Планування маркетингової діяльності підприємства (стр. 3 из 5)
Матриця BCG характеризує чотири варіанти ситуації, приведені на мал.2.
1 варіант- Зірки - СОБ із високими темпами росту і високою часткою ринку. Вони виправдують стратегію росту і потребують значних ресурсів для фінансування швидкого зростання.
2 варіант- Дійні корови - СОБ в галузях з низькими темпами зротсання, що мають проте високу частку на ринку. Вони забезпечують більше коштів, чим це необхідно для їхнього функціонування. Надлишок коштів йде на фінансування видів діяльності , що швидко зростають.
3 варіант - Проблемні діти - СОБ із низькою часткою на ринках , що швидко зростають. Їхнє майбутнє проблематичне і фірма вирішує, чи розвивати ці напрямки і перетворювати їх у зірок або звільнятися від них. Будь-який невизначений курс небезпечний, тому що призводить тільки до марнотратства ресурсів.
4 варіант –Собаки –СОБ із низкою часткою ринку і невисоких темпах росту. Необхідно або застосувати стратегію «жнива» для одержання короткострокового прибутку або звільнятися від них.
( мал.1)
Метод BCG забезпечує аналіз структури видів діяльності компанії, а запропоновані назви - зірки, дійні корови, проблемні діти, собаки - широко використовуються. Але цьому методу властиві серйозні хиби. Самий серйозний із них - це допущення про те, що частка ринку пов'язана з прибутковістю і може служити критерієм могутності компанії. Крім частки ринку положення фірми визначають і багато інших чинників - у тому числі фінансові ресурси, ноу-хау в області маркетингу і розподільчі мережі. І хоча частка ринку звичайно має відношення до прибутковості, існує багато винятків.
Відносна частка ринку
10,0%| Принадність ринку | Положення фірми |
| Розмір ринкуТемп ростуЦиклічність попитуСезонність попитуГострота конкуренціїТемп зміни технологіїБар'єри на шляху доступуЕкономія на масштабі виробництваНеобхідна капіталізаціяЗаконодавче регулювання | Частка на ринкуЯкість продукціїКонкурентноздатність цінМожливості маркетингуПотенціал виробництваФінансові ресурсиМожливості розподілуЕфективність продажівВикористання потужностейТехнологічний рівень |
GE і McKinsy уперше застосували цю модель, викорис-товуючи множину показників для оцінки кожного чинника. Пози-ція визначається за допомогою чинників, що відбивають істотні елементи внутрішнього і зовнішнього середовища, на яких базу-ються сильні і слабкі сторони, можливості і небезпеки. Відносність цих чинників особливо суттєва при порівнянні різноманітних фірм і галузей. Матриця фірми GE визначає діловий вплив підприємства (конкурентноздатність ) як сильне, середнє або слабке; оцінює при-вабливість галузі виробництва як високу, середню або низьку. Ана-логічно моделі ВКГ є визначені стратегічні дії з інвестицій, лікві-дації товарів, стратегіям вибіркового росту, фінансування.
Після оцінки СОБ визначають її позицію по двох показниках у матриці. Матриця ілюструє три загальні портфельні стратегії :
· СОБ, що працюють на дуже привабливих ринках і мають сильні позиції, є кандидатами на інвестиції з метою зростання.
· СОБ на ринках середньої принадності можуть розраховувати на вибіркові інвестиції для одержання короткострокового прибутку
· СОБ на малопривабливих ринках і зі слабкими позиціями на них - не виправдують подальших інвестицій.
На мал. 3 показано також, що компанія може застосувати більш конкретні портфельні стратегії в рамках кожного з трьох названих варіантів. Стосовно до інвестицій для росту можна використовувати три стратегії: росту, розвитки і підкріплення.
Стратегія росту виправдана стосовно до нового СОБ у стратегічному вікні можливостей
Стратегія развития- якщо ринок дуже привабливий, але у фірми немає ресурсів, щоб цим скористатися.
Стратегія підкріплення застосовна до більш зрілого СОБ, що займає сильне положення, але зіштовхується з зростаючою конку-ренцією.
Для вибіркового інвестування застосовуються два різновиди портфельних стратегій. Стратегія підтримки застосовна до СОБ, що має унікальну конкурентну перевагу на визначеному сегменті ринку. Компанія виділяє СОБ кошти на виборковій основі для зберігання її конкурентних переваг.
Як показано на мал.2, фірма притримується стратегії жнив або звільнення від СОБ, якщо можливості невеликі, а позиції слабкі. Стратегія жнив переважає, якщо у фірми є прихильні покупці, що будуть продовжувати покупки, незважаючи на слабку рекламу й обмежену розподільчу мережу. При відсутності таких покупців підрозділ навряд чи бутити приносити прибуток і від нього треба звільнятися.
Положення фірми
Сильне Середнє Слабке
ПР
И Висока
В
А
Б
Л
И
В
І
С
Середня
Т
Ь
Р
И
Н
Низька
К
У
Мал.2 Аналіз привабливості ринку/ положення
фірми
è Базові стратегії маркетингу. Стратегія - це план, хитрість, напрямок, позиція , світовідчуття. Це також процес з великим ступенем невизначеності.
Розрізняють три базові стратегії маркетингу: стратегії низьких витрат, стратегія диференціації, стратегія концентрації (спеціалізації).
¥ Стратегія низьких витрат – орієнтує підприємство на всемірне зменшення витрат виробництва і збуту для того, щоб досягнути найменшого рівня витрат в галузі. Ця стратегія є самою ефективною для конкурування на ринках. Метою цієї стратегії є безперервна підтримка переваги по витратах перед конкурентами і використання цієї конкурентної переваги для встановлення самих низьких цін на продукцію галузі. Виробник продукції повинен знаходити і використовувати кожну можливість для одержання переваг у витратах. Для успішного застосування стратегії ринок повинен відповідати таким вимогам:
· Домінуючою силою конкуренції є цінова конкуренція при високоеластичному попиті
· Галузева продукція стандартизована і покупець може легко переключатися на різних продавців, які пропонують схожий товар;
· Існує мало способів диференціації продукту;
· Більшість споживачів використовують продукт одним і тим же способом.
Ця стратегія має такі переваги:
· Підприємство з найменшими витратами одержує прибуток навіть тоді, коли конкуренти одержують збитки;
· Низькі витрати захищають від дій постачальників по збільшенню ціни ресурсів;
· Низькі витрати створюють високі вхідні бар”єри на ринках збуту для конкурентів;
· Лідер по витратам захищений від конкуренції споживацькими уподобаннями;
· Низька ціна захищає від товарів –субститутів.
¥ Стратегія диференціації – означає, що підприємство досягає конкурентних переваг у якості товару, сервісі, або будь-яких інших характеристиках товару. Товар повинен відрізнятися від товарів конкурентів і бути неповторним з точки зору споживача. При цьому ціна і витрати мають другорядне значення, і як правило, відрізняються високим рівнем.
Умови реалізації стратегії:
· Існує багато способів диференціювати товар;
· Причини купівлі і використання товару різноманітні;
· Диференціація складно повторити або реалізувати.
Переваги стратегії диференціації:
· Створюється певний імідж товару і знижується чутливість споживачів до ціни;
· Покупацька прихильність і неповторність товару створюють високі вхідні бар”єри для конкурентів;
· Такий товар має певний захист від товарів-субститутів;
¥ Стратегія концентрації – передбачає спеціалізацію діяльності підприємства на одному або кількох сегментах ринку і завоювання на них прихильності покупців за рахунок обслуговування цільового ринку краще, ніж конкуренти. Стратегія заснована на тому, що існує сегмент, потреби якого підприємство може задовольнити найбільш дешевше, ніж всіх інших. Можливі варіанти стратегії – переваги у витратах, унікальна диференціація продукту).
Умови реалізації стратегії:
· Розмір сегменту повинен забезпечувати прибуток;
· Сегмент повинен мати потенціал зростання;
· Внутрішні можливості підприємства повинні відповідати сегменту;
· Підприємство повинно мати особливо кваліфікацію.