регистрация / вход

Сервисное обслуживание как фактор конкурентоспособности организации

Министерство образования Республики Беларусь Учреждение образования «Витебский государственный технологический университет» Кафедра экономической теории и маркетинга

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

«Витебский государственный технологический университет»

Кафедра экономической теории и маркетинга

“Сервисное обслуживание как фактор конкурентоспособности организации”

Выполнила:

Витебск, 2010

Содержание

Введение………………………………………………………………..4-5

1.Теоретические основы понятия сервеса….………………………...6-8

1.1.Сущнлсть сервиса…………………………………………….6-8

1.2..Варианты и правила организации сервиса…………………8-10

1.3. Методика исследования уровня сервиса на предприятии...10-13

1.4. Направления повышения культуры сервиса ………………13-15

3.Сервисное обслуживание на примере предприятия «Гомсельмаш»……………………… ………………………………….....16-24

Заключение…………………………………………………………….25-26

Список использованной литературы…………………………………27

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Развитие маркетинга связано с обострением проблемы реализации продукции и ростом требований к подразделениям фирм, занимающихся сервисным обслуживанием. Необходимость сервиса и его постоянного совершенствования вытекает прежде всего из стремления производителя сформировать стабильный рынок для своего товара. Высококачественный сервис высококачественной продукции непременно вызывает расширение спроса на нее, способствует коммерческому успеху предприятия, повышает его престиж.

Развитие потребления услуг в странах с высокоразвитой промышленностью является одним из самых значительных явлений экономической жизни.

Современный покупатель предъявляет производителю товара жесткое требование: сервис должен обеспечивать работоспособность купленного оборудования, машин и механизмов в течение всего срока службы. Заботящийся о себе и своей репутации продавец (производитель) стремится оправдать ожидания покупателя. Организация сильной сервисной службы и ее эффективное функционирование – предмет заботы всех фирм, успешно выступающих на внешнем и внутреннем рынках.

Выходящие на рынок сервисные службы и вообще специалисты по сервису являются основным источником маркетинговой информации, необходимой для создания идей новых товаров и модификаций уже производимой.

В последнее время производители столкнулись с феноменом «конкуренции поновому». Конкуренция по-новому – это не конкуренция между собой того, что произведено фирмами на своих заводах и фабриках, а того, чем они дополнительно снабдили свою продукцию в виде упаковки, услуг, рекламы, консультаций для клиентов…и прочих ценимых людьми вещей.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение проблем и основных направлений повышения эффективности деятельности службы сервисного обслуживания.

Основными задачами работы являются:

1.Изучение и рассмотрение места и роли сервисного обслуживания в маркетинговой деятельности предприятия.

2.Рассмотрение основных функций, целей и задач сервисного обслуживания.

3.Изучение и рассмотрение организации сервисного обслуживания.

4.Изучение основных проблем и направлений совершенствования сервисного обслуживания на примере предприятия «Гомсельмаш».

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОНЯТИЯ СЕРВИСА

1.1.Сущность сервиса

Сервис(от англ. Service – служба) – это обслуживание как в широком смысле этого слова, так и применительно к ремонту и наладке технических средств, бытовой аппаратуры, коммунальной техники. Сервис - комплекс услуг, связанный со сбытом и эксплуатацией потребителем изделий.

Высококачественный сервис — это непременное условие рыночного успеха товара на конкурентном рынке. Без сер­висного обслуживания товар теряет свою потребительскую ценность или часть ее и отвергается покупателем. Правиль­но организованный сервис обеспечивает на протяжении все­го жизненного цикла товара постоянную его готовность к нормальному потреблению и работоспособность.

Возрастающее значение сервисного обслуживания покупателей обусловлено следующими причинами:

· Ростом конкуренции на все более насыщаемых товарных рынках;

· Созданием и профилизацией сервисных центров;

· Возрастанием желаний покупателей иметь возможности решения проблем, возникающих в процессе использования приобретенного товара;

· Усложнением процесса эксплуатации товара.

Основными функциями сервиса как инструмента маркетинга являются:

1. Привлечение покупателей.

2.Поддержка и развитие продаж товара.

3.Информирование покупателя.

Сервис – это система обеспечения, позволяющая покупателю (потребителю) выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления технически сложного изделия, а также экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя [6, с.188].

Существует ряд общепринятых норм, соблюдение которых предостерегает от ошибок:

1. Обязательность предложения. В глобальном масштабе компании, производящие высококачественные товары, но плохо обеспечивающие их сопутствующими услугами, ставят себя в очень невыгодное положение.

2. Необязательность использования. Фирма не должна навязывать клиенту сервис.

3. Эластичность сервиса. Пакет сервисных мероприятий фирмы может быть достаточно широк: от минимально необходимых до максимально целесообразных.

4. Удобство сервиса. Сервис должен предоставляться в том месте, в такое время и в такой форме, которые устраивают покупателя.

5. Техническая адекватность сервиса. Современные предприятия все в большей мере оснащаются новейшей техникой, резко усложняющей технологию изготовления изделия. И если технический уровень оборудования и технология сервиса не будет адекватен производственному, трудно рассчитывать на необходимое качество сервиса.

6. Информационная отдача сервиса. Руководство фирмы должно прислушиваться к информации, которую может выдать служба сервиса относительно эксплуатации товаров, об оценках и мнениях клиентов, поведении и приемах сервиса конкурентов и т.д.

7.Разумная ценовая политика в сфере сервиса. Сервис должен быть не столько источником дополнительной прибыли, сколько стимулом для приобретения товаров фирмы и инструментом укрепления доверия покупателей.

8. Гарантированное соответствие производства сервису. Добросовестно относящийся к потребителю производитель будет строго и жестко соразмерять свои производственные мощности с возможностями сервиса и никогда не поставит клиента в условия «обслужи себя сам».

1.2.Варианты и правила организации сервиса

Коммерческий успех в большей степени зависит от качества организации сервиса. Существуют различные варианты организации сервиса. Однако наиболее часто используются следующие[1,с192]:

1. требуемый сервис обеспечивается исключительно персоналом производителя;

2. сервис осуществляется персоналом отдельных подразделений (филиалов) производителя;

3. для выполнения сервисных работ создается консорциум производителей отдельных товаров, оборудования, деталей и узлов;

4. выполнение сервисных мероприятий поручается специализированным фирмам;

5. для выполнения сервисных работ привлекаются посредники, гарантирующие полноту и качество сервиса;

6. часть сервисных мероприятий выполняет покупатель товара, а другую часть берет на себя одна из указанных выше предпринимательских структур.

Каждый из приведенных вариантов организации сервиса имеет как свои преимущества, так и недостатки. Задача высшего руководства фирмы выбрать тот или те из них, которые в наибольшей степени удовлетворяют потребителей, обеспечивают им высокий уровень требуемого сервиса.

Вариант 1, рекомендуется, когда реализуемые изделия (техника) сложны, покупателей немного, а объем сервиса велик и требует высококвалифицированных специалистов. Прямой контакт между персоналом продавца и покупателем, свойственный этому варианту сервиса, особенно важен, когда изготовитель только вводит товар на рынок: любые неисправности устраняются быстро и без широкой огласки, а конструкторы получают ценнейшие данные о результатах работы изделий в реальных условиях эксплуатации.

Вариант 2 обладает всеми преимуществами первого варианта и, кроме того, максимально приближает оперативных работников сервиса к местам использования техники. Рекомендуется на этапе достаточно широкого распространения товара, когда число покупателей значительно увеличилось.

Вариант 3 предпочтителен при сервисе достаточно сложной техники – морских судов, тяжелых транспортных и пассажирских самолетов, электростанций и т.п.. При этом генеральному поставщику не надо тратить средства на подготовку своего персонала по множеству специальностей. Специализация позволяет улучшать качество сервисных работ, однако между покупателем и поставщиками образуется промежуточное звено – генеральный поставщик, что затрудняет деловые поставки между ними.

Вариант 4 особенно выгоден при сервисе товаров индивидуального потребления и массового спроса. В данном случае с изготовителя (поставщика) полностью снимаются все заботы о проведении сервиса, но требуются значительные отчисления в пользу посредника. При этом затрудняется общение изготовителя с потребителем, который не получает первичной информации о качестве товара.

Вариант 5 обычен при сервисе автомобилей, тракторов, сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники. Посредник (дилер), сфера деятельности которого охватывает лишь часть национального рынка, хорошо знает своих покупателей, условия эксплуатации техники в местных условиях, квалификацию специалистов-эксплутационников. Он может предоставить первоклассную первичную информацию о качестве изделий и недостатках, о претензиях потребителей и т.д.

Вариант 6 применяют, когда технику эксплуатирует предприятие, само являющееся производителем сложного промышленного оборудования. Оно располагает, как правило, высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала, способными после обучения у поставщика или на месте эксплуатации техники вести все необходимые работы по техническому обслуживанию.

1.3. Методика исследования уровня сервиса на предприятии

Качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых мы рассмотрим ниже.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В таком случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником этих эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персоналу службы сервиса следует явно представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

Введение стандартов является неизбежным этапом в развитии любого предприятия. Зачем они нужны и какое отношение они имеют к маркетингу? Кроме того, что внедрение стандартов качества позволяет о них многозначительно говорить клиентам,

Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Стандарты устанавливаются в числовом виде.

Мы должны обладать инструментом получения этих числовых данных, то есть, методом измерения характеристик вещи или процесса.

Естественно, что нам бы хотелось найти такие измеряемые характеристики обслуживания, которые бы имели самое прямое, а не отдаленное отношение к качеству обслуживания. Если уж мы не можем прямо измерить степень довольства клиента или непосредственное качество услуги, мы должны устанавливать стандарты на аспекты, которые ближе всего к истинному качеству и к истинному восприятию клиента. И здесь нет общих правил. Для каждого типа услуг мы можем получить совершенно разные формы стандартов, а сам процесс разработки стандартов превращается в увлекательное и, к сожалению, творческое занятие. К сожалению, потому что чем больше простора для творчества, тем больше произвола в результатах.

Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь нам оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок нам все равно понадобится условная числовая шкала.

В результате мы получили схему стандартов, которая в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании. Это и есть производственный подход.

Схема разработки стандартов с точки зрения клиентов почти не отличается от разработки внутренних стандартов, но здесь чуть-чуть иная логика и это "чуть-чуть" делает, что называется, погоду.

Клиенту глубоко все равно, из каких подразделений состоит компания и как официально структурированы текущие в ней бизнес-процессы. Оценивая качество обслуживания, клиент не анализирует их так же, как это делает менеджмент - по подразделениям и по бизнес-процессам. Тогда что может стать основой системы стандартов? Для этого припомним модель критических контактов.

В соответствии с этой моделью на восприятие качества с точки зрения клиента особенно сильно влияют лишь отдельные моменты обслуживания - так называемые критические контакты между клиентом и персоналом предприятия. Именно в эти моменты в голове клиента складывается оценка качества обслуживания и не имеет значения, какие бизнес-процессы стоят за ним. Для того, чтобы построить схему клиентски-ориентированных стандартов, нам нужно оценивать вклад каждого из критических контактов, а не бизнес-процессов.

Как мы уже говорили, основной смысл внедрения клиентских стандартов качества - создание механизма обратной связи. Если на предприятиии просходит нечто, способное повлиять на восприятие качества обслуживания, мы должны это немедленно заметить по отклонению числовых показателей от стандартных значений. И если отклонение в худшую сторону, быстро принять меры, не допуская снижения лояльности клиентов.

Подведем итог. Введение клиентских стандартов как механизма обратной связи - сильный и эффективный способ оптимизировать связи между предприятием и рынком, и выявить уровень сервисного обслуживания предприятия.

1.4. Направления повышения культуры сервиса

Процессы повышения культуры и качества сервиса иногда зарождаются сами, естественным путем. Но устойчивость им дает правильно внедренная система культуры сервиса. Сегодня практика часто идет впереди теории. Операторы отечественного рынка стремятся улучшить сервис в своих структурах сообразно своему пониманию. И нередко достигают высоких результатов в обеспечении качественного обслуживания. Наработанный разрозненный опыт требует обобщения и распространения, потому что в комплексе находки удачливых могут работать на успех многих. Главное здесь - системный подход.

Первое – это соблюдение основных и наиболее важных принципов современного сервиса:

- максимальное соответствие предоставляемых услуг требованиям потребителей и характеру потребления;

- неразрывная связь сервиса с маркетингом, его основными принципами и задачами;

- гибкость сервиса, его направленность на учет меняющихся требований рынка, предпочтений потребителей туруслуг.

Второе – создание необходимых условий для персонала, призванного обеспечить качественный сервис. К ним относятся:

- эргономичность рабочих мест;

- четкая формулировка правил, обязательных для исполнения каждым сотрудником;

- четкая система оценки качества работы каждого сотрудника, позволяющая объективно измерять количественно и качественно эффективность сервиса, особенно таких слабо поддающихся учету элементов, как доброжелательность и вежливость;

- мотивация персонала, его искренняя заинтересованность в процветании всего предприятия, желание и умение делать всю работу максимально эффективно, настрой на самосовершенствование;

- система повышения квалификации персонала.

Третье – оптимизация организационной структуры управления предприятия, предоставляющего услуги.

Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки: оптимальной является такая организационная структура управления, где число элементов предельно мало (но без ущерба для качества обслуживания).

Четвертое – всесторонний, полный, объективный и непрерывный контроль за качеством сервиса, предполагающий:

- участие клиента в оценке качества и контроле за ним;

- создание методик и критериев, позволяющих соотнести требования стандартов с фактическим положением дел;

- создание систем самоконтроля персонала;

- постоянная работа с группами качества;

- применение четко сформулированных количественных критериев оценки качества предоставляемых услуг;

- участие персонала в создании систем и критериев качества;

- применение технических средств контроля за качеством;

- создание служб контроля, куда бы входили представители различных служб: дирекции, финансового отдела, отдела безопасности, кадровой службы, руководители или сотрудники всех функциональных служб.

Таким образом, можно выделить два основных критерия системы качества: она должна обеспечивать высокий уровень качества, его соответствие стандартам и потребностям клиента, а также служить инструментом для создания специальных технологий по рациональному управлению предприятием.

3. СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИТИЯ «ГОМСЕЛЬМАШ»

Общие сведения и структура службы сервисного обслуживания ПО «Гомсельмаш»

Предприятие ПО «Гомсельмаш» существует более 60 лет. Оно является республиканским унитарным предприятием, расположено на двух промышленных площадках в северо-западной части города Гомеля на территории 285 гектаров и в настоящее время выпускает самоходные и прицепные кормоуборочные комбайны, навесные косилки-измельчители. Изготавливаются также сеялки точного высева, тракторные прицепы и плуги, мини-тракторы с комплектом навесного оборудования, лесопосадочные машины, навесные погрузчики леса, прицепы для легковых автомобилей. На предприятии работают около 18 тысяч человек. Кроме основной продукции, ПО «Гомсельмаш» производит запасные части ко всем выпускаемым машинам и осуществляет их ремонт, а также выпускает широкий ассортимент товаров народного потребления: прицепы для легковых автомобилей, автозапчасти, товары для домашнего хозяйства и сада, детские коляски и педальные автомобили, ручной слесарный и столярный инструмент, мебельную фурнитуру, светильники и другие товары. «Гомсельмаш» первым из предприятий сельскохозяйственного машиностроения Беларуси стал лауреатом премии Правительства РБ «За достижения в области качества».

На ПО «Гомсельмаш» существует управление техническим и сервисным обслуживанием продукции, которое подчиняется заместителю директора продаж -- начальнику управления техническим и сервисным обслуживанием продукции, который в свою очередь подчиняется заместителю директора – директору продаж, первому заместителю генерального директора и генеральному директору ПО «Гомсельмаш».

Структурно служба сервиса строится по принципу пирамиды. На вершине ее располагается центральный аппарат предприятия, а периферийные отделения – внизу, в районах эксплуатации техники.

Общественное мнение о предприятии и его работе, долговременные связи с покупателями, минимум возврата товаров и многое другое зависят от того, насколько хорошо организовано снабжение запасными частями.

Организация сервисного обслуживания техники на ПО «Гомсельмаш»

Производственное объединение «Гомсельмаш» осуществляет сервисное обслуживание техники через сеть дилерских и технических центров.

Технические центры организуются на базе организаций, имеющих соответствующее техническое оснащение и специалистов. Представители завода обучают специалистов технических центров устройству, правилам эксплуатации и обслуживания техники ПО "Гомсельмаш".

Техника отгружается с завода на дилерские (технические) центры, где проходит предпродажную подготовку (расконсервацию, досборку, дозаправку, агрегатирование и обкатку). Обязательным условием при передаче техники потребителю является наличие обученного механизатора.

В обязанности дилерского (технического) центра входит:

- гарантийное обслуживание всей техники ПО "Гомсельмаш", находящейся в эксплуатации в закрепленном регионе;

- выполнение на новой технике всего комплекса работ по обеспечению ее эффективной эксплуатации;

- организация оперативного выполнения регламентных работ по обслуживанию техники и устранению отказов;

- рассмотрение претензий потребителей и решение всех возникающих при этом вопросов;

- контроль за выполнением правил эксплуатации техники, обучение механизаторов;

- послеуборочное обследование, контроль за соблюдением правил консервации и хранения, восстановление гарантийной техники;

- по договору с потребителем устранение отказов, вызванных нарушением правил эксплуатации, реализация запчастей, ремонт не гарантийной техники.

Когда начиналась реорганизация сервисной системы ПО «Гомсельмаш», существовала сеть опорных пунктов, на каждом из которых работал представитель объединения. Эта система к тому времени уже исчерпала свои возможности и не обеспечивала современного уровня сервиса. Были заключены договора с предприятиями Минсельхозпрода, на базе которых были созданы технические центры ПО «Гомсельмаш». Сразу их было 7, а сейчас в Беларуси – уже 12, каждый из которых обслуживает определенный регион.

Во всех технических центрах создан и постоянно пополняется запас частей и агрегатов.

Техцентры являются дилерами объединения. Они продают технику и запчасти, производят гарантийный и послегарантийный ремонт, предпродажную подготовку и запуск машин в работу, обследуют после уборочного сезона и дают рекомендации, как их эффективно использовать. На базе центров специалисты объединения обучают механизаторов.

Оперативную помощь техцентрам в период уборочных работ оказывают мобильные выездные бригады. В этом году на «Гомсельмаше» действуют уже 20 таких бригад. Они оснащены всем необходимым для диагностики и ремонта сельхозтехники. Для их обеспечения созданы склады масла, фильтров и других расходных материалов.

Основные проблемы и направления совершенствования сервисного обслуживания на ПО «Гомсельмаш»

Чтобы определить положение предприятия на рынке применяют SWOT-анализ. Это сокращенное название, которое обозначает:

S - Strengths(силы) - анализ сильных сторон позиции бизнеса.

W - Weaknesses(слабости, опасности) – анализ слабых сторон позиции бизнеса и возможных углов атаки на него.

О - Opportunities(возможности) – поиск и анализ новых возможностей для развития бизнеса.

Т – Threats(угрозы) – анализ и отражение угроз бизнесу(акул,с.386).

При оценке преимуществ и недостатков главное внимание уделяют внутренним факторам предприятия, а возможности и угрозы – факторам, определяющим внешнюю среду предприятия.

Определению преимуществ и недостатков способствуют характеристики текущих ресурсов и возможностей, под которыми понимаются самые разнообразные показатели и параметры, любые преимущества, которые можно расценивать как преимущества для предприятия.

При оценке сильных и слабых сторон предприятия наиболее серьезному анализу подвергаются следующие параметры:

1) физические и оборотные активы;

2) рыночный имидж;

3) трудовые ресурсы предприятия.

К недостаткам предприятия относят нехватку каких-либо ресурсов и возможностей, особенно существенно проявляющихся по сравнению с конкурентами( таблица 3.)

Таблица 2.

Анализ ПО «Гомсельмаш» по схеме SWOT .

Сила: возможности и перспективы Слабость: опасности и угрозы
Внутренние

1. Значительный опыт и традиции в машиностроении.

2. Развитая инфраструктура.

3. Наличие собственного конструкторского бюро.

4. Наработанный имидж и фирменный брэнд.

5. Квалифицированные трудовые ресурсы и возможность их обновления и пополнения.

1. Износ и слабое обновление основных фондов.

2. Старение трудовых ресурсов.

3. Хронический недостаток оборотных средств.

Внешние

1. Расширение номенклатуры выпускаемых изделий.

2. Развитый экспорт в ближнем зарубежье.

3. Участие в крупнейших сельскохозяйственный выставках.

4. Предприятие является лауреатом премии Правительства РБ «За достижения в области качества».

5. Износ основных фондов в машиностроении стран СНГ.

1. Технический рост машиностроения в РФ и возрастающая с их стороны конкуренция. Завышенная доля экспорта в Россию.

2. Неустойчивое экономическое положение в Беларуси.

На основе проведенного SWOT-анализа можно сделать некоторые выводы:

- ПО «Гомсельмаш» имеет давние традиции (более 30 лет) в области производства сельскохозяйственной техники. Для этого в течение длительного периода последовательно создавались мощности, формировались коллектив и традиции, готовились квалифицированные кадры – в совокупности создавалась инфраструктура по производству сельскохозяйственной техники. Это позволило сформировать положительный имидж у потребителей сельскохозяйственной техники.

- Старение, износ и медленное обновление основных фондов – основная проблема предприятий стран СНГ. Остро стоит проблема старения трудовых ресурсов – средний возраст работающих составляет 39 лет. Большинство рабочих не имеет высшего образования. Директивно навязанное производство товаров народного потребления вынуждает предприятие не только отвлекать ресурсы, но и снижать эффективность производства в целом. Наблюдается недостаток собственных оборотных средств.

- Имеется развитый экспорт в ближнем зарубежье. Предприятие постоянно участвует в крупнейших сельскохозяйственных выставках, является лауреатом премии Правительства РБ «За достижения в области качества».

Износ основных фондов в машиностроении стран СНГ предполагает повышенный спрос на сельхозтехнику.

- Неустойчивое экономическое положение в стране снижает спрос на сельскохозяйственную технику. Финансовое положение производителей сельскохозяйственной техники усугубляется тем, что за выпущенные и поставленные в прошлом году в области комбайны все регионы (кроме Гомельской области) до сих пор не рассчитались. Отсутствие стабильных нормативно-правовых актов не способствует привлечению инвестиций. В то же время наблюдается технический рост машиностроения в РФ и возрастающая с их стороны конкуренция. С учетом завышенной доли экспорта в РФ это может стать весьма неблагоприятным фактором для машиностроителей РБ в целом.

Основными тенденциями в развитии сервисного обслуживания являются:

1. Современные потребители прекрасно ориентируются в вопросах сервисного обслуживания и требуют индивидуального подхода.

2. Потребители чаще отказываются иметь дело с продавцами услуг, обслуживающими технику разных производителей.

3. В настоящее время организация снабжения запасными частями осуществляется в рамках выбора между задачей сокращения сроков ремонта оборудования и задачей уменьшения издержек, связанных с иммобилизацией средств в виде запасов материальных ценностей.

Основными направлениями повышения эффективности сервисного обслуживания являются: снижение производственного брака продукции, снижение сроков на устранение отказа техники, создание большего количества мобильных бригад, оптимальная ценовая политика, адекватность сервиса производству и т.д.

Рассмотрим, как эти направления можно реализовать на ПО «Гомсельмаше».

В основу работы сервисной службы предприятия положены 3 принципа: оперативность, компетентность, эффективность.

По утвержденному в республике нормативу на устранение одного отказа гарантийной техники не должно уходить более 5 суток. Сервисная служба «Гомсельмаша» тогда в этот срок не укладывалась и устраняла один отказ в среднем за 5,4 суток. Благодаря развитию сети техцентров, укреплению их материально-технической базы, росту профессионального уровня работников этот показатель снизился до 3,5 суток. Эта цифра с каждым годом продолжала снижаться. Сейчас по Беларуси отказы техники производства объединения уже устранялись в течение 1 дня, в странах СНГ – в среднем за полтора дня. Это значит, что сервисная служба «Гомсельмаша» по времени устранения отказа гарантийной техники вплотную приблизилась к уровню ведущих мировых фирм.

Оперативную помощь техцентрам в период уборочных работ оказывают мобильные выездные бригады, число которых надо увеличивать и дальшедля быстроты операций по поддержанию техники в рабочем состоянии. Для более совершенной работы техники необходимо проводить не только экстренные ремонты техники, но и ремонт техники в межсезонный период, которые многие пользователи сельскохозяйственной техники не проводят по различным причинам, в том числе и финансовым. Для этого завод «Гомсельмаш» предоставляет свои сервисные услуги в кредит, что способствует лучшему установлению партнерских отношений между заводом и клиентами.

ПО «Гомсельмаш» особое значение придает обучению механизаторских кадров для работы на кормоуборочной и зерноуборочной сельмашевской технике, более эффективному использованию ее возможностей в предстоящем сезоне. Для обучения сельских механизаторов в учебном центре ПО «Гомсельмаш», на дилерских и технических центрах, а также в областных учебных центрах облсельхозпродов Республики Беларусь привлекаются лучшие специалисты объединения.

Что касается адекватности сервиса производству, то в текущем году предприятие планирует в 2 раза нарастить объемы выпуска комплектующих и запасных частей. Эта продукция является наиболее востребованной.

Предусматривается, что ПО «Гомсельмаш»расширит количество дилерских центров, которые выполняют сервисное обслуживание техники, выпускаемой данным предприятием, в регионах Российской Федерации с 64 до 70, активизирует работу дилерских центров в странах Балтии и откроет собственные представительства в Украине и Китае.

Система технического обслуживания ПО «Гомсельмаш» будут развиваться и совершенствоваться и дальше. Но уже можно сказать, что создана реально действующая система сопровождения каждой проданной машины в течение всего срока эксплуатации. Для конструкторов «Гомсельмаша» информация, поступающая от техцентров, необходима для совершенствования выпускаемых машин, создания новых в точном соответствии с запросами потребителей. А руководители хозяйств могут быть уверены – технические центры контролируют ситуацию и в случае необходимости их помощь будет быстрой и эффективной. Эффективная организация сервисного обслуживания повысит конкурентоспособность предприятия на внешних и внутренних рынках.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Усиление конкуренции выдвигает достаточно жесткие требования к качеству обслуживания, основными условиями обеспечения которого являются доступность услуги для потребителя, безопасность, качество и культура обслуживания, профессионализм.

Одним из основных способов достижения конкурентного преимущества фирмы на потребительском рынке – это сервис. Независимо от сферы деятельности фирмы качественное обслуживание – это единственное стратегическое решение, позволяющее опередить конкурентов.

Сервис представляет собой комплекс услуг, связанных со сбытом и эксплуатацией машин, оборудования и другой промышленной продукции. Основными функциями сервиса являются привлечение покупателя, поддержка и развитие продаж товара и информированность покупателя. К основным принципам сервиса относятся обязательность предложения, необязательность использования, эластичность и удобство сервиса, техническая адекватность сервиса, информационная отдача сервиса, разумная ценовая политика и гарантированное соответствие сервиса производству. Сервис классифицируется по времени осуществления (предпродажный и послепродажный), по содержанию работ (жесткий и мелкий) и фирменный сервис. Чтобы сервис был эффективным, должна быть соблюдены: правильная стратегия, связь с покупателем, стандарты обслуживания, четкая система снабжения, персонал должен быть обучен, основная цель –«нуль дефектов». Сервис может производиться службой фирмы-производителя, специальными сервисными фирмами по договору с производителем, дилерами и персоналом фирмы-покупателя, прошедшим специальную подготовку.

В условиях рыночных отношений, обусловливающих жесткую конкурентную борьбу, необходимо постоянное совершенствование деятельности фирмы в сфере сервисного обслуживания. Предоставление качественного сервиса позволяет привлечь большее количество потребителей, увеличить объемы сбыта продукции, увеличить доход, а, следовательно, и конкурентоспособность предприятия.

Список использованной литературы

1. Акулич, И. Л. Практический маркетинг / И. Л. Акулич, И. З. Герчиков. – Минск : Пропилеи, 1999. – 381 с.

2. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА – М, 2001. – 510 с.

3. Голик С.С. Стратегия и тактика маркетинга: Учеб. Пособие «Основы маркетинга»: В 5 ч. Ч.2. – Гомель, 1992.-55с.

4. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник для вузов. – М.: Фин-пресс, 1999. – 656 с.

5. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебн. Пособие/ Пер. с нем. А.М.Макарова; Под ред. И.С.Минко. – М.: Высшая школа; ИНФРА-М, 1996.- 255 с.

6. Маркетинг: Учебник для вузов / Под ред. А.Н.Романова, М.: Банки и биржи, ЮНТИ, 1995.

7. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс ДЖ., Вонг В. Основы маркетинга, М.; Спб.: Вильямс, 1998.

8. Кулибанова В.В. Маркетинг: Сервисная деятельность: Учебное пособие / В.В.Кулибанова, СПб: Питер,2000.- 231с.

9. Мате Э. Послепродажное обслуживание / Пер. с франц. М.: АО издательская группа «Прогресс», 1993.- 160 с.

10. Новицкий, Н. И. Управление качеством продукции : учебное пособие / Н. И. Новицкий, В. Н. Олексюк. – Минск : Новое знание, 2001. – 238 с.

11. Орешенков, А. А. Маркетинговый менеджмент : учеб. пособие / А. А. Орешенков. – Витебск : ВГТУ, 2001. – 131 с.

12. Попов, Е. В. Продвижение товаров и услуг / Е. В. Попов. – Москва : Финансы и статистика, 1999. – 320 с.

13. Панкрухин А.П. Маркетинг: Учебник. – М.: ИКФ Омега – Л, 2002.- 320 с.

14. Проблемы маркетинга и менеджмента в условиях трансформации экономики / под общ. ред. И. Л. Акулича. – Минск : БГЭУ, 1998. – 228 с.

15. Саттон, Д. Новая наука маркетинга. Маркетинговое управление предприятием / Д. Саттон, Т. Кляйн. – Санкт-Петербург : Питер, 2004. – 240 с.

16. Семенов, Б.Д. П. Рекламный менеджмент / А. П. Семёнов. – Москва : ИВЦ «Маркетинг», 2000. – 256 с.

17. Третьяк, О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления / О. А. Третьяк. – Москва : ИНФРА – М, 2005. – 403 с.

18. Хершген, Х. Маркетинг: основы профессионального успеха : учебник для вузов / Х. Хершген. – Москва : ИНФРА – М, 2000. – 334 с.

19. Холленсен, С. Глобальный маркетинг / С. Холленсен. – Минск : Новое знание, 2004. – 832 с.

20. Швальбе, Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий / Х. Швальбе ; пер. с нем. – Москва : Республика, 1995. – 317 с.

21. Яненко, М. Б. Торговые марки в товарной политике фирмы / М. Б. Яненко. – Санкт-Петербург : Питер, 2005. – 240 с.

]

Приложение 1

Рис. 1 Примерная структура сервис-центра по техническому обслуживанию

Приложение2

Рисунок 2 Схема внутренних стандартов

Приложение 3

Рис3 - Технология разработки внешних стандартов

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий