регистрация / вход

Этикет руководителя и его авторитет

Красноярский государственный технический университет Этикет руководителя Выполнил: ст. гр. ЭМ 38-1 Куимов А.Г. Проверил: Красноярск 1998г. Оглавление

Красноярский государственный технический университет

Этикет руководителя

Выполнил: ст. гр. ЭМ 38-1 Куимов А.Г.

Проверил:

Красноярск 1998г.

Оглавление

Служебный этикет

Дело, которым занимается деловой человек,– это его своеобразная служба. На этой службе он общается с коллегами, партнерами подчиненными. Такое общение имеет свои позиции, свои правила, свой этикет. Назовем его служебным.

Этикет (теория морали) – в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношения между людьми. Служебный этикет – это нормы служебного общения. В основе его лежит деловые соображения служебной коммуникации. И прежде всего – это понимание важности обсуждаемого вопроса.

Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что обсуждаемый вопрос в равной степени важен как для коммуникатора, так и для реципиента. Бытующие мнение о том, что исполнитель не обязательно должен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности.

Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникаций. Установка сознания – это отношение человека к окружающему его миру и к людям, свои коллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения.

Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информации может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также получение информации может быть деформировано стереотипным мышлением получателя информации.

Самое простое правило этикета служебного общения – самому в первую голову избавиться от стереотипов мышления.

Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек верит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служебного общения будет правило объективности, предписывающие не искать подтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им противоречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она с ходу отметает все то, что не работает на собственную идею.

Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут иметь своей причиной различные личные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основной целью всех тех, кто вступает в служебное общение.

Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив.

Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именно они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреляцию указанных выше понятий.

Этика приказа и просьбы – важные составляющие служебного этикета. И то и другое – требование предоставления некоторой ситуации или выполнения определенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности. Уместность использования той или иной степени категоричности всецело определяется ситуацией. Приказная форма, жесткий стиль требования оправданы в экстремальных условиях. Пожалуй самым главным критерием уместности будет следующий: приказ неуместен везде и всегда, где можно обойтись просьбой. Жесткая форма администрирования – самая невыгодная форма управления. Чем жестче отдан приказ, тем он более «обезволивает» подчиненного, лишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат. В этом случае требовать ответственности за него было бы просто аморально.

Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается, и у исполнителя возникает чувство протеста и сопротивления.

Просьба так же не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходящая к большинству служебных ситуаций общения,– поручение. Соответственно поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей.

Этика наказания – неотъемлемый элемент служебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыскания, штрафа т.п.), сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служебном общении.

Поэтому наказание должно быть, несомненно, заслуженным, соответствовать по своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным результатам. Нужно учитывать несколько принципов наказания.

Принцип наказания должен основываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводят. Даже если все правила выполнены, после наказания было бы противоестественным ожидать появления радости на лице подчиненного. Это просто противоречило бы психологическому механизму действия наказания. Но главное, чего нужно добиться,– чтобы отрицательные эмоции, возникшие в этой ситуации, были направлены не на вас, а на поступок.

Форма увольнения в служебном этикете – одна из самых болезненных. Ее сухой стиль, излагаемый в виде фраз: «В порядке сокращения штатов…», «По статье такой-то…», «По собственному желанию…», «Как несоответствующий должности…» и т.п., всегда вызывает психический надлом не только у увольняемого, но и у тех, кто продолжает выполнять служебные обязанности. Формула увольнения включает в себя шесть пунктов, и ни один из них не должен быть упущен. В противном случае в оставшемся коллективе наверняка возникнут дополнительные коммуникативные барьеры. Эта формула имеет универсальный характер, и все ее пункты могут использоваться буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они предлагаются.

Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему сесть, формулируйте следующее:

Вряд ли эта формула исправит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и вовремя избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как известно, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стимулирующим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни разу и не доводилась до конца.

Благодарность и комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности – внимательность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощрение – более весомая составляющая эффекта служебной коммуникации, чем, например, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить отметить прогресс, повышение показателей – значит еще больше стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не заметив успеха.

В благодарности и поощрении соблюдаются нормы общепринятого этикета. Формой поощрения могут служить так называемые «золотые слова». Это не прямое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно, чем прямая благодарность.

К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношении аттракции (доверия, симпатии, привлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получает удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую дозу внушения поддерживания подобных отношений.

Паритетные начала служебного этикета основываются на ряде важных принципов. Первый из них –принципиальное равенство. Эффективность согласованного действия, делового обсуждения увеличивается тогда, когда перед соображением дела все равны, независимо от должности, возраста, статуса, стажа работы и т.п.

Есть много моделей достижения равенства позиций при обсуждении делового вопроса. Флотская модель, например, предполагает обсуждать тактику предстоящего сражения в кают-компании флагмана, начиная с мнения самого младшего по званию и возрасту офицера. Модель круглого стола предполагает свободный обмен мнениями, в которой регламент гарантирует каждому право выступления, независимо от воли спикера. «Мозговой штурм», уравнивая перед регламентом, отдает приоритет тому, чьи идеи оказываются свежее, актуальнее.

Конечно, не каждое производственное совещание следует проводить как рекогносцировку перед боем ли как «мозговой штурм», но тем не менее следует добиваться устранения администрирования, навязывания начальственной точки зрения. Для пользы дела требуется уравнять всех в правах на истину, что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей.

Паритетные начала достигаются и упорядочением обращения. Начальственное, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет соответствовать идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от состояния межличностных отношений: с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то – на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным.

Коммуникативные принципы
оптимизации служебного общения

В современной литературе по менеджменту разработано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.

Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».

Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.

Принцип 2. Компетентная служебная консультация. После определения целей и задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат.

На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств, необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа.

Проводя консультирования, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предположения, посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может, даже на всю проблему в целом.

Принцип 3. Здравый смысл.

Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива сразу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.

Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении – побуждение ответственности.

Формализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.

Принцип 5. Делегирование полномочий. Под делегирование полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя, (одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность). Руководитель сохраняет за собой ответственность за общую схему управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

a) подобрать соответствующих сотрудников;

b) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;

c) распределить сферы ответственности;

d) координировать выполнение порученных задач;

e) стимулировать и консультировать подчиненных;

f) осуществлять контроль рабочего прогресса;

g) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;

h) пресекать попытки обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы:

- рутинная работа;

- специализированная деятельность;

- частные и малозначимые вопросы;

- подготовительная работа.

И не подлежат делегирование такие вопросы как:

- установление целей;

- принятие решений;

- выработка политики организации;

- руководство сотрудниками и их мотивация;

- задачи высокой степени риска;

- необычные и исключительные дела;

- задачи строго доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.

2. Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.

3. По возможности нужно делегировать задачу целиком, а не в виде частных изолированных заданий.

4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.

5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.

6. Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.

7. О сложных задачах дать пояснения по пяти ступенчатому методу:

7.1. Подготовить сотрудника.

7.2. Объяснить процесс, его этапы.

7.3. Показать, как делают работу.

7.4. Пронаблюдать операции и откорректировать их.

7.5. После этого передать сотруднику работу целиком.

8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.

9. Не вмешиваться без крайней нужды.

10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.

11. Затребовать и регулярно и ознакомляться с отчетами о прохождении этапов работы.

12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.

13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.

Принцип 6. Устное распоряжение.

Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.

Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.

Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.

Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.

Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.

Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается его значимость и важность.

Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.

Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфликтности и доверительности.

Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.

Трудности служебной коммуникации

Трудности связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием и уже поэтому в ней возникают свои сложности.

Процесс коммуникации – это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия. Здесь можно выявить, по крайней мере, 30 основных ошибок, которые наблюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по группам.

Группа 1. Отправление сообщения

1. Сообщение плохо сформулировано и изложено

2. Сообщение не является полным и достаточным.

3. Плохо подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю).

4. Переданы просто ошибочные данные.

Группа 2. Получение сообщений

1. Сообщение не понято (понято не полностью).

2. Сообщение понято неправильно.

3. Имеет место предвзятое отношение получателя к сообщению отправителя.

4. Сообщение вообще не получено.

5. Получение сообщения не подтверждено (вообще оставлено без ответа).

Группа 3. Личные установки

1. Невнимательность при отправке и получении сообщения.

2. Недостаточная заинтересованность.

3. Некомпетентность.

4. Поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность.

5. Агрессивность.

6. Несоблюдение правил коммуникации.

Группа 4. Коллективное действие

1. Отсутствие общей цели.

2. Борьба за лидерство в группе подменяет общую цель.

3. Слишком большая зависимость от лидера.

4. Недоверие к лидеру.

5. Чрезмерная авторитарность.

6. Отсутствие лидера, авторитета.

Группа 5. Организация

1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками.

2. Отсутствие метода работы.

3. Отсутствие контролю

4. Недостаточно развитая структура коммуникации.

5. Структура коммуникации неадекватна решаемой проблеме.

6. Структура коммуникации является слишком жесткой.

7. Сосуществует сразу несколько структур коммуникации, несогласованных друг с другом.

Все эти трудности процесса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны.

Обратим внимание на последнюю группу, в частности, контроль коммуникации.

Коммуникация – это организованное, управляемое общение, отрегулированное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной задачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя контроль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если такого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля – одна из главных ошибок и трудностей коммуникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие непонимание, недоверие и затруднения.

Шесть ошибок, разрушающих общение

Контроль, равно как и самоконтроль – это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля – это управленческое общение, а то, что общением нужно управлять – аксиома, не подлежащая осуждению.

Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исполнительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность, добросовестность) должен быть не компанией, а нормой.

Ошибка 2. Тотальный контроль.

Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о нем как профессионале, не умеющем «читать с листа» информацию.

Ошибка 3. Скрытый контроль.

Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагает искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной проверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «комфорта», мнений о мошенничестве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.

Ошибка 4. Избирательный контроль.

Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять без проверки – в конце концов значит вызвать насмешку над собой: другого не знает и о нем не «заикается» (под маркой этого «другого» можно подсунуть что угодно). Контролировать лишь «любимчика» или, наоборот, того, кто находится в «опале», тоже не метод. Не самой удачной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зрения.

Ошибка 5. Контроль ради проформы.

Такой контроль – как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады свей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но, с другой стороны, отсутствие контроля – самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.

Ошибка 6. Контроль из недоверия.

Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность, скорее всего, свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное деловое общение и недоверие – вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.

Методы управленческого влияния

Управленческое влияние – разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами.

Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используется распоряжения, уговоры угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов.

Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу: «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.

Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.

Метод уговоров по принципу: «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабатывает» метод уговоров, соединенных с поощрением-комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальных ситуациях типа: «План трещит…» или «Все в командировках, и это дело больше некому поручить…». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.

Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Если и можно говорить о каких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности.

Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мети и т.п. Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но часто, что побежденными оказываются соображения дела.

Успешное влияние может быть достигнуто, если реализованы следующие цели:

1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.

2. Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений.

3. Для оказания устойчивого влияния следует все оказывать на своем личном примере.

4. Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.

5. Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.

Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен, прежде всего, отдать отчет в том, насколько морально обоснованы его цели.

Для того чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:

– Влиятельность – это свойство заслуживающих доверие людей.

– Необходимо вознаграждать (поощрять) положительные изменения.

– Наши ожидания влияют на окружающих.

– Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение.

– Нам необходимо и самим следовать своим поучениям.

– Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Используемая литература

1. «Все об этикете», Ростов-на-Дону, «О нормах поведения…»

2. Николаев, «Этикет и мы», Москва, «Секреты умелого руководителя».

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий