регистрация / вход

Годовой комплексный план предприятия

1. Годовой комплексный план предприятия Текущее (тактическое) планирование, как и в прежние годы, является формой взаимосвязи всех направлений деятельности предприятий, синхронизации работы всех его функциональных подразделений на предстоящий плановый финансовый год.

1. Годовой комплексный план предприятия

Текущее (тактическое) планирование, как и в прежние годы, является формой взаимосвязи всех направлений деятельности предприятий, синхронизации работы всех его функциональных подразделений на предстоящий плановый финансовый год.

Вместе с тем сегодня, в отличие от прошлых лет, текущее планирование на микроуровне должно рассматриваться как важнейший этап реализации выработанной стратегии развития предприятия и через совокупность планов по различным направлениям и видам деятельности представлять «разверстку» данной стратегии в годовом разрезе. При этом следует особо подчеркнуть, что если раньше отправной точкой разработки текущих планов был план производства, то теперь во главу угла должен быть поставлен прогноз объема продаж на текущий год. Именно реальный прогноз реализации продукции и получения денежных средств - основа, на которой, в конечном счете, строиться все другие плановые расчеты. Важно, чтобы такой прогноз осуществлялся по каждому производству, конкретным номенклатурам продукции и в разрезе территорий - стратегических зон хозяйствования на внешнем и внутреннем рынках.

С планируемым объемом продаж должны быть органически взаимоувязаны производственные планы всех структурных подразделений предприятия, планы маркетинга и торговых издержек, план по себестоимости и материалам, план по труду, программы расчета загрузки каждой единицы технического оборудования, задания по снижению трудоемкости и себестоимости выпускаемой продукции.

Формой обобщения всех вышеназванных и ряда других плановых счетов, осуществляемых в процессе текущего планирования, является разрабатываемый в конечном итоге годовой комплексный план деятельности акционерного общества. Это многоцелевой документ, включающий в качестве укрупненных блоков следующие основные позиции :[3, с. 93-94]

программу выпуска продукции в номенклатуре по заводу в целом и производствам - центрам прибыли;

плановые задания производствам акционерного общества по объему продаж на текущий год;

план-программу формирования денежных потоков;

программу расчетов с бюджетом и внебюджетными фондами;

программу материально-технического обеспечения производства;

программу обеспечения производства энергетическими ресурсами;

программу формирования плановой численности работающих и планового фонда оплаты труда:

программу реконструкции и технического перевооружения производства;

программу мероприятий по содержанию объектов жилищно-коммунального хозяйства и социально-культурной сферы; программу жилищного строительства; программу обеспечения социальных гарантий трудящихся.

Достичь запланированных показателей предприятие может только в том случае, если оно поставит перед собой и выполнит в зависимости от реальной ситуации ряд первоочередных задач. К таким задачам можно отнести: создание новых технических возможностей для повышения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом, что требует покупки нового высокопродуктивного оборудования, модернизацию действующего оборудования, создание гибких производственных систем, гибких автоматичных линий, предметно-замкнутых участков, разработку новых технологий и "ноу-хау"; создание машин и оборудования на базе эффективных и новых конструкторских решений; развития научно-технического прогресса и доступность цены.

Все программы и плановые задания, объединенные в Комплексам плане, взаимоувязаны по количественным параметрам и ресурсному обеспечению, финансовым затратам и охватывают все структурные подразделения и службы завода. За своевременность, качество и достоверность разработки программ Комплексного плана, на примере ЗАО НКМЗ, отвечают члены правления организации, за каждым из которых закреплены конкретные направления формирования плановых заданий. Координирует всю работу по разработке годового плана деятельности акционерного общества Планово-экономическое управление и его службы.

Формирование годового плана работы предприятия процесс чрезвычайно трудоемкий. С целью оптимального решения этой сложной задачи применяется последовательный поэтапный подход к составлению годовой программы выпуска продукции и объемов продаж.[4, с. 35-38]

Начинается эта работа «снизу» - с разработки директоратами производств и специалистами предприятия своих предложений по набору планируемых объемов производства. Это первый и особо ответственный этап процесса текущего планирования.

Все структурные подразделения завода на основе выявления потребностей потенциальных заказчиков, учета их финансового состояния, изучения и анализа ситуация на рынках сбыта, возможностей заключения выгодных для завода контрактов на изготовление и поставку выпускаемого оборудования, а также оценки собственного производственного потенциала и наличия остатков готовой продукции производят предварительные расчеты загрузки мощностей соответствующих производств и на этой основе разрабатывают свои предложения по формированию плана годовой программы выпуска продукции в номенклатуре и стоимостном выражении в разрезе: конкретных заказчиков по Украине, странам СНГ и дальнего зарубежья. При этом расчеты потенциального спроса на выпускаемую продукцию и соответственно объемов производства на планируемый год в ЗАО НКМЗ выполняются по каждому производству акционерного общества в трех вариантах:

определяются объемы производства продукции по реально заключенным и профинансированным контрактам (В1) ;

рассчитывается планируемый объем продукции как сумма В1 объемов выпуска оборудования по реально заключенным, но еще не профинансированным контрактам (В2);

определяется общий объем годовой производственной программы, на планируемый год как сумма В1, В2 и вероятных (по заявкам заказчиков) объемов выпуска продукции (ВЗ);

Всесторонняя оценка и сопоставительный анализ предложений структурных подразделений завода - второй важнейший этап текущего планирования, на котором происходит формирование проекта годового комплексного плана деятельности акционерного общества

Основная цель второго этапа - выработать оптимальный вариант проекта Комплексного плана деятельности акционерного общества, то есть такого плана, реализация которого обеспечит выпуск продукции, загрузку мощностей и освоение новых видов оборудования с минимальными издержками и позволит получить денежные средства в размерах, достаточных не только для покрытия расходов производства, но и для осуществления реконструкции и технического перевооружения предприятия, содержания социальной сферы, реализации социальных прав и гарантий трудящихся.

Для того чтобы в конечном счете выйти с положительным сальдо, то есть обеспечить покрытие планируемых затрат объемом продаж, необходима четкая взаимоувязка трех основных составляющих Комплексного плана: производственной программы, плановых заданий по объему продаж и плана расходов денежных средств. Реальность достижения поставленной цели напрямую зависит от того, насколько четко и сбалансировано по всем позициям будут отработаны эти основополагающие в системе текущего планирования программы.[5, с. 118- 130]

Решение этой задачи обеспечивается активным использованием в системе годового планирования методов функционально-стоимостного анализа, в частности в процессе разработки и оценки различных вариантов загрузки производственных мощностей, формирования затрат на производство, определения плановой себестоимости выпускаемой продукции, расчетных цен ее реализации и др.

На стадии разработки проекта годового Комплексного плана деятельности акционерного общества обстоятельно, с учетом всех взаимозависимых факторов, прорабатываются также предварительные расчеты и предложения Управления капитального строительства предприятия по включению в проект плана затрат на обновление основные фондов, реконструкцию и техническое развитие производств. Рассматриваются возможности и объемы внесения в проект годового плана расходов на содержание объектов жилищно-коммунального хозяйств и социальной сферы. Определяются размеры средств, планируемых выплаты дивидендов. Разрабатывается годовая смета затрат на финансирование научно-исследовательских работ, осуществление маркетинговой деятельности, проведение рекламной компании.

С учетом всех перечисленных выше и других запланированных производственных затрат, расчета сумм внесения в госбюджет, местный бюджет и внебюджетные фонды обязательных платежей, определяется (также на основе вариантных расчетов и выбора оптимальных из них) общая годовая потребность акционерного общества в денежных средствах, и на этой основе составляется проект плана их расходов на текущий год.

На утвержденный годовой план производства формируется финансовый план и план движения денежных потоков, получения и использования прибыли, составляется плановая смета фонда накопления за счет прибыли, выбирается схема финансирования инвестиционных проектов.

Технико-экономические показатели утвержденного годового Комплексного плана деятельности предприятия формируются в разрезе производств и доводятся до руководства структурных подразделений акционерного общества, а также всех главных специалистов.

При этом важно подчеркнуть, что всем производствам - центрам прибыли завода в качестве основных плановых показателей, характеризующих конечные результаты их деятельности, устанавливаются следующие показатели: объем продаж (поступление денежных средств в тыс. грн.) и объем валовой продукции (в тоннах - для металлургического производства и в нормо- и станкр-нормо-часах - для остальных производств), отражающих загрузку производственных мощностей. Уровень выполнения этих показателей напрямую влияет на размер фондов оплаты труда и соответственно заработной платы работников производств. Тем самым трудовые коллективы всех центров прибыли поставлены в равные условия.

В целях осуществления более глубокого детального факторного анализа конечных итогов работы и затрат на производство центр прибыли и другим структурным подразделениям акционерного общества доводится также ряд дополнительных плановых расчетных показателей.

Так, разработка проекта годового плана выпуска товарной продукции по заводу и производствам - центрам прибыли в номенклатуре тоннах механоизделий и стоимостной оценке должна быть завершен за 6 месяцев до начала планируемого года. Проект плана согласуется с директорами производств и Координационным центром производств утверждается Генеральным директором и направляется всем заинтересованным службам для подготовки производства и разработки технической документации.

2. Основные цели и задачи маркетинговой деятельности современного машиностроительного предприятия

Как свидетельствует зарубежный опыт, понимание маркетинга в современных условиях существенно изменилось. Известные на Западе специалисты в области маркетинга Е. Дихтль и Х. Хёршген подчеркивают, что в настоящее время маркетинг можно толковать, во-первых, как принцип поведения предприятия, который заключается в последовательном направлении всех касающихся рынка решений на требования и нужды потребителей и покупателей (маркетинг как принцип управления предприятием); во-вторых, маркетинг означает усилия по получению преимуществ у потребителей по сравнению с конкурентами с помощью комплекса специальных рыночных мероприятий (маркетинг как средство); в-третьих, маркетинг можно описать как систематический, опирающийся на современный инструментарий поиск решений (маркетинг как метод). Сегодня недостаточно просто реагировать на развитие обстановки, регистрировать параметры окружающей среды, необходимо стремиться самому изменить эти параметры. И здесь можно выделить три главных направления: выход на рынок; расширение рынка; обеспечение безопасности рынка, т.е. удовлетворение клиента с точки зрения цены, качества и обслуживания. [5, с. 188-208]

Решение таких сложных, но стратегически важных задач невозможно обеспечить старыми методами маркетинговой работы.

Как свидетельствует анализ практики функционирования отделов маркетинга, созданных на предприятиях Украины, проведенный кафедрой промышленного маркетинга Национального технического университета Украины «Киевский политехнический институт» под руководством доктора экономических наук А.А. Старостиной, в большинстве случаев эти функциональные подразделения остаются пока инородной структурой, какая или работает изолированно от деятельности других функциональных служб, или выполняет обычные оперативные функции, далекие от маркетинговой деятельности. В результате эффективность деятельности маркетинговых подразделений на предприятиях достаточно низкая. Это в свою очередь приводит к негативному восприятию их со стороны других подразделений.

Предприятие достигнет успеха на рынке только в том случае если будет рассматривать маркетинг как:

- принцип управления предприятием;

- способ;

- метод.

Как принцип управления промышленным предприятием маркетинг должен концентрировать всю управленческую деятельность на организацию производства данным предприятием конкурентоспособной продукции, которая найдет свой рынок (или сегмент рынка) сбыта и принесет предприятию прибыль. Маркетинг представляет собой интегрированную функцию менеджмента, которая превращает потребности покупателя в доходы фирмы.

Кроме того, маркетинг, тот, который проводится промышленными предприятиями, включает комплекс усилий для достижения конкурентоспособного преимущества фирмы. Этот важнейший способ получения фирмой прибыли - направляющая и формирующая части менеджмента. [3, с. 54-55]

Маркетинг выступает также как метод поиска рациональных решений проблем рынка. Современные маркетинговые исследования не должны только фиксировать параметры рынка. Это уже не удовлетворяет предприятия, особенно в производстве такой наукоемкой продукции, как машины и оборудование.

Задача маркетинга в этом случае предусмотреть потребности потребителей и предложить им новые потребности.

Маркетинговая деятельность на современном машиностроительном приятии должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить предприятию:

максимально быстрый выход на рынок со своим товаром; расширение рынка (поиск новых сегментов, диверсификации производства);

максимальное удовлетворение потребностей потребителя и прежде всего - в цене, качестве продукции и сервисном обслуживании.

Отечественные машиностроительные предприятия в настоящее время работают не только в условиях экономического кризиса внутри страны, но и в условиях жесткой конкуренции на мировом рынке продукции машиностроения. В связи с этим должен меняться сам подход к маркетинговой деятельности. Маркетинг сегодня - ч это философия деятельности всего предприятия, как единой открытой системы. Необходимо нацелить маркетинговую деятельность на обеспечение достижения перспективных стратегических целей предприятия.

К сожалению, большинство отделов маркетинга, созданных несколько лет назад на большинстве промышленных предприятиях Украины, часто пока еще далеки от настоящей маркетинговой деятельности, поскольку работают изолированно от деятельности других функциональных служб предприятия, либо выполняют обычные оперативные функции.

В ключе современных требований маркетинговые службы машиностроительных предприятий должны решать две основные задачи:

укрепление позиций на традиционных рынках и обеспечение выхода на новые рынки (или сегменты рынков) сбыта с наукоемкой, высококачественной и конкурентоспособной продукцией;

создание гибкой контрактной системы взаимодействия функциональных служб предприятия с заказчиками продукции и потенциальными потребителями.

Для их выполнения необходимо ориентироваться на конкретного потребителя и организовывать всю производственно хозяйственную деятельность машиностроительного предприятия таким образом, чтобы качество продукции отвечало требованиям этого потребителей.

Работа в условиях жесткой конкуренции на рынке тяжелого машиностроения требует совершенно нового подхода к маркетинговой политике предприятия 1, с. 47-49]

На примере ЗАО НКМЗ цели маркетинговой деятельности и основные функциональные обязанности маркетинговых подразделений подчинены решению двух групп задач: практическому осуществлению стратегии вывода завода на новые рынки сбыта с конкурентоспособной, высококачественной продукцией и созданию мобильной и гибкой системы взаимодействия функциональных служб с заказчиками и потенциальными потребителями техники, выпускаемой заводом.

Ориентироваться на конкретного потребителя, достигать качества, позволяющего не упустить возможных заказчиков продукции завода, можно лишь при условии, что система качества будет базироваться на тщательных исследованиях стратегических зон хозяйствования. Никогда ранее производство высококачественной новой продукции и продажа ее по приемлемым ценам не были так важны, как сейчас. Для удовлетворения потребностей целевых клиентов организация должна сформировать и поддерживать специальную систему создания и приобретения новых продуктов и услуг, а также систему изъятия из производства устаревших видов продукции. Таким образом, организация должна управлять всем жизненным циклом продукции, а руководители отделов маркетинга должны уделять особое внимание развитию надежных стратегий конкуренции в критических точках, когда на рынке появляется новая продукция.

Сегодня производство и сбыт необходимо организовывать на принципах мирового маркетинга, основанного на концепции прогностических технико-экономических разработок новейших поколений товаров, работ и услуг. Чтобы успешно реализовать продукцию, предприятия должны использовать широкий набор взаимосвязанных коммерческих средств, образующих так называемый маркетинговый комплекс.

Маркетинговая деятельность ЗАО НКМЗ в системе обеспечения качества продукции регламентирована специальным стандартом, в соответствии с которым подразделения, непосредственно отвечающие за осуществление маркетинговой работы - Управление маркетингового обеспечения и отделы (бюро) маркетинга и контрактов производств, должны обеспечить:

надежную, своевременную и достоверную информацию о рынке продукции, на котором действует акционерное общество;

необходимое воздействие на потребителя, спрос, рынок, максимально возможный контроль сферы реализации;

предпосылки для создания машин и оборудования с уровнем качества, удовлетворяющим самые высокие требования потребителя.

В условиях резко возросшей динамики внешнего окружения, ужесточающейся конкуренции на рынках сбыта продукции для решения вышеназванных целевых задач требуются нетривиальные модели маркетинговой деятельности, позволяющие, с одной стороны, более детально

изучать, анализировать и систематизировать знания о взаимосвязях, возникающих на промышленных рынках, предпочтениях и возможностях конечного потребителя, с другой - разрабатывать более эффективные методы воздействия на потенциальных заказчиков, опираясь на глубокое знание рыночной ситуации.[6, с. 56-60]

Напряженная работа по созданию современной конкурентоспособной техники требует агрессивного маркетинга, предвидения и быстрой реакции на изменения внешней среды. Обеспечить такой подход возможно лишь в том случае, когда в рамках единой маркетинговой стратегии предприятия будут в комплексе охвачены все функциональные разделы маркетинга: продукция, цены, рынки, реклама, сервис, информационная база. Именно такой принцип был положен в основу разработки функциональных обязанностей специалистов маркетинговых структур предприятия, закрепленных стандартом ЗАО НКМЗ.

В соответствии со стандартом в обязанности Управления маркетингового обеспечения вменены:

планирование маркетинговых мероприятий и разработка методических рекомендаций по всем направлениям маркетинговых исследований;

анализ и оценка уровня конкуренции и других внешних, факторов определение потенциальной емкости рынка продукции акционерного общества с учетом специфики производств - центров прибыли;

прогноз объема продаж по периодам, видам продукции, группам потребителей, стратегическим зонам хозяйствования; участие в работе по созданию сбытовой сети предприятия;

участие в рассмотрении предложений по постановке на производство новых видов продукции, проведение маркетинговых исследований по новым видам продукции;

разработка и реализация фирменного стиля акционерного общества, элементов маркетинга продукции, выпускаемой ЗАО НКМЗ (материал, торговая марка, техническое обслуживание, гарантии и т.п.);

разработка методических и нормативных материалов по формированию информационных маркетинговых компьютерных баз данных; обеспечение подразделений завода маркетинговой информацией;

создание всех видов рекламной продукции, необходимой для проведения маркетинговой деятельности; обеспечение рекламной продукцией всех специалистов маркетинговых структур; подготовка и проведение рекламных компаний в средствах массовой информации;

обеспечение прямой почтовой рассылки рекламных материалов (директ мэйл); создание и поддержание информационно-рекламных страниц в 1п1егпе1:; (луеЪ-страницы); планирование и организация мероприятии «риЫк ге1аюпз);

организация общезаводских презентационных мероприятий (выставок, конференций, презентаций и др.).

В соответствии со стандартом о маркетинговой деятельности профессиональные задачи специалистов отделов (бюро) маркетинга и

контрактов, созданных в производствах ЗАО НКМЗ, заключаются в следующем:

проведение маркетинговых исследований и определение потенциальной емкости рынка по традиционным видам продукции; ведение на ЭВМ заводского портфеля заказов; обеспечение устойчивой загрузки производственных мощностей предприятия;

организация и проведение работы по товародвижению (получение заявок от потребителей, открытие запросных листов и организация их проработки, оформление контрактов на поставку оборудования, выдачи заказов в производство и внесение изменений в заказ, в том числе по контрактам, заключенным внешнеторговой фирмой предприятия, контроль за выполнением договорных обязательств по заключенным контрактам, контроль за отгрузкой оборудования и платежами);

участие в формировании цен на продукцию предприятия;

организация работы по сбыту продукции методом прямого кон такта с потребителями, а также через системы торговых посредников (дилеров, сбытовых агентов и др.); разработка предложений по формам взаиморасчетов с заказчиками;

выдача заданий Управлению маркетингового обеспечения на создание рекламной продукции, подготовку и проведение мероприятий рекламного и презентационного характера; участие в специализированных выставках, ярмарках, конференциях, презентациях (по направлениям деятельности производств - центров прибыли).

Применительно к нашим реалиям в современных условиях возрастающей потребности в усилении стратегической реакции на динамику внешнего окружения со всей определенностью выявилась необходимость не ослабления, а, напротив, дальнейшего совершенствования и повышения действенности всех компонентов маркетинговой деятельности, выделения на эти цели соответствующего финансирования..

Уровень затрат на маркетинг у ведущих западных фирм составляет около 30-40% общего бюджета предприятия, а на некоторых достигает значения 50-60% его бюджетных затрат. На отечественных предприятиях этот показатель достигает лишь 15-20%, и это на лучших из них. Динамика расходов на маркетинг, как свидетельствует западная практика, стабильно превышает темпы экономического роста. Существует развитая маркетинговая инфраструктура, специалистов в этой области готовит множество высших и профессиональных учебных заведений. [2, с. 68-70]

Кризис в платежной сфере национальной экономики не позволяет многим отечественным заводам выделять на маркетинговые исследования необходимые средства. Об этом достаточно наглядно свидетельствует тот факт, что довольно значительная часть промышленных предприятий страны до сих нор не имеет отделов маркетинга. А это означает, что на многих из них номенклатура выпускаемой продукции формируется без выявления конкурентных потребностей рынка и определения стратегических зон хозяйствования, без учета изменений во внешней среде, без

сопоставительного анализа качества техники и ценовых уровней собственной продукции и продукции конкурентов, без изучения запросов покупателей. Такой подход в нынешних условиях абсолютно неприемлем.

В то же время, как отмечается в литературе, среди отечественных предприятий еще достаточно много таких, кто не придает должного значения маркетингу.

Сравнительно больше внимания уделяют маркетингу предприятия машиностроения (21,1%), лесной, деревообрабатывающей, целлюлозно-бумажной промынгленноети (20,9%). Но и в этих отраслях число таких предприятий не достигает даже одной четверти от общего количества.

3. Тесты

1 Большинство наибольших машиностроительных корпораций мира по структуре:

1) функционально-дивизиональные;

2) линейные;

3) матричные;

4) виртуальные;

5) дивизиональные.

2 Современное информационное обеспечение предприятия включает:

1) разработку сертификации товара;

2) регулирование деятельности фирмы;

3) организ ацию т ехнического процесса переработки информации;

4) установление регламента передачи информации от источника к потребителю.


Список литературы

1 Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.: Изд-по стандартов, 1991. - 128 с.

2 Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.И. Предприятие и нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1997. - 288 с

3 Коваленко ГА. Конспект лекций по курсу «Менеджмет машиностроительного производства». - Краматорск: ДГМА, 2001.- 68 с

4 Производственный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горобцов. - М.: 183 с.

5 Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества. Проблемы и решения. - К.: Наукова думка, 1999.-496с.

6 Тюленев Л.В. Организация и планирование машиностроительного производства: Учебное пособие.-СПб.:Бизнес-пресса, 2001. - 145с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий