Міністерство освіти і науки України
Державний вищий навчальний заклад
"Київський національний економічний університет
імені Вадима Гетьмана"
Магістерська програма "Менеджмент підприємницької діяльності"
Кафедра економіки підприємств
з дисципліни "Маркетинг"
група 2-МПД-1
заочної форми навчання
Бурлак Олексій Сергійович
Перевірив:
Проф. Примак Т. О.
Київ КНЕУ
2009
1. Характеристика центру дитячої косметики "Оленка"
ЦДК "Оленка" створено в 1996 році в Києві, на даний момент це лідер з виробництва товарів для новонароджених та молодих мам. Компанія випускає широкий спектр продукції під торговими марками: "Alenka", "Маруся", "Для мам", а також розробляє нові види продукції під торговими марками "Мама", "Кроха", "От 0 до Года".
На підприємстві працюють близько 500 чоловік. Наші фахівці постійно удосконалюють якість продукції, що виробляється, при безпосередній участі провідних спеціалістів: педіатрів, аллергологів, дерматологів, косметологів. Вся продукція виробляється на основі натуральних компонентів, проходить лабораторні дослідження та клінічні випробування.
У 2006 р. ЦДК "Оленка" реалізувало продукції на суму близько 10 млн. грн., у 2007 р. цей показник виріс до 13 млн. грн. За названий період ріст середньої заробітної плати склав 138%.
2. SWOT-аналіз
| Фактори, що враховуються у SWOT-аналізі | |
| Потенційні внутрішні сильні сторони (S): | Потенційні внутрішні слабкості (W): |
| 1. В компанії працюють висококваліфіковані спеціалісти2. Високе мистецтво конкурентної боротьби3. Визнаний ринковий лідер4. Є чітко сформульована стратегія5. Власні канали збуту продукції6. Високотехнологічне виробництво, яке забезпечує випуск якісної продукції за конкурентними цінами | 1. Затягування термінів партнерами при розрахунку за надані послуги з випуску продукції.2. Не гнучка політика роботи з клієнтами3. Можливі неузгодженість по термінах |
| Потенційні зовнішні сприятливі можливості (О): | Потенційні зовнішні загрози (Т): |
| 1. Розширення діапазону можливих товарів2. Зниження торгових бар’єрів у виході на зовнішні ринки3. Сприятливі зрушення в курсах валют4. Велика доступність ресурсів5. Послаблення нестабільності бізнесу6. Відсутність товарів - замінників | 1. Загострення конкуренції2. Несприятливі зрушення в курсах валют3. Законодавче регулювання цін 4. Чуттєвість до нестабільності зовнішніх умов бізнесу |
4. Місія та цілі підприємства
Місія – це поняття, що іноді використовується для визначення цілі чи "raison d’efre" (здорового глузду) якого-небудь виду діяльності. Найбільш широко воно використовується на функціональному рівні в крупних ділових організаціях.
Місія - це орієнтир, на який направлені всі цілі підприємства.
Звичайне визначення місії організації переслідує рішення наступних задач:
- Виявити область активних дій організації і відітнути шляху розвитку, що ведуть у нікуди.
- Визначити основні принципи конкурентної боротьби.
- Виробити загальну базу для розробки цілей організації.
- Виробити концепцію діяльності, що надихає співробітників організації.
При розробці місії враховуються наступні групи факторів:
- Історії виникнення і розвитку організації, її традицій, досягнень і промахів, як склався імідж.
- Існуючий стиль поводження і спосіб дії власників і керівників.
- Ресурси, тобто все те, чим організація може керувати: наявні грошові засоби, визнані продуктові марки, унікальні технології, талант співробітників і т.п..
- Навколишнє середовище, що представляє сукупність усіх факторів, які впливають на можливості організації досягати своїх цілей за допомогою обраних стратегій.
- Особові достоїнства, якими володіє організація.
У місії з урахуванням цих факторів відбиваються напрямки діяльності організації. У ній констатується відповідальність організації перед усіма групами впливу. Вона визначає чітким образом загальну мету організації, що надалі може бути конкретизована на окремі цілі і задачі.
Єдиних підходів до формулювання місії не існує. Використовуються як єдине формулювання місії, так і місія, сформульована в декілька позицій.
Місія організації повинна мати мотивуючий характер. Максимізація прибутку, підвищення вартості акцій, збільшення випуску продукції не грають сильної мотивуючої ролі для співробітників організації - це, скоріше, результат реалізації визначених стратегій. Таку мотивуючу роль у більшому ступені грає чітке уявлення співробітників про соціальну важливість своєї роботи. Так, якщо підприємство по випуску мінеральних добрив сформулює свою місію в розрізі забезпечення лідерства по випуску окремих видів добрива, навряд чи ця прозаїчна місія надихне співробітників на творчу працю. Іншого ефекту очікується, якщо місія буде сформульована як внесення посильного вкладу в рішення проблеми боротьби з голодом на земній кулі.
Місія центру дитячої косметики "Оленка"
Наша мета – це вирішення проблем, пов’язаних з налагодженням виробництва якісних вітчизняних товарів для новонароджених та молодих мам, створення нових робочих місць і культури виробництва, що зберігає й захищає навколишнє середовище
Місія не містить конкретних вказівок щодо того, що, як і в які терміни варто робити організації. Такі зведення виходять при формулюванні цілей організації.
Стратегічне планування також припускає постановку для визначеного періоду часу стратегічних цілей, що повинні бути достатньо конкретними і вимірюваними за допомогою визначених критеріїв. Якщо формулювання місії припускає досить широкі заяви, типу "бути кращими у світі", то стратегічні цілі повинні чітко визначити, що це означає.
Можна виділити шістьох типів цілей:
1. Досягнення визначених значень показника ринкової частки.
2. Інноваційні цілі. Без розробки нових продуктів організація дуже швидко може бути поглинута конкурентами їхньої боротьби. Прикладом цілі даного типу може бути: 50% об’єму продажів повинно бути забезпечено за рахунок продукції і послуг, впроваджених за останні п'ять років.
3. Ресурсні цілі характеризують прагнення організації залучати більш коштовні ресурси: кваліфікованих співробітників, капітал. Ці цілі мають маркетинговий характер. Так, організації конкурують по залученню найбільш розумних випускників вузів, роздрібні торговці - за краще місце розташування торгових точок. Очевидно, що досягнення даних цілей створює передумови для виконання інших цілей.
4. Цілі підвищення ефективності діяльності. Очевидно, що якщо персонал, капітал і виробничо-технічний потенціал не використовуються досить ефективно, то і потреби споживачів будуть задовольнятися погано, або це буде виправлено за рахунок надмірних витрат ресурсів.
5. Соціальні цілі спрямовані на зниження негативного впливу на природне середовище, на надання допомоги суспільству в рішенні проблем зайнятості і т.п..
6. Цілі одержання визначеного прибутку можуть бути встановлені тільки після формулювання попередніх цілей. Прибуток є тієї необхідною "принадою", що може допомогти залучити капітал і стимулювати бажання власників розділити ризик. Прибуток тому краще розглядати скоріше як обмежувальну мету. Мінімальна прибутковість необхідна для виживання і розвитку бізнесу.
Цілі ЦДК "Оленка"
1. Заволодіти 70% ринку товарів для новонароджених та молодих мам у регіоні.
2. Вишукувати шляхи зниження собівартості продукції.
3. Провести модернізацію виробничих потужностей
4. Вести кадрову політику направлену на залучення висококваліфікованого персоналу.
5. Досягти визначеного фінансовим планом рівня прибутковості.
5. АВС – аналіз
ABC-аналіз — метод, який дозволяє класифікувати бізнес-ресурси фірми у залежності від їх значущості. В основі класифікації лежить принцип Парето.
По відношенню до ABC-аналізу правило Парето виглядає таким чином: надійний контроль 20 % позицій дозволяє на 80 % контролювати систему. У бізнесі принцип АВС-аналізу та принцип Парето використовуються найчастіше у логістиці для управління товарними запасами: стосовно запасів сировини, комплектуючих, постачальників, клієнтів, тощо.
Наприклад, здійснивши рангування запасів підприємства за значимістю, ми можемо визначити категорію "А" (скажімо, 10 % запасів, вартість яких складає 70 % усіх видатків), категорію "В" (20 % запасів, які складають 20 % загальних видатків) і категорію "С" (решту запасів, до яких входять до 70 % номенклатури, які займають, десь близько 10 % усіх витрат). Таким чином, керівництво логістичного напрямку повинно сконцентрувати увагу на управлінні запасами категорії "А". По відношенню до запасів групи "В" контроль може бути періодичним, щодо категорії "С" — ще рідшим.