Эконом чаще всего денег на ремонт фасада после открытия не остается
Бизнес аккуратный внешний вид.
Vip отделка фасада стильная (очень часто плохой или недостаточно престижный экстерьер отпугивает первичного клиента).
-Наружная (внешняя) реклама.
Эконом упор на рекламу цены (максимально качественная услуга по минимально возможной цене).
Бизнес реклама “ бренда” (товарного знака и фирменного стиля).
Vip реклама статуса (элитные клиенты в большинстве своем снобы).
-Интерьер.
Эконом светло и чисто, без изысков.
Бизнес интерьер для услуги (все качественно, с идеей, но в рамках необходимого).
Vip интерьер сверх услуги (это статусное предприятие).
-Внешний вид сотрудников.
Эконом аккуратный и чистый.
Бизнес форменная одежда в соответствии с корпоративным стилем и цветом (к сожалению, частый пример – вывеска бело – синяя, стены желтые, буклеты красные, форма зеленая).
Vip элитное предприятие, следовательно сотрудники должны соответственно выглядеть.
-Уровень специалистов, то есть ответ на вопрос : “а кто у Вас работает?”.
Эконом профессионалы.
Бизнес лучшие в своем классе.
Vip специалисты со статусом звезды.
-Сервис.
Эконом сервис ограничен одним словом – улыбаемся (нет ни времени, ни денег для осуществления стандартных сервисных мероприятий).
Ситуация: салон эконом – класса хорошо работает, приносит планируемую прибыль. Управляющий вводит дополнительный сервис для клиентов – чай, кофе и т.д. Один администратор не справляется, на работу берут второго администратора, дополнительные расходы на чай, кофе и другие материалы для осуществления сервиса. Чтобы компенсировать траты поднимаются цены на услуги, клиенты начинают уходить. Почему? Искусственный переход в другой класс (сервис по бизнес – классу, а все остальное – эконом). Клиент такого противоречия не потерпит.
Бизнес единый стандарт сервиса. Основных стандартов на предприятии около тридцати: встреча клиента, запись клиента, ответ по телефону, предложение чая, расчет клиента и др.
Vip индивидуальный стандарт сервиса (подстраивание под запросы клиента – для этого есть и время, и средства). Администратор составляет “досье” на каждого клиента, в котором указываются сервисные предпочтения клиента.
Загрузка предприятия (вычисляется в % к расчетно – максимальной) является основой для составления бизнес- плана предприятия.
Эконом 50-70%
Бизнес 30-50%
Vip 10-30%.
В таблице 5 показана посещаемость салонов красоты разного класса клиентами различного социального положения.
Таблица 5
Посещаемость салонов красоты разного класса клиентами, отличающимися социальным положением.
| № | Социальное положение клиента | Доля клиентов по салонам разных классов/ % | ||
| VIP | “бизнес” | “эконом” | ||
| 1 | Работник гос. структуры | 5.71 | 6.82 | 10.5 |
| 2 | Работник частной организации | 71.43 | 61.76 | 58.48 |
| 3 | Студент(ка) | 8.5 | 14.71 | 20.03 |
| 4 | Домохозяйка | 14.29 | 14.71 | 67.14 |
Глава 2. Экономические показатели услуг, оказываемых посетителям салонов красоты и методики их расчета.
2.1. Прогнозирование рыночных тенденций.
Рынок услуг, а в данной работе – рынок косметических услуг, представляет собой крайне сложную кибернетическую модель с очень большим количеством внутренних и внешних факторов. Прогнозирование какого-либо фактора рыночной ситуации (например, объем продаж конкретной фирмы) невозможно только на основе тенденции самого фактора. Почему? Поведение отдельного рыночного фактора, подобно поведению бабочки в полете. Вспомните, как летит бабочка: ее полет выглядит с внешней стороны как "порхание" без определенной цели, хотя, очевидно, что она стремится к определенной цели - к цветку. Мы не обращаем внимания на внешние факторы, влияющие на бабочку: ветер, атмосферное давление, высота от земли, гравитация и т.п., и на внутренние: ее собственные силы, система ориентирования и т.п. Суть в том, что мы со стороны не можем предсказать, к какому цветку прилетит бабочку. Так же ведет себя и изучаемый отдельный рыночный показатель. Очевидно, что на объем продаж фирмы (как отдельный показатель) могут влиять продажи конкурентов, тенденции емкости сегмента, их объемы продажи, конъюнктура товаров-заменителей, сопутствующих товаров (услуг) и многие другие факторы. И такое влияние обусловливает поведение не только фактора объема продаж, но и любого внутрифирменного показателя. Тем не менее, такой прогноз необходим в рамках маркетинговых исследований. И поэтому давайте рассмотрим методику, которая, с одной стороны, не является чистым прогнозированием "показателя по показателю", с другой стороны учитывает взаимодействие показателя с другими рыночными факторами, не усложняя модели до ее не разрешимости.
Итак, давайте рассмотрим задачу, в которой коммерческому предприятию, не имеющему специального штата прогнозистов, необходимо спрогнозировать объем продаж по своему товару (услуге). При этом на рынке нет предприятий монополистов, поведение которых диктовало бы рыночную ситуацию - на рынке присутствует много мелких и средних предприятий. Требуется спрогнозировать объем продаж конкретной фирмы для планирования объема закупок (производства) услуги (услуг) и оценить риск принятия решения.
Этап I. Отбор факторов, вероятно определяющих количественное изменение объема продаж
Прогнозирование начнем с подбора факторов, которые "вероятно" определяют количественное изменение объема продаж. То есть мы создаем гипотезу в отношении возможных факторов, влияющих на поведение кривой продаж. Подбор факторов производится экспертным путем: эксперт по соответствующему рынку предполагает возможные параметры: которые по мнению эксперта оказывают влияние на поведение продаж;
динамика которых, выраженная математически, известна на том же промежутке, что и объем продаж (то есть это количественный параметр или качественный, который можно преобразовать к количественной характеристике);
относящиеся как к внешним (факторы "внешней среды маркетинга" фирмы), так и внутренним (факторы "внутренней среды маркетинга" фирмы).
Число выбираемых факторов не ограничено, чем больше их будет на первом этапе, тем лучше, это определит более точный результат в прогнозировании. В данном примере (табл. 6) мы выбрали три абстрактных фактора, которые мы назвали F1, F2, F3.
Таблица 6 Подбор факторов (F1-F3), которые "вероятно" определяют количественное изменение объема продаж (Q)
| Дата | Q | F 1 | F 2 | F 3 |
| Мар.03 | 23 | 22 | 12 | 223 |
| Апр.03 | 34 | 34 | 2 | 456 |
| Май.03 | 55 | 45 | 3 | 556 |
| Июн.03 | 34 | 56 | 67 | 456 |
| Июл.03 | 22 | 77 | 34 | 567 |
| Авг.03 | 34 | 99 | 22 | 560 |
| Сен.03 | 44 | 102 | 33 | 334 |
| Окт.03 | 45 | 111 | 89 | 456 |
| Ноя.03 | 56 | 122 | 11 | 678 |
В случае затруднения в выборе факторов рекомендуется выбрать "макро" факторы внешней и внутренней среды для конкретного рынка и конкретной фирмы, например некоторые возможные из них:
"внешние факторы среды маркетинга фирмы"
курс валют;
емкость потребительского сегмента;
суммарные продажи на сегменте;
динамика численности конкурентов;
удовлетворенность сегмента товарами на рынке;
"внутренние факторы среды маркетинга фирмы"
наличие товарного запаса;
эффективность работы штата менеджмента фирмы;
затраты на рекламу или тип рекламного сообщения;
изменение способа позиционирования товара;
изменение количества дистрибьютеров товара.
Этап II. Выделение "факторов влияния"
Теперь необходимо разобраться: какие из выбранных факторов ("факторы влияния") действительно оказывают влияние на изменение объема продаж, а какие нужно просто "отбросить" из рассмотрения. Критерием такого соответствия, безусловно, можно считать коэффициент корреляции, который показывает, насколько близки тенденции двух факторов (в данном случае - насколько связано распределение во времени факторов F1-F3.
В табл. 7 показан расчет коэффициента корреляции между объемом продаж (Q) и факторами (F1, F2, F3). Коэффициент корреляции может быть рассчитан, например, с помощью программного пакета MS Excel, в котором подобный расчет реализуется функцией "CORREL". Из расчета видно, что по коэффициенту корреляции в данном примере "факторами влияния" будут F1 и F3, а фактор F2 можно отбросить из рассмотрения.
Таблица 7 Отбор "факторов влияния" по коэффициенту корреляции
| CORR F1 | CORR F2 | CORR F3 | ||
| 0.462 | - 0.057 | 0.458 | ||
| Дата | Q | F1 | F2 | F3 |
| Мар.03 | 23 | 22 | 12 | 223 |
| Апр.03 | 34 | 34 | 2 | 456 |
| Май.03 | 55 | 45 | 3 | 556 |
| Июн.03 | 34 | 56 | 67 | 456 |
| Июл.03 | 22 | 77 | 34 | 567 |
| Авг.03 | 34 | 99 | 22 | 560 |
| Сен.03 | 44 | 102 | 33 | 334 |
| Окт.03 | 45 | 111 | 89 | 456 |
| Ноя.03 | 56 | 122 | 11 | 678 |
Этап III. Линейное прогнозирование "факторов влияния"
Теперь в нашем примере мы имеем динамику "факторов влияния" и объема продаж на период с марта 2003 по ноябрь 2003 г. Соответственно, мы прогнозируем по времени поведение каждого из "факторов влияния" (линейная тенденция для факторов, рассматриваемых в примере представлена в табл. 8).
Таблица 8 Линейное прогнозирование "факторов влияния" (спрогнозированная линейная тенденция для факторов F1, F3 представлена выделенными курсивом цифрами)
| Дата | F1 | F3 |
| Мар.03 | 22 | 223 |
| Апр.03 | 34 | 456 |
| Май.03 | 45 | 556 |
| Июн.03 | 56 | 456 |
| Июл.03 | 77 | 567 |
| Авг.03 | 99 | 560 |
| Сен.03 | 102 | 334 |
| Окт.03 | 111 | 456 |
| Ноя.03 | 122 | 678 |
| Дек.03 | 140 | 599 |
| Янв.04 | 153 | 577 |
| Фев.04 | 166 | 584 |
| Мар.04 | 177 | 613 |
Этап IV. Прогнозирование продаж по прогнозу "факторов влияния"