- гармонизация взаимоотношений между организацией и ее внутренней общественностью, основанных на разделяемости основных принципов организационной культуры;
- контроль и коррекция состояния внутриорганизационной среды – психологического климата, информированности, мнений, настроений и поведения членов организации;
- анализ влияния организационной культуры, политики, процедур и действий на внутреннюю общественность;
- коррекция такой политики, процедур и действий, которые вступают в конфликт с общественными интересами персонала и заключают в себе угрозу жизнеспособности организации;
- консультирование руководства относительно выбора новой политики, процедуры действий, взаимовыгодных как для организации, так и ее общественности;
- внесение определенных корректив в организационную культуру, выступая в качестве агента перемен;
- установление и поддержание двустороннего общения между организацией и ее внутренней общественностью, формальной и неформальной организационными структурами, официальными и субкультурными группами и т.п., решая проблемы внутренней интеграции;
- организация передачи от поколения к поколению ценностей культуры через социализацию новых членов организации, поддержание желательных и создание условий для устранения нежелательных образцов поведения.
Для выполнения данных задач реализуют четыре функции, причем в разных фирмах, в зависимости от целей, кадровых и финансовых стратегий, состояния внешней и внутренней среды, а главное – от типа организационной культуры, на первый план будут выдвигаться те или иные функции:
- аналитико-прогностическая (анализ прогнозирования тенденций, исследования);
- организационно-управленческая (обеспечение целей организации, выработка ответных мер);
- коммуникативно-информационная (достижение информированности и взаимопонимания);
- консультативно-методическая (деятельность в качестве советника руководства).
Итак, внутрифирменные PR облегчают процессы саморегулирования в социальных системах (организациях), обеспечивая удовлетворение физических и социальных потребностей внутренней общественности и эффективность предприятия в целом.
Об эффективном PR обеспечении фирмы можно говорить лишь тогда, когда для каждой целевой группы разработана своя конкретная стратегия, учитывающая характер цели, психологические и социально-психологические особенности контактной аудитории, включая специфику организационной культуры, стадию развития организации, установки аудитории, тип мотивации и т.д.
Некоторые источники утверждают, что крупные разветвленные корпорации закладывают если не равные, то сопоставимые бюджеты на внешний и внутренний PR. Возникает вопрос: для чего? В чем актуальность планомерной внутрикорпоративной PR-активности?
Во-первых, в рынках труда. Известно, что сейчас мы сталкиваемся с так называемым бедным рынком труда. То есть, вследствие демографических «провалов», старения населения и низкой рождаемости, «утечки мозгов» и других негативных процессов, на рынке труда существенно не хватает предложений от самых продуктивных специалистов: среднего возраста (25-35 лет) с хорошим образованием и опытом работы 3-10 лет. Конкуренция за квалифицированные кадры вынуждает компании, помимо применения прямых материальных стимулов, сознательно выстраивать свой имидж и отношения с реальными и потенциальными работниками. Таким образом, имидж компании является уникальным товаром на рынке труда, то есть тем, чем данная компания может убедить соискателя «проголосовать» за нее.
Во-вторых, в неустанной борьбе предприятий за эффективность. Грамотная внутрикорпоративная PR-кампания повышает эффективность работы, мотивацию и лояльность. Это происходит за счет эффекта корпоративной идентичности, возникающего у людей как реакция на позитивный посыл и уважение, по определению присущие внутреннему PR. У наиболее продвинутых компаний внутрикорпоративный слоган звучит похоже:
«Intel believes employees are the most important investment for success…» – Корпорация Интел считает, что ее сотрудники - главный залог успеха. Intel
"Лучшие результаты через раскрытие потенциала организации и ее сотрудников" – Группа операторов «Телекоминвест»
«Right now, we’re looking for people who think big and dream big — people a lot like you» – Именно сейчас мы ищем людей, думающих и мечтающих по-крупному – таких как ты – Microsoft[3]
По слогану, размещенному на открытых ресурсах, можно судить о кадровой политике. Как правило, ему хоть и присущ некий пропагандистский флер, он все же показывает, насколько далеко продвинулось руководство компании в понимании взаимоотношений «Компания» – «Сотрудники».
Наличие грамотной внутренней PR-концепции и красивого PR-слогана еще не гарантирует и не подменяет развитой и социально ответственной кадровой политики. Но его отсутствие, скорее всего, обозначает, что руководители компании считают это необязательным «десертом» и им еще только предстоит задуматься об этом.
В-третьих, актуальность затрат на внутренний PR обусловлена развитием рынков, мировой интеграцией и кооперацией. С этим неизбежно связан приход в Россию новых сильных игроков рынка, мировых корпораций, приносящих с собой не только инвестиции и технологии, но и культуру отношений к своим работникам. Тут уж, что называется, назвался груздем – полезай в кузов, или хочешь быть на уровне – дотягивайся.
Четвертая причина - развитие бизнеса и института собственности в России. Если предприятие эмитирует свои акции (как ОАО), привлекает иностранный капитал (как СП) или является аффилированной структурой какого-то лица или группы лиц, то отношения с собственниками детерминируют многие бизнес-процессы. Согласитесь, это налагает свои особенности и на финансовую отчетность, и на информационную прозрачность, и на сформулированность и осознанность кадровой и маркетинговой политик. По мнению автора, нам вот-вот предстоит пройти и пережить период массового «отхода собственника от дел». Предприниматель, создавший и поднявший дело, перестанет быть его штатным работником и займется другими жизненными или бизнес-проектами. То есть, собственник не только крупных, но и средних и даже малых предприятий станет внешней фигурой по отношению к бизнесу либо вовсе передаст дело наследникам. Пока он/она трудился как инсайдер, ему было по умолчанию все понятно как субъекту внутрикорпоративной ситуации. После «выхода» формулировать ценности и поддерживать благоприятный имидж компании нужно будет еще и для него. Таким образом, у внутрикорпоративного PR появляется еще одна, достаточно специфическая целевая аудитория, нечто среднее между внутренней и внешней – отошедший от дел собственник и/или его наследники.
1.4Инструменты внутреннего PR-а
Сформулированные ценности и цели по отношению к своей внутренней целевой аудитории являются стратегическим уровнем внутреннего PR. На оперативном уровне это должно воплощаться в практические действия и мероприятия, достигающие поставленных задач. Эта деятельность может развиваться по следующим направлениям:
• Встречи всего коллектива с руководством компании формируют чувство общности, служат хорошим поводом пообщаться, задать вопросы, поговорить о достижениях и проблемах.
• Новости и коммуникации, в том числе новостная лента, корпоративное бумажное или электронное СМИ; специфические каналы и формы коммуникации, свойственные именно этому коллективу.
• Спорт и здоровье, например аренда оздоровительного центра, компенсации за занятия спортом, пропаганда здоровья, приглашение за счет компании тренера или инструктора.
• «Мы - одна команда». Подойдут любые команды, объединения, привносящие дух сплочения и здоровой состязательности.
• Политика в отношении детей и семей сотрудников например, пособие от компании мамочкам-сотрудницам, материальная помощь при рождении ребенка, поздравления от компании на «детские» праздники – 1 сентября, Новый год, приглашение членов семей на мероприятия.
• Крупные корпоративные мероприятия также хороший повод пообщаться, но здесь важен неформальный момент.
• Профессиональное мастерство, почетные звания. Попробуйте назначить приз за звание «Лучший менеджер продаж», скажем, автомобиль, и вы удивитесь объемам продаж. Автомобиль, скорее всего, окупится.
• Дни рождения и личные даты, отмеченные компанией, оставляют неизменно приятное впечатление и благодарность в душе «тостуемого».
• Поощрения ценного для Компании поведения, например бонусы за отказ от курения, за знание второго иностранного языка или освоение смежной профессии, за отсутствие больничных или брака в работе.
• Социальная ответственность кадровой политики не только дает сотрудникам ощущение безопасности и «тылов», но и работает по принципу «Компания уважает и заботится обо мне – я уважаю кампанию».
• Создание качественной системы обучения, подготовки, объективной аттестации, повышения квалификации и карьерного роста;
• Создание организационной основы корпоративной политики – локального нормативного документа (Устава, Кодекса и т.д.), публично обсуждаемого при принятии;
• Формирование коллективных общественных органов, составленных из выборных лидеров или экспертов. К примеру, «Третейский суд», «Конфликтная комиссия», «Комиссия по качеству».
• Благотворительность и участие в спонсорских программах, позитивно освещенная внутри коллектива.
Таким образом, внутренний PR является частью как маркетинговой, так и кадровой политик. Современный бизнес диктует менеджерам такие требования, которые, по всей видимости, заставят одних руководителей развивать свои внутрикорпоративные PR-меню, а остальных - взяться за их формирование. Если хочешь серьезно пообедать - десертом сыт не будешь. А перекусить – вполне можно.