Аналіз системи маркетингу туристичної фірми "Вир Мандрів"

Система маркетингу, її роль на підприємстві. Формування клієнтської бази. Загальна характеристика ПП "Вир Мандрів". Маркетингова цінова політика підприємства. Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю ПП "Вир Мандрів".

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

ЛЬВІВСЬКИЙ ІНСТИТУТ ЕКОНОМІКИ І ТУРИЗМУ

КУРСОВА РОБОТА

на тему: «Аналіз системи маркетингу ПП «Вир Мандрів»

Виконала: студентка

Групи МГГТ-05

Кіщак К.Я.

Науковий керівник:

Лихолат Є.О.

ЛЬВІВ-2009


Вступ

Актуальність теми. Французький економіст Ж.-Б. Сей ще в епоху промислової революції так сформулював основне правило в управлінні виробництвом: „Потрібно знижувати витрати виробництва, для того щоб збільшити прибуток”. Цей вислів дійсно є мудрим у тих умовах, коли галузі виробництва, ринки й асортимент продукції, що випускається, залишаються стабільними. Але сьогодні, у швидко мінливому світі, дане правило вже не є настільки ж вірним, як раніше.

В еру постіндустріального суспільства, в умовах інформаційного вибуху компанії повинні приділяти таким сферам, як реалізація і збут продукції, збільшенню доходів і поліпшенню свого фінансового стану куди більше уваги, чим власне керуванню виробництвом, з метою зниження витрат.

Організації, що оперують на стабільному ринку, у галузях, не підданих швидким змінам, звичайно боролися за свою, цілком визначену частку ринку. А самі ринки звичайно росли стільки, оскільки росла чисельність населення. І тут класичною ринковою стратегією фірми було збільшення своєї частки на наміченому ринку за рахунок зниження цін і витрат виробництва своєї продукції. Частка ринку, контрольована даною фірмою, у цих умовах не могла бути дуже великою.

Сьогодні ж, якщо підприємство шукає шляхи збільшення прибутку тільки за рахунок зниження витрат виробництва, воно рано чи пізно вибуває з бізнесу. Незабаром керівництво цього підприємства переконається, що при всій уяві, використовуючи усі свої творчі здібності, воно не зможе зменшити рівень виробничих витрат у своїй компанії нижче визначеної межі. Разом з тим, якщо керівництво зверне свій погляд в іншу сторону і почне вишукувати шляхи збільшення доходів компанії через збільшення обсягу продажів, то перед ним відкриваються безмежні можливості.

Ніколи раніше господарюючі суб’єкти не виявлялися в такій ситуації, як зараз. Усі ринки розділені на безліч сегментів. Спеціалізація досягла такого рівня, що залишається дуже мало простору між двома суміжними сегментами того самого ринку. От чому маркетинг в інформаційну, постіндустріальну еру являє собою цілий світ, переповнений для знаючої людини необмеженими можливостями по збільшенню об’ємів продажів.

У даній роботі зроблена спроба проаналізувати основні напрями діяльності фірми в області маркетингу в сучасних умовах конкурентної боротьби. Практична затребуваність такого роду досліджень свідчить про актуальність даної проблеми, що й обумовило вибір теми курсової роботи.

Мета і завдання дослідження. Основною метою курсової роботи є розробка організаційно-методичних рекомендацій з удосконалювання проведення маркетингових заходів щодо збільшення обсягу продажу послуг.

Структура курсової роботи. Робота складається із вступу, основної частини, висновку, списку використаної літератури, додатків.

У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми курсової роботи, відбивається ступінь вивченості проблеми, визначаються мета і задачі дослідження, формується практична значимість рекомендацій і пропозицій. Основна частина присвячена дослідженню визначеної проблеми. У висновку сформульовані основні висновки і пропозиції.

Розділ 1. Організація маркетингової діяльності на підприємстві

1.1Система маркетингу, її роль на підприємстві

Поняття маркетинг утворено від англійського слова market (ринок), суфікс - інг означає дію, якусь роботу, виконувану на ринку. Маркетинг припускає визначені види обміну (грошей на одяг, кошик горіхів на мішок борошна чи часу, необхідного для того, щоб засклити вікна замовника на його допомогу при ремонті автомобіля) між членами суспільства. У найпростішому випадку це обмін, що вигідний обом сторонам. У того чи іншого індивідуума є те, що необхідно іншим. Тому вони проводять між собою торгові операції на ринку.

У чому основна роль системи маркетингу на підприємстві? Відповіді на це питання можна згрупувати в такий спосіб:

· задає напрямок для діяльності підприємства;

· дозволяє краще розуміти структуру маркетингових досліджень, процеси вивчення споживачів, планування продукції, її просування на ринок і планування ціноутворення;

· забезпечує кожному структурному підрозділу на підприємстві чіткі цілі, що погоджуються з загальними задачами підприємства;

· стимулює координацію зусиль підрозділів у різних напрямках;

· змушує підприємство оцінювати свої сильні і слабкі сторони з погляду конкурентів, можливостей і погроз у навколишнім середовищі;

· визначає альтернативні дії чи їх комбінацію, що повинна розпочати здійснювати організація;

· створює основу для розподілу ресурсів.

Процес стратегічного планування можна представити у виді наступної послідовності дій: Визначення задач підприємства - Встановлення цілей маркетингу - Комплексний аналіз ситуації - Розробка стратегічного плану маркетингу - Реалізація тактики маркетингу .

Важливо пам'ятати, що наведений процес застосуємо як для великих, так і для середніх і малих підприємств, що виробляють продукцію чи послуги. І хоча кожен етап стратегічного планування має специфіку для окремих типів підприємств, використання наскрізного стратегічного плану необхідно усім.

Попередній комплексний аналіз зовнішньої та внутрішньої ринкової ситуації підприємства в цілому є основою для встановлення цілей маркетингу, вироблення конкретної стратегії і її реалізації. Розглянемо цей етап більш детально.

Аналіз бізнес-оточення підприємства. Інформація в бізнесі є найважливішим чинником виробництва. Можливості підприємства обмінюватися інформацією з зовнішнім середовищем дозволяють успішно вирішувати наступні стратегічні задачі:

· забезпечення гнучкості виробництва і зміни асортименту продукції у відповідності з попитом на ринку,

· використання ефективних форм планування, мотивації і контролю в керуванні підприємством на достатній інформаційній базі;

· створення й ефективне застосування комплексних систем керування якістю продукції, забезпечуючи результативний зворотний зв'язок з ринком;

· керування зниженням витрат підприємства, не знижуючи якості продукції, спираючи на оцінку чутливості ринку до такого роду змінам;

Маркетингова інформаційна система підприємства - це система, що дозволяє інтегрувати інформацію з різних джерел, а потім передавати її менеджерам у формі, доступної для прийняття ними рішень.

Маркетингова інформаційна система включає три підсистеми



Рис. 1.1 - Підсистеми маркетингової інформаційної системи

Система маркетингових досліджень є однієї з найбільш складних, оскільки вимагає одержання інформації безпосередньо від споживачів, вибору найбільш ефективних методів одержання первинної інформації, а також кількісних методів обробки отриманої інформації

Маркетингове дослідження - це систематична підготовка і проведення різних обстежень, аналіз отриманих даних і представлення результатів і висновків у вигляді, що відповідає конкретній маркетинговій задачі, що стоїть перед підприємством.

Існують три види цілей маркетингового дослідження:

· дослідницька - визначення проблеми, на вирішення якої варто направити маркетингову діяльність підприємства;

· описова - опис і пояснення подій на ринку;

· аналітична - спроба визначити причинно-наслідкові зв'язки між подіями на ринку.

Цілі маркетингового дослідження, поставлені на конкретному підприємстві, визначають етапи дослідження (рис. 1.2)



Рис. 1.2 - Процес маркетингових досліджень

Жодне підприємство не функціонує у вакуумі, а має досить диференційоване зовнішнє оточення, що характеризується значною динамічністю Фактори зовнішнього оточення варто розглядати як стратегічні і враховувати при розробці ринкової стратегії підприємства.

Однак аналіз зовнішнього оточення не може дати бажаних результатів, якщо не розглядати його в системі усіх факторів, що визначають вибір ефективної стратегії підприємства, а саме:

- правильно обрані довгострокові цілі;

- глибоке розуміння конкурентного середовища;

- реальну оцінку власних можливостей підприємства.

Як правило, зовнішнє середовище з'являється перед аналітиком маркетингу в досить агрегованому вигляді, і його задачею є ідентифікація факторів зовнішнього середовища для конкретного підприємства При цьому варто мати на увазі, що не усі фактори враховуються в розробці ринкової стратегії однозначно, оскільки серед них виявляться як контрольовані, так і неконтрольовані фактори.

Незважаючи на те, що зовнішні фактори знаходяться поза зоною постійного контролю з боку керівництва підприємства, їхній вплив на стратегічне й оперативне планування істотне, і для цих цілей варто дати їм кількісну оцінку.

Найбільш розповсюдженим є представлення бізнесу-оточення як сукупності факторів економічного, технічного, політико-правового, екологічного, соціально-культурного і демографічного характеру, графічно представленого на рис. 1.3.


Рис. 1.3 Фактори зовнішнього макрооточення підприємства

Демографічні фактори містять у собі об'єктивні характеристики індивідів - споживачів продукції: вік, освіта, стать, родиний стан.

Економічні фактори характеризують тенденції зміни цін, доходів, заощаджень, інвестицій, доступність кредитних ресурсів, рівень безробіття.

Екологічні фактори відбивають доступність для виробництва природних ресурсів, екологічні перешкоди для бізнесу, екологічні вимоги до продукції підприємства.

Політико-правові фактори виявляють політичні тенденції, здатні вплинути на бізнес, правове середовище бізнесу, антимонопольні закони, податкову політику.

Соціально-культурні фактори відбивають зміни відносин споживача до продуктів, зміни в життєвому укладі окремих категорій споживачів.

Мікроекономічні фактори зовнішнього оточення бізнесу в агрегованому вигляді наведені на рис. 1.5.

Одним з методів аналізу зовнішнього оточення бізнесу є PEST-аналіз, що дозволяє аналізувати основні групи факторів (polіtіcal-legal - політико-правові, economіc - економічні; socіal-cultural - соціально-культурні; technologіcal - технологічні).



Рис. 1.4 - Мікрооточення підприємства

Деякі фактори оточення можуть одержати кількісну оцінку (рівень безробіття, процентні ставки на капітал, рівень доходів населення й ін.). Для такого роду факторів аналіз зводиться до встановлення їхньої динаміки й оцінки значимості цієї динаміки для вибору стратегії бізнесу.

У випадках, коли кількісна оцінка неможлива, використовують експертні оцінки, заповнюючи спеціальну форму „Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів”.

Оцінка в балах і вагові коефіцієнти дані експертами. Шкала оцінок встановлена в межах від 1 до 5 балів. Зважена оцінка 3,8 бали свідчить про досить високий вплив ідентифікованих експертами факторів. Відповідно до приведеної аналітичної інформації повинна бути розроблена ринкова стратегія, що дозволяє знизити ризики впливу зовнішнього оточення.

Одним з розповсюджених методів аналізу бізнесу-оточення є SWOT-аналіз, що припускає аналіз зовнішнього оточення і його зіставлення з внутрішніми можливостями підприємства (Strengths - сильні сторони, Weaknesses - слабкі сторони; Opportunіtіes - можливості; Threats - погрози). Зовнішній аналіз є лише частиною єдиної методики SWOT-аналізу.

Можливості варто розглядати як позитивні тенденції зовнішнього середовища, що можуть сприяти збільшенню прибутковості бізнесу (зміна зовнішньоекономічної політики, зниження податків, зміна інвестиційного клімату, зростання доходів населення, ослаблення позицій конкурентів).

Погрозами варто вважати негативні тенденції, що можуть привести до зниження прибутковості бізнесу (зміна демографічної ситуації, ріст безробіття і т.д.).

Оцінка впливу різних факторів дана по 5-бальній шкалі і характеризує ступінь впливу фактора на ринкову позицію підприємства (від незначного до істотного). За підсумками оцінки в 2,25 бали можна зробити висновок, що ступінь впливу зовнішнього середовища в порівнянні з максимумом у 5 балів є несуттєвою в цілому, але є фактори, на які варто звернути особливу увагу і врахувати їх при плануванні. Зокрема, ріст безробіття, політична нестабільність.

Аналіз галузі є складовою частиною аналізу зовнішнього оточення бізнесу на мікроекономічному рівні. Його ціль - визначити показники галузі й окремих товарних ринків усередині галузі. Для цілей галузевого аналізу під галуззю розуміють сукупність підприємств, що виробляють і розподіляють аналогічні послуги чи товари, що конкурують на одному споживчому ринку. Галузь охоплює стадії виробництва, розподілу і споживання визначених товарів чи послуг.

Аналіз конкурентного середовища служить для формування більш повного і точного уявлення про внутрішні мотиви поводження конкурентів.

Найбільш типовим є виділення трьох агрегованих факторів, що визначають інтенсивність конкуренції:

- розподіл ринкових часток між конкурентами;

- темпи росту місткості ринку;

- рентабельність ринку.

Практика показує, що найбільша конкурентна активність існує при приблизно рівних ринкових частках конкуруючих фірм. Напроти, при співвідношенні частки лідерів і аутсайдерів більш ніж 2:1 конкуренція затихає.

Фахівцями в області маркетингу визначені наступні основні фактори, здатні впливати на зміну ринкової частки:

1. Виручка від реалізації продукції.

2. Активність конкурентів у цільових сегментах.

3. Асортиментно-цінові зміни.

4. Переваги споживачів

SWOT-аналіз стосовно до дослідження конкурентів включає наступні елементи:

· виявлення змін структури споживчих переваг (нові можливості);

· оцінка передбачуваних дій конкурентів по використанню нових можливостей (погрози);

· визначення цілей і стратегії фірми по реагуванню на погрози, що з'являються, і можливості;

· вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і власної фірми по основних аспектах господарської діяльності.

Маркетологу варто зробити оцінку по кожному показнику, маючи на увазі наступні рейтинги:

1 - лідируюче положення в галузі,

2 - вище за середнє рівня,

3 - середній рівень,

4 - рівень нижче середнього,

5 - кризова ситуація.

Аналіз рейтингів дозволяє зробити висновок, що лідируюче положення дане підприємство займає тільки по одному показнику. По більшості показників підприємство має середній рівень.

Модель п'яти сил конкуренції М. Портеру є зручним концептуальним інструментом для діагностики конкурентної напруженості на ринку і визначення значимості конкурентних сил. Так називана модель „п'яти сил” М. Портера включає наступні ключові елементи:

1. Інтенсивність конкуренції серед існуючих на галузевому ринку конкурентів;

2. Погрози з боку потенційних „новачків” на ринку;

3. Поява товарів-замінників;

4. Економічний потенціал покупців;

5. Економічний потенціал постачальників.

М. Портер висунув ідею виділення стратегічних груп конкурентів - безліч фірм, що суперничають у галузі, які мають загальні риси схожі товари і послуги, сервісне обслуговування, збутові системи.

Виділення стратегічних груп конкурентів дозволяє реально відчути конкурентну боротьбу в галузі, оскільки:

· фірми однієї стратегічної групи є більш очевидними конкурентами, чим фірми різних груп (звичайно тверда конкурентна боротьба йде усередині груп),

· фірми в різних стратегічних групах мають різні конкурентні переваги і потенційну прибутковість,

· зміна ринкових умов може мати різний ефект для різних груп

Таким чином, в даному параграфу ми розглянули значення системи маркетингу на підприємстві. Так, основна роль система маркетингу на сьогодення зводиться до напрацювання найбільш ефективних шляхів просування товару на ринок і доведення його до споживача. Аналіз практичного функціонування системи маркетингу підприємства нами буде розглянуто у другому розділі.

1.2 Формування клієнтської бази

Сьогодні велика частина фірм зіштовхуються з проблемою ефективності роботи відділу продажів, які напряму працюють з клієнтами та на них покладене зобов’язання щодо формування клієнтської бази підприємства. Таким чином, проблема формування клієнтської бази підприємства напряму пов’язана із ефективною роботою саме відділу продаж Основні причини цього, як бачиться наступні:

1. У роботі багатьох фірм відсутня орієнтація на клієнта. Задачі відділу продажів зводяться до „проштовхування” свого товару/послуги клієнтам. Саме поняття „стандартів обслуговування” для більшості фірм є „порожнім звуком”. У результаті цього, перед персоналом фірми і, зокрема, перед співробітниками відділу продажів не ставляться мети по поліпшенню обслуговування, що приводить до незадоволеності клієнта і як наслідок до відсутності в нього лояльності до фірми, з якою уклав угоду.

2. Оцінка роботи менеджера з продажу зводиться до оцінки обсягу угод укладених ім. При цьому значна частина роботи, що проробляється менеджером на етапі пошуку клієнта і попередньої роботи з ним, залишається поза контролем і оцінкою. Це приводить до небажання менеджерів прикладати значні зусилля в цьому напрямку, що, у свою чергу веде до відсутності планової роботи з залучення нових клієнтів.

3. Відсутня система контрольних показників, (крім показників обсягу продажів) які дозволяли б оцінювати роботу менеджерів із продажу на етапах попередніх укладанню угоди. З одного боку, це утрудняє постановку для менеджерів по продажах тих задач, що не можуть бути виражені в обсягах продажів, а так само - оцінити результати роботи, навіть якщо задачі були поставлені. З іншої сторони це утрудняє оцінку потенціалу продажів на наступний період на основі інформації про роботу з потенційними клієнтами.

4. Відсутні інструменти для планування й аналізу роботи з клієнтами на попередніх етапах. Планування роботи з інформацією, облік інформації, що надходить, про потенційних клієнтів, поточна робота з клієнтами на етапі попередніх переговорів і т.п.

5. Оцінка попиту і динаміки ринку проводиться на підставі відвантажувальних документів, у кращому випадку на підставі виписаних рахунків. Іноді суб'єктивна оцінка потенційного попиту проводиться на підставі опитування менеджерів, однак і в цьому випадку відсутня інформаційна база, у якій могли б зберігатися результати для аналізу.

6. Відсутність у керівника (а в кращому випадку запізнювання в одержанні) об'єктивної картини роботи з клієнтами в динаміці. Це досить часто приводить до „втрати” клієнтів на етапі попередніх переговорів, а так само до спізнілої реакції при відсутності контактів з постійними клієнтами.

Звісно це лише короткий список причин через які фірми не використовують повною мірою потенціал співробітників відділу продажів, у частині підвищення ефективності бізнесу.

Задачею керівника відділу продажів є побудова етапів продажу у фірмі таким чином, щоб максимально використовувати наявний потенціал співробітників.

При цьому ефективність роботи фірми визначається збалансованістю всіх складових процесу продажу. Очевидно, що друга і третя складові забезпечуються за допомогою інформаційної системи підприємства, основу якої повинна складати клієнтська база. Проте, для кращого розуміння підходів розглянемо коротко етапи продажу, що передбачені в даному підході.

Так, для відділів продажів більшості компаній, поряд зі збільшенням обсягів продажів, метою є формування кола постійних покупців. У виді схеми це можна відобразити в такий спосіб. (Рис. 1.5)


Даний підхід передбачає використання наявної інформації для пошуку і контактів з потенційними клієнтами, і наступний перевід суб'єкта продажу в черговий стан, шляхом стандартизованих процедур продажу виконуваних менеджерами відділу продажів і реалізацією спеціальних програм.

Розгляне основні етапи продажу. Перший етап - обробка і перевірка інформації - на даному етапі перевіряється будь-яка інформація, що може привести до виявлення потенційного клієнта фірми.

Другий етап - робота з потенційним клієнтом - етап, на якому виявляється потреба клієнта в товарі/послузі фірми.

Третій етап - продаж - власне, продаж товару чи послуги клієнту від виявленої потреби до завершення взаєморозрахунків по конкретному постачанню.

Четвертий етап - робота з покупцем - етап, на якому виявляється потреба клієнта, який вже один раз уклав угоду, у товарі/послузі фірми.

П’ятий етап - повторний продаж - повторення процесу продажу для клієнта який вже один раз зробив покупку у фірмі.

Запропонована схема з однієї сторони є загальноприйнятою, з іншої, дозволяє чітко визначити границі етапів продажу і результати які повинні бути отримані, що дозволяє використовувати її при побудові схем бізнес-процесів у випадку реінжинірінга.

Існує мінімальний набір інформації, що повинний бути в наявності в результаті виконання кожного етапу продажу. Інформація для контакту - мінімальний набір адресної інформації, при наявності якої можна ідентифікувати клієнта. Інформація про потенційного клієнта - набір інформації, про компанію, що є споживачем пропонованих фірмою товарів і послуг і який дозволяє здійснювати персоніфіковане звертання до контактної особи. Інформація про потреби клієнта - набір інформації, про компанії, що включає інформацію про обсяг потреби в товарі/послузі, і можливих термінах постачання. Інформація про постійного покупця - включає інформацію про зроблені угоди і, додатково, умови продажів і іншу індивідуальну інформацію.

Кожний відділ продажів реалізує програми роботи з клієнтами. Це можуть бути адресні розсилання інформації, спеціальні пропозиції для груп клієнтів. У цьому випадку перед відділом продажів так само постають задачі, виконання яких вимагає наявності визначеної інформації:

· виділення груп клієнтів, що відповідають заданим критеріям;

· доставка їм необхідної інформації і контроль її одержання;

· контроль над ходом реалізації програми;

· оцінка результатів реалізованих програм.

Як бачимо й у цьому випадку ключовою є інформація, одержувана від клієнтів.

Таким чином, для ефективної роботи відділу продажів необхідний інструмент, що дозволив би стимулювати одержання інформації, забезпечив її збереження, обробку й аналіз. Саме таким інструментом для відділу продажів повинна стати клієнтська база даних.

Інформаційна система, побудована на основі даних принципів, повинна, з одного боку, служити джерелом інформації для супроводу етапів продажу у фірмі й інструментом для роботи з інформацією, що надходить, з іншого боку, дозволяти контролювати стан у будь-який момент часу по виділених параметрах.

Для роботи відповідно до даних принципів клієнтська база повинна забезпечувати наступну функціональність:

А. Інформаційність :

· робота з інформацією для контактів;

· робота з адресною інформацією про клієнта;

· робота з інформацією про контактні особи клієнта;

· робота з ринковою інформацією;

· інформаційна підтримка продажів.

Б. Функції підтримки при роботі з клієнтом :

· поточна ситуація при роботі з клієнтом;

· потреби клієнта в товарах фірми;

· робота з етапів угоди;

· забезпечення функцій секретаря для менеджера по продажах при роботі з клієнтами.

В. Функції підтримки при управлінні відділом.

· планування роботи відділу;

· постановка задач менеджерам по продажах;

· контроль виконання задач менеджерами відділу;

· контроль поточних показників роботи відділу;

· одержання фактичних показників за підсумками періоду.

М. Функції аналізу і прогнозування :

· аналіз продажів;

· прогнозування динаміки продажів;

· аналіз результатів роботи співробітників;

· аналіз ринкової ситуації.

Д. Функції обробки наявної інформації :

· оперативна обробка наявного масиву інформації при зміні окремих атрибутів (наприклад при зміні територіального розподілу компаній);

· оперативне створення груп клієнтів для роботи зі спеціальних програм;

· інші групові дії над записами.

Перераховані функції є основними, для забезпечення яких і створюється клієнтська база. Зрозуміло, у залежності від рівня реалізації, перелік функцій може мінятися - скажемо, у найпростішому випадку база даних може забезпечувати тільки інформаційні функції, а інші тільки частково.

Хотілося б підкреслити, що в ідеальному випадку рішення повинне бути масштабуємим, тобто допускати поступове розширення структури і функціональності в залежності від вимог фірми.

Використання інформаційних систем, на основі клієнтської бази даних, у практиці господарювання дозволяє поліпшити керованість як відділом продаж, так і підприємством взагалі, підвищити оперативність оцінки збутової ситуації, і як наслідок підвищити якість обслуговування, що, безсумнівно, приведе до збільшення обсягів продажів компанії.

Розділ 2. Загальна характеристика та аналіз системи маркетингу ПП „Вир Мандрів”

2.1Загальна характеристика ПП „Вир Мандрів”

Повною назвою організації є: туристичний оператор “ВИР МАНДРІВ”. Воно особливе тим, що має дві офіційні адреси-юридичну та фізичну.

Юридичною адресою фірми є 79000 м. Львів, пр..Червоної калини 129/26. Фізична адреса - 79000, м. Львів, вул. Зелена, 67

Site: www.wyr.com.ua

Email: info@wyr.com.ua

Директор - Танцюра Костянтин Сергійович

Документами, що підтверджують право оператора здійснювати туристичну діяльність є:

1. Свідоцтво про державну реєстрацію юридичної особи приватного підприємства. Серія А01, № 361 82 619 від 16 10 2008року.

2. Ліцензія Державної Служби Туризму і Курортів України. Серія АВ, № 428696, для здійснення туроператорської діяльності (внутрішній та в’їзний туризм) з 05/12/2008 на протязі п’яти років.

3. Форма власності фірми-приватна.

Організаційно-правова форма - приватне підприємство.

Туристичний оператор “ВИР МАНДРІВ” було створене 16 10 2008 року у місті Львові трьома засновниками, серед яких Танцюра Костянтин Сергійович:

· установчий договір

· статут

· Свідоцтво про державну реєстрацію.

Для того щоб набрати обертів туристичний оператор “Вир Мандрів” починав з організації екскурсій по місту та за його межами. Екскурсійне обслуговування у Львові та області дитячих груп, груп дорослих та індивідуальних туристів. Дуже популярними швидко стали екскурсії по замках Львівської області, а також місцевостями Івано-Франківщини. Оператор вважає потрібними затрати на рекламу.

До того як стати туроператором «Вир Мандрів» було Екскурсійно – інформаційним бюро з серпня 2008 року, а потім реорганізувалось в туроператора.

На сьогодні - це одна з туристичних фірм Львова, яка, однак, добре витримує конкуренцію на ринку туристичних послуг, пропонує широкий асортимент туристичного продукту і залучає щораз більше нових його видів і нових клієнтів. Екскурсоводи які залучаються до роботи знають польську, англійську, французьку, іспанську, італійську, німецьку мови, проводяться регулярні етнографічні тури "Національні свята України" - гірськолижні курорти Українських Карпат - Львівська, Івано-Франківська області, північ Закарпатської області - зимовий відпочинок - літній відпочинок в Українських Карпатах - екскурсійні тури по Карпатам зі сходженням на Говерлу, екскурсійні програми для дітей - щотижневі екскурсійні тури по західній Україні.

Організаційна структура організації

Директор є вищою ланкою правління на туристичному підприємстві. Від нього залежить внутрішня атмосфера підприємства, партнерство, конкуренція та багато іншого. Директор повинен перш за все відповідальною людиною з власним баченням справи та творчо мислити. Директор – серце фірми, а її співробітники – життєво необхідні органи і споживач в свою чергу виступає рушійною силою для цього організму. Менеджер туризму відповідає за продаж туру (зовнішній чи внутрішній), насамперед це робота з клієнтами. Тут необхідно хоч трохи бути психологом, щоб зрозуміти клієнта, що саме він хоче отримати і задовольнити його бажання за його гроші. У кожного товару є свій покупець, задача менеджера полягає у тому щоб цей товар знайшов свого покупця.

В період активних сезонів оператор залучає, на основі разових договорів, екскурсоводів, гідів-перекладачів чи керівників-супроводжуючих туристичних груп. Екскурсоводи які залучаються до роботи знають польську, англійську, французьку, іспанську, італійську, німецьку мови.

Отже, кількість працівників невелика, але як показує досвід роботи, вони працюють за дуже налагодженою схемою, тому не виникає ніяких проблем навіть у пікові сезони. Цьому також допомагає надзвичайно дружня атмосфера в організації і моральне та матеріальне стимулювання праці зі сторони керівника.

2.2 Організація проведення маркетингових досліджень

Погляди, потреби та бажання клієнтів постійно змінюються. Розглядаючи туристичну індустрію мушу помітити, що поняття населення про найкращі види відпочинку змінюються, як і мода на престижні місця відпочинку.

Тому, кожна туристична фірма має постійно ознайомитися з усіма змінами, що відбуваються над ринком туристичних послуг.

Схема маркетингового дослідження наступна:

1. Визначення проблем і формулювання цілей дослідження.

2. Відбір джерел інформації.

3. Збір інформації.

4. Аналіз зібраної інформації

5. Подання отриманих результатів.

6.Аналіз використання дослідження.

Менеджер з маркетингу туристичної фірми «Вир Мандрів» застосовує у своїй практиці такий вид маркетингово дослідження, як опитування.

Опитування є найпоширенішим методом і використовується у 90% випадків. Опитування засноване на усному або письмовому зверненні до споживачів чи працівників фірми з питаннями, зміст яких становить проблему маркетингового дослідження.

Форма опитування - анкетування (у присутності анкетера ) з відкритими запитаннями (респонденти самі формолють текст відповіді).

Анкетування проводиться в офісі фірми,при особистій зустрічі з клієнтами фірми.

Анкета – це об’єднана єдиним дослідницьким замислом система питань, спрямованих на виявлення кількісно-якісних характеристик об’єкта і предмета дослідження.

На туристичному підприємстві «Вир Мандрів» таке анкетування проводиться з початку функціонування фірми. Звичайно не актуальні запитання систематично змінюються на нові.

Отримана інформація відповідним чином обробляється та аналізується. Менеджер з маркетингу туристичної фірми «Вир Мандрів» заносить данні в комп’ютер, згруповує в таблиці. Проводить аналіз відповідей. Обговорюється на нарадах і застосовується у подальшій діяльності підприємства.

На туристичній фірмі «Вир Мандрів» також практикується такий вид маркетингового дослідження, як інтерв’ю по телефону, клієнтів фірми котрі скористалися її послугами. Це проводиться з метою визначення позитивних і негативних вражень споживачя, з метою усунення негативної сторони.

У майбутній діяльності туристичної фірми «Вир Мандрів» повинен зявитись окремий маркетинговий підрозділ для ефективної маркетингової діяльності. Проаналізувавши ситуацію на підприємстві можна дійти висновку,що його маркетингові дослідження не можуть в повній мірі забезпечити успішне функціонування.Але за таких умов менеджер з маркетингу може додатково проводити інтернет-анкетування вже з закритими запитаннями, це дозволить дізнатись думку більшої аудиторії. В подальшій практиці повинні використовуватися дослідження з більш ширшим спектром дії, через постійний розвиток підприємства для його успішного функціонування.


2.3 Маркетингова цінова політика підприємства

Цінова політика ПП «Вир Мандрів» базується на таких засадах:

- забезпечення існування (виживання) в умовах конкуренції;

- максимізація отримання поточного прибутку;

- завоювання високих показників частки ринку та якості послуг.

Для туристичної компанії «Вир Мандрів» така цінова політика є найбільш підходящою.

Ціна товару має забезпечити сталий запланований прибуток іконкурентоспроможність продукції. Водночас її розмір може змінюватись залежно від завдань, що вирішує фірма у визначеномучасі і на конкретному ринку. Тобто ціни на товар требавикористовувати для пристосування до умов ринку: витрат, попиту,конкуренції.

Відтак цінова стратегія туристичної фірми «Вир Мандрів» базується на таких основних принципах:

1. мінімізація витрат;

2. зростання попиту;

3. протистояння конкурентам.

Туристична компанія «Вир Мандрів» працює за методом ціноутворення з орієнтацією на попит.Ціни встановлюються з урахуванням обсягу продукції, який споживачі схильні придбати при різних рівнях цін. Цей метод базується на понятті «цінності товару для покупця». Так як ціна, на туристичний продукт, для споживачів є важливим критерієм, то цей метод є правильним рішення проблеми конкуренції. Головна ідея цього підходу –порівняти переваги покупки і витрати на неї. При цьому виясняється максимальна сума, яку споживач готовий заплатити за турпродукт. Ціна встановлюється з урахуванням оцінки цінності товару підприємства і оцінок цін товарів конкурентів. Негативним в цьому методі є те, що ефективність його залежить від важливості ціни для покупців, за умови коли ціна не буде відігравати такої важливої ролі туристична фірма може понести збитки.

Ціна на новинки завжди є нижчими, проводяться акції.З метою привернути увагу споживачів до нових турів.

Туристичні послуги мають специфічний характер, на який впливає такий фактор як сезонність, найбільше туристів спостерігається у зимовий(грудень – лютий), та літній (червень – серпень) сезони. Така сезонність вимагає врахування співвідношення попиту іпропозиції.

Керівництво туристичної фірми «Вир Мандрів» до цього поставилось досить серйозно і врахувало вплив сезонності на попит на послуги, а саме запровадило гнучку диференціацію цін, створивши систему чотирьох сезонів (високих та низьких), залежно від попиту на послуги. Саме це дозволяє в високий період отримати максимальний прибуток, а зниження ціни в міжсезоння позитивно впливає на завантаженість послуг. Крім цього діє система знижок:

- знижки для постійних клієнтів – це дає можливість заохочувати туристів знов і знов звертатися у фірму.

- знижки для великих груп туристів – система знижок для великих груп туристів дає стимул туристам-індивідуалам самим формувати великі групи із своїх знайомих, родичів, колег по роботі.

- знижки для дітей – така знижка надається дітям до 12років у розмірі 20%.

- систему знижок для студентів – у високий сезон – 10%, у низький сезон – 20.

У будь-якому випадку – це виграшно для турфірми, тому що такі клієнти будуть постійно повертатися до турфірми.Також це дає можливість забезпечити постійну завантаженість замовленнями і створює додаткову рекламу для туристичної фірми «Вир Мандрів» адже відомо, що будь-які новинки, акції, знижки швидко поширюються серед студентів.


2. 4 Маркетингова комунікативна політика підприємства

Маркетингова комунікація (marketing communications або marcom) – певні маркетингові повідомлення, які за посередництвом рекламних засобів доводяться до ринку.

Функція маркому зазвичай об’єднує:

•розвиток бренду ( включаючи графічний дизайн, пакеджинг),

•медіа планування (включаючи рекламні заходи),

•медіа-баїнг,

•промо-акції та організацію масових заходів,

•спонсорство,

•прямий маркетинг або директ-маркетинг,

•іноді зв’язки з громадскістю,

•іноді он-лайн маркетинг.

Комплекс маркетингових комунікацій (рис.1) включає такі основні складові: рекламування, стимулювання про­дажу, роботу з громадськістю (паблік рилейшнз) та персональний продаж. Деякі фахівці з маркетингових комунікацій за кордоном додають до цих чотирьох іще такі: прямий маркетинг, виставки та ярмарки, рекламу на місці продажу, упаковку товару.

Менеджери котрі займаються маркетинговою комунікативною політикою називаються менеджерами з маркетингових комунікацій.

У туристичній фірмі «Вир Мандрыв» відділ очолює менеджер з маркетингу.

Менеджер з маркетингу ПП «Вир Мандрів» виконує такі функції:

- розробка та виробництво друкованої продукції для поширення у точках продажу та для роздачі потенційним клієнтам (постерів, вивісок);

- розробка візуального оформлення презентацій для допомоги продажу, веб-контенту, опис процесу продажу для відповідних спеціалістів, внутрішній опис продукту, безкоштовний опис продукту для клієнтів.

Важливим є дотримання фірмового стилю.

Кожна з цих складових маркетингу має вихід на рекламу, тісно з нею пов'язана та впливає на її ефективність. Особливості цих складових знаходять відображення у змісті тексту рекламного звернення.

“Вир Мандрів” надає широкий асортимент послуг, але трохи програє в їх рекламному забезпеченні. Це у свою чергу досить негативно впливає на діяльність і прибутковість фірми. Проаналізувавши всі рекламно-інформаційні матеріали та заходи щодо їх забезпечення, можна виділити такі переваги та недоліки.

Переваги :

1) В офісі фірми знаходиться багато каталогів туроператорів, з якими співпрацює фірма. Навіть така деталь, як яскравість їх оформлення, притягає до себе увагу потенційних споживачів. Це є зручно як для клієнтів, так і для працівників, яким потрібно щось порадити людям, а це набагато легше зробити, коли є наочний матеріал.

2) Працівниками зроблено роздруківки окремих маршрутів та найбільш популярних екскурсійних програм.

3) Майже по всіх маршрутах, програмах і турах є роздруковані прайс-листи. Також є роздруковані вартості проживання в готелях та санаторіях для відпочинку на морі та в горах.

4) Інколи, переважно перед початком гарячих сезонів, оператор рекламує себе у різноманітних періодичних виданнях.

5) Директор- Танцюра Костянтин Сергійович -активно відвідує туристичні виставки, ярмарки, форуми тощо.

6) Частиною рекламно-інформаційного забезпечення можна вважати плакати, календарі та картини, розміщені на стінах офісу. В основному, це є ті місця, в яких “Вир Мандрів” організовує відпочинок.

7) Існує також так звана “усна” реклама, коли клієнти, котрі скористалися послугами фірми і задоволені своїм відпочинком, розповідають про це своїм друзям, родичам, знайомим.

Недоліки :

1) Недостатність реклами-в ЗМІ, на форумах, виставках і т.д.

2) Брак буклетів, брошурок, каталогів, які би комплексно показували напрямки діяльності фірми, а також якихось тематичних збірок (наприклад, каталог турів по Європі, екзотичні подорожі або де святкувати Новий Рік тощо). Особливо доцільним було б створення каталогу екскурсійних програм, адже це є основним турпродуктом.

3) Недостатня яскравість існуючої рекламно-інформаційної продукції.

4) Застарілість деяких рекламно-інформаційних матеріалів, адже інколи через брак такої продукції по певному напрямку і неможливість пояснити туристу привабливість даної програми, як то кажуть “на пальцях”, доводиться використовувати застарілі буклети, прайс-листи чи каталоги.

5) Недостатнє інформування про фірму, її існування та діяльність серед потенційних споживачів.

У туристичній фірмі «Вир Мандрів» мають місце такі зв’язки з громадськістю як вистави, та ярмарки. В них бере участь керівник підприємства. Зв’язки з громадськістю підвищують імідж підприємства і рекламують туристичну фірму.

2.5 Система завоювання ринку та позиціонування товару.

На сьогодення існує шість категорій туризму або цільових ринків. Відповідно то того на якому ринку фірма збирається працювати виробляється і стратегія захвату. Розглянемо докладніше самі цільові ринки.

1.Етнічний туризм - це подорожі, чинені з метою вивчення культури і способи життя рідких чи екзотичних народностей. Вони містять у собі відвідування поселень, культових церемоній і можливо участь у релігійних ритуалах.

2.Культурний туризм - подорожі, здійснювані з метою вивчення, а якщо можливо, і участі в житті зникаючих племен. У цьому випадку туристський центр організує дегустацію блюд у сільських готелях, костюмовані фестивалі, фольклорні танці, демонстрацію предметів мистецтва і ремесла.

3.Історичний туризм - тури, що включають ознайомлення з визначними пам'ятками країн, музеями, соборами. Він охоплює всесвітньо відомі історичні пам'ятники. Задачі цього виду туризму полегшуються тим, що культурні визначні пам'ятки знаходяться у великих містах чи у безпосередній близькості від них. Деякі визначні пам'ятки, зокрема, обладнані для організації масового туризму.

4.Екологічний туризм залучає мандрівників у недоторкані, іноді віддалені місця світу. Він схожий з етнічним туризмом, однак акцент тут робиться на природні визначні пам'ятки. Подорожі, чинені з метою "спілкування з природою", в основному мають географічний характер. На місцях туристам пропонуються пішохідні подорожі чи прогулянки верхи на конях, альпінізм, плавання на каное, проживання в табірних містечках, фотографування різновидів природи т.д..

5.Рекреаційний туризм - це подорожі, чинені з метою відпочинку, тобто прийняття сонячних ванн, плавання, соціальні контакти в спокійній обстановці, участь у спортивних іграх. Такі зони відпочинку часто розташовуються на морі, де є обладнані пляжі, береги, що поростили пальмами, чи на гірських схилах, покритих снігом, і т.д..

6.Діловий туризм - це подорожі, що починаються з метою участі в конгресах, зборах, семінарах і інших важливих заходах. Подорожі, чинені з діловими цілями, можуть комбінуватися з іншими приведеними вище видами туризму.

Різні туристські центри можуть залучати туристів з різних секторів ринку. На думку західних фахівців, основними факторами, що визначають привабливість туристського регіону є: приступність регіону, його природа і клімат, відношення місцевого населення до приїжджого, інфраструктура регіону, рівень цін, стан роздрібної торгівлі, спортивні, рекреаційні й освітні можливості, культурні і соціальні характеристики.

Важливою мотиваційною силою при утворенні цільового сегмента можуть служити живопис, скульптура, архітектура, музика і танці, що найкраще характеризують неповторний культурний вигляд країни.

Спеціальний сегмент можуть сформувати потенційні мандрівники; люди, що цікавляться політикою і вирішенням політичних проблем, а також юристи, що вивчають соціально-економічні проблеми в різних країнах; освічені люди, як правило, хочуть знати, щонайменше, дві мови, і інтерес до мови іншої країни може послужити мотивацією для поїздки в ту чи іншу країну і т.д.

Таким чином, існує безліч цільових ринків на яких можуть успішно працювати вітчизняні туристичні фірмі пропонуючи свої послуги як європейським так і вітчизняним споживачам туристичного продукту.

Вміле сегментування є важливою передумовою успіху підприємства, і як правило сегментом вважають таку частку ринку, яка містить 20% потенційних споживачів, що купують 80 % товарів підприємства. Так і тупоператор „Вир Мандрів” визначає свої цільові ринки.

Всесвітня туристична організація пропонує сегментацію туристичного ринку на основі двох ознак – рівня доходу та рівня обслуговування.

1 сегмент – люди із середнім та низьким рівнем доходу. Основною метою їх подорожей є недорогий відпочинок. Вони зупиняються в недорогих готелях та пансіонатах, за свої гроші хочуть отримати все сповна. Цей сегмент становить основу всього туристичного потоку.

2 сегмент – люди із доходом, вищим від середнього. В основному ці люди мають вищу освіту і головною метою їх подорожей є відпочинок у поєднанні з пізнанням, можливості займатися спортом, екскурсії, відвідання театрів та концертів. Ці люди – любителі далеких закордонних подорожей.

3 сегмент – особи з високим рівнем доходу та вищою освітою. Вік їх в основному середній або старший (туристи третього віку). Надають перевагу закордонним поїздкам, цікавляться сувенірами, антикварними речами, предметами розкоші.

4 сегмент – високоосвічені люди, які виявляють інтерес до вивчення пам’яток природи, культури, звичаїв різних народів. Цей сегмент є нечисленний.

На сьогоднішній день, діяльність туроператора „Вир Мандрів” спрямована на 1 та 2 сегмент ринку західного населення.

Туроператор „Вир Мандрів” чітко та цілеспрямовано працює над завоюванням ринку. Для цього він обрав для себе диференційовану маркетингову стратегію. Основна ідея стратегії диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристське підприємство пропонує різні продукти, що відрізняються від послуг конкурентів і мають щось неповторне з погляду споживачів. Це дозволяє:

виступ туроператора на кількох сегментах ринку і розробляє на кожному з них самостійні пропозиції;

глибше проникнення у кожний сегмент різноманітністю товарів та тим самим збільшення прибутку.

Проте для цього виду маркетингової стратегії витрати є набагато більші. Це залежить від потреб кожного сегменту ринку.

Відповідно до цільового ринку туроператор „Вир Мандрів” у позиціонуванні товару відноситься до позиціонування для певної категорії споживачів. Це означає, що туроператор створює такий товар, який переважає товар конкурента. Туроператору це дозволяє зробити достатньо великі економічні можливості, які відповідають плановому рівню цін і достатня кількість покупців, що віддають перевагу новому товару.

Виходячи з того, можна зробити висновки, що таке позиціонування товару є сильною стороною туроператора „Вир Мандрів” і саме таким позиціонуванням туроператор здійснює свій розвиток на конкурентному ринку. Те саме можна сказати і про вибір туроператором сегменту ринку. Проте, слабкою стороною такого сегментування є великі витрати.

Розділ 3. Удосконалення системи маркетингу ПП „Вир Мандрів” та підвищення її ефективності

3.1 Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії

На сьогодення багато керівників українських компаній намагаються впровадити стратегічне управління в діяльність своїх організацій, що припускає організацію роботи підприємства відповідно до обраної маркетингової стратегії. Однак, перш ніж розробляти стратегію, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством, необхідно оцінити готовність підприємства саме до такого, стратегічного підходу в управлінні.

На думку автора, це немаловажний елемент у процесі підготовки до впровадження маркетингових підрозділів у компанії. Ці ознаки виявляються на підприємстві в різній мірі і характеризують в остаточному підсумку його конкурентні переваги:

· визначеність місії;

· визначеність цілей і стратегії підприємства;

· наявність налагодженого механізму збору, аналізу й обробки маркетингової інформації;

· робота з підвищення конкурентноздатності підприємства;

· адаптуємість підприємства до можливостей, що відкриваються;

· орієнтованість поточного управління на виконання стратегічних задач підприємства;

· організаційний поділ задач стратегічного управління від задач оперативного управління;

· наявність штабних підрозділів, що здійснюють внутріфірмове консультування з питань стратегічного розвитку;

· запрошення сторонніх консультантів для вирішення неспецифічних задач;

· постійне інформування персоналу про стратегічні цілі і плани підприємства;

· високий рівень корпоративної культури;

· наявність на підприємстві ефективно працюючого маркетингового підрозділу.

Виявлення ступеня прояву ознак, що характеризують підготовленість підприємства до використання принципів і методів стратегічного планування і управління, вироблялося експертним шляхом по методу Дельфи. В якості експертів виступали, менеджери компанії, що забезпечує конфіденційність заходу і не вимагає залучення великих ресурсів. Крім того, зазначена методика може неодноразово повторно застосовуватися для контролю дієвості проведених заходів, покликаних поліпшити сформовану ситуацію.

Для оцінки готовності компанії до роботи з принципів стратегічного управління менеджерам пропонувалося оцінити ступінь прояву кожного з перерахованих вище ознак у діяльності підприємства - виставити оцінки, що відповідають ступені прояву тієї чи іншої ознаки:

· "5" - якщо дана ознака на підприємстві цілком виявляється;

· "4" - якщо дана ознака виявляється не цілком;

· "3" - якщо дана ознака виявляється слабко;

· "2" - якщо дана ознака не виявляється.

Загальна оцінка ступеня готовності компанії являє собою середньозважений бал:

, (3.1)

де:

Sij - бальна оцінка j -го експерта ступеня прояву і -го ознаки;

n - кількість експертів;

m - число розглянутих ознак;

Ki - коефіцієнт важливості і -го ознаки, обумовлені за правилом:

Для спрощення прийнято, що всі ознаки мають однакову важливість і k=1.

В оцінці брало участь десять експертів, у такий спосіб n = 10, а m = 12.

Розрахуємо по формулі 3.1 наступні граничні числа:

bмін = 0,2 - відповідає випадку повного не прояву всіх ознак;

bсл = 0,3 - відповідає випадку слабкого прояву всіх ознак;

bнп = 0,4 - відповідає випадку не повного прояву всіх ознак;

bмакс = 0,5 - відповідає випадку повного прояву всіх ознак.

Тепер по формулах:

b1 = bмін + 0,75 (bсл - bмін ) (3.2);

bср = 0,5 (bмін + bмакс ) (3.3);

b2 =bнп + 0,25 (bмакс - bнп ) (3.4);

розрахуємо пороги b1 = 0,275, bср = 0,35, b2 = 0,425 і винесемо розраховані пороги на рис. 3.1.

Ступінь готовності компанії до стратегічного управління варто оцінювати як:

· дуже висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон b2 - bмакс ;

· висока, якщо отриманий результат попадає в діапазон bср - b2 ;

· помірна, якщо отриманий результат попадає в діапазон b1 - bср ;

· низька, якщо отриманий результат попадає в діапазон bмін - b1 .

3.2 Основні напрямки удосконалювання управління маркетинговою діяльністю ПП „Вир Мандрів”

У попередніх розділах даної роботи почала спробу аналізу стану справ в області управління маркетинговою діяльністю ПП „Вир Мандрів”. Серед загальних недоліків в організації маркетингової діяльності можна назвати наступні:

· відсутність єдиного методологічного підходу до маркетингової концепції підприємства;

· орієнтацію керівництва підприємства на застарілі маркетингові концепції;

· відсутність єдиної служби маркетингу на підприємстві і цілеспрямованій діяльності в області управління маркетинговою діяльністю;

· відсутність ясних стратегічних цілей і планів компанії і лінійних підрозділів;

· недостатня діяльність компанії в області реклами і стимулювання збуту;

· відсутність налагодженої системи „зворотного” зв'язку з покупцями товарів і послуг компанії.

З методологічної точки зору, причиною усіх вище наведених недоліків і недоглядів є непорозуміння й ігнорування керівництвом компанії ролі і місця маркетингу і маркетингу-менеджменту в управлінні підприємством. Головним і вирішальним заходом щодо подолання сформованої ситуації повинне бути формування єдиної служби маркетингу, що складається зі специалістів-маркетологів досить високої кваліфікації.

При підборі фахівців у формовану службу маркетингу, варто звернути досить велику увагу на професійну підготовку й універсальність навичок нових співробітників. Створеній службі маркетингу крім чисто маркетингових проблем прийдеться вирішувати питання, пов'язані з перерозподілом функціональних обов'язків і структурних взаємин усередині компанії, вести роз'яснювальну роботу серед співробітників про роль і місце маркетингу в сучасній ринковій економіці.

Варто взяти до уваги той факт, що створення єдиної служби маркетингу на підприємстві, досить витратний і тривалий захід. Якщо політика керівництва компанії в цьому напрямку буде двоїстою і непослідовною, то директору по маркетингу компанії прийдеться не раз відстоювати доцільність і необхідність тих чи інших заходів. Напевно, у більшості співробітників компанії домінуючим є стереотип про те, що про ефективність заходів можна судити тільки по їх миттєвій економічній ефективності, що побічно підтверджується помірним ступенем готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії. Тому, автор роботи настійно рекомендує як перші заходи, проведених новою службою маркетингу, заходи щодо реклами і стимулювання збуту.

Пріоритет, організація і грамотне проведення заходів щодо реклами і стимулювання збуту дозволить компанії істотно збільшити власний валовий доход, а службі маркетингу - "виправдати" власну необхідність і ефективність, і покрити первинні витрати на власне формування і утримання.

Висновки

Процес управління маркетинговою діяльністю на підприємстві починається з визначення концепції управління маркетингом, що є обов'язковим складовим елементом місії компанії. Серед основних концепцій управління маркетингом у даний час відомі наступні:

· концепція удосконалювання виробництва;

· концепція удосконалювання товару;

· концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

· концепція маркетингового підходу;

· концепція соціально-етичного маркетингу.

Приведені концепції управління маркетингом - це своєрідні історичні етапи, через які проходило еволюційний розвиток маркетингу в ринкових економіках. Аналогічний процес зміни відносини до маркетингової діяльності відбувається в даний час і на українських підприємствах. В остаточному підсумку, успіху доможуться ті компанії, що раніш інших зрозуміють необхідність і важливість важливості маркетингового підходу в організації власної діяльності.

Управління маркетинговою діяльністю, як будь-який інший управлінський процес, має наступні складові частини:

· маркетинговий аналіз і аудит;

· стратегічне і поточне планування;

· організація процесу управління маркетингом;

· контроль за здійсненням маркетингових заходів.

Маркетинговий аналіз і аудит - найважливіший складений елемент процесу управління маркетинговою діяльністю, що забезпечує інформацією всі етапи процесу управління і є деталізованим дослідженням внутрішнього і зовнішнього середовища підприємства, його сильних і слабких сторін. Серед основних інструментів маркетингового аналізу й аудита варто назвати: техніко-економічний аналіз діяльності підприємства, аналіз макро- і мікросередовища підприємства, SWOT-аналіз, маркетингові дослідження ринку.

Інформація, отримана в результаті всебічного аналізу діяльності підприємства, використовується на етапі формального планування. Компанії розробляють три види планів: річний, довгостроковий і стратегічний.

У даній роботі організація управління маркетинговою діяльністю на підприємстві піддана глибокому аналізу і перегляду. На підставі методик експертного опитування і методу Делфі виконаний повний аналіз внутрішнього і зовнішнього маркетингового середовища підприємства. За допомогою методу SWOT-аналізу виявлені основні можливості і загрози, сильні і слабкі сторони ПП „Вир Мандрів”. Застосована методика дозволила визначити готовність компанії до реалізації маркетингової стратегії на підприємстві як "помірну".

Список використаної літератури

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Акофф Р – М.: Прогресс, 1985. - 326 с.

2. Акулов В. К характеристике субъекта стратегического менеджмента / В. Акулов, М. Рудаков //Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 4. - С. 112-116.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф ; пер. с англ. под ред. Л.И. Евенко. - М: Экономика, 1989. - 519 с.

4. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровленню / под ред. Г.П. Иванова. - М: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320 с.

5. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В. Баранчеев // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5. - С. 28-34.

6. Бовыкин В. Новый менеджмент / Бовыкин В. - М.: Зкономика, 1997. - 366 с.

7. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Боумэн К. - М.: ЮНИТИ, 1997. - 172 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. / Виханский О. С. - М.: Изд-во МГУ, 1995. - 249 с.

9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учеб. / Виханский О. С. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: Гардаринка, 1998. - 296 с.

10. Вітлицький В.В. Ризик у менеджменті / В.В.Вітвицький, С.І. Наконечний - К.: ТОВ"Борисфен - М., 1996. - 325 с.

11. Волков И.М., Проектний аналіз / И.М. Волков, М.В. Грачева - М.: ЮНИТИ, 1998.- 421 с.

12. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы / Герасименко В.В. - М.: Финстатинформ, 1995. - 86 с.

13. Гримблат С. Організаційна культура та командна діяльність / С. Грим блат, М. Воронов // Персонал. - 2003. -№ 3. - С. 67-74.

14. Забелин П.В. Основы стратегического управления: учеб. пособ. / П.В. Забелин, Н.К. Моисеев - М: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 1998. - 195 с.

15. Завадський Й.С. Менеджмент. / Й.С. Завадський - К.: УФІМБ, 1998. – 542 с.

16. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления / Квартальнов В.А. - М.: Финансы и статистика, 1999. -496 с.

17. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. - К.: Знання, 2006. - 366 с.

18. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Клейнер Г.Б., Гамбовцев В.О., Качалов Р.М. - М.: Экономика, 1997 - 286с.

19. Кунц Г., Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. / С. О'Доннел Г. Кунц; пер. с англ. - М.: Прогресс, 1981.

20. Мескон М.Х. Основы менеджмента / Маскон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. ; пер. с англ..-2-е изд. - М.: Дело, 2001.- 800 с.

21. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством / Мізюк Б. М. - Львів: «Коопосвіта» ЛКА, 1999. - 388 с.

22. Скібіцький О.М. Стратегічний менеджмент: навч. посіб. / Скібіцький О.М. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 312 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р.А. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.