Смекни!
smekni.com

Планування маркетингової діяльності підприємства (стр. 2 из 5)

· Контроль виконання плану маркетингу

2. СТРАТЕГІЧНЕ МАРКЕТИНГОВЕ ПЛАНУВАННЯ

èСтратегічний план маркетингувизначає орієнтири довгострокового зростання підприємства і весь набір товарів, що буде пропонуватися (номенклатура товарів ) - звичайно на п'ять років.

План маркетингу і стратегічний план повинні визначити:

· Чого компанія хоче домогтися. Це повинно виражатися в конкретних цілях, заснованих на оцінці керівництвом підприємства маркетингових можливостей;

· Як фірма планує домогтися цілей, які визначаються обраними керівництвом стратегіями;

· Які ресурси керівництво вважає необхідними для реалізації плану;

· Яким чином керівництво повинно застосовувати визначені стратегії.

èСтратегічна одиниця бізнесу - це підрозділ, орієнто-ваний на ринки, що мають схожий попит. Структура на базі СОБ забезпечує планування, спрямоване на задоволення потреб спожи-вачів і одержання переваг перед конкурентами.

У фірмах, що працюють на багатьох ринках, стратегічні плани звичайно розробляють у кожному стратегічному підрозділі. А потім координують у головної конторі. У компаніях, що працюють на одному ринку, або середніх і невеличких фірмах СОБ відсутні. У цьому випадку стратегічний план охоплює всі товари компанії.

Планування маркетингу здійснюють в організації на трьох рівнях (табл.):

· Компанії в цілому

· Стратегічних одиницях бізнесу (СОБ)

· Окремого товару

Таблиця

Характеристики трьох рівнів маркетингового планування

РівеньУправління Зміст плану Стратегії Розподіл ресурсів Часовий горизонт
Компанії Вище керівництво Структура бізнесу Стратегія росту компанії Для СХЕ 5 років
СОБ Керівництво підрозділів Номенклатура продукції Стратегія росту СОБ Для товарів 5 років
Відділення маркетингу по товару Менеджери по товарах Комплекс маркетингу Сегментація ринку і позиціоНування Для елементів комплексу маркетингу 1 рік

Стратегічне маркетингове планування відбувається на двох верхніх рівнях організації: рівні компанії і рівні СОБ.

ª На рівні компанії стратегічне планування входить в обов'язки вищого керівництва, включаючи віце-президента по маркетингу. План визначає комплекс видів діяльності, якими повинна займатися компанія . Створення комплексу видів діяльності - це ключовий елемент довгострокової стратегії росту, оскільки компанія визначає ринки, на яких фірма буде працювати, і споживачів, із якими вона буде мати справу. Вищі менеджери зобов'язані передбачити в комплексі сполучення розвинутих і нових видів діяльності. Розвинуті види діяльності забезпечують засоби для фінансування перспективних напрямків розвитку. Перспективні напрямки, у свою чергу, стануть розвинутими галузями діяльності, що будуть фінансувати майбутні напрямки росту фірми в міру розвитку комерційного комплексу.

У процесі визначення комплексу видів діяльності вище керівництво вирішує дві задачі:

по-перше, формалізує майбутні плани компанії у виді корпоративної стратегії росту, що встановлює напрямок діяльності;

по-друге, розподіляє ресурси між СОБ на основі корпоративної стратегії росту.

Звичайно такі плани розраховані на п'ять років.

ª Стратегічний план СОБ відповідає плану компанії, але розробляється на рівні підрозділів. За його розробку відповідає менеджер СОБ, підзвітний вищому керівництву компанії. У стратегічному плані СОБ основна увага приділяється номенклатурі продукції підрозділу.

Третій рівень планування - план маркетингу товару – відноситься до компетенції менеджерів по товарах. Основними функціями цих менеджерів є розробка комплексу маркетингу : по товару, розподілу, просуванню і ціноутворення . При цьому менеджери по товарах повинні виявити сегменти ринку, що надають найбіль-ші можливості, позиціонуючи товар для відповідного сегмента.

За планування маркетингу у фірмі відповідають два види менеджерів. Менеджер по товару відповідає за розробку плану маркетингу товару і маркетинг окремого товару. Менеджер по товару зобов'язаний сформувати комплекс маркетингу, скласти кошторис для його реалізації і забезпечити здійснення маркетингових заходів. Менеджер по товару відповідальний за одержання прибутку від збуту даного товару.

Менеджер підрозділу відповідає за розробку стратегічного плану маркетингу стратегічної одиниці бізнесу. Менеджер підроз-ділу визначає можливості самої компанії, чи можливо ними ско-ристатися шляхом створення нових товарів або перепозиціонувати існуючі товари, а також розподіляє ресурси між окремими това-рами. Менеджер підрозділу відповідає за одержання прибутку в СОБ.

Хоча стратегічні плани , як правило, мають п'ятилітній часовий горизонт, це не означає, що їх розробляють кожні п'ять років. В умовах швидкозмінюючогося середовища компанії змушені роз-робляти стратегічні плани щорічно, але на більш тривалу перспек-тиву. У результаті стратегічний план являє собою ковзний (скользящий ) п'ятилітній план, цілі і стратегії, зазначені в ньому, щорічно коректуються з урахуванням змін умов маркетингу. Це робочий документ, що має на меті постійне врахування змін в навколишньому середовищі.

èЕтапи стратегічного планування.

Перший етап - визначення керівництвом місії компанії або СОБ. Місія говорить про те, яким видом бізнесу треба займатися.

Другий етап - у обох компаніях місія є основою для форму-лювання цілей компанії. Ці цілі визначають критерії для придбання нових фірм або звільнення від наявних виробництв, а також завдання по продажах і рентабельності інвестицій .Наприклад, у якості безпосереднього розвитку місії «General Electric» були сформульовані такі цілі:

· Зайняти перше або друге місце серед компаній у сфері ключових технологій і послуг

· Змінити комплекс видів діяльності фірми шляхом придбань і продажів

· Домогтися мінімального приросту виторгу в 10% стосовно до кожного виду діяльності

· Домогтися 15-% рентабельності інвестицій у кожному виді діяльності.

Були також сформульовані цілі для кожного з 15 СОБ.

Третій етап - сформулювавши такого роду загальні цілі, вище керівництво далі оцінюєкомплекс видів діяльності компанії, щоб встановити, які СОБ потребують додаткових інвестицій, де варто зберегти їхній теперішній рівень, а від чого треба звільнитися. У ході даного аналізу оцінюють потенціал росту і прибутковості кожного СОБ, що призводить до розробки загальної стратегії росту компанії, необхідної для розподілу ресурсів між підрозділами.

Кожне СОБ зобов'язано також оцінити номенклатуру товарів і їхню відповідність цілям СОБ і компанії. З урахуванням аналізу номенклатури товарів менеджери підрозділів розробляють стратегію росту СОБ, що визначає розподіл ресурсів між товарами підрозділів.

Четвертий етап - вибір маркетингової стратегії підприємства . Стратегічне планування передбачає вибір маркетингової стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу (СОБ). Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені.

П”ятий етап - заключний етап стратегічного планування маркетингу - це оцінка і контроль. Вище керівництво оцінює план, щоб визначити , чи досягаються його цілі і чи видержується заданий курс. СОБ реалізують свої плани, оцінюють ресурси, з'ясовуючи, чи відповідають вони цілям компанії і СОБ і організують контроль

Ці етапи планування в рівної мірі застосовуються як для великих, так і для малих компаній.

è Аналіз бізнес-портфеля. Однієї з найважливіших функцій вищого керівництва є визначення комплексу видів діяльності.

Перед тим , як приступати до перетворень, керівництво компанії повинно мати у своєму розпорядженні якийсь систематизований метод визначення комплексу видів діяльності компанії. Використовуючи такий метод, іменований аналізом бізнес - портфеля, оцінюють потенціал одержання виручки кожним підрозділом і відповідно розподіляють ресурси між ними. Потенціал оцінюють по двох критеріях : маркетингові можливості й економічне положення компанії, тобто спроможність скористатися цими можливостями.

Маркетингові можливості й економічне положення компанії - це два критерії, що утворюють матрицю бізнес - портфеля. Аналіз портфеля повинний визначити комплекс видів діяльності, що є перспективними і котрі компанія в стані освоїти, використовуючи свої ресурси .Види діяльності, що приносять виручку, забезпечують грошові потоки, необхідні для майбутнього розвитку нових видів діяльності.

èМетоди аналізу бізнес - портфеля. Ціль аналізу бізнес-портфеля залишається незмінною - одержання оптимального комплексу видів діяльності - методи аналізу можуть бути різними. Найбільше широко використовується метод «зростання /частка ринку» Бостонскої консалтингової групи й аналіз «привабливості ринку /положення фірми» , розроблений Дженерал Електрик і консалтинговою фірмою МАККінсі.

Розглянемо обидва методи, тому що вони відбивають різнома-нітні засоби систематизації процесу відбору видів діяльності і роз-поділу ресурсів.

· Перший метод -аналіз зростання / частка ринку

Бостонська консалтингова компанія запропонувала оцінювати фірму або її підрозділ із використанням двох критеріїв- темпу росту ринку і відносної частки на ринку її продукції. Відносну частку ринку розраховують розподілом частки фірми на частку її головного конкурента. Темп росту ринку - по приросту обсягів продажів конкретного товарного ринку за визначений період. Вибір цих критеріїв обумовлений тим, що вони мають безпосереднє відношення до прибутковості або фірми , або її СОБ.