Система целевого стратегического маркетинга на примере ООО "Губкинский механический завод"

Целевой стратегический маркетинг, его механизмы и составляющие. Общая характеристика ООО "Губкинский механический завод". SWOT–анализ, исследование внешней и внутренней среды предприятия. Применение целевого стратегического маркетинга на предприятии.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: «Система целевого стратегического маркетинга на примере ООО «Губкинский механический завод»

Белгород - 2009


Содержание

Введение

Раздел 1 Стратегический маркетинг, его механизм и функции

1.1 Целевой стратегический маркетинг и его составляющие

1.2 Анализ потребностей как составляющая стратегического маркетинга

1.3 Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы

Раздел 2 Стратегический анализ предприятия ООО «Губкинский механический завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Исследование условий хозяйствования, внешней и внутренней среды предприятия

2.3 SWOT – анализ ООО «Губкинский механический завод»

Раздел 3 Применение целевого стратегического маркетинга в ООО «Губкинский механический завод»

Заключение

Список литературы


Введение

Стратегический менеджмент – область и практики управления, предназначением которого является обеспечение развития организацией в быстроменяющихся условиях внешней среды. Изначально стратегический менеджмент был нацелен на рост конкурентоспособности предприятий, работающих в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для рыночной экономики.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т.п. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества. Формирование стратегии является сложным творческим процессом, требующим соединения достижения менеджмента и маркетинга в едином подходе к определению перспектив развития предприятия. Это происходит потому, что формирование стратегии базируется на прогнозировании условий внешней среды предприятия, в первую очередь, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента, что является элементом маркетинга. Однако при формировании стратегии необходимы обширный поиск и оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии организации и задачам его развития, что, несомненно, является важнейшей составной частью менеджмента. Стратегия предприятия требует периодической корректировки с учетом меняющихся условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития, что обуславливает взаимосвязь стратегически ориентирующей деятельности высшего аппарата управления с работой маркетинговых служб. Стратегический маркетинг можно определить как целеориентирующую подсистему стратегического менеджмента.[8, C.74]

Именно маркетинг привнес в стратегический менеджмент и развил в нем ряд особых черт, передал и помог освоить различные технологии, такие как постоянный и систематический анализ, мониторинг рыночной среды и прогноз потребностей рынка и конкретных потребителей, а также сильных и слабых сторон собственной деятельности как стержневую функцию информационной работы; планомерное обновление товарного ассортимента, оптимизацию своего бизнес-портфеля путем разработки новых эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих свойствами, выгодно отличающимися их от товаров-конкурентов, и ориентацию на активное формирование спроса; интегрированность маркетинговых коммуникаций, воплощаемую в единой многоканальной синхронизированной коммуникации, ориентированной на установление отношений, желательно двухсторонних, с различными целевыми аудиториями, для каждой из которых выстраивается соответствующая модель общения и др.[4,C.85]

Тема стратегического маркетинга актуальна для предприятия, на примере которого была написана данная работа, т.к. ООО «Губкинский механический завод» находится на стадии роста, и руководству крайне важно правильно обозначить дальнейшую стратегию, найти и не потерять своего потребителя, суметь занять свою нишу на рынке, создать благоприятный имидж предприятия, а также производить качественную конкурентоспособную продукцию. С помощью стратегического маркетинга предприятие может выявлять различные существующие либо потенциальные рынки или их сегменты на основе анализа потребностей, нуждающихся в удовлетворении.

Основной целью данной работы является исследование возможности применения системы целевого стратегического маркетинга на конкретном предприятии.

Задачи работы:

1. Изучить теоретические основы целевого стратегического маркетинга и его составляющих;

2. Исследовать условия хозяйствования, внешнюю и внутреннюю среду ООО «Губкинский механический завод»;

3. Дать рекомендации по применению целевого стратегического маркетинга в ООО «Губкинский механический завод».

Структурно работа состоит из трех разделов, введения, заключения, списка используемой литературы и приложений.


Глава 1 Стратегический маркетинг, его механизм и функции

1.1 Целевой стратегический маркетинг и его составляющие

Стратегический маркетинг – теория и практика разработки нормативов стратегической конкурентоспособности управленческих объектов на основе прогнозирования потребностей, стратегической сегментации рынка, анализа параметров рынка[5, C.94].

Стратегический маркетинг включает: анализ потребностей (определение базового рынка); сегментацию рынка; анализ привлекательности (потенциал рынка, жизненный цикл); анализ конкурентоспособности; выбор стратегии развития.

Развитию стратегического управления препятствует то, что в настоящее время многие российские руководители рассматривают маркетинг не как комплекс мероприятий, а скорее, как разовые более или менее успешные акции. Например, многие предприятия периодически активно занимаются рекламой своих товаров, забывая о таких компонентах комплекса маркетинга, как анализ потребностей, сегментация рынка, анализ привлекательности рынка и т.д. В результате предприятие пытается продать то, что произведено.

Лишь на немногих отечественных предприятиях проводится анализ конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции. А ведь именно достижение устойчивого конкурентного преимущества является залогом эффективной работы в будущем. То есть многие проблемы российских предприятий связаны с малоэффективным стратегическим маркетингом, а также с тем, что внешняя среда российского бизнеса характеризуется крайней нестабильностью. Для нашей страны не редкость как экономические, так и политические кризисы.

Роль стратегического маркетинга состоит в том, чтобы нацелить фирму на привлекательные экономические возможности, т.е. возможности, адаптированные к ее ресурсам и ноу-хау, обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности.[8,C.245]

1.2 Анализ потребностей как составляющая стратегического маркетинга

Анализ структуры потребителей призван дать ответ на три группы стратегических вопросов, связанных с сегментацией рынка, мотивацией потребителей и выявлением их неудовлетворенных нужд и потребностей.

Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации. Одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конку рентную борьбу. Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга.

Этот выбор своего базового рынка подразумевает разбиение рынка на части, состоящие из потребителей со схожими потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности. Фирма может предпочесть обратиться ко всему рынку или сфокусироваться на одном или нескольких специфичных сегментах в пределах своего базового рынка. Такое разбиение базового рынка обычно выполняется в два этапа, которые соответствуют двум различным уровням разделения рынка.

Задача первого этапа, называемого макросегментацией, заключается в идентификации «рынков товара», тогда как на втором этапе, называемом микросегментацией, ставится цель выявить внутри каждого ранее идентифицированного рынка «сегменты» потребителей.

Задача определения рыночных сегментов трудна, так как существует много разных путей деления рынка[2,C.47].

Потребители-предприятия могут быть сегментированы по размеру (крупные, средние, мелкие), форме собственности (частные, акционерные, государственные), по отраслям, месту расположения. Товары можно сегментировать по размеру (эстакады, лестницы, подцветочники), уровню цен, по назначению (декоративный характер, функциональное применение) и другим факторам. Сегментация рынка может быть многомерной, т.е. при ее проведении используются разные факторы в комбинации.

Рыночные сегменты не являются раз и навсегда установленными, могут изменяться. Привлекательность сегмента определяется его размером, темпом роста и интенсивностью конкуренции внутри сегмента. Следовательно, при разработке стратегии необходимо принять решение о том, будут ли рынки сегментированы и выработаны различные стратегии для разных сегментов.

Важно отметить, что функционально анализ внешней среды деятельности предприятия должен проводиться службой маркетинга. Наличие на предприятии систем маркетинговой информации, которая обязательно включает процедуры слежения за конкурентами, внешней средой, является ключевым фактором успеха практически любого предприятия[1, C.248].

1.3 Анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности фирмы

Результатом сегментационного анализа является сетка сегментации, отображающая различные сегменты или товарные рынки, которые входят в состав базового рынка. Цель следующего этапа стратегического маркетинга состоит в получении оценки привлекательности экономических возможностей для бизнеса в каждом из сегментов для того, чтобы уточнить решение по выбору целевого сегмента.

Объектом такого анализа является измерение и прогнозирование объема продаж, жизненного цикла и потенциала прибыли для каждого сегмента или товарного рынка. Эти прогнозы и результаты измерений потенциала рынка ключевая информация для принимаемых руководством фирмы решений о размерах инвестиций и производственных мощностей[3, C.142].

Важно для предприятия учитывать ограничения, с которыми фирма сталкивается на рынке. Они могут быть сгруппированы в пять широких категорий:

1. Ограничения со стороны конкурентов: фирма не является единственной на рынке и должна определить свое конкурентное преимущество, которое она способна защитить.

2. Ограничения со стороны сбытовых сетей: сбытовые сети это независимые посредники (оптовики, дистрибьюторы, розничные торговцы), которые имеют свои цели, но, тем не менее, являются необходимыми партнерами фирмы.

3. Ограничения со стороны самой компании: фирма должна принять план действий, совместимый с ее ресурсами, сильными и слабыми сторонами.

4. Ситуационные ограничения: совокупность факторов внешней среды, экономических, экологических, климатических и т.п., которые влияют на уровень спроса.

После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим этапом стратегического маркетинга является анализ климата, или конкурентной ситуации, на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ, которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сравнению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации[8, C.77].

Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но также от роли, которую играют такие конкурентные силы, как потенциальные конкуренты на этом рынке, товары-заменители, клиенты и поставщики. Две первые силы составляют прямую угрозу, а две последние косвенную угрозу, зависящую от их способности диктовать свои условия.

Потенциальные конкуренты с большой вероятностью прихода на рынок это угроза, от которой зависит высота барьеров входа и силы реакции, которую может ожидать потенциальный конкурент. Возможные барьеры входа:

· Экономия на масштабах, которая принуждает входящую фирму либо обеспечить крупномасштабное производство, либо создает для нее опасность проигрыша по издержкам.

· Правовая зашита, которую дают патенты.

· Сила имиджа марки.

· Потребности в капитале (которые могут быть значительны).

· Издержки перехода, т.е. одноразовые затраты на реальную или психологическую перестройку, которая требуется от покупателя при переходе от товара известного производителя к товару фирмы-новичка.

· Доступ к сбытовым сетям.

· Эффект опыта и преимущество по издержкам.[9]

Интенсивность и конкретные формы конкурентной борьбы между прямыми соперниками на рынке товара варьируют в зависимости от характера конкурентной ситуации. Она описывает степень взаимозависимости конкурентов, возникающей в результате их действий.

В работе для осуществления стратегического анализа будут использованы SWOT-анализ, анализ внешней и внутренней среды предприятия, сегментационный анализ а также анализ места предприятия в отрасли.


Глава 2 Анализ предприятия ООО «Губкинский механический завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Губкинский механический завод» (Далее - ООО « ГМЗ»), - создано в соответствии с действующим ГК РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании общего собрания Учредителей от 25.07.2004 г.

Местонахождение ООО «ГМЗ»: Россия, Белгородская область, г. Губкин.

Почтовый адрес: Россия, Белгородская область, почтовый индекс 309510,

г. Губкин, Южные Коробки.

Учредителями общества выступают граждане РФ:

1. Мацнев Алексей Пантелеевич;

2. Мацнев Олег Алексеевич;

3. Булгаков Владимир Иванович;

4. Алехин Валерий Николаевич;

5. Загороднев Анатолий Александрович.

Основными видами деятельности ООО «ГМЗ» являются:

· изготовление металлоконструкций, средств малой механизации, нестандартного оборудования, поковок, резинотехнических изделий;

· производство капитального ремонта тракторов, дорожно-строительных машин, узлов и механизмов, электродвигателей;

· строительно-монтажные и ремонтно-строительные работы;

· производство строительных материалов и конструкций, что составляет около 80% всей деятельности предприятия и приносит около 46 467 тыс. руб. в год.

Также ООО «ГМЗ» занимается производством и реализацией потребительских товаров, производством продукции, работ, услуг производственно – технического назначения, осуществляет все виды торговой деятельности, включая розничную, оптовую, комиссионную и коммерческую торговлю, бартерные сделки, лицензионную продажу, ремонтные работы, в том числе ремонт всех видов оборудования, оргтехники, радиоэлектронной аппаратуры, транспортных средств.

По данным Белгородстата за 2008 г. число действующих предприятий по отрасли обработки металлов, изготовления металлоконструкций и изделий в 2007 году выросло по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года на 5 организаций и составило 92 предприятия. Объем производства по отрасли в 2007 году составил 23907,5 млн. руб., следовательно, удельный вес ООО «ГМЗ» в отрасли - 12 %. Объем производства по отрасли ремонта машин и оборудования – 1528,6 млн. руб., из них 25 674,6 тыс. руб. приходится на ООО «ГМЗ».[8, C.132]

Общая численность работающих в ООО «ГМЗ» на 31.12.07г. составила 83 человека. Выручка от продажи продукции (за минусом НДС) за период с 1 января по 31 декабря 2007 г. - 74162 тыс. руб. Прибыль ООО «ГМЗ» за 2007 год составила 6197,4 тыс. руб. Средняя заработная плата на предприятии - 11,8 тыс. руб. Уровень рентабельности предприятия 10,5 %, что является хорошим результатом для предприятия такого уровня, также следует учесть, что ООО «ГМЗ» существует только 4 года и за это время сумело добиться довольно высоких показателей.

2.2 Исследование условий хозяйствования, внешней и внутренней среды предприятия

Любое предприятие функционирует в определенных условиях и в значительной мере зависит от внешней среды, представляющей совокупность субъектов и факторов, воздействующих на возможность предприятия удовлетворять запросы своих потребителей. Это само предприятие, потребители, конкуренты, поставщики, посредники, банки и др. [8, C.56]

Основными конкурентами ГМЗ являются:

1. ООО «Завод КМА Рудоремонт» - изготовление металлоконструкций.

Конкурируют, т.к. имеют большую оснащенность, станочное оборудование, вследствие чего производительность выше.

Для сравнения: ГМЗ – 150-200т\мес. металлоизделий, а «КМА Рудоремонт» - 300т\мес.

2. «Белгород Сталь Конструкция» (БСК) – управление находится в г. Белгород, областном центре, следовательно, рынок шире, клиентов-заказчиков больше, имеют постоянный набор работ, возможность долгосрочной перспективы. Также имеются филиалы в Прохоровке. Но у ГМЗ есть некоторые преимущества. Т.к. БСК имеют повышенные транспортные расходы, а также сложности предмонтажной сборки, качество их продукции значительно снижается.

3. ООО «Авантаж» - с управлением в г. Ст. Оскол, имеющие стабильные заказы на ЛГОКе. Выполняют 300т\мес. металлоконструкций стабильно.

Поставщики ООО «ГМЗ»:

1. ОАО энергетики и электрификации «Белгородэнерго» - предоставляет свои услуги на возмездной основе в течение календарного года по заключенному ранее договору.

2. Городской водоканал – оказывает канализационные услуги, а также поставляет горячую и холодную воду.

3. Металлобазы в городах: Белгород, Губкин, Ст. Оскол, Воронеж в зависимости от требуемого материала.

Приобретается оборудование у различных поставщиков, но существуют собственные базы, например, закупленный автомобиль СуперМАЗ, для возможности самостоятельной перевозки.

Основные клиенты-заказчики:

1. ООО «ЛебГОК-Снаб»

2. ОАО «Стойленский ГОК»

Также заказчиками являются такие предприятия как:

· ООО «Губкинский завод железобетонных изделий»;

· ООО «Белго Серв»;

· ООО «Рудстрой»;

· ООО «Завод ЖБИ»;

· ООО «Губкинский мясокомбинат» и др.,

а также физические лица, с которыми «Губкинский Мехзавод» работает по индивидуальным заказам.

Внешнее окружение определяет возможности и угрозы деятельности организации, но насколько они повлияют на нее, зависит от состояния внутренней среды.

Анализируя хозяйственно - производственную деятельность ООО «Губкинский Механический Завод» (см. приложение 2), можно видеть, что за 2007 год предприятие покрыло все свои убытки, которые составляли - 1658,5 тыс. руб., и стало прибыльным. И хотя на данный момент финансовое состояние завода является нестабильным, но прибыль позволяет развиваться предприятию, расширять масштабы деятельности. Прибыль составила 6197,4 тыс. руб., а рентабельность 10,5 %, что является высоким показателем для данного предприятия на сегодняшний день.

Из бухгалтерского баланса на 31 декабря 2007г. видно, что за счет прибыли удалось увеличить основные средства на 1911 тыс. руб., сырья, материалов – на 316 тыс. руб., денежных средств – на 178 тыс. руб., также удалось ликвидировать кредиторскую задолженность.

Для сравнения: выручка от продажи продукции (за минусом НДС) за период с 1 января по 31 декабря 2007 г. составила 74162 тыс. руб., а за аналогичный период предыдущего года 13446 тыс. руб.

Добиться такого результата предприятию удалось благодаря организации конструкторско-технологического отдела, в состав которого входят: начальник технического отдела и инженеры-конструкторы в количестве 3-х человек. Это позволило самостоятельно без привлечения сторонних проектных организаций разрабатывать и создавать чертежи КМД (конструкции металлические деталировочные), заранее прорабатывать технологические возможности предприятия ГМЗ с целью обеспечения выпуска качественной продукции, сократить сроки подготовки производства.

В данный момент в конструкторском отделе ООО «Губкинский механический завод» собраны высококвалифицированные специалисты, способные решать поставленные задачи на высоком инженерно-техническом уровне. Например, начальник КТО имеет в своем активе изобретения, на которые получены авторские свидетельства и патенты, а также у инженера-конструктора I категории второе образование патентоведа.

Это говорит о том, что руководство предприятия пытается расширить масштабы производства, увеличить объем производства собственными силами без привлечения большого числа сторонних организаций. Руководство намерено изменить структуру предприятия, расширить ее, следовательно, оно допускает возможность создания еще одного структурного подразделения.

Также достигнуть прибыльности предприятия помогло применение различных технологий, таких как:

1. Сварка металлоизделий (ручная электродуговая, полуавтоматическая);

2. Изготовление металлоизделий с использованием различного оборудования и способов обработки заготовок (газовая резка металлов, вырубка заготовок на гильотинных ножницах, на лентопильных станках, рубка на специальных комбинированных ножницах, использование вырубных прессов для изготовления круглых и овальных отверстий);

3. Механическая обработка деталей с применением станков (токарных, фрезерных, сверлильных, строгальных и т. п.).

На данный момент объем производства равен примерно 100-150 тонн металлоконструкций в месяц. Это достигается благодаря наличию собственного оборудования.

При анализе потенциала предприятия важно исследовать кадровый состав. Общая численность работающих в ООО «ГМЗ» на 31.12.07 г. составила 83 человека. На предприятии 16 женщин, 9 из которых находятся в административно-управленческом аппарате.

Среднегодовая списочная численность за 2007г. - 72 чел. За год принято 80 человек, а уволено 45, что говорит о высокой текучести кадров. Однако наблюдается прирост на 35 человек. Рабочие имеют, в основном, средне-специальное образование, а руководящий состав - высшее и среднетехническое. На данный момент обучаются 7 человек. Средний возраст работающих около 45 лет.

Одной из основных проблем предприятия является маленький рынок сбыта, что связано с неправильной работой службы сбыта. Однако она существует и имеет следующие обязанности:

· организация работы по реализации готовой продукции;

· принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечение выполнения договорных обязательств по поставкам продукции ГМЗ;

· организация оперативного контроля за ходом производства, за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением «Губкинского Механического завода», финансовыми и экономическими показателями деятельности продукции, не имеющей сбыта, а также за осуществлением подготовки производства;

Также служба сбыта ГМЗ организует розничную и оптовую реализацию товаров.

Формально, эти функции должен исполнять начальник службы сбыта, но на данный момент, эта должность отсутствует, поэтому их исполняет заместитель директора по производству.

Важное место в развитии предприятия занимает рекламная деятельность. Ее основная функция рекламы – информационная, состоящая в том, чтобы знакомить потенциальных потребителей с особенностями качеств, конструкцией, возможностями использования, преимуществами того или иного продукта или услуги.

ООО «Губкинский механический завод» использует такие виды рекламы как:

1. Реклама в прессе.

Такая реклама эффективна, т.к. использование прессы может быть избирательным как в географическом отношении (местная газета), так и в качественном, социально-демографическом (например, газета определенной ориентации).

В Губкинской газете «Новое время», являющейся самым популярным местным информационным изданием, выходящей тиражом 11 735 экземпляров, ГМЗ располагает свое рекламное объявление размером 100 х 140 мм. Т.к. газета имеет широкий круг читателей разного пола, возраста и социального статуса – имеет смысл говорить о важности и действенности такой рекламы.

2. Наружная реклама - вторая по действенности после телерекламы Она насчитывает более 20 видов рекламоносителей (плакаты, постеры, компьютеризированные панно, рисованные щиты и т.д.).

На рекламных щитах города ООО «ГМЗ» располагает свои листовки, где указаны виды работ по индивидуальным заказам с иллюстрациями, а также контактные телефоны и электронный адрес. Главное достоинство такой рекламы состоит в том, что она размещается в местах скопления потенциальных клиентов, включая разовые мероприятия.

3. Реклама в Интернете.

В настоящее время предприятием продолжает разрабатываться собственный сайт:http:\\www.rmz.ru. Разработчики сайта планируют сделать его красочным, содержащим подробную информацию о предприятии, поместить иллюстрации проектов. Сделать возможным заказ через сеть. А также у предприятия появится возможность размещать свою рекламу на других сайтах. Интернет как носитель рекламы особенно привлекателен: в абсолютном значении реклама в Интернете требует наименьших затрат по сравнению с другими СМИ (телевидение, наружная реклама, пресса).

В целом, реклама в Интернете – пока явно мало задействованный ресурс. Поэтому реклама на сайте ООО «ГМЗ» пока не приносит пользы. Но, судя по тому, что число пользователей Интернетом в общем населении страны с каждым днем все более увеличивается, происходит компьютеризация школ, предприятий, учреждений, можно говорить о том, что реклама в Интернете станет более действенной.

2.3 SWOT – анализ ООО «Губкинский механический завод»

Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения целей. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает.[9] Сильные стороны служат базой, на которую фирма опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно стараться избавиться от них.

Сильные, слабые стороны, возможности и угрозы, выявленные при анализе внешней и внутренней среды ООО «ГМЗ» занесены в матрицу SWOT-анализа (таб 1).


Таблица 1. Матрица SWOT -анализа

Сильные стороны:

· сохранение опытного инженерного и руководящего состава;

· оборудование (находящееся в исправном рабочем состоянии) и технологии;

· проверенное надежное управление.

Возможности:

· стабильный выпуск металлоизделий (200 т\мес.);

· улучшение качества продукции за счет новых технологий;

· конкурентоспособность за счет увеличения производства;

· увеличение производственных площадей (расширение предприятия).

Слабые стороны:

· невозможность долгосрочного планирования;

· отсутствие папки заказов;

· незаинтересованность клиентов;

· проблема транспортировки готовых изделий (техническая оснащенность);

· отсутствие анализа информации о потребителях;

· отсутствие четко выраженной стратегии;

· высокая текучесть кадров.

Угрозы:

· ожесточение конкуренции;

· потеря кадров за счет нестабильных заработков;

· вытеснение с рынка конкурентами.


Раздел 3 Применение целевого стратегического маркетинга в ООО «Губкинский механический завод»

Проводя анализ ООО «Губкинский механический завод», были выявлены его слабые стороны (таб.1.).Наиболее важные из них:

· отсутствие постоянного рынка сбыта;

· невозможность долгосрочного планирования;

· невозможность расширения масштабов деятельности.

Выявить эти проблемы удалось благодаря предоставленной финансовой, хозяйственно-экономической и др. документации.

Например, анализируя хозяйственно - производственную деятельность ООО «Губкинский Механический Завод», можно было видеть, что за 2007 год предприятие покрыло все свои убытки, и стало прибыльным, но на данный момент финансовое состояние завода является нестабильным, что не позволяет развиваться предприятию и расширять масштабы деятельности в полном объеме.

Также, изучая устав, можно наблюдать отсутствие миссии и стратегии предприятия. Оба эти понятия ограничены существованием определенной цели и т.п.

Решение этих проблем приведет к:

· возможности иметь постоянную папку заказов;

· организации равномерной работы, получение не разовых заказов, а работа с постоянными клиентами;

· своевременному, а также стратегическому планированию;

· обеспечению технической, технологической, проработки, а также кадровому оснащению, оснащению оборудованием и т.п.

· возможности заключения договоров на изготовление продукции с организациями, находящимися за пределами города (район, область, соседние города).

Что касается последнего, то на данный момент существует заместитель директора по производству, который самостоятельно ищет заказы только в Губкине и Губкинском районе (Лебединский ГОК, Стойленский ГОК).

Самое важное – завод имеет только разовые заказы, которые постоянно меняются. Количество единиц выработки продукции ограничено и нестабильно. Совершенно отсутствует папка заказов на перспективу, вследствие чего абсолютно невозможно долгосрочное планирование, о стратегии речи не ведется вообще. Также предприятие совершенно лишено имиджа, логотипа, товарных знаков, а руководитель абсолютно не знаком с понятием бренд. Все это приводит к соответствующим проблемам. Разработка брендинга не ведется, вследствие отсутствия маркетинговой службы.

Например, нет узнаваемости предприятия по названию, малоизвестность в широких кругах и т.п. В связи с чем, наблюдаем отсутствие достаточного количества постоянных клиентов, отсутствие папки заказов, и как следствие – невозможность долгосрочного планирования.

Такая ситуация сложилась из-за того, что предприятием не изучается рынок. Планы качественно составляются только на 1-2 месяца вперед, хотя и прописываются на год, но, по сути, выполняются только на 30 %. Служба сбыта существует только формально. Маркетинговая служба отсутствует вовсе и в ближайшее время не планируется ее создание.

Все три проблемы, существующие на «Губкинском механическом заводе» тесно взаимосвязаны между собой. И решение этих проблем может идти только поэтапно, следуя от решения наименее затратных, постепенно увеличивая степень финансирования.

Система целевого стратегического маркетинга – единственно видимый вариант решения проблем данного предприятия.

Для осуществления стратегии маркетинга предприятие должно провести следующие мероприятия:

– сегментирование рынка;

– выбор целевых сегментов рынка;

– позиционирование товара на рынке.

Для предприятия «Губкинский Механический Завод» важно создать собственный имидж, создать брэнд и разработать товарные знаки и логотипы, для того, чтобы найти своего потребителя, занять собственную нишу и получать максимальную прибыль. Такой работой должны заниматься маркетологи. Поэтому первоочередной задачей все-таки является создание маркетингового отдела.

Маркетинговая служба, созданная на предприятии «Губкинский Механический Завод» должна будет заниматься исследованием рынка, разработкой маркетинговой стратегии, а также планированием маркетинговой деятельности ГМЗ.

Отдел маркетинга – специализированное подразделение, отвечающее за достижение маркетинговых целей фирмы и имеющие право контролировать и корректировать в этой связи деятельность других подразделений. Основные функции: сбор, анализ информации о рынке, описание и выбор его наиболее выгодных и перспективных сегментов; прогнозирование объемов производства; подбор оптимальных каналов сбыта; выработка требований к имиджу фирмы; определение путей продвижения товаров на рынок; контроль финансовых, кадровых, исследовательских, конструкторских и технологических действий предприятия.

Маркетинговые планы нужны ГМЗ для того, чтобы своевременно и в заданных пропорциях обновлять ассортимент товаров и услуг, балансировать ценовые изменения, целенаправленно развивать сбытовую активность. В конечном счете, маркетинговые планы дают четкие ответы на вопросы о том, что необходимо сделать, кто за это несет ответственность и является исполнителем, какие должны быть соблюдены сроки, какие будут получены результаты, и в какую сумму обойдется фирме запланированная активность[2, C.48].

Также маркетинговый отдел ГМЗ должен будет заниматься анализом рынка. Составляя план изучения рынка, необходимо основываться на стратегическом выборе фирмы в отношении товаров, их ассортимента, групп покупателей и каналов сбыта. Нужно определять основные объекты изучения: сегменты рынка и целевые группы покупателей (в том числе специфику предпочтений в отношении качества товаров, способов продвижения и продаж, реальную платежеспособность); имеющиеся на рынке товары и уровни цен; стратегии конкурентов; действующие и возможные каналы сбыта. Затем нужно определить сроки и регионы исследований, исследовательский персонал (в том числе необходимость приглашения экспертов из консультативных фирм). В плане должен быть отражен инструментарий исследований; в таком случае будет легче определить требуемые ресурсы для его осуществления.

Необходимо также составлять планы разработки рынка, поездок персонала ГМЗ (командировки по обмену опытом, тренинги, заключение договоров с клиентами и т.д.), обучения работников различных категорий и специалистов, информационного обслуживания и др.

Вслед за планированием принципиально важным звеном в реализации стратегии маркетинга является регулирование, оперативное управление маркетинговыми действиями – контроллинг. Его исходная база – информация об оперативно достигнутом уровне решения задач, сравнение с уровнем начального этапа и с запланированным уровнем. На основе соотнесения этой информации будет происходить текущая коррекция курса. Стратегический контроллинг маркетинга дожжен управлять потенциалом фирмы, обеспечивая ее будущее. Значительные расхождения между желаемым уровнем результативности могут привести к смене стратегии и даже пересмотру общих целей фирмы[3, C.67].

Этапы проведения исследования рынка маркетинговым отделом ГМЗ:

· Выявление фактических и потенциальных потребителей, клиентов Губкинского Мехзавода, их актуальные проблемы и возможные пути решения этих проблем;

· Сегментация потенциального рынка. Например, выделение различных категорий потенциальных заказчиков продукции ГМЗ. Определение емкости выявленных сегментов, оценка их перспективности с позиции состояния и тенденций развития спроса на возможную продукцию предприятия;

· Анализ положения, потенциала и перспективы фирм, организаций конкурентов и предлагаемых ими видов продукции. Позиционирование среди них собственной продукции, предприятия в целом, в том числе по интересующим сегментам рынка. Выявление сфер и возможностей полезного сотрудничества с конкурентами. В идеале стоит выявить, чем ваша фирма может быть полезна для ваших конкурентов и как можно, выполняя их заказы, получать выгоды для вашей фирмы и усиливать свое влияние на рынке.

· изучение действующих каналов продвижения и продаж продукции, в том числе возможностей ГМЗ в отношении их использования и целесообразность задействования, а также целесообразность создания новых каналов сбыта.

· Анализ возможности появления новых участников рыночных отношений в данной сфере, в том числе новых элементов инфраструктуры рынка.

Разработка маркетинговой стратегии предприятия ГМЗ должна строиться следующим образом [10]:

1. Определение финансовых и маркетинговых целей предприятия:

· желаемый объем продаж;

· скорость оборота;

· массу и норму прибыли;

· величину рыночной доли;

· желаемый уровень цен;

· широту охвата рекламой и другие конкретные маркетинговые цели, все – на определенный период времени (долго-, средне-, краткосрочные).

2. Оценка возможностей ГМЗ:

· финансовые;

· материально-технические;

· кадровые;

· организационные, включая создание новых структур и реорганизацию старых;

· временные;

· прогноз уровня сопротивления рынка вашим действиям.

3. Выбор ключевых проблем в отношении избранных сегментов рынка и потребностей возможных клиентов.

4. Формулирование базовых вариантов решения выделенных ключевых и адекватные им решения других маркетинговых проблем «Губкинского Механического Завода», оформление «дерева решений».

5. Формирование команды экспертов, в которую должны быть включены руководящие работники завода, специалисты отрасли и маркетологи, для того, чтобы они оценили значимость целей и сложность использования ресурсных возможностей (ранжирование) и, дали прогнозы результативности каждой из полученных альтернатив стратегии (в отношении достижения целей) и прогнозы величины усилий, требуемых для реализации каждой альтернативы.

6. Сопоставление полученных величин, выбор наиболее эффективных;

7. Контроль стратегического выбора на предмет непротиворечивости с другими маркетинговыми стратегиями и тактическими действиями в различных сегментах рынка, по другим типам продукции.

Планирование маркетинговой деятельности на предприятии «Губкинский механический Завод»:

1. Составить годовой план маркетинга для ГМЗ (хотя стратегию необходимо составить на более длительный срок), с обязательной разбивкой по кварталам и с определением основных направлений движения на более долгосрочный период.

2. Разработка плана по следующей структуре:

· преамбула (резюме);

· миссия предприятия;

· перспективы в отношении производства, предложения и спроса со стороны потребителей, конкурентов и посредников;

· возможности ГМЗ;

· финансовые и маркетинговые цели и задачи;

· стратегия маркетинга;

· бюджет маркетинга;

· меры контроля текущей ситуации, оценки выполнения и корректировки плана.

Одной из косвенных функций маркетинговой службы является организация рекламной деятельности на предприятии ГМЗ.

Реклама совместно со средствами стимулирования сбыта и торговли, элементами пропаганды является мощным маркетинговым средством неценовой конкуренции. Если коммерческие усилия предприятия направлены на совершенствование товара и его приспособление к особенностям спроса, то реклама выполняет обратную задачу – адаптирует потребительский спрос к уже произведённому товару.

Реклама не просто информирует потенциальных потребителей о свойствах и качествах предлагаемых товаров и услуг, вызывает отклики клиентов на полученные ими сообщения, влияет на принимаемые решения по вопросам покупки, стимулирует потребительский спрос.

Цели рекламы должны быть установлены точно и по возможности выражены количественно, так, чтобы степень из достижения поддавалась бы если не точному измерению, то хотя бы оценке.

Например:

· создать имидж предприятию ГМЗ;

· создать имидж давно существующего товара;

· повысить с 25 до 50 % известность услуг у населения, имеющих частные дома и дачные домики, заставить приобретать товар;

· заинтересовать покупателей, принадлежащих к ещё не охваченному сегменту рынка;

Эффективность рекламы во многом зависит от того, насколько ясное, чёткое представление получит читатель о внешнем виде и содержании рекламируемого товара.

Рекламная деятельность, проводимая «Губкинский Механический Завод» не достаточна для ведения достаточно широкой деятельности и для развития.

Поэтому необходимо использовать такие виды рекламы как:

· Телевизионная.

Телевидение – ведущий носитель рекламы товаров и имиджевой рекламы. Телереклама имеет самую большую аудиторию, и как следствие этого – самые высокие уровни результативности и стоимости. Для ГМЗ необходима реклама на телевидении в блоке местной рекламы. Наиболее удачное время трансляции:

в сутках – раннее утро и особенно вечер (с 19:00 до 23:00), в неделе – суббота, в году – январь, февраль, март.

· Реклама в прессе.

Реклама в газете «Новое время» не является значительно броской и привлекательной. Поэтому возможно сделать рекламу цветной и расположить в центре рекламного блока.

· Наружная реклама.

Данный вид рекламы – второй по действенности после телерекламы считается наружная реклама. Она насчитывает более 20 видов рекламоносителей:

1. реклама на бланмауэрах;

2. рисованные щиты;

3. постеры;

4. световые установки и т.д.

С помощью такой рекламы ГМЗ подкрепит рекламу в СМИ, напомнит о товаре и услугах Мехзавода. Такую рекламу можно разместить в местах скопления потенциальных покупателей, включая разовые мероприятия, например, на главной площади города - площади им. Ленина.

· Транспортная реклама.

Такую рекламу можно размещать как снаружи, так и изнутри, также на вокзалах, остановках. Такая реклама обойдется не дорого для предприятия ГМЗ. Хотя она и считается достаточно действенной. Содержание такой рекламы не должно быть большим. Сообщение должно быть ярким, запоминающимся, бросающимся в глаза и максимально крупным.

· Радиореклама.

Важнейшей особенностей этой рекламы является создание настроения, мысленных образов с помощью голоса, музыки, шумов без привлечения зрительных образов.

Поэтому отсюда вытекает следующая необходимость для развития предприятия ГМЗ: брендинг – создание, распространение и развитие бренда, широкий комплекс информационных разработок с привлечением разносторонних специалистов. Брэнд - тот образ, который всплывает в сознании как реакция на товарный знак. Это гарантия качества товара, свобода потребителя от необходимости контролировать качество и подсказка, какой из конкурирующих товаров можно выбрать без сомнения[6, C.44].

В первую очередь, для предприятия «Губкинский механический завод» необходимо создать собственный логотип, который содержал бы в себе название, координаты и отличительные черты, с помощью которых логотип стал бы узнаваем.

Возможно, это будет маленькое графическое изображение, отображающее основной вид деятельности предприятия. Может быть, это будет текстовая надпись, выполненная определенным стилем, а может аббревиатура ( см. приложение 3).

Товарный знак (товарная марка) – зарегистрированное в установленном порядке обозначение, присвоенное товару для его отличия о других и указание на предприятие ГМЗ. Т.е. необходимо разработать особый символ товарной ответственности, который будет свидетельствовать о высоком качестве продаваемого товара, вызывать доверие покупателя благодаря хорошей репутации Мехзавода. Товарный знак является той основой, на которую опирается реклама. Однако для своего устойчивого функционирования, распознавания и хорошего запоминания, товарный знак «Губкинского Механического Завода» первоначально сам будет нуждаться в рекламе.

Необходимость разработки товарного знака обусловлена также экономическими доводами: фирменные товары обычно ценятся на 15-25 % выше, чем не марочные. Регистрация товарных знаков ГМЗ приведет к борьбе с конкурентами, рекламе товаров, производимых предприятием, и к ознакомлению с ними коммерческих структур и покупателей.

Основные правила, которые необходимо применять при разработке товарного знака ГМЗ:

· товарный знак следует четко выделять;

· способ выделения знака ГМЗ должен неукоснительно соблюдаться;

· зарегистрированный товарный знак необходимо сопровождать специальным знаком-уведомлением (R, PM и др.).[6, C.45]

Если ООО «ГМЗ» стремится захватить определенную долю рынка, то затраты на рекламу должны превышать затраты на рекламу у конкурентов.

Таким образом, предприятию необходимо создать маркетинговый отдел и разработать маркетинговую стратегию, для снижения слабых сторон и усиления возможностей, а также для укрепления сильных сторон.


Заключение

Таким образом, в данной работе была исследована тема «стратегия целевого маркетинга» на примере ООО «Губкинский Механический Завод».

В работе был проведен анализ предприятия, где рассматривалась организационно-экономическая характеристика предприятия (выявление основных целей завода, реквизиты и направления деятельности); проведено исследование условий хозяйствования, внешней и внутренней среды предприятия (анализ потребителей, конкурентов, поставщиков, сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, составлена SWOT-анализа); исследовался потенциал предприятия (персонал, финансовая система, обеспеченность ресурсами и т. п.).

Также проводилось исследование сбытовой деятельности предприятия, куда входит анализ производственной программы, организации реализации продукции, эффективности работы службы сбыта, организационный и экономический анализ основных каналов реализации, а также исследование маркетинговой, информационно-рекламной деятельности.

В третьем разделе работы проводилась разработка рекомендаций и мероприятий по решению выявленных проблем на предприятии. Среди основных проблем предприятия были выделены:

· отсутствие постоянного рынка сбыта;

· невозможность долгосрочного планирования;

· невозможность расширения масштабов деятельности,

по которым предложены следующие пути решения на основе системы целевого стратегического маркетинга:

– сегментирование рынка;

– выбор целевых сегментов рынка;

– позиционирование товара предприятия на рынке.

Разумеется, для предприятия с уже сложившейся системой управления и налаженной работой будет трудно сразу провести изменения в структуре, однако, руководителю необходимо понять важность реорганизации для предприятия.

Любое предприятие должно развиваться и расширять масштабы деятельности для максимизации прибыли, удовлетворения платежеспособных потребностей, особенно в нынешних условиях жесткой конкуренции. Таким образом, для перспективного развития завода в первую очередь необходимо стратегическое планирование, налаживание рынков сбыта, т.е. применение стратегии целевого маркетинга.


Список литературы

1. Божук С.Г. Маркетинговые исследования/С.Г. Божук, Л.Н. Ковалик – СПб.: Питер, 2004. – 465 с.

2. Бурцева Т.А. Анализ содержательных аспектов процедуры маркетинговых исследований/ Т.А. Бурцева, Н.А. Миронова, Л.Н. Наумова// Маркетинг в России и за рубежом. – 2007. - №3. - С.46-57

3. Васильев Г.А. Маркетинг/ Г.А. Васильев. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 208 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление /О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1998. - 296 с.

5. Голубков Е. П. Маркетинг. Словарь/ Е.П. Голубков – М.:«Экономика». Дело, 1998. - 160с.

6. Жаркин Е. Ключ к механизму продвижения бренда/Е. Жаркин// Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №4. - С.43-48.

7. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика/А.Т. Зуб. – M.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

8. Инвестиции в основной капитал по вилам экономической деятельности январь-сентябрь 2007 – январь-сентябрь 2006. – 279 с.

9. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент/ В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. – М.: КНОРУС, 2006. – 496 с.

10. Социально-экономическое положение Белгородской области в январе-октябре 2007 года/ №10 – Белгородстат. – 2007. – 356 с.

11. Статистический ежегодник. Белгородская область.2006/Стат. сб./ Белгородстат. – 2007. – 625 с.

12. http://www.bestreferat.ru/referat-like-52141.html

13. http://www.bankreferatov.ru/db/Confirmation?Open&Type

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ