регистрация / вход

Характеристика торгового предприятия 2

СОДЕРЖАНИЕ Введение Описание деятельности компании Описание миссии и целей организации Внутренняя среда Разработка организационной структуры управления предприятием

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Описание деятельности компании

2. Описание миссии и целей организации

3. Внутренняя среда

4. Разработка организационной структуры управления предприятием

5. Проектирование коммуникации в организации

6. Разработка предложений по эффективному руководству

7. Разработка стратегических целей компании

8. Разработка системы стимулирования сотрудников выбранного подразделения для достижения целевых показателей работы

9. Описание функциональных обязанностей сотрудников компании

10. Оценка и анализ внешней среды

11. SWOT – анализ деятельности фирмы

Заключение

Список использованной литературы


ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем – эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необходимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека – превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

В современных условиях продолжающегося перехода России к рыночным отношениям происходит переосмысление сущности управления социально- экономического развития. При определении стратегических приоритетов развития страны в целом и отдельных территорий приходит понимание необходимости ориентироваться на потребности человека, его интересы и мнения.

Окружающий нас деловой и общественный мир состоит из организаций – производственных и обслуживающих, частных и государственных, больших, средних и малых, коммерческих и некоммерческих и пр. Каждая из них по отношению к внешнему окружению является открытой: потребляет его ресурсы, соответствующим образом перерабатывает их, а полученные результаты деятельности передает во внешнюю среду. Непрерывность и эффективность процессов обмена обеспечивают жизнеспособность организации.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций ( социальные компоненты), наряду с экономическими процессами, они называются социально-экономическими системами.

Общим для всех организаций является то, что они являются управляемыми, добиваются результатов не сами по себе, а под руководством менеджеров, от опыта и квалификации которых зависит общая результативность. Часто при характеристике деятельности менеджеров используют определение Питера Друкера, известного теоретика в области управления, который отметил: « Менеджеры определяют направления развития своих организаций, выступают в роли лидеров и решают, как использовать имеющиеся организационные ресурсы для достижения поставленных целей».

В упрощенном понимании, менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, использовать труд, интеллект, мотивы поведения других людей.

Менеджмент – по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров – это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила говорить о « революции менеджеров», когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производственным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, сервисные, распределительные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Но в рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству – это более 95% всех фирм, по значению – это наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же время полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения - это еще и работа. Умело управлять в малом бизнесе – значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективного менеджмента.

Можно ли считать, что английское понятие «менеджмент» и русское «управление» и, соответственно « менеджер» и «руководитель» - это одно и тоже. И да и нет. В общем смысле пожалуй – да. Вместе с тем есть и отличия. Во-первых, говоря о «менеджменте», американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. «Управление бизнесом» - это управление коммерческими, хозяйственными организациями. Термин «менеджмент» применим к любым типам организаций, но если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин «государственное управление».

Актуальностью данной темы заключается в том, что эффективное управление в современных условиях рынка – необходимое условие повышения эффективности бизнеса, создания, развития и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Перед современным руководителем встают стратегические вопросы выбора направления развития бизнеса и определения ключевых конкурентных преимуществ компании. Выработка такого видения и управления компетенцией организации является ключевой, предпринимательской, функцией менеджмента компании.

Много внимания руководство вынуждено уделять вопросу оптимизации структур компании. Вместе с тем, для современного руководителя одинаково важен вопрос создания системы и технологии управления, которая обеспечивает эффективную операционную деятельность компании.

Многоаспектный, межведомственный характер проблемы требует соответствующей организации фундаментальных и прикладных научных исследований и разработок, их координации и фиксирования.

Цель данной работы – исследовать, каким в современных условиях должно быть управление фирмы.

Задачи курсовой работы: дать определения методам управления организацией в современных условиях; описать организационную структуру фирмы; подвести итоги анализа эффективности современного управления на предприятии.


1. Описание деятельности компании

Для выполнения данной курсовой работы выполним разработку элементов системы менеджмента компании ООО «Славянка». ООО «Славянка» относится к торговой фирме. При этом следует учесть, что слово «торговая» вовсе не означает, что предприятие только покупает и перепродает товар, компания в первую очередь заниматься производством кондитерских изделий для дальнейшей реализации данной продукции. Форма собственности – общество с ограниченной ответственностью.

Является одной из форм хозяйственных обществ и относится к коммерческим организациям – юридическим лицам, целью создания которых является получение прибыли от предпринимательской деятельности.

Отрасль – кондитерская. Кондитерская отрасль включает более 14 отдельных производств ( карамели, халвы, драже, зефира, пряников, печенья, тортов и пирожных, вафель, пастилы, мармеладных и шоколадных изделий и др.).

Основной продукцией ООО «Славянка» являются шоколадные изделия.

Предприятие основано на собственности учредителя.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, собственное имущество, расчетный счет в учреждениях банка, круглую печать, бланки ср своими реквизитами и наименованием.

Для обеспечения своей деятельности предприятие, за счет денежного вклада учредителя, образует уставной фонд.

Предметом деятельности организации является: реализация товаров собственного производства, обучение торговых представителей.

2. Описание миссии и целей организации

Компания для успешной работы должна ясно осознавать концепции своего бизнеса, т.е. иметь представление о видах будущей деятельности и долгосрочных конкурентных позициях.

Миссия – основная общая цель организации, причина её существования.

Миссия может определяться:

· Кругом удовлетворяемых потребностей

· Совокупностью потребителей; выпускаемой продукцией

· Конкурентными преимуществами

Миссия предприятия ООО «Славянка» заключается в содействии экономическому развитию страны на основе удовлетворения потребностей людей в товарах народного потребления, в обеспечении прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.

Конкурентное преимущество состоит в более низких ценах на товары, за счет беспосреднических услуг и торговых наценок; хорошей и качественной рекламе; в обученных кадрах. Организация предоставляет возможность в профессиональном росте, получении дополнительной подработки; осуществляет для своих сотрудников обучающие семинары по маркетингу, психологии; применяет систему поощрений и стимулирования.

Цели вырабатываются для осуществления миссии. Различают цели общие, разрабатываемые по основным видам деятельности на основе общих целей.

Миссия ООО «Славянка» заключается в занятии лидирующих позиций на рынке кондитерских изделий путем производства изделий с учетом индивидуальных пожеланий клиентов на основе использования передовой техники, соответствующей экологическим стандартам.

ООО «Славянка» призвана приносить радость и удовольствие людям, сохраняя в своей продукции традиции качества, изысканный вкус, образ и атмосферу исконно русских сладостей.

3. Внутренняя среда

Внутренняя среда включает переменные (сильные и слабые стороны), находящиеся внутри предприятия и поддающиеся контролю со стороны руководителя.

Анализ внутреннего состояния компании основан на комплексном обследовании ее различных функциональных зон.

Одной из сильных сторон ООО «Славянка» является его маркетинговая политика. За счет прямого канала сбыта ( производитель – потребитель) устанавливают цены производителя; есть возможность четко реагировать на спрос и предложение, стимулировать постоянных клиентов.

Самым эффективным является компетентная группа дистребьютеров и творческая реклама товара, что служит хорошим дополнением к периодически меняющемуся ассортименту товара. При такой системе сбыта обеспечивается максимальный охват рынка.

Но, следует признать, что новое поступление товара осуществляется с задержками, что сказывается на объемах продаж.

Самое ценное на данном предприятии – это человеческий потенциал. В данной сфере бизнеса, в основном, преобладают люди со средним и низким достатком. На предприятии их привлекает возможность «встать на ноги», научиться общаться с людьми.

Во главе фирме стоит очень достойный и уважаемый в коллективе человек. Не имея специального образования, он прошел все ступени профессионального роста от дистрибьютора до директора.

Менеджеров корпорации с ведущими дистрибьюторами собирают на организационных собраниях, где их консультируют по правовым вопросам, обмениваются опытом о новых находках в работе с товаром, рекламой. На предприятии существует система оценки качества работы дистрибьюторов, выражающаяся в конце дня, недели, в поездках на сборы и международные встречи.

Из нетрадиционных факторов, влияющих на успешную деятельность, выделим культуру и образ организации.

Даже в нынешних сложных экономических и культурных условиях, руководство ориентируется на добросовестность, порядочность своих работников. Менеджер препятствует грубости в коллективе, агрессивному поведению и натиску с клиентами. Сильные стороны ООО «Славянка» - это демократичный стиль руководителя, наличие определенных символов, проведение ритуалов, способствующих сплочению коллектива.

4. Разработка организационной структуры управления предприятием

Организационная структура - это одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих для них производственных и управленческих целей.

Основными элементами структуры управления являются звенья и ступени, или уровни.

Организационная структура ООО «Славянка» является линейной и представлена на рисунке 1. (см. приложение)

Менеджер, как руководитель, имеющий линейные полномочия, имеет узаконенную власть (назначается на должность решением учредителем).

Важным аспектом функции организация является установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Делегирование – передача полномочий с высших эшелонов власти к низшим. Инструктором делегированы некоторые полномочия, а именно: распределение товара между дистрибьюторами, ведения складских операций, проведение собраний по обучению персонала, тестирование товара, премирование или увольнение сотрудников.

На предприятии, вследствие ее малочисленного состава, превалирует централизованное управление.

5. Проектирование коммуникации в организации

Коммуникация, общение – это обмен информацией и смыслом информации с двумя и более людьми.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникацией называют связующие процессы.

Все коммуникации можно разделить на внешние и внутренние.

· Внешние – это обмен информацией с вышестоящим аппаратом управления – учредителем и банками, потребителями, государственными службами. В каждом случае информация является как входящей, так и исходящей.

· Внутренние – это обмен информацией в организации между структурными подразделениями и отдельными исполнителями, которые могут быть межуровневыми или вертикальными коммуникациями.

В рамках вертикальной коммуникацией информация перемещается с уровня на уровень. При этом информация может передаваться по нисходящей и по восходящей вертикали.

Кроме того, существует неформальная информация, проходящая на межличностном уровне, не всегда являющаяся достоверной.

6. Разработка предложений по эффективному руководству

Руководитель организации человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижения целей организации.

Влияние – любое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Френч и Рэйвен разработали пять основных форм власти:

· Власть, основанная на принуждении

· Власть, основанная на вознаграждении

· Экспертная власть

· Эталонная власть

· Законная власть

Охарактеризуем менеджера ООО «Славянка». Являясь единственным управленцем на предприятии, менеджер в своем лице обладает всеми формами власти.

Прежде всего, наличие законной власти, при которой работники верят, что влияющий имеет право выдвигать свои условия, и что их долг их выполнять. Эталонная власть (власть примера) или харизматическое влияние. Такие личные качества и способности как: независимость характера, достойная и уверенная манера держаться, хорошие риторические способности, внушительная внешность, настолько привлекательны для дистрибьюторов, что они хотят быть такими же, как он.

Экспертная власть, при которой исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В данном случае дистрибьюторы осведомлены, что их руководитель имеет большой опыт работы: прошел все этапы от дистрибьютора до менеджера и поэтому обладает экспертными знаниями в области реализации, рекламы и т.д.

Сильный управляющий – лидер в своей организации. Ученые – бихевиористы применили три подхода к лидерству: подход с позиции личностных качеств, поведенческий подход, ситуационный подход.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя ( подход с позиции личных качеств), а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

По теории Лайкерта на предприятии ООО «Славянка» следует применить четвертую систему – основанную на участии, при которой руководитель поощряет участие работников в управлении. Кроме того, она ориентирована на человека. Этот стиль будет способствовать дальнейшему профессиональному росту дистрибьюторов до менеджеров, где они используют свои управленческие навыки.

7. Разработка стратегических целей компании

Принцип постановки целей SMART – это техника, которая является общепризнанной классикой международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMARTявляется профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю, а также сотруднику, который хочет стать руководителем.

SMART – это стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.

(S) Specific/Конкретность – первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее специфичность). Специфичная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем (расплывчато).

Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т.д.

(M) Measurable/Измеримость – возможность измерения степени достижения цели. Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. «Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить… Все, что измеримо, может быть достигнуто». Когда вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнес - окружения.

Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из которого мы выходим.

То есть, для того, чтобы наметить плановый показатель по данной задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.

Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи, иначе сама задача теряет смысл.

(A) Achievable/Достижимость

Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.

При переходе на целевое управление компании рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей.

Второй аспект достижимости целей при ее постановке заключается в том, что менеджер должен ставить цели, которые автоматически недостижимы.

То есть если сотрудник не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно.

Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику.

Для сотрудника такие цели «на вырост» дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимой цели.

(R) Relevant/ Релевантность – четвертое требование к правильно поставленной цели. В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета, действий конкурентов и динамики курса доллара.

То есть в данной задаче существует множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на возможность достижения сотрудником этой цели.

Для данного торгового представителя может быть стоить поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков, визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ.

На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановку целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника.

(T) Timebound/ Временные сроки – последнее требование к постановке задачи ( с точки зрения порядка, но не важности!) – это указание временных сроков исполнения целей (задач).

Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения, ответственных за исполнение принятого решения и заканчивая компьютерными программами по управлению проектами.

При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной составляющей задачи – указание даты крайнего срока ее исполнения.

Используя принцип постановки целей SMARTразработаем стратегические цели компании ООО «Славянки».

Конкретность: Достичь высокой производительности путем грамотной минимизации издержек производства

Измеримость: Достичь минимизации издержек не менее чем на 20% по сравнению с текущими издержками производства

Достижимость: Достижение поставленной цели реально осуществить с помощью следующих мероприятий:

- финансировать техническое оснащение и перевооружение ежемесячно в размере 10% от прибыли;

- за счет финансирования внедрить современную техническую и технологическую основу кондитерского производства, которая гарантирует равномерное распределение компонентов и достижение требуемого соотношения между ними и микродобавками в каждом единичном изделии, что позволит обеспечить выпуск продукции, сопоставимой по своим характеристикам с лучшими отечественными и зарубежными аналогами, а также к снижению затрат на единицу продукции.

Релевантность (серьезность): переход на современную техническую и технологическую основу играет большою роль для предприятия. Результат таких изменений - высокая производительность и минимизация издержек производства. Поэтому необходимо вести постоянный контроль за производственным процессом для быстрого выявления отклонений от норм и нарушений с последующим их устранением на ранних стадиях.

Временные сроки: время перехода на современную техническую и технологическую основу установить в количестве 12 месяцев.

8. Разработка системы стимулирования сотрудников выбранного подразделения для достижения целевых показателей работы.

Область стратегического планирования Стратегические цели организации Система стимулирования
Трудовая деятельность и установки сотрудников кондитерских цехов №1 и №2 Мотивировать коллектив для повышения эффективности трудовой деятельности.

В течение первых месяцев работы создать и совершенствовать систему мотиваций, включающую реализацию потребностей сотрудников в достойной оценке труда, систему поощрений и социальных гарантий. Установить дисциплину трудовой деятельности для поддержания корпоративного духа и создания правильного имиджа предприятия.

Проводить общие ежемесячные собрания для решения текущих и стратегических задач, оглашение показателей предприятия, и пути их повышения или поддержания на должном уровне, выявления обстановки в коллективе.

9. Описание функциональных обязанностей сотрудников компании

Опишем функциональные обязанности подразделения главного механика. Отдел главного механика является самостоятельным структурным подразделением предприятия.

Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора предприятия.

Руководство отдела главного механика: отдел возглавляет главных механик, назначаемый на должность приказом директора предприятия.

Состав и штатную численность отдела главного механика утверждает генеральный директор.

Задачи и функции подразделения:

Качественный и своевременный ремонт оборудования предприятия. Обеспечение бесперебойной и технически правильной эксплуатации и надежной работы оборудования, повышения ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Разработка планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта.

Согласование планов (графиков) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, обеспечение их необходимой технической документацией.

Подготовка титульных списков на капитальный ремонт. Ведение учета наличия и движения оборудования. Разработка нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды.

Составление смет на проведение ремонтов. Оформление заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования.

Межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизация оборудования.

Изучение условий работы оборудования, отдельных узлов и деталей. Проведение мероприятий по предупреждению внеплановых остановок оборудования, продлению сроков службы узлов и деталей, межремонтных периодов, улучшению сохранности оборудования, повышению надежности его в эксплуатации.

Структура отдела рис.2 (см. приложение)

Функциональные обязанности сотрудников подразделения:

Главный механик:

· Обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, повышения ее сменности, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности.

· Организует разработку планов (графиков) осмотров, испытаний и профилактических ремонтов оборудования в соответствии с положениями Единой системы планово-предупредительного ремонта, утверждает эти планы и контролирует их выполнении, обеспечивает техническую подготовку производства.

· Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт.

· Организует работу по учету наличия и движения оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации.

· Руководит разработкой нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов на ремонтно-эксплуатационные нужды, анализом показателей его использования, составлением смет на проведение ремонтов, оформлением заявок на приобретение материалов и запасных частей, необходимых при эксплуатации оборудования.

Механик:

· Обеспечивает безаварийную и надежную работу всех видов оборудования, их правильную эксплуатацию, своевременный качественный ремонт и техническое обслуживание, проведение работ по его модернизации и повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования.

· Осуществляет технический надзор за состоянием и ремонтом защитных устройств на механическом оборудовании, зданий и сооружений цеха.

· Организует подготовку календарных планов осмотров, проверок и ремонта оборудования, заявок на централизованное выполнение капитальных ремонтов, на получение необходимых для планово- предупредительных и текущих ремонтов материалов, запасных частей, инструмента и т.п., составление паспортов на оборудование, спецификаций на запасные части и другой технической документации.

· Участвует в приемке и установке нового оборудования, проведения работ по аттестации и рационализации рабочих мест, модернизации и замене малоэффективного оборудования высоко производительным, во внедрении средств механизации тяжелых ручных и трудоемких работ.

· Участвует в проверке оборудования цеха на техническую точность, в установлении оптимальных режимов работы оборудования, способствующих его эффективному использованию, в разработке инструкций по технической эксплуатации, смазке оборудования и уходу за ним, по безопасному ведению ремонтных работ.

· Организует учет выполнения работ по ремонту и модернизации оборудования, контролирует их качество, а также правильность расходования материальных ресурсов, отпущенных на эти цели.

· Обеспечивает соблюдение правил и норм охраны труда, требований экологической безопасности при производстве ремонтных работ.

Диспетчер:

· Осуществляет с использованием средств вычислительной техники, коммуникаций и связи оперативное регулирование хода производства и других видов основной деятельности предприятия или его подразделений в соответствии с производственными программами, календарными планами и сменно-суточными заданиями.

· Контролирует обеспеченность подразделений предприятия необходимыми материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами.

· Осуществляет оперативный контроль за ходом производства, обеспечивая максимальное использование производственных мощностей, ритмичное и бесперебойное движение незавершенного производства, сдачу готовой продукции, выполнение работ, складских и погрузочно-разгрузочных операций по установленным графикам.

· Обеспечивает соблюдение установленных норм заделов на участках и в цехах, размеров партий запусков и сроков их подач.

· Принимает меры по предупреждению и устранению нарушений хода производства, привлекая при необходимости соответствующие службы предприятия.

· Выявляет резервы производства по установлению наиболее рациональных режимов работы технологического оборудования, более полной и равномерной загрузке оборудования и производственных площадей, сокращению длительности цикла изготовления продукции.

Инженер по снабжению:

· Осуществляет работу по обеспечению предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами: сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом, комплектующими изделиями, инструментом, запасными частями, спецодеждой, арбитражным инвентарем и др. и их рациональному использованию.

· Определяет на основе технически обоснованных нормативов и расчетов потребность предприятия в запасных частях, оборудовании, материалах, сырье, топливе и др. ресурсах.

· Участвует в составлении проектов текущих и перспективных планов материально-технического снабжения предприятия, составляет отдельные части этих планов, готовит расчеты и обоснования к ним.

· Осуществляет специфицирование и согласование с поставщиками технических требований и характеристик на заказываемые материально-технические ресурсы.

· Оформляет лимиты на материалы, запасные части, изделия, оборудование и др. ресурсы.

· Разрабатывает лимиты на отпуск материалов и контролировать их использование, выявляет причины отклонения от установленных лимитов.

· Осуществляет комплектование подразделений предприятия оборудованием, приборами, изделиями, запасными частями и пр.

· Рассматривает проекты договоров с поставщиками, готовит документы по претензиям к поставщикам, согласовывает с поставщиками изменения номенклатуры, сроков и объемов поставок.

10. Оценка и анализ внешней среды

Внешняя среда может быть определена следующим образом: совокупность условий, возникающих вне зависимости от деятельности конкретной компании, но оказывающих воздействие на ее функционирование.

Анализ внешней среды дает компании время для прогнозирования, составления плана возможностей и плана на случай непредвиденных обстоятельств, для предотвращения угроз. Угрозы и возможности можно определить так: политические, экономические, технологические, социальные, конкурентные, международные.

Некоторые факторы в экономической окружающей среде предприятием постоянно диагностируется и оценивается. Среди них уровень занятости, темпы инфляции, стабильность доллара США, налоговая ставка. Например, повышение курса доллара приведет к повышению цен, что скажется на покупательной способности клиентов, но в то же время рост безработицы послужит привлечению работников на предприятие.

Шесть лет назад, когда ООО «Славянка» только открылось, было много негативного отношения к дистрибьюторам, сетевому маркетингу вследствие старого мышления, страха, недоверия, закомплексованности.

В рыночных факторах, непосредственно влияющих на эффективность функционирования организации, выделяют: поставщиков, покупателей, конкурентов.

Зависимость между организацией и поставщиками – один из самых ярких примеров прямого воздействия среды на успешность деятельности организации.

Значение потребителей для бизнеса очевидно. Выживание и оправдание существования организации ООО «Славянка» зависит от способности дистрибьюторов находить покупателей и делать из них потребителей нашей компании.

Конкуренция на рынке данной продукции очень велика. Конкурентами являются продавцы некоторых аналогичных товаров, имеющих стационарные места на рынках; и огромная сеть самостоятельных групп торговых агентов.

При рассмотрении факторов конкуренции, проанализируем компоненты конкуренции по М. Портеру. Конкуренты не удовлетворены своим нынешним положением, т.к. они не имеют никакой правовой основы и защиты, нет возможности снижения цены ниже закупочной, плохая подготовка дистрибьюторов, нет контроля над деятельностью.

Фирма и ее поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за которыми фирма должна внимательно следить и на которые должна реагировать. Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST- анализ ( по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)). Цель PEST-анализа - отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Результаты PEST-анализа ООО «Славянка» представлены в таблице 1.

Таблица1

P – политические факторы S- социальные факторы
- изменение законодательства

- образ жизни

- демографические изменения

E – экономические факторы T- технологические факторы

- кризис

- ухудшение экономического состояния покупателей

- инфляция

- внедрение новых технологий

- новые продукты

11. SWOT – анализ деятельности фирмы

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы.

При решении разного уровня задач необходимо также четко представлять, поддаются ли критические факторы контролю со стороны компании. Являются ли они внутренними или внешними, поддающимися изменениям усилиями компании или это внешние события, на которые компания влиять не в состоянии. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOTанализ.

SWOT анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOTозначает:

Strengths – сильные стороны

Weakness – слабыестороны

Opportunities – возможности

Threats – угрозы

Иначе говоря, SWOTанализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды.

«S» и «W» относятся к состоянию компании, а «О» и «Т» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.

Результаты SWOT – анализа ООО «Славянка» представлены в таблице 2.

Таблица 2

S – сильные стороны О – возможности

- высокое качество продукции

- бренд

- авторитет на рынке

- доступные цены

- хорошо налаженные каналы распределения

- посредники, торгующие продукцией компании, отличаются высоким профессионализмом

- большой опыт работы

- увеличение спроса

- расширение ассортимента

- увеличение доли рынка

W – слабые стороны Т - угрозы
- насыщенность рынка – большое количество компаний – конкурентов, как отечественных, так и иностранных

- новые тенденции и мода на диеты

- изменение законодательства и как следствие увеличение налогов


Заключение.

В данной курсовой работе была разработана система менеджмента на предприятии ООО «Славянка».

Была дана характеристика организации и организации как системы, рассмотрены основные системные термины: вход, выход, процесс, обратная связь, субъект, объект, объект управления.

После изучения существующих стратегий, была разработана стратегия для проектируемого предприятия на основе: миссии и целей организации, оценки и анализа внутренней и внешней среды.

После реализации стратегии построена схема управления и определен тип организационной системы на предприятии.

Ознакомившись с основными видами коммуникаций, была сформирована модель процесса коммуникаций.

В процессе анализа всей деятельности предприятия была дана характеристика руководителю с позиции влияния и власти в коллективе, подхода к лидерству. Рекомендованы стили поведения руководителя, произведена оценка профессиональных качеств.

Работая над проектом, закреплены теоретические навыки. Повторив все функции управления, еще раз была доказана эффективность работы менеджера и необходимость его деятельности в новых экономических условиях.

Сохранение лидирующих позиций в условиях изменчивого рынка требует от компании достаточной подвижности. Существующий ассортимент продукции дополняется, география деятельности - расширяется. Успешная маркетинговая деятельность, профессионализм и квалификация работников позволяют добиваться все новых и новых успехов.

Формула та же самая, что и в любой стране мира: знать своего потребителя, знать, что он хочет и предоставить ему именно это, причем быстрее, чем конкуренты и по выгодной цене. Основной секрет не в том, чтобы знать эту формулу. Основной секрет в том, чтобы всю эту идеологию реализовать на практике.


Список используемой литературы

1. Интернет ресурсы

2. Н.Н. Абакумова, Р.Я. Подовалова «Политика доходов и заработной платы. Учебное пособие» Москва: Инфра-М, 1999 с. 224

3. М.С. Абрютина «Экономика предприятия» Москва: Дело и Сервис, 2006, с. 528

4. Л.Я. Аверьянов «Социология: что она знает и может» Москва: Социолог, 1993, с. 152

5. Г.П. Бессокирная «Стратегии выживания рабочих» Социологические исследования. 2005, №9, с. 49-53

6. Э.Д. Вильховченко «Технократические тупики развития наемного труда» Социологические исследования. 1993, №5, с. 122-133

7. В.С. Магун «Российские трудовые ценности: идеология и массовое сознание» Мир России, 1998, №4, с.113-144


Приложение 1

Рисунок 1.

Приложение 2

Рисунок 2.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий