—Получается, то, что выгодно продавцам, невыгодно логистикам. Как разрешить это противоречие?
— Во-первых, в «Кодаке» эта система мотивации была внедрена только частично и у продавцов не было мотивации именно на качество планирования продаж. Это неправильно. Чтобы система мотивации работала, она должна быть введена для всех сразу. И продавцы, безусловно, должны быть связаны с логистиками через прибыль.
Во-вторых, весь фокус в том, что обязательно у всех сотрудников, независимо от того, к какой части бизнеса они относятся, доходной или расходной, в мотивационной матрице должны присутствовать и критерий, направленный «вверх», — прибыль, и критерий, направленный «вниз», — расходы. Вместе, в одном столбике. Получается именно оптимизация, а не минимизация и не увеличение продаж ради вала.
Эта идея у меня родилась, когда я занималась логистикой и планированием в «Крафт Якобе Сушард» в 1994 году. На рынке тогда был хаос и продавцы при планировании позволяли себе все что угодно. Мы работали с немецким, английским, швейцарским отделениями, а там люди серьезные. Потерпели они месяц-другой, потом говорят: «Лен, как говорится, любой каприз, только за ваши деньги. Вам срочно надо больше кофе — мы должны срочно где-то купить крышечки-этикеточки. Зная, что вас кидает то в плюс, то в минус, мы держим запасы, а нам это стоит денег. Поэтому помимо счета на товар мы тебе будем выставлять штраф — ровно столько, во сколько нам ваши отклонения факта от плана обходятся». Вот тогда я четко поняла, что любое отклонение от плана — не важно, «в плюс» или «в минус», — это реальные дополнительные расходы, которых могло бы не быть, если бы мы умели планировать.
Мы разработали с каждым из поставщиков систему штрафов. Я начала получать штрафные счета и приносить их финансовому директору на подпись для оплаты. Он говорит: что это такое? И тогда я предложила: давай сделаем так. Если у меня корабли застрянут — это мои затраты. Но если штрафы из-за того, что продавцы напортачили с планом, давай в учете на них будем относить эти дополнительные расходы, пусть они их увидят хотя бы. И вы знаете, стали лучше планировать, чуть-чуть, но мы сдвинулись с места. Даже в 1994 году.
— В наше время ситуация с планированием в компаниях изменилась к лучшему?
— Ненамного. Менеджеры, как правило, отделываются сакраментальной фразой: «У нас такая страна, невозможно ничего планировать». На самом деле это просто непонимание, что такое планирование и зачем оно нужно. Не умеют собирать статистику, не знают, по каким показателям. Я считаю, что компания, существующая два года, накопила достаточную статистику, чтобы план от факта не отличался на сто-двести процентов.
Еще одна причина плохого планирования — это отсутствие логики в учете товаров, то есть в классификации. Классификация — один из столпов логистики, о ней стоит поговорить поподробнее. Решение этой проблемы на самом деле может принципиально изменить положение компании на рынке.
—А в чем заключается проблема?
— Классификация множеств — это раздел науки логики, он изучается только в специализированных вузах. А с необходимостью классификации множеств мы сталкиваемся постоянно. К примеру, обувь в магазинах делят на мужскую, женскую, детскую, резиновую. Для покупателей это вполне приемлемо. Но это не классификация с точки зрения логики. Для компании, которая торгует обувью, это крах.
—Почему?
— Потому что мужская и женская — это принадлежность к полу, детская — к возрасту, а резиновая — это материал. Еще пример. Компания производит хлеб. Начинают вести учет, решили:
будет хлеб «белый» и «черный». К чему это приведет? Предприятие развивается, появляются новые продукты. Как добавить их в учетную базу? Если мы стали выпекать «хлеб белый с отрубями», это понятно: мы начинаем от «белого», добавляем свойство «с отрубями». Но что делать, если появится, скажем, «диетический» хлеб, причем и черный, и белый? На какой уровень поставить новое свойство? Однозначность теряется. Это приводит к хаосу. Тем более что сейчас потребительских товаров — море.
Самый известный пример плохого классификатора — это коды таможни. Попробуйте быстро найти там нужный вам товар. Приходится действовать методом исключения: если мне нужны шины, то это не продукты переработки алмазной промышленности, не косметика, не детские колготки... В конце концов остается две-три главы, которые уже приходится прочесывать целиком. Более того, в итоге все равно возможно двоякое толкование, а от этого зависит пошлина.
—А что такое правильно построенная классификация? В чем ее отличие?
— Во-первых, она позволяет однозначно найти товар и однозначно внести его в базу данных. Во-вторых, она дает возможность развивать и дополнять учетную систему, не ломая ее.
Недавно мы работали с одной косметической компанией. На ее опыте мы сделали универсальный классификатор косметических товаров для дистрибуторов. Я не претендую на мировое открытие, но то, что в России в косметике этого нет, я могу точно сказать.
—Какие проблемы были у этой компании?
— В этой компании полагали, что в учетной системе очень удобно разбивать весь товар по брендам. Мы говорим: если вы строите учетную систему от брендов, а в каждом бренде есть одинаковые наборы свойств определенного вида товара, то получится такой массив данных, в котором вы никогда не разберетесь.
Открываем первый уровень их учетной системы и видим довольно много странных обозначений вроде «я+мыло» или «*мыло». Откуда это берется? В холдинге несколько филиалов. Сидит сотрудница, предположим, в Красноярске. Ей нужно срочно выписать мыло такое-то. Она открывает папки-бренды, долго копается в этих списках, не может найти нужный товар и думает: у меня это мыло часто берут, внесу-ка я «*мыло», строчка автоматически уйдет в списке наверх, и я всегда буду знать, что это мыло сверху. Другая сотрудница в Уфе, не догадываясь о звездочке, поставленной красноярской коллегой, в аналогичной ситуации думает: внесу «я+мыло», будет мыло внизу. Между тем это же мыло есть и в списках по брендам — его просто ни та ни другая не смогла найти. И получается в учетной системе три строчки для одного наименования.
Мы видели массивы данных, измеряемые в гигабайтах, а на самом деле оборот был всего несколько тысяч единиц. То есть примерно десять процентов значимой информации, остальное — «мусор». В дальнейшем это приводит к огромным денежным потерям. На складском учете и управлении запасами можно ставить большой жирный крест.
—И какое решение вы предлагаете?
— Для учетной системы и классификации надо всегда ставить цель — для чего она предназначена.
—В данном случае она предназначалась для поиска товара, а его знают по бренду...
— Смотрите. Как идет выбор товара? Я как потребитель косметики, сидя дома, не думаю: что-то мне «лореаля» не хватает. Я смотрю на себя в зеркало и прихожу в ужас, потому что у меня грязные волосы. Мне нужен шампунь. Я знаю, что я женщина, я знаю свой возраст и тип волос: крашеные, сухие. Я иду в магазин и смотрю на опознавательные знаки — для сухих, для окрашенных. К тому же мне нравится лимонный запах. Таких шампуней может быть несколько. И вот тогда я подумаю, что предпочитаю «Л'Ореаль», а не «Люмене» (приношу свои извинения компаниям, но это только пример). То есть прежде всего мне нужен товар с определенными свойствами.
Классификатор строится так. Первый логический треугольник — это уровни свойств. Треугольник, потому что они должны идти от меньшего количества к большему. Каждый уровень свойств отвечает на определенный вопрос. Сначала мы классифицируем людей, поскольку для них предназначена косметика. Первый уровень — пол: мужчина, женщина, «унисекс». Я была категорически против, когда они хотели добавить «дети», потому что при этом смешиваются возраст и пол. А что это означает? Если мы начнем развиваться и у нас появятся товары для детей в возрасте от трех до пяти месяцев, то сразу же этот уровень разрастется в галактику и вы уже не сможете развиваться. Поэтому берем отдельно пол, отдельно возраст.
Следующий уровень классификации — это часть тела. Человек делится на четыре части — голова, туловище, руки, ноги. Дальше — часть части тела. В конце концов мы остановились на двадцати уровнях.
— И если появляется в ассортименте, скажем, крем для кутикул...
— Если это, допустим, крем для мужчин и для женщин — мы берем «унисекс» на первом уровне, потом идем на следующий — возраст, дальше — часть тела «рука», часть руки «палец» и дошли до кутикул.
Человека мы отклассифицировали. Начинается новый треугольник — свойства самого товара. Сначала время года, для которого он предназначен, потом время суток. Потом идут косметические свойства, потом свойства парфюмерные, потом вид упаковки, вес. Вид продукта — в последнюю очередь.
Таким образом, все свойства продукта отделены друг от друга. Это порождает очень полезный побочный эффект. Помимо логистического аспекта — точнейшего учета по всем параметрам — мы получаем огромную маркетинговую пользу. Обладая правильно построенным классификатором, мы единственные, кто может сказать производителю, что происходит не вообще с его брендом, а с конкретными свойствами товара. Что происходит с клубничным запахом? Что происходит именно с тюбиками, а не с баночками? Фактически мы можем сделать прогноз: в следующем квартале будет пользоваться спросом крем для мужчин в металлических тюбиках по пятьдесят граммов, с лимонным запахом, зеленого цвета.
А еще, имея правильный классификатор, можно проследить путь создания продукта, его исходные данные. Покажу это на примере мясоперерабатывающего комбината, пригласившего нас под узкую задачу: разобраться с затратной частью бизнеса — транспортом. Но ограничиться транспортом не удалось, проблемы лежали глубже. Пришлось начать с определения структуры, связывать ее с функциями и с людьми. И опять пришли к классификации.