Процесс экспедирования транспортной компании ООО "Авелена Логистик" (стр. 15 из 18)

Программа ELM предназначена, прежде всего, для повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала высшего и среднего уровня управления логистикой компаний: вице-президентов и директоров по логистике, начальников отделов и служб логистики промышленных, торговых компаний и организаций сервиса, начальников функциональных подразделений служб логистики (транспортных, складских, управления потребительским сервисом, информационной поддержки логистики, управления заказами и запасами и т.д.), координаторов логистического процесса фирм в закупках, производстве и дистрибьюции, ведущих аналитиков по логистике, менеджеров по планированию и управлению цепями поставок. Кроме того, в Программе ELM может принимать участие топ-менеджмент промышленных и торговых компаний, работающий в закупках, производстве, финансах, маркетинге, продажах и.т.п., желающий повысить свою квалификацию в логистике или переориентироваться на этот вид деятельности, а также высший персонал управления банков, предприятий сферы услуг (в том числе логистического сервиса), государственных предприятий, организаций и учреждений, профессорско-преподавательский состав вузов и другие категории лиц, интересующихся современной логистикой.

Как показывает практика, многие российские компании заинтересованы в объективной оценке своих логистов на соответствие международным квалификационным требованиям. В Европе существует сложившаяся объективная трехуровневая система тестирования логистических менеджеров Европейской логистической ассоциации и Европейского сертификационного комитета по логистике:

- Supervisory/Operational level - ElogSO - (контролирующий / операционный логист);

- Senior level – ElogSE – (старший логист);

- Strategic Level – ElogST – (логист стратегического уровня).

Стратегический логист (Мастер-логистики) – это уровень топ-менеджмента: вице-президенты компании по логистике, директора по логистике, начальники логистических отделов (служб) компаний. Высший уровень персонала должен обладать стратегическим мышлением, разрабатывать стратегический план, уметь формировать бюджет компании по логистике, координировать работу функциональных подразделений по логистическим параметрам, планировать и управлять работой цепей поставок, формировать организационную структуру службы логистики, выбирать информационную систему поддержки логистики и т.д.

Для персонала, отвечающего уровню "старший логист" (Сеньор-логист) важно уметь управлять логистическими бизнес-процессами в функциональных областях деятельности компании – в закупках, дистрибьюции, производстве. В большинстве случаев они являются руководителями структурных подразделений службы логистики (транспортного хозяйства, складского комплекса, подразделений управления заказами, закупками и запасами, аналитического отдела, подразделений информационной поддержки, управления сервисом и др.), аналитиками высокого уровня и координаторами (супервайзерами) логистического процесса в закупках, производстве и дистрибьюции, ведущими менеджерами по управлению и контроллингу цепей поставок и т.п.

Наконец, низшая ступень - "операционный логист" (Юниор-логист) - это персонал линейного/функционального уровня управления логистическими процессами и видами деятельности, в том числе: транспортировкой, складированием, грузопереработкой, управлением запасами, управлением сервисом, управлением заказами, логистической поддержкой производственных операций, информационной поддержкой логистики и управления цепями поставок. На середину 2006 года в России уже прошли процедуру тестирования НСКЛ и получили европейские сертификаты разных уровней свыше 220 человек. Начавшаяся в России сертификация логистов по процедуре ECBL безусловно будет способствовать повышению уровня профессиональной подготовки специалистов по логистике и управлению цепями поставок.

Подводя итоги данного раздела, необходимо отметить, что управление знаниями компании предполагает также постоянное наращивание в фирме оптимизационных задач, алгоритмов и программных продуктов систем поддержки принятия решений (DSS) в логистике. В этом плане компаниям необходимо не только максимально использовать возможности своей корпоративной информационной системы, но и формировать собственный банк оптимизационных задач по отдельным логистическим функциям: транспортировке, складированию и грузопереработке, управлению товарными запасами и т.п. Именно использование передовой практики в логистике и SCM компаний-лидеров позволит решить эту задачу.

В заключение хотелось бы еще раз подчеркнуть, что главное для наших компаний – развитие базы знаний, непрерывное обучение и переподготовка персонала, в том числе обмен передовым опытом и в рамках выставок, конференций, семинаров.

3.2 Повышение уровня прибыльности за счет оптимизации операций экспедирования грузов

Проблема поиска методов оптимизации перевозок грузов в транспортной сети актуально по целому ряду причин.

Во-первых, с развитием мелкого и среднего предпринимательства в торговой сфере возникает все большая потребность в мелкопартионных перевозок грузов широкой номенклатуры большому числу потребителей. Например, по данным министерства транспорта РФ, перевозки продовольственных грузов по состоянию на 2000 год возросли с 6,5 до 8,4%. Объем услуг по перевозке грузов по всем субъектам автотранспортного рынка составил 897,2 млн. тонн и возрос на 6,2%; прирост грузооборота по малым предприятиям составил 5,1%.

Во-вторых, наличие большого количества автоперевозчиков значительно обострило конкуренцию на рынке автотранспортных услуг, что вынуждает владельцев автотранспорта искать новые конкурентные преимущества. При этом меры предпринимаемые перевозчиками ради улучшения своего конкурентного положения часто оказываются малоэффективными или же негативными, заводящими автотранспортное предприятие в тупик. Например, применение низкорентабельных тарифов, когда транспортные услуги продаются по тарифам, не превышающим себестоимости перевозок. Становится очевидной необходимость поиска новых конкурентных преимуществ. По мнению ряда исследователей, конкурентные преимущества в сфере автомобильных перевозок сегодня - это повышение качества и снижение финансовых потерь от неэффективно организованных перевозок, предоставление большого спектра услуг, улучшение обслуживания клиентуры, своевременное реагирование на изменение транспортных услуг.

В-третьих, повышению эффективности доставки грузов в настоящее время уделяется недостаточное внимание несмотря на то, что доля транспортных затрат, учитываемых при формировании цен на конечную продукцию, доходит до 50%.

В-четвертых мелкопартионные перевозки большей частью приходятся на транспортные системы крупных и средних городов, которые накладывают ряд серьезных технических ограничений, усложняющих процесс организации перевозок мелкопартионных грузов: ограничения по скорости и направлению движения, ограничения по времени и др. Организация мелкопартионных перевозок в транспортных системах городов связана с анализом больших массивов данных (число поставщиков, число перевозчиков, число грузополучателей, количество и грузоподъемность автомобилей, объем спроса по каждому грузополучателю). Кроме того, в транспортных системах городов велика роль случайных факторов внешней среды, которые очень сложно учитывать заранее при планировании (моделировании) грузоперевозок, например, - аварии, автомобильные пробки и т.п.

В-пятых, перевозки товаров широкой номенклатуры, предназначенные для удовлетворения потребностей большого числа потребителей, отличающихся разным уровнем спроса и его постоянными колебаниями организовать значительно сложнее, чем перевозки массовых грузов в условиях сформировавшихся стабильных и мощных грузопотоков между отправителями и получателями. При доставке такой многономенклатурной продукции появляется необходимость в применении более широкого использования развозочных и сборочных маршрутов средствами автомобильного транспорта. При этом планирование развозочных маршрутов сопряжено с необходимостью учета большого количества технологических ограничений и обработки исходной информации значительного объема. В результате, доставка мелкопартионных грузов становится значительно более дорогостоящей, чем доставка массовых грузов.

Диаграмма потерь времени приведена на рис.5, каждой причине потерь соответствует столбец определенного размера. Оценка того, насколько каждая из потерь может быть уменьшена предлагаемым программным решением, может послужить исходными данными для расчета выгоды.

Рис.8. Причины потерь времени.

Решение задачи оптимизации мелкопартионных грузов в транспортной сети городов осложняется рядом объективных факторов:

- большие объемы информации, возникающие в процессе выполнения перевозок, требующие срочной обработки;

- высокая временная частота поставок;

- большое количество временных и технологических ограничений;

- частые колебания спроса;

- большое число грузополучателей и грузоотправителей;

- сильное влияние неучтенных факторов внешней среды.