регистрация / вход

Разработка плана маркетинга ООО Электрометаллополимер ООО ЭПМ

Федеральное агентство по образованию Новокузнецкий филиал-институт Кемеровского государственного университета Кафедра менеджмента и маркетинга

Федеральное агентство по образованию

Новокузнецкий филиал-институт

Кемеровского государственного университета

Кафедра менеджмента и маркетинга

Дипломная работа

Разработка плана маркетинга ООО "Электрометаллополимер" (ООО "ЭПМ")

Студент группы МР-01

Е.Б. Ермоленко

Руководитель

канд. хим.. наук, доцент

Н.А. Урбан ___________

«____»___________2006 г.

Новокузнецк 200 6


Реферат

Пояснительная записка 99 стр., 15 рис., 19 табл., 34 источника, 6 прил.

СВЯЗИ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ, ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА, РЕКЛАМА, КОМПЛЕКС МАРКЕТИНГА, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА, ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «ЭлектроМеталлоПолимер».

Цель работы – научиться применять на практике полученные знания по маркетингу, разработка маркетинговых мероприятий для ООО «ЭМП».

В процессе работы проводился анализ внешней и внутренней среды ООО «ЭМП», разрабатывались и проводились маркетинговые мероприятия.

В результате изучения и анализа деятельности ООО «ЭМП» были предложены следующие маркетинговые мероприятия: расширение ассортимента в соответствии со спросом потребителей введение дополнительных услуг, корректировка ценовой политики, мероприятия по продвижению и распределению, формирование внутреннего маркетинга.


Введение

На настоящее время в экономике города Новокузнецка и Кемеровской области важную роль занимает строительная отрасль. За счет строительства растет величина совокупного общественного продукта и, соответственно, национального дохода. Налоговые сборы, взимаемые со строительных организаций и организаций, занимающихся производством материалов для строительства, пополняют местный бюджет и бюджет государства и, тем самым, повышают стабильность экономики.

Формирование рыночной экономики вызвало живой интерес к формам и методам производственно – коммерческой деятельности. Особое место среди них занимает маркетинг, который обеспечивает не только эффективное удовлетворение рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе. Зародившийся в непроизводственной сфере, маркетинг достаточно длительное время не находил соответствующее применение в сфере производства и строительства. Однако возросшая конкуренция за последние несколько лет привела к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы строительных предприятий. Для того чтобы реально использовать маркетинг как надежный инструмент достижения поставленных целей работы организации на рынке, руководителям и специалистам необходимо понять, что есть маркетинг и овладеть методологией применения маркетинга на практике в зависимости от конкретной ситуации.

Маркетинговый план представляет собой систему мероприятий увязанных по срокам, финансовым ресурсам и ответственным исполнителям по достижению (реализации) тех целей и решению проблем, которые стоят перед фирмой в области повышения конкурентоспособности на предстоящий период времени. Маркетинговое планирование является одной из функций маркетинга, важность, которой заключается в том, что она направлена на поиск оптимального решения задачи, которая дает ответ на вопрос: как привести в соответствие ожидание потребителей и ресурсы предприятия? Важность плана маркетинга заключается еще в том, что результаты планирования маркетинговых усилий берутся за основу при планировании других направлений деятельности фирмы, плана производства, финансового плана и т.д. Конкурентоспособность выпускаемой (реализуемой) продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объем планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общая емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими для плана маркетинга. План маркетинга – составная часть общего развития фирмы.

Для того чтобы создать наиболее благоприятные условия для развития предприятия в условиях жесткой конкуренции на рынке, выявить все неиспользуемые возможности, предупредить возможные угрозы со стороны рынка, необходимо проанализировать деятельность всего предприятия, провести SWOT-анализ, с целью выявления положения в котором сегодня находится организация, и рассмотреть возможные пути развития. Далее проанализировать сложившуюся систему управления, работу функциональных подсистем и значение основных показателей финансового состояния предприятия.

На основе анализа, предложить основные мероприятия по усовершенствованию работы предприятия, а так же оценить эффективность от реализации этих мероприятии.

Цель данной работы состоит в том, чтобы, опираясь на теоретические основы маркетинга и текущую рыночную ситуацию, оценить состояние, проанализировать деятельность ООО «ЭлектроМеталлоПолимер» и разработать маркетинговый план на 2006, целью которого является укрепление позиций предприятия на рынке фасадных материалов города Новокузнецка.

Цель определила следующие задачи:

анализ основных аспектов деятельности ООО «ЭМП» и положения на рынке фасадных материалов г. Новокузнецка;

разработка мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности ООО «ЭлектроМеталлоПолимер»;

разработка плана внедрения и контроля предложенных мероприятий; о

оценка эффективности разработанных мероприятий.

В процессе работы были использованы следующие методы исследования: системный анализ, функциональный анализ, нормативный анализ, наблюдение, опрос. Информационная база исследования: нормативные акты, статистические данные, научная литература, периодические издания. В результате были разработаны мероприятия по увеличению объема продаж и доли ранка компании. Результатами проведения данных мероприятий должны послужить: повышение прибыльности предприятия на 19%, повсеместная узнаваемость фирмы, создание устойчивого мнения потребителей о фирме как о производителе только высококачественной продукции и о надежном партнере. Кроме того, позволит наладить дружеские отношения с уже имеющимися клиентами, повысит мотивацию персонала и послужит основой корпоративного единства.

Первая часть работы заключается в систематизации теоретических знаний по вопросу маркетингового планирования.

Вторая часть посвящена анализу деятельности ООО «ЭМП», проводится анализ внутренней и внешней среды, SWOT-анализ.

В третьей части работы разрабатываются маркетинговые мероприятия, способные повысить прибыльность и конкурентоспособность ООО «ЭМП».


1. Т еоретические основы исследования

1.1 Понятие маркетингового планирования

Термин «планирование» представители разных областей определяют по-разному, но в основе всех определений лежит одна мысль: планирование - это систематическая подготовка к будущему. Таким образом, в планировании рассматривается будущее. Однако планирование не то же самое, что прогнозирование, предсказывание. Прогнозирование призвано установить наиболее вероятный ход событий в будущем, а планирование имеет целью изменить или, по крайней мере, повлиять на ход будущих событий так, чтобы успехи фирмы в будущем были максимальными.

Планирование маркетинга – это процесс, который ежегодно проводится в большинстве компаний с целью определения приоритетных целевых рынков, маркетинговых программ и придания организации четкой направленности действий. В этом случае знание основных аспектов этого процесса и наличие крепкого, здравого подхода к планированию становится все важнее[12, с.6].

Планирование маркетинга необходимо, если компания хочет извлечь максимум пользы из своих потенциальных возможностей и внутренних ресурсов, воспользоваться слабыми местами в позициях конкурентов и иметь однозначное чувство направления в своем бизнесе. Планирование маркетинга не является сферой деятельности одного директора по маркетингу, подразделения или команды по развитию. Это процесс, или философия, призванная создать осведомленность о рынке и потребностях, создать жесткие стратегии и найти средства для их успешного исполнения. Важно, чтобы в планировании участвовали люди, полностью в нем ориентирующиеся и заинтересованные. Планирование маркетинга представляет собой подход, принятый во многих преуспевающих, ориентированных на рынок компаниях. Это отнюдь не новый инструмент, но вместе с тем на практике он применяется с совершенно разной степенью объективности и обоснованности.

В процессе маркетингового планирования вырабатываются стратегии, направленные на обслуживание наиболее выгодных для компании покупателей. Стратегии, созданные в ходе планирования, должны быть сконцентрированы на реальных преимуществах компании, воспринимаемых рынком. Программа действий – маркетинг-микс – обеспечивает внедрение разработанных стратегий.

В одних компаниях используется трех или пятилетний цикл планирования, в других он равняется шести месяцам. Чаще всего применяется такая схема: планирование производится ежегодно, но с прицелом на следующие три года. План маркетинга при этом состоит из детальных рекомендаций на последующие два года с экстраполяцией на третий. Далее анализ и планы каждый год дополняются свежими сведениями и обновляются.

Планирование маркетинга имеет отношение к следующему:

обслуживание наиболее выгодных целевых покупателей;

завоевание новых покупателей;

расширение рынков;

превосходство над конкурентами;

изучение тенденций развития рынка;

максимизация доходов;

наиболее выгодное использование ресурсов;

минимизация угроз;

определение сильных и слабых сторон компании.

Без планирования маркетинга существенно затрудняется множество процессов: управление исследованиями и развитием, управление разработкой новых продуктов, установка необходимых стандартов для поставщиков, направление усилий сбытового персонала, постановка реалистичных, целей сбыта, избежание воздействий конкурентов или перемен на рынке. Кроме всего прочего, компании, в которых планирование маркетинга не входит в состав стандартных маркетинговых процедур, могут не иметь возможности для развития устойчивого конкурентного преимущества на своих рынках.

1.2 План маркетинга, понятие и виды

Маркетинговый план – система мероприятий в области маркетинга, увязанных по срокам, финансовым ресурсам и ответственным исполнителям, по достижению поставленных целей и решению проблем, возникающих перед предприятием в области повышения его конкурентоспособности (во всех элементах – от усовершенствования продукта до повышения эффективности методов его продвижения на рынке) в предстоящий период времени.

План маркетинга - это письменный документ, или проект, описывающий внедрение и контроль маркетинговой деятельности организации, связанной с конкретной маркетинговой стратегией. Маркетинговый план – один из главных инструментов планирования деятельности предприятия. Его основные составляющие:

продуктовая политика;

ценовая политика;

политика продвижения;

политика продаж;

В маркетинговом плане в четкой форме определяются задачи по всем элементам комплекса маркетинга с указанием, что должно быть сделано, кем, когда, и какие для этого требуются средства. Он разрабатывается один раз в год, как правило, по состоянию на первое сентября. Работу над ним возглавляет обычно менеджер по маркетингу[7 с.7-8].

План маркетинга описывает сотрудникам, что нужно делать для достижения маркетинговых целей предприятия в течение следующего года, сколько, когда и каких ресурсов лучше выделить для достижения этих целей. Маркетинговый план также улучшит управляемость предприятием, повышая:

обеспеченность необходимыми ресурсами в нужное время;

мотивацию персонала;

прогнозирование доходов и расходов.

Маркетинговые цели могут быть разного масштаба:

повышение известности торговой марки;

расширение географии продаж;

расширение ассортимента;

увеличение объема продаж;

вытеснение конкурентов;

повышение цен;

увеличение доли рынка.

Маркетинговый план – это документ, в котором сформулированы основные цели маркетинга товаров и услуг компании и пути их достижения. План маркетинга обладает формальной структурой, но может использоваться и как неформальный, достаточно гибкий инструмент:

для подготовки аргументов при внедрении нового товара;

при изменении подходов к маркетингу товаров компании;

при разработке полных маркетинговых планов отдела, подразделения или фирмы для включения в корпоративный или бизнес-план.

Маркетинговый план может быть подготовлен и для одного товара в отдельной торговой зоне, но большее распространение получили широкомасштабные планы.

План маркетинга – один из инструментов, позволяющих выполнить поставленную задачу. Как документ с формальной структурой он обязывает того, кто его пишет, излагать свои мысли, факты и выводы последовательно и логично с тем, чтобы их поняли другие.

Стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга. Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3-5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению[16 с.45-46].

Годовой план маркетинга (тактический) описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

маркетинговые исследования;

продуктовая политика;

ценовая политика;

товарораспределительная политика;

коммуникационная политика.

Исследования деятельности зарубежных промышленных компаний показали, что абсолютное большинство маркетинговых операций в них осуществляется в соответствии с планами, разработанными различными отделами компании (план производства, план сбыта продукции, план деятельности по обслуживанию потребителя, план рекламной кампании и т.п.). Однако в нескольких крупных компаниях и в целом ряде мелких не существует единого плана маркетинга.

Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов – продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг – это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви – это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом.

Когда речь идет о постановке и решении перспективных маркетинговых задач, то план маркетинговой деятельности разрабатывается в составе стратегического плана компании.

Содержание процесса планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, в значительной степени зависит от уровня централизации планирования и управления[1 с.25].

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

1.3 Процесс разработки плана маркетинга

1.3.1 Анализ текущей ситуации

Текущая ситуация – раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения).

1.3.1.1 Описание рынка

Цель исследования рынка – это поиск ответов на вопросы: кто является покупателем продукции фирмы? Каковы запросы покупателей? Кто оказывает влияние при выборе покупателем того или иного товара? Когда потребители делают покупки? Каковы мотивы потребителей “покупать – не покупать” Что думают потребители о фирме и ее товаре

Общая цель рыночных исследований состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса населения в товарах данного вида и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции.

Объектами рыночного исследования являются тенденции и процессы развития рынка, включая анализ изменения экономических, научно-технических, демографических, законодательных и других факторов. Исследуются также структура и география рынка, его емкость, динамика продаж, барьеры рынка, состояние конкуренции, сложившаяся конъюнктура, возможности и риски. Определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки. Осуществляется сегментация рынков, т.е. выбор целевых рынков и рыночных ниш.

В соответствии с этим первоочередной задачей изучения рынка является анализ текущего соотношения между спросом и предложением на данную продукцию, а также уровнем и соотношение цен, т.е. конъюнктуры рынка.

Основная цель изучения конъюнктуры товарного рынка – установить, в какой мере деятельность промышленности и торговли влияет на состояние рынка, на его развитие в ближайшем будущем и какие меры следует принять, чтобы полнее удовлетворить спрос населения на товары, более рационально использовать имеющиеся у производственного предприятия возможности. Результаты изучения конъюнктуры предназначенной для принятия оперативных решений по управлению производством и сбытом товаров.

Первый этап в уяснении рынка заключается в его определении в достаточно широком смысле. Существуют пять базовых уровней определения рынка: потенциальный рынок, возможный рынок, квалифицированный возможный рынок, обслуживаемый (или целевой) рынок и освоенный рынок.

Потенциальный рынок – все клиенты, которых может интересовать конкретный товар.

Возможный рынок – часть потенциального рынка: потребители, интересующиеся данным товаром, которые имеют требуемый доход и доступ к товару.

Квалифицированный возможный рынок – Часть возможного рынка: потребители, которые прошли квалификационный отбор для совершения покупок с учетом их возраста (в случае товаров, которые нельзя продавать клиентам, не достигшим определенного возраста) или других критериев.

Целевой (обслуживаемый) рынок – часть квалифицированного возможного рынка: клиенты, на которых компания намеревается ориентироваться со своим конкретным товаром.

Освоенный рынок – часть целевого рынка: потребители, которые уже покупают товары предлагаемого данной компанией типа.

В конечном счете, маркетологу требуется выбрать для своей компании целевой рынок, составив исчерпывающее представление о потенциальном, возможном и квалифицированном возможном рынках[29 с.43].

В целях планирования маркетологи описывают свои рынки с точки зрения географии, а также соответствующих товаров и клиентов. Такое географическое описание должно быть более точным, когда компания ориентируется на какой-то определенный регион. Затем компания должна выполнить исследование с целью изучения потребностей на возможном рынке.

В этом случае акцент должен быть сделан на выявлении общих потребностей, после чего можно провести более глубокое исследование конкретных нужд каждого сегмента рынка.

Как будет меняться численность населения – увеличиваться или уменьшаться и насколько? Сколько новых компаний может появиться на рынке и сколько покинуть его? Каков прогноз общеотраслевых продаж данного товара на предстоящие годы? Каким может стать характер рассматриваемого рынка – благополучный и привлекательный, стагнирующий или деградирующий? Ответы на эти вопросы будут определять решения относительно того, на какие рынки и сегменты следует ориентироваться компании и какие цели она должна ставить перед собой.

Для важнейших рынков и основных категорий товаров выполняются исследования, с результатами которых маркетологи могут свободно ознакомиться. Результаты таких исследований есть в соответствующих государственных органах, отраслевых ассоциациях и их источниках. Маркетолог должен исследовать долю рынка, принадлежащую его компании, а также доли рынка, принадлежащие конкурентам. Распределение долей рынка со временем меняется, что объясняется процессами его расширения или сужения, появления на нем новых или ухода прежних конкурентов. Информация о доле рынка, принадлежащей компании, очень важна, поскольку она служит отправной точкой для понимания динамики рынка в ее «историческом» аспекте, а также стандартом, который используется для постановки и измерения долгосрочных целей, достигаемых в результате практической реализации программ, изложенных в маркетинговом плане.

Доля рынка (market share) – это процент продаж на данном рынке, принадлежащий конкретной компании, торговой марке или товару; доля рынка может быть вычислена на основе денежных или натуральных измерителей (в идеале, долю рынка следует рассчитывать и в денежном, и в натуральном выражении).

Не следует забывать о том, что вычисление долей рынка чем-то напоминает «моментальный снимок», отражающий относительные позиции конкурентов на протяжении некоторого промежутка времени. Эти относительные позиции, как правило, постоянно двигаются и изменяются. Компания должна получать информацию о долях рынка, принадлежащих каждому из выпускаемых ею товаров на каждом из ее рынков, и регулярно обновлять эту информацию, стараясь всегда быть в курсе происходящих перемен. В целях маркетингового планирования необходимо фиксировать и исследовать существенные изменения долей рынка. Такие изменения должны инициировать ответные меры.

Определение емкости рынка является главной задачей рыночного исследования. Под емкостью товарного рынка понимается возможный объем реализации товара (конкретных изделий предприятия) при данном уровне и соотношении различных цен. Емкость рынка характеризуется размерами спроса населения и величиной товарного предложения[33 с.122-124].

Следует различать два уровня емкости рынка: потенциальный и реальный. Действительной емкостью рынка является первый уровень. Емкость рынка формируется под влиянием множества факторов, каждый из которых может в определенных ситуациях как стимулировать рынок, так и сдерживать его развитие, ограничивая его емкость. Всю совокупность факторов можно разделить на две группы: общего и профессионального и специфического характера.

Общими являются социально-экономические факторы, определяющие емкость рынка любого товара: объем и структура товарного предложения, в том числе по предприятиям-изготовителям; ассортимент и качество выпускаемых изделий; размеры импорта по данному товару или группе; достигнутый уровень жизни и потребностей населения; покупательная способность населения, уровень и соотношение цен на товары; численность населения; его социальный и половозрастной состав; степень насыщения рынка; состояние сбытовой, торговой и сервисной сети; географическое расположение рынка.

В настоящее время состояние рынка подвержено значительному влиянию таких процессов, как обособление территории и введение новых денежных единиц, образование коммерческих структур, инфляция, введение новых таможенных ограничений и т.д. Специфические факторы определяют развитие рынков отдельных товаров, причем каждый рынок может иметь характерные только для него факторы. В этом случае специфический фактор по степени влияния может оказаться определяющим для формирования и развития спроса и предложения по конкретному товару. К числу специфических товаров относятся:

природно-климатические условия, изменения моды, национально-бытовые традиции (для рынков тканей, одежды и обуви);

достигнутый уровень обеспеченности, сроки физического и морального износа, рост жилищного строительства, развитие прокатной сети, рационализация сбыта, рост цен на энергоносители (для товаров длительного пользования).

Обработка и анализ данных осуществляются с использованием известных и описанных в учебных пособиях по статистике методов, а именно: группировки, индексного и графического методов, построения и анализа динамических рядов. Причинно-следственные связи и зависимости устанавливаются в результате корреляционно-регриссионного анализа динамических рядов. Модель развития рынка представляет собой условное отображение реальной действительности и схематически выражает внутреннюю структуру и причинные связи данного рынка. Она позволяет при помощи системы показателей в упрощенном виде охарактеризовать качественное своеобразие развития всех основных элементов рынка на современном этапе и на заданном отрезке времени в будущем. Формализованная модель развития рынка представляет систему уравнений, охватывающую его основные показатели. Для каждого рынка система может иметь различное число уравнений спроса и предложения[21 с.54].

Основными источниками информации о будущих характеристиках рынка являются:

человеческий опыт и интуиция;

экстраполяция тенденций, процессов, закономерности, развития которых в прошлом и настоящем достаточно хорошо известны;

модель исследуемого процесса, отражающая ожидаемые или желательные тенденции его развития.

1.3.1.2 Макросреда компании

На деятельность компании и всю ее микросреду оказывают воздействия самые разные факторы (политические, правовые, социально-экономические, научно-технические, культурные, природные), которые могут открыть для компании новые возможности или стать источником серьезных угроз.


демографические факторы

экономические факторы

природные факторы

научно – технические факторы

политические факторы

факторы культурного окружения

ФИРМА

Рисунок 1 - Макросреда компании

Политические факторы характеризуют уровень стабильности политической обстановки, защиту государством интересов предпринимателей, его отношение к различным формам собственности и т.д.

Социально-экономические факторы характеризуют уровень населения, покупательскую способность отдельных слоев населения и организаций, демографические процессы, стабильность финансовой системы, инфляционные процессы и др.

Правовые факторы характеризуют законодательную систему, а также включают нормативные документы по защите окружающей природной среды, стандарты в области производства и потребления продукции. Сюда же относятся законодательные акты, направленные на защиту прав потребителей; законодательные ограничения на проведение рекламы, на упаковку; различные стандарты, влияющие на характеристики выпускаемых продуктов, и материалы из которых они изготавливаются.

Научно-технические факторы дают преимущества тем организациям, которые быстро берут на вооружение достижения НТП.

Культурные факторы оказывают порой главное влияние на маркетинг. Предпочтения, отдаваемые потребителями одному продукту по сравнению с другими продуктами, могут основываться только на культурных традициях, на которые оказывают сильное влияние также исторические и географические факторы.

Природные факторы характеризуют наличие природных ресурсов и состояние окружающей природной среды, которые как сама организация, так и субъекты микросреды должны учитывать в своей хозяйственной и маркетинговой деятельности, так как они оказывают непосредственное влияние на условия и возможности ведения этой деятельности. Серьёзное внимание обращается на среду обитания человека. Экология производства и потребления может потребовать существенной переориентации деятельности фирмы, увеличения ее расходов, в том числе на научные исследования[24 с.7-8].

Изучая различные факторы макросреды, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все факторы оказывают большое влияние друг на друга. Изменения одного фактора ведет за собой изменения всех остальных факторов. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений одном факторе, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других факторах. Второе – это то, что степень воздействия отдельных факторов на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.

1.3.1.3 Микросреда компании

Микросреда компании – факторы тесно связанные с компанией и воздействующие на ее способность обслуживать клиентов. К этим факторам относятся сама компания, посредники, поставщики, конкуренты, целевые потребители и контактные аудитории.

Анализ предприятия

Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д.

Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый фактор предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке, выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. [17 с.246-250].

Анализ поставщиков

Поставщики – важное звено в «системе создания и распространения потребительской ценности» каждой компании. Они предоставляют компании необходимые ресурсы либо готовую продукцию для дальнейшего перераспределения с целью получения прибыли. Организация системы снабжения может серьезно влиять на процесс маркетинга. Дефицит ресурсов, задержки их поставок и другие события могут отразиться на объемах продаж, а в дальнейшем и нести ущерб репутации компании в глазах потребителей.

В компании обеспечением запасами продукции занимается специалист по снабжению. С поставщиками компания работает через оформление заказов – это этап процесса закупки, на котором компания-покупатель выдает поставщику окончательный заказ, оговаривающий технические характеристики товара, необходимое его количество, ожидаемые сроки поставки, условия возврата и гарантии.

Компания склонна работать с уже проверенными и надежными поставщиками и отдается предпочтение работать с одной компанией-поставщиком нежели с несколькими, это объясняется тем, что работа с одним поставщиком требует меньше затрат времени и ресурсов, что ведет за собой снижение издержек. Во время сотрудничества с поставщиком проводится оценка эффективности его работы по следующим критериям:

конкурентоспособность цен;

качество и надежность товара;

способность выполнять ремонт и техническое обслуживание;

своевременность поставок;

качество работы торговых представителей;

общее соответствие требованиям потребителя;

репутация.

Чем выше показатель по критериям у определенного поставщика, тем дольше вероятность, что фирма будет работать именно с данным поставщиком.

Анализ посредников

В этой части производится анализ фирм, помогающих компании в продвижении, сбыте и распространении ее товаров среди клиентуры.

Это торговые посредники, фирмы – специализирующиеся на организации товародвижения, агентства по оказанию маркетинговых услуг и кредитно-финансовые учреждения. Торговые посредники подыскивают клиентов и непосредственно продают товар фирмы. Для фирмы более разумно использовать посредника с развитой сетью торговли, чем создать аналогичную сеть для своей фирмы. Выбор торговых посредников – сложная задача, т.к. на развитом рынке обычно торговый посредник это мощная фирма, которая диктует свои условия, и вообще может не допустить проникновения производителя на некоторые рынки большей емкости.

Фирмы – специалисты по организации товародвижения помогают компании создавать запасы своих изделий и продвигать их от места производства до места назначения.

Склады – это предприятия, обеспечивающие накопление и сохранность товаров на пути к их очередному месту назначения. Железные дороги, организации автотранспортных перевозок, авиалинии, грузовой, водный транспорт и другие грузоперевозчикитчики, перемещающие товары из одного места в другое. Фирме надо выбрать самые экономичные методы отгрузки, сбалансировав такие факторы, как стоимость, объем и скорость поставки, сохранность груза.

Агентства по оказанию маркетинговых услуг – это фирмы маркетинговых исследований, рекламные агентства, организации средств рекламы и консультационные фирмы по маркетингу. Они помогают фирме точнее нацеливать и продвигать товары на подходящие рынки. Фирма должна предварительно изучить услуги, качество их и расценки агентств, чтобы не пришлось, затем менять его.

Кредитно-финансовые учреждения – банки, кредитные компании, страховые компании и прочие организации, помогающие фирме финансировать сделки и страховать себя от риска. [15 с.152-153].

Анализ конкурентов

Изучение конкретных конкурирующих компаний сводится к анализу сегодняшней политики и потенциальных шагов ближайших конкурентов. Это трудная задача, но верно оцененные действия конкурентов дают предприятию возможность подготовиться к ним и использовать открывающиеся возможности. Намерения ближайших конкурентов могут потребовать подготовки предприятий к защите своих позиций или разработки плана активных наступательных действий в случае, если есть предпосылки к ослаблению позиций ближайших конкурентов. С другой стороны, необходимо прогнозировать действия конкурентов в ответ на активизацию собственной конкурентной стратегии.

Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии: лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование.

Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий:

оценка масштаба конкуренции: локальный, региональный, национальный, группа стран, глобальный;

оценка стратегических намерений: быть лидером отрасли, стать лидером отрасли, быть в группе лидеров, переместиться в лидирующую группу, переместиться на одну или две позиции в рейтинге отрасли, победить конкретного конкурента (не обязательно лидера), сохранить свою позицию, выжить;

цели относительно своей рыночной доли: агрессивное расширение, как через поглощение, так и через внутренний рост, увеличение доли через внутренний рост (за счет сокращения долей других фирм), расширение через поглощение, сохранение существующей доли рынка, готовность уступить долю для достижения краткосрочных задач по прибыли (упор на рентабельность, а не на объемы продаж);

конкурентное положение: становится сильнее, хорошо укрепленное, в состоянии защитить свою позицию, держится в определенной группе, старается переместиться на более сильную позицию, становится слабее, но борется, старается занять положение, которое может быть защищено;

характер действий: преимущественно наступательный, преимущественно защитный, комбинация наступательных и защитных действий; агрессивный, допускающий высокую степень риска, консервативное подражание;

конкурентная стратегия: лидерство в снижении издержек, фокусирование на определенной рыночной нише (высокодоходная группа населения, покупатели с низкими доходами, географически определенная ниша, покупатели со специальными потребностями и т. п.); дифференциация продукции.

После того как деятельность каждого из ближайших конкурентов будет рассмотрена под таким углом зрения, у аналитиков появляются возможности достаточно уверенно спланировать возможные конкретные шаги конкурентов, сегмент рынка, где следует ожидать атаки, задействованные инструменты конкуренции (цены, реклама и т. п.) и другие параметры. Когда проясняются возможные действия ближайших конкурентов, тогда появляется возможность планировать систему ответных мер для поддержки собственной стратегии или меры, направленные на усиление собственной стратегии, если положение конкурентов позволяет это сделать[5 с.54-55].

Анализ контактных аудиторий

Аудитории средств информации – организации, распространяющие новости, статьи, комментарии (газеты, телевидение и т.д.). Контактные аудитории государственных учреждений. Руководство фирмы должно откликаться и учитывать то, что происходит в государственной сфере (проблемы безопасности, истины в рекламе, прав дилеров и т.п.).

Гражданские группы действий – это группы по защите окружающей среды, по борьбе за качество продукции и т.п.

Местные контактные аудитории – это окрестные жители и общинные организации. Для работы с местным населением крупные фирмы обычно назначают ответственного за связи с общиной, который присутствует на собраниях членов общины, отвечает на вопросы.

Широкая публика. Фирма должна придирчиво следить за отношением публики к своим товарам и своей деятельности. На публику действует образ фирмы. Она должна реагировать на претензии потребителей.

Внутренние контактные аудитории. Это собственные рабочие и служащие фирмы, добровольные помощники, управляющие, члены совета директоров. Фирма издает информационные бюллетени и прибегает к другим формам коммуникаций с целью создания хорошего настроения по отношению к собственной фирме.

Анализ потребителей

В маркетинге принято считать, что потенциальный рынок сбыта неоднороден. Он состоит из различных групп потребителей одного и того же продукта, либо аналогов, по-разному относящихся к разным параметрам продукта (одни больше ценят надежность и долговечность, другие – низкую цену) в силу присущих им различий (по уровню дохода, возрасту, стилю жизни).

Сегмент рынка – это группа потребителей, обладающим одним или несколькими общими устойчивыми признаками, определяющими поведение потребителей на рынке. При этом важно иметь ввиду, что сегмент – достаточно крупная часть рынка, где может «уместиться» несколько конкурирующих между собой фирм и поставщиков.

1.3.1.4 SWOT-анализ

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT-анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT-анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды[3 с.245-246].

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

1.3.2 Маркетинговые цели, стратегии

Для того чтобы вести успешную конкурентную борьбу на рынке фирма должна иметь свою маркетинговую стратегию, которую необходимо тщательно спланировать заранее.

В плане маркетинга фирмы необходимо обозначить подробный перечень целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли рынка фирма обеспечивает наибольшую доступность своего товара и занимается наиболее интенсивным стимулированием.

Для выхода на новые рынки необходимо пересмотреть политику цен и сосредотачивать свои усилия на более крупных сбытчиках. Так будут выглядеть ее маркетинговые стратегии в широком смысле[33 с.28-30].

Стратегия глубокого внедрения на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

Для этого фирма может:

стимулировать потребителей за счет предоставления скидок, зачетов;

пытаться завербовать новых потенциальных покупателей;

попытаться привлечь к себе покупателей предложив им более низкие цены, или успешно продвигая свой товар, как лучший в своем роде.

Стратегия предполагает: установление низких цен, способствующих привлечению большого числа потребителей и завоеванию большой доли рынка.

Стратегия расширения границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки. Для этого фирма может:

начать распространение своих изделий на новых географических рынках – региональных, общенациональных или международных, где он раньше не распространялся;

сделать товар привлекательным для новых сегментов рынка, придав ему новые черты;

попытаться наладить продажу джинсовых изделий новым сегментам рынка предприятий и учреждений.

1.3.3 Разработка маркетинг-микс

После выбора общей стратегии достижения конкурентных преимуществ компания может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса.

Маркетинг-микс (комплекс маркетинга) – набор, поддающихся контролю маркетинговых инструментов – товар, цена, методы распределения и продвижения товара, совокупность которых компания использует для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что может сделать компания, чтобы повлиять на спрос, на свой товар[23с.67]. Многочисленный возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижение товара. Комплекс маркетинга используется фирмой как инструментарий, обеспечивающий ей коммерческий успех на целевом рынке (рисунок 2).

Комплекс

маркетинга

Товар

Коммуникации

Цена

Распределение


Рисунок 2 – Структура комплекса маркетинга

Товар. Детальные исследования товарооборота подтверждают правило Парето: около 20 процентов позиций из ассортимента делают 80 процентов товарооборота. Набор товаров, предлагаемых предприятием-изготовителем на рынке, называют ассортиментом.Номенклатура – это вся совокупность изделий, выпускаемых предприятием. На фирме она представлена одеждой, женскими сумочками и обувью. Решив, на каком сегменте выступать, фирма должна решить, как проникнуть в этот сегмент. Если сегмент устоялся, значит, в нем есть конкуренция. Более того, конкуренты уже заняли в рамках сегмента свои «позиции». И прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, фирме необходимо определить позиции всех имеющихся конкурентов[17 с.294].

Цена. Это денежное выражение стоимости товара. Максимальная цена на товар может определятся спросом, а минимальная – издержками производства. При выводе нового товара на рынок фирма может применять либо стратегию «снятия сливок», либо стратегию прочного внедрения на рынок.

Распределение. Распределение товаров происходит фирмам и осуществляется по каналам нулевого уровня, то есть непосредственная продажа джинсовых изделий от производителя к потребителю и по каналу первого уровня: продажа осуществляется через розничного торговца, который непосредственно осуществляет реализацию продукции потребителю.

Продвижение. Это действия, с помощью которых компания распространяет сведения о достоинствах товара и убеждает целевых потребителей приобрести данный товар. Инструментами продвижения является: реклама, связи с общественностью, стимулирование сбыта.

1.3.4 Анализ эффективности

Эффективность плана маркетинга – это категория выражающаяся в соответствии результатов и затрат плана целям и интересам его участников, включая в отдельных случаях государство и контактные аудитории[21 с.13].

К числу важнейших показателей эффективности относятся показатели эффекта. Эффект проекта (плана) – категория выражающая повышение результатов реализации плана над затратами, связанными с реализацией плана, в определенном периоде времени. Характеризуется показателями, различающимися составом учитываемых затрат и результатов и способами соизмерения разновременных затрат и результатов. При оценке эффективности обычно исходят из той информации о плане, которая содержится в проектных материалах, принимая ее обычно как полную, точную и достоверную (это утверждение справедливо в условиях неопределенности). Говорить об эффективности проекта можно лишь, когда содержащаяся в проектных материалах информация подтверждает реализуемость плана, которая может оцениваться с разных точек зрения – технической, технологической, финансовой, экологической и т.д. Существует ряд показателей для оценки эффективности плана маркетинга, такие как срок окупаемости, чистый дисконтированный доход (ЧДД), бухгалтерская рентабельность.

1.3.5 Контроль

Поскольку при осуществлении планов маркетинга возникает множество неожиданностей, отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом их выполнения. Системы маркетингового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эффективности и эффектности деятельности компании. Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей. В настоящий момент большая часть компаний практикуют три типа маркетингового контроля:

контроль за выполнением годовых планов;

контроль прибыльности;

стратегический контроль.

Цель контроля за выполнением годовых планов – убедиться, действительно ли компания вышла на запланированные, на конкретный год показатели валового дохода, прибыльности и прочие целевые параметры.

Особое внимание следует уделить приемам и методам контроля за выполнением планов.

Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических продаж и валового дохода в сопоставлении с плановыми. Источником информации может служить маркетинговые отчеты подразделений сбыта или данные бухгалтерской отчетности. Однако анализ возможностей сбыта еще не позволяет судить о рыночном положении фирмы. Для этого собственный валовой доход необходимо сопоставить с аналогичным показателем конкурентов в процессе проведения анализа доли рынка. Тенденция изменения объемов валового дохода и его темпы могут не совпадать со среднерыночными и данными конкурентов. Источниками данной информации могут служить данные государственной статистической отчетности, данные маркетинговых исследований и другие источники коммерческой информации.

После анализа рыночных показателей необходимо выяснить количество ресурсов, которое тратиться на достижение полученных результатов. Инструментом этого типа контроля служит анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Причем, желательным является получение аналогичных данных у основных конкурентов. Основными внутренними источниками служат маркетинговые отчеты, а внешними – данные коммерческой разведки и аудита расходов на рекламу и маркетинг конкурентами[4 с.156].

Благоприятная картина, полученная в результате проведения трех предыдущих этапов, может быть значительно откорректирована в результате наблюдения за отношением клиентов. Основными инструментами, применяемыми на этом этапе контроля, являются маркетинговые исследования, система клиентских жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиентов. Корректирующие действия, предпринимаемые в процессе осуществления маркетингового контроля, носят, как правило, тактический характер. Однако следует помнить, что многие решения стратегического характера вначале выглядят как текущие или временные. Перед принятием тех или иных корректирующих действий следует предпринять попытку планирования результатов планируемых мероприятий. Для этого используются методы статистического учета и экономического моделирования. Анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, который является составной частью контроля маркетингового плана, позволяет судить об эффективности сбытовой политики компании.


2. Описание объекта исследования

2.1 Основные характеристики организации

Общество с ограниченной ответственностью «ЭлектроМеталлоПолимер» г. Новокузнецк, шоссе Кузнецкое, 9 создано в 2004 г. на базе участка подготовки производства (УПП) ЗАО «НШСМУ-6», который в свою очередь был создан в январе 2002 г. Оно входит в состав Объединенной Компании «СибШахтоСтрой», которое образовано на базе ЗАО «Новокузнецкое Шахтостроймонтажное Управление №6» (ЗАО «НШСМУ №6») треста «Кузбассшахтосроймонтаж». ЗАО «НШСМУ №6» было создано в 1961 г. на базе Сталинского специализированного управления треста «Кузбассмонтажавтоматика» как специализированное монтажное управление для выполнения электромонтажных и наладочных работ на строительстве шахт, разрезов, обогатительных фабрик, котельных установок и других объектов, возводимых комбинатом «Кузбассшахтострой».

Так же в состав объединенной компании «СибШахтоСтрой» входят: ООО «Завод Металлоконструкций и Нестандартизированного Оборудования», ООО «Автобаза ОК «СШС», ООО «Передвижная Механизированная Колонна ОК «СШС», ЗАО «Новокузнецкое Шахтостроймонтажное Управление №6», ООО «Пусконаладочное Управление ОК «СШС».

При участии организации были построены и введены в эксплуатацию такие крупные объекты угольной промышленности в Кузбассе, как: шахты – «Распадская», «Абашевская», «Полосухинская», «Зенковская», «Октябрьская»; разрезы – «Талдинский», «Ерунаковский», «Бачатский», «Сибиргинский», «Красногорский», «Кедровкий»; центральные обогатительные фабрики – «Абашевская», «Антоновская», «Киселевская», «Беловская», «Кузбасская», «Сибирь»; реконструированы многие угольные и другие предприятия. Построены сотни километров линий электропередач, десятки электрических подстанций напряжением 220кВ и ниже, котельные установки, очистных сооружений промышленных стоков и др. Также ООО «ЭМП» активно участвовало и продолжает участвовать в строительстве и реконструкции объектов социального назначения, таких, как комплексы электроснабжения и контактных сетей трамвая и троллейбуса, уличного освещения, учреждений культуры, здравоохранения, спорта, образования, торговли, жилых домов в городах Кузбасса.

ООО «ЭМП» производит продукцию для постоянных заказчиков, таких как АО «УК «Кузнецкуголь», ОАО «Кузассразрезуголь», шахта «Распадская», разрезы «Сибиргинский», «Талдинский», «Ерунаковский», ЦОФ «Кузбасская», «Сибирь», АИК «Соколовская», ОАО «Новокузнецкий Металлургический Комбинат» ОАО «ЗСМК», ОАО «Кузбассэнерго» Западно-Сибирская железная дорога, областные дорожный и экологические фонды, ОАО «Домостроитель» и др.

2.2 Виды деятельности предприятия

Производство металлических шкафов для одежды. Металлические шкафы для одежды изготавливаются из листового металла толщиной 1,0 – 1,5 мм, размером 2000х800х500 мм, окрашены эмалью или полимерным покрытием, предназначены для хранения одежды в производственных и бытовых помещениях.

Производство щитков осветительных ОЩВ, УОЩВ, ОП различных параметров и размеров. Щетки предназначены для приема и распределения электрической энергии, защиты от перегрузок и токов короткого замыкания, необходимы для установки в промышленных и общественных зданиях, жилых домах и иных сооружениях.

Производство панелей распределительных щитков типа ЩО-70. ЩО70-1УЗ, ЩО70-3У3, ШО94 предназначены для комплектования щитов для приема и распределения электрической энергии, а также для защиты от перегрузок и токов короткого замыкания в трехфазных электрических сетях с глухозаземленной нейтралью напряжения380/220. В определенных условиях эксплуатации, различной комплектации и размеров.

Изготовление вводно-распределительных устройств. Предназначены для установки в хилых и общественных зданиях для приема, распределения и учета электрической энергии, а также для защиты линий при перезагрузках и коротких замыканиях. Для сетей с напряжением 280/220В трехфазного переменного тока частотой 50Гц.

Изготовление строительных бытовых помещений: каркас металлический, теплоизоляция – полужесткие минераловатные плиты, стеновое ограждение – оцинкованный профлист, окна – двухкамерный стеклопакет, внутренняя отделка – по желанию заказчика.

Изготовление шкафов управления. Шкафы контроля и управления комплектуются аппаратурой и приборами, предназначенными для отображения, сбора, передачи информации и автоматического управления технологическими процессами в различных отраслях промышленности.

Изготовление устройств комплектных низковольтных (НКУ) – предназначены для приема и распределения электроэнергии, управления, регулирования, автоматики, измерений, сигнализации и защиты оборудования, осуществляющего производство, передачу и использование энергии. НКУ: открытое, защищенное с передней стороны, защищенное со всех сторон (кроме верха и днаКУ: открытое, защищенное с передней стороны, защищенное со всех сторон ()ющего производствооцессами в различных отраслях промыш), шкафное, многошкафное, пультовое.

Изготовление противопожарных дверей. Предназначены для блокировки распространения пожара через проемы внутренних ограждений зданий и сооружений различного назначения. Различных размеров, согласно требованиям СНиП 21-01-97*.

Изготовление пожарных ящиков, предназначенных для размещения комплекта оборудования внутреннего пожарного крана (пожарный ствол, рукав) и переносных огнетушителей. Изготовлены из металлического листа 1,0-1,5 мм, типа: ШП-305, ШП-310у, ШП-320у. С окном и без него, различной расцветки.

Производство металлического сайдинга на автоматизированной линии. Металлосайдинг производится двух типов, с предварительным нанесением полимерного покрытия и с последующим, различных размеров, в любом количестве. Изготовление доборных элементов. Металлосайдинг предназначен для наружной отделки жилых, производственных, хозяйственных зданий, торговых предприятий, имеет длительный срок службы (50лет), устойчив к высокой влажности, воздействию солнечных лучей, перепадам температур от -50 до +50 градусов.

Нанесение полимерного покрытия. Наносится покрытие, как на собственную продукцию, так и на материал заказчика.

Производство алюминиевых конструкций: окна, двери витражи.

Производство окон ПВХ, окна производятся из профиля «AR-tec» (Германия) на оборудовании фирмы «Fimtek».

2.3 Организационная структура ООО «ЭМП»

Организационная структура управления представлена в приложение А, она является линейно-функциональной.

В данный момент в организации сложилась такая ситуация что, наряду с выполнением работниками собственных функций, нередки случаи, когда им приходится выполнять работу, не являющиеся их функциональными обязанностями (например, прием заказов в производство специалистом по маркетингу, изготовление макетов в программе AutoCAD инженером по качеству и т.п.). Данная работа является очень трудоемкой и требует значительных временных ресурсов. И выполнение таких заданий одним человеком затруднительно. Достижение поставленной цели осуществляется только за счет взаимопомощи и взаимовыручки коллектива. Плюс ко всему работники на выполнение этой работы не мотивированы (получают заработную плату в соответствии со штатным расписанием без учета дополнительной работы). Премии начисляются поквартально и в связи с праздниками (новый год, 8 марта). Такие премии не связаны с результатами работы.

Директор осуществляет основные функции менеджмента по отношению к своим подчиненным, т.е. он планирует, организовывает, мотивирует, координирует и контролирует их деятельность. Ему подчиняются – директор по развитию и коммерции, директор по производству, главный бухгалтер, начальник участка фасадных материалов, начальник участка металлоизделий.

Руководители всех уровней управления и функциональных подразделений ознакомлены с должностными инструкциями. Все должностные инструкции разработаны по установленным правилам. Должностные инструкции отражают должностные обязанности, права ответственность лиц занимающих данную должность.

Специалист по маркетингу как отдельная штатная единица появилась сравнительно недавно, до этого его обязанности были распределены, но зачастую не выполнялись, между работниками организации. Помимо своих прямых обязанностей описанных в должностной инструкции, специалист по маркетингу выполняет несвойственные ему обязанности: прием, обработка заказов, организация производства, учет рабочего времени и т.д. В связи с данным обстоятельством (нехватка рабочего времени) специалист по маркетингу не выполняет в полной мере свои прямые обязанности (человеческий фактор).


3. Аналитическая часть

3.1 Финансово-экономический анализ деятельности ООО «ЭМП»

Финансово-экономический анализ – это важнейшая характеристика экономического состояния предприятия говорящие о стабильности его деятельности. Все необходимые показатели содержатся в финансовой отчетности предприятия.

Уставной капитал ООО «ЭМП» 10 000 руб. Уставной капитал общества разделен на 2 доли, которые разделены между участниками общества поровну.

В финансовом анализе за отчетный период взят 2005 г.

Производительность труда и численность

В таблице 1 и на рисунке 3 отображены показатели заработной платы, производительности труда (выработка), численности работников ООО «ЭМП».

Таблица 1 – Показатели производительности труда и численности

Месяц

Наименование показателя

з/п рабочих

выработка

численность

з/п ИТР

январь

10,2

7,4

38

58,381

февраль

10,3

9,6

38

100,189

март

10,9

10,6

37

60,111

апрель

10,4

10,6

37

76,604

май

10,4

10,6

38

83,861

июнь

10,8

10,6

40

78,523

июль

12,7

12,1

44

71,902

август

12,4

12,1

44

70,079

сентябрь

11,6

12,1

47

73,259

октябрь

12,0

12,1

49

84,221

ноябрь

11,7

12,1

51

121,106

декабрь

12,0

12,1

49

135,51

Как показывают показатели таблицы 1, численность рабочих за год выросла, производительность труда соответственно выросла

Оценка состояния и качественных сдвигов в имущественном положении предприятия

Целью расчетов по данному разделу является оценка качественных изменений в имущественном положении предприятия, и их прогрессивности.

На основе данных экономических показателей работы ООО «ЭлектроМеталлоПолимер», представленных в бухгалтерской отчетности, рассчитывается структура имущества предприятия и дается анализ ее изменения, показатели отображены в таблице 2.

Таблица 2 - Изменение имущественного положения предприятия за отчетный год

Наименование показателя

На начало 2005 г.

На конец 2005 г.

Изменения

руб.

%

руб.

%

руб.

%

Всего имущества,

12 436 199

100

15 698 930

100

3 262 731

26,23

в том числе:

основные средства и прочие внеоборотные активы

9 004 043

65,90

11 047 696

63,57

2 043 653

22,7

оборотные (мобильные) активы,

3 432 156

34,10

4 651 234

36,43

1 219 078

35,52

в том числе:

запасы

1 835 851

18,24

2 480 743

19,43

644 892

35,12

дебиторская задолженность

900 751

11,93

1 012 134

12,38

111 383

12,37

денежные средства и другие оборотные активы

695 554

3,93

1 158 357

4,63

462 803

66,54

Важнейшей частью хозяйственных средств предприятия являются его активы, определяющие производственные мощности. К ним относятся основные средства и запасы (сырье, материалы малоценные и быстроизнашивающиеся предметы, затраты в незавершенном производстве, готовая продукция, товары отгруженные).

Анализ изменений производственного потенциала производства проведен на основе данных представленных в таблице 2. Результаты анализа отражены в таблице 3.

Таблица 3 - Изменение производственного потенциала предприятия за отчетный год

Наименование показателя

На начало года

На конец года

Изменения

руб.

%

руб.

%

руб.

%

1

2

3

4

5

6

7

Основные средства (остаточная стоимость)

8 564 128

76,80

10 156 874

80,37

1 592 746

18,6

Запасы

1 835 851

23,20

2 480 743

19,63

644 892

35,1

Производственный потенциал в % к имуществу

11 150 844

100,00

12 637 617

100,00

1 486 773

13,3%

Далее требуется подробно проанализировать состояние и динамику важнейшего элемента производственного потенциала предприятия – основных средств. Полная первоначальная (восстановительная) стоимость основных средств предприятия составляет:

на начало предыдущего года 7 854 156 руб.

на начало отчетного года 9 004 043 руб.

на конец отчетного года 11 047 696 руб.

Остаточная стоимость основных средств на конец года рассчитывается по формуле:

.(1)

Амортизация на конец года определяется по формуле:

,(2)

,(3)

Состояние материально-технической базы – важнейший фактор производственной деятельности предприятия. Определяется коэффициент физического износа основных средств на начало и конец года, если износ в целом по всем основным средствам на начало года составлял 695890,4 тыс. руб., а среднегодовая норма амортизации – 5,1%

Коэффициенты износа (Ки) и годности (Кг), характеризующие соответственно долю изношенной и неизношенной части основных средств, рассчитываются по формулам:

,(4)

,(5)

где А – величина износа основных средств, тыс. руб.;

Sп – первоначальная (восстановительная) стоимость основных средств, тыс. руб.

Рассчитаем коэффициенты износа, и годности на начало года:

на конец года:

.

Коэффициент износа в отчетном году увеличился по сравнению с прошлым годом на 0,17%, это означает, что на предприятие увеличивается доля изношенной части основных средств. Очевидно, что увеличение коэффициента износа в принципе (при условии, что методика начисления амортизации не изменяется) характеризует ухудшение состояния материально-технической базы предприятия.

Важное аналитическое значение имеют также показатели движения основных средств: коэффициенты обновления (Кобн) и выбытия (Квыб), рассчитываемые по формулам:

(6)

(7)

где Sввод – стоимость введенных в течение года основных фондов, тыс. руб.;

Sвыб – стоимость выбывших в течение года основных фондов, тыс. руб.

Рассчитаем коэффициенты обновления и выбытия на конец года:

Для повышения технического уровня и улучшения экономических показателей деятельности предприятия необходимо своевременно обновлять основные средства, осуществлять контроль за темпами ввода новых ОФ и выбытия устаревших фондов, показатели, характеризующие основные средства предприятия отображены в таблице 4.

Таблица 4 - Характеристика основных средств предприятия в отчетном году

Наименование показателя

На начало года

На конец года

руб.

%

руб.

%

Первоначальная (восстановительная) стоимость основных средств, в том числе:

9 004 043

100,00

11 047 696

100,00

остаточная стоимость основных средств

8 564 128

95,11

10 156 874

91,9

коэффициент годности

-

93,83

-

93,7

коэффициент обновления

-

-

-

22,2

коэффициент выбытия

-

-

4,44

Анализируя приведенные выше таблицы, приходим к следующему. Стоимость имущества возросла за счет большего введения основных средств по сравнению с выбытием. Для того чтобы возрос производственный потенциал необходимо больше вводить основных средств либо увеличивать запасы. Но увеличение запасов не всегда целесообразно, так как будет увеличиваться длительность оборота запасов, значит, время погашение стоимости запасов будет тоже увеличиваться, и нужны будут дополнительные средства для хранения запасов. Коэффициенты износа и годности характеризуют долю изношенной и неизношенной части основных средств. Коэффициент годности за отчетный год понизился по сравнению с предыдущим на 0,13%.

Оценка рентабельности предприятия

Экономическая эффективность деятельности предприятий выражается показателями рентабельности. Рентабельность – это выраженное в процентах отношение прибыли к определенному виду ресурсов или затрат.

Рентабельность продаж (Рпр) показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждого рубля проданной продукции и определяется по формуле

,(8)

Рентабельность основной деятельности (Росн) рассчитывается по формуле

, (9)

В формулах (8) и (9) может быть принята также в числителе чистая прибыль.

Рентабельность активов (Рак) определяется по формуле

.(10)

где Пч – чистая прибыль предприятия.

Рентабельность оборотных активов (РОА) рассчитывается по формуле

,(11)

В таблице 5 отображены показатели рентабельности.

Таблица 5 - анализ рентабельности предприятия

Наименование показателя

Предыдущий год

Отчетный год

Изменение

Рентабельность продаж

22,3

26,2

0,17

Рентабельность основной деятельности

28,9

35,6

0,23

Рентабельность активов

60,1

90,2

0,5

Рентабельность оборотных активов

25,4

33,2

0,31

Рентабельность продаж увеличилась на 0,17%, это означает, что с каждого рубля проданной продукции прибыль предприятия увеличилась на 0,17%. Рентабельность продаж увеличилась, вследствие уменьшения себестоимости продукции и увеличения объема производства.

Рентабельность активов увеличилась, из-за большего увеличения активов при этом чистая прибыль предприятия тоже увеличилась, и в большей степени, чем стоимость активов. По тем же соображениям увеличилась и рентабельность оборотных активов. показывает.

Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

Понятия платежеспособности и ликвидности не тождественны, но на практике тесно взаимосвязаны.

Платежеспособность предприятия характеризуется его возможностью и способностью своевременно и полностью выполнять свои платежные обязательства перед партнерами и государством. Платежеспособность непосредственно влияет на формы и условия осуществления коммерческих сделок, в том числе на возможность получения кредитов и займов.

Ликвидность определяется способностью предприятия быстро преобразовать свои активы (имущество) в денежные средства. Она характеризуется также наличием у него ликвидных средств в форме остатка денег в кассе, денежных средств на счетах в банках и легкореализуемых элементов оборотных активов (например, краткосрочных ценных бумаг).

В составе краткосрочных обязательств могут быть выделены обязательства различной степени срочности. Наиболее срочные обязательства предприятия (срок оплаты которых наступает в текущем месяце) необходимо сопоставить с величиной активов, обладающих максимальной ликвидностью (денежные средства, легкореализуемые ценные бумаги и т.п.). А часть срочных обязательств, остающихся не покрытыми, должна уравновешиваться менее ликвидными активами – дебиторской задолженностью предприятий с устойчивым финансовым положением, легкореализуемыми запасами и т.д.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия) – Кт.л. рассчитывается по формуле

,(12)

гдеОА–оборотные активы;

КО –краткосрочные обязательства (за исключением строки «Доходы будущих периодов»).

Этот коэффициент позволяет установить, в какой степени оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. В соответствии с методическими положениями по оценке финансового состояния предприятия (распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) № 31-Р от 12.08.1994 г.) коэффициент текущей ликвидности должен быть больше 2 (Кт.л. > 2).

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л.) (коэффициент срочности) исчисляется по формуле:

,(13)

Он должен быть Ка.л. > 0,2 ¸ 0,5.

Этот коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату. В таблице 6 представлены показатели ликвидности и платежеспособности за два года. На рисунке 4 показана динамика показателей во времени.

Таблица 6 - Оценка ликвидности и платежеспособности предприятия

Наименование показателя

Начало предыдущего года

Начало отчетного года

Конец отчетного года

Коэффициент текущей ликвидности

2,37

2,4

2,56

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,22

0,23

0,27

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

0,39

0,396

0,44

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности

1,2

1,17

1,23

Анализируя данные по трем периодам, приходим к следующему. Кт.л.>2 по всем трем периодам. Это позволяет установить то, что оборотные активы покрывают краткосрочные обязательства. Причем с каждым периодом данный показатель растет, следовательно, увеличивается покрытие оборотными средствами краткосрочных обязательств. Кал.>0,2 и с каждым периодом увеличивается. Этот коэффициент показывает, какая часть текущей задолженности может быть погашена на дату составления баланса или другую конкретную дату.

Таким образом на конец отчетного года предприятие может погасить 36,9% своей текущей задолженности. Предприятие имеет чистый оборотный капитал, который с каждым периодом увеличивается, т.е. оборотные активы превышают краткосрочные обязательства. Ко.с.с.>0,1, т.е. предприятие имеет собственные оборотные средства в объеме необходимом для обеспечения его финансовой устойчивости. У предприятия этот коэффициент колеблется в пределах 0,396 – 0,452. Кпл>1, следовательно, предприятие в ближайшее время не утратит платежеспособность.

Общая оценка эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Общую оценку финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно дать с помощью следующих показателей:

эффективность использования основных средств и трудовых ресурсов (фондоотдача, фондоемкость продукции, фондовооруженность труда);

общая эффективность хозяйственной деятельности (коэффициент реинвестирования, коэффициент роста собственного капитала, коэффициент экономического роста, показатели прибыльности и рентабельности;

показатели оценки деловой активности;

показатели оценки ликвидности и платежеспособности

В данном разделе следует рассчитать показатели, которые не отражены в предыдущих разделах.

Фондоотдача (Фо) определяется по формуле:

,(14)

гдеSср–среднегодовая стоимость основных средств, руб.

Фондоемкость продукции (Фе) есть величина обратная фондоотдаче, которая рассчитывается по формуле

.(15)

Фондовооруженность труда (Фтр) показывает стоимость основных средств, приходящуюся на одного работающего предприятия, и рассчитывается по формуле

,(16)

гдеЧРср–среднесписочная численность работающих за расчетный период.


Производительность труда (Пт) определяется по формуле

.(17)

Результаты расчетов вышеприведенных показателей приведены в таблице 7.

Таблица 7 – Общая оценка эффективности предприятия

Наименование показателя

Предыдущий год

Отчетный год

Темп роста, %

Фондоотдача, руб. /руб.

4,5

5,42

0,2

Фондоемкость продукции, руб./руб.

0,18

0,22

0,22

Среднесписочная численность работающих, чел.

38

47

0,24

Производительность труда

1 073 746,3

1 274538,2

0,18

Фондовооруженность труда, тыс. руб./чел.

235 057,36

236948,5

0,08

В этой части дипломной работы была сделана оценка производственно-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Рассмотрим изменения, произошедшие в отчетном году по сравнению с предыдущим:

выручка от реализованной продукции возросла;

чистая прибыль увеличилась;

коэффициент текущей ликвидности с каждым периодом увеличивается;

рентабельность собственного капитала по сравнению с предыдущим годом увеличилась на 1,75%;

рентабельность продаж увеличилась на 0,17%. Это изменение обусловлено большим изменением прибыли от реализации продукции по сравнению с выручкой;

рентабельность основной деятельности возросла на 0,23%;

коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами по сравнению с предыдущим периодом, т.е. концом отчетного года и концом предыдущего года, увеличился на 0,07%. Так как этот показатель больше 0,1% значит у предприятия достаточно собственных оборотных средств, необходимых для его финансовой устойчивости.

На основании приведенных выше результатов можно сделать вывод: финансовое состояние предприятия устойчивое и предприятие развивается более чем стабильно.

3.2 Анализ комплекса маркетинга

Товары и услуги, предоставляемые ООО «ЭМП»

Одним из направлений деятельности ООО «ЭлектроМеталлоПолимер» является производство металлического сайдинга и доборных элементов. ООО «ЭМП» производит металлосайдинг из высококачественной оцинкованной стали «Новолипецкого Металлургического Комбината» с предварительным (заводским) полимерным покрытием или с последующим нанесением полимерного покрытием, на оборудовании импортного производства. Производство металлосайдинга и доборных элементов осуществляется как стандартных размеров, так и по размерам заказчика.

Облицовка зданий с применением металлосайдинга производимого ООО «ЭМП» имеет высокую надежность, красивый и современный внешний вид. А использование доборных элементов придает зданию законченный вид. Благодаря легкости и высокой технологичности металлосайдинга от ООО «ЭМП» представляется возможность осуществлять монтаж и демонтаж быстро, небольшими бригадами и без применения тяжелой грузоподъемной техники.

С октября 2005г. введен новый комплекс оборудования для производства металлического сайдинга:

профилегибочная линия для производства 2-х видов профиля: корабельная рейка и П-панелей;

линия продольно-поперечного раскроя рулонного металла.

В настоящее время ООО «ЭМП» является единственным местным производителем П-панелей прокатным способом.

ООО «ЭМП» оказывает качественные услуги по окраске (нанесению полимерного покрытия) металлических изделий и конструкций различного исполнения, импортными порошковыми красками «FLYCOAT», благодаря использованию высококачественного покрасочного оборудования фрмы «ZEUS» . Цвет и фактура краски определяются заказчиком по каталогу RAL. Количество деталей и цветов в одном заказе на окраску не лимитировано (от 1-й детали).

Организация располагает следующим оборудованием: 2 камеры нанесения порошковой краски, 2 печи полимеризации российского производства, электростатические распылители как российского, так и импортного производства. Размеры печи: 5000х1900х1700, 500х1900х1700.

Данная услуга существует и как сопутствующая услуга к производству металлосайдинга и как самостоятельный вид деятельности.

Область применения порошковых красок довольно широкая. Полимерные покрытия подходят для фасадных элементов: металлический сайдинг, оконные профили, кровля, металлочерепица, металлические двери, оградки и ворота; для офисной и садовой мебели, торгового оборудования, стеллажей и прилавков, станков; для различного транспорта: сельхозмашины, велосипеды и мотоциклы, автомобильные диски, приборные щитки и зеркала, радиаторы; товары для спорта и отдыха, кемпинга, садово-огородный инвентарь. В основном порошковые краски наносятся на изделия из металла, стекла или керамики, так как полимерное покрытие формируется при высоких температурах.

15% годовой выручки ООО «ЭМП» приходится на реализацию изделий из оцинкованной стали (металлосайдинг и доборные элементы) и 2 % приходится на услугу по нанесению полимерного покрытия. Это отражается в таблице 8 и на рисунке 5.

Таблица 8 – Выручка от реализации продукции по видам продукции

Наименование

Выручка тыс. руб

Выручка в процентах, %

1

2

3

Металлосайдинг

5091780,7

10

Двери металлические

1527534,22

3

Двери противопожарные

509178,07

1

Окна из Al профиля

509178,07

1

Электротехническая продукция

34624109,06

68

Модульные здания

4073424,56

8

Металлоконструкции

2545890,35

5

Нанесение полимерного покрытия

1018356,14

2

Прочее

1018356,14

2

Ценовая политика ООО «ЭМП»

Ценовая политика строится на базе стратегии «себестоимость + прибыль», также учитываются цены конкурентов. Для ООО «ЭМП» головной компанией установлена плановая прибыль в размере 8% от себестоимости как минимальная. Учитывая рыночные цены на фасадные материалы ООО «ЭМП» устанавливает конкурентоспособную рыночную цену. Для оптовых покупателей и для постоянных действует накопительная система скидок в зависимости от стоимости покупки.

С 1.05.2006г. действуют цены представленные в приложении Б. Цены варьируются в зависимости от сезона и закупочной стоимости материалов.

Для ряда фирм, с которыми организация работает постоянно, существуют индивидуальные системы скидок, которые нарабатываются за время сотрудничества; на данный момент они таковы:

Группа компаний «Дело +» 7%

ПСП «Перспектива» 3%

РА «Лотус» 3%

ИП Еникеев 5%

ИП Лысенко 3%

ИПБОЮЛ Макарцев 7%

ЗАО «Техносистема» 5%

ООО «Идеал» 7%

ООО «Константа» 3%

При заказе вне срока изготовления (срочный заказ) любые скидки на данный заказ обнуляются. Тем самым достигается максимально выгодное соотношение затраченного времени и полученной выгоды.

Политика распределения и продвижения ООО «ЭМП»

Политика продвижения и распределения ООО «ЭМП» удачна ориентировочно на 30 - 40%. Это связано с тем, что ООО «ЭМП» является единственным производителем местным панелей П-145, но об этом нет достаточной информации в СМИ. Зачастую об организации узнают от знакомых, от других фирм города, сотрудничающих с ООО «ЭМП». Нет рекламы в специализированных изданиях, нет информации о месторасположении фирмы, фирмы не является известной широкому кругу лиц в городе.

Не развита дилерская сеть, хотя потребность в ней есть. Несколько фирм из городов юга Кузбасса готовы сотрудничать с организацией на основе дилерского договора, но это труднодостижимо ввиду отсутствия рабочей силы в организации. В организации не развита работа с магазинами, как города Новокузнецка так и Кемеровской области, специализирующимися на строительных материалах.

Положительным в политике является то, что организация постоянно участвует в выставках – ярмарках. Изготовлен специальный стенд для участия и образцы продукции. Размещена информация о фирме в электронных картах города – ДубльГИС г. Новокузнецк и ГрадНК.

ООО «ЭМП» сотрудничает с фирмами и частными заказчиками, занимающимися облицовкой зданий по югу Кемеровской области, соответственно продукция компании распространяется по таким городам как Мыски, Осинники, Междуреченск, Прокопьевск, Киселевск, Калтан, Таштагол. Также изделия из оцинкованного листа (металлосайдинг, доборные элементы) распределяется на такие крупные объекты Кемеровской области как шахта «Колмогоровская», ОФ «Северная», соотношение выручки в процентном выражении от продажи продукции ООО «ЭМП» по объектам (потребителям металлосайдинга) за 2005г. представлено в приложении В.

Стимулирование сбыта заключается в созданной системе скидок зависящих как от объема разовой покупки, так и от частоты покупки.

3.3 Описание рынка

В состав промышленности строительных материалов входит 23 подотрасли, объединяющие в настоящее время около 10 тыс. предприятий, из них 2,25 тыс. крупных и средних предприятий с общей численностью работников около 720 тыс. человек.

За годы реформ в промышленности строительных материалов практически ликвидирована монополия государства на собственность. Удельный вес государственных предприятий составил в 2000 г. всего 2,5 % от общей численности, в том числе находящихся в федеральной собственности – 1 %. Частные и находящиеся в смешанной собственности предприятия производят 89 % продукции.

Получило развитие малое предпринимательство. Около 7,5 тыс. предприятий отрасли относятся к сфере малого бизнеса. На них занято 110 тыс. человек (15 % среднесписочной численности работающих в отрасли). Основную долю продукции, производимую малыми предприятиями, составляют стеновые материалы (до 3,5 % от общего объема их производства); нерудные материалы (3 %); конструкции сборные железобетонные (1,9 %); полимерные материалы (1,4 %).

Наряду с этим в отрасли развиваются процессы интеграции. Создаются концерны, ассоциации, акционерные общества, холдинговые и лизинговые компании, крупные торгово-посреднические структуры.

Объем товарной продукции промышленности строительных материалов в общем объеме промышленной продукции России в 2003 г. составил 3,9 %. Стоимость ее основных фондов – 3,8% стоимости основных производственных фондов страны.

Промышленность строительных материалов и изделий является одной из наиболее топливо – и энергоемких (более 20 % в структуре затрат), а также грузоемких отраслей народного хозяйства. В общем объеме российских грузоперевозок железнодорожным, автомобильным и водным транспортом перевозки строительных грузов составляют около 25 %.

Промышленность строительных материалов и изделий потребляет более 20 видов минерального сырья, используя при этом свыше 100 наименований горных пород, и относится к крупнейшим горнодобывающим отраслям экономики России. Объем горных работ в отрасли превышает объем аналогичных работ в черной и цветной металлургии.

Минерально-сырьевая база промышленности строительных материалов насчитывает более 7 тыс. зарегистрированных месторождений общераспространенных полезных ископаемых. На большинстве из них расположено несколько тысяч карьеров по добыче природного сырья и объединенные с ними технологически и организационно предприятия по его обогащению и переработке.

В области строительных материалов по-прежнему высокие темпы прироста были характерны для производств, выпускающих продукцию для отечественного потребителя. Увеличение объема подрядных работ в строительстве стимулировало спрос на строительные материалы, а также на отдельные виды машин и оборудования, используемые в строительстве.

Из негативных тенденций следует отметить опережающий рост цен на материалы, комплектующие и энергоносители, а также зарплаты работников строительной отрасли. Негативное влияние на стоимость строительной продукции оказывают задержки платежей при бюджетном финансировании и продолжающаяся практика использования денежных суррогатов в форме векселей, бартера, взаимозачетов и т.д.

По экономическому потенциалу Кемеровская область - крупный территориально-производственный комплекс Российской Федерации. Небольшая по территории, компактная, с хорошо развитой сетью дорог, мощным многоотраслевым хозяйством Кемеровская область играет ведущую роль в экономике Сибири. Здесь сосредоточено около одной трети основных производственных фондов Западной Сибири. Кемеровская область является крупнейшим индустриальным регионом, опорной базой для промышленного развития не только Сибири, но и всей страны. Состояние строительной отрасли непосредственно влияет на состояние рынка фасадных материалов. Строительная отрасль (строительный рынок) в настоящее время развивается наиболее бурными темпами. По данным Кемеровского областного комитета гос. статистики показатели характеризующие изменения данного рынка приведены в таблице 9.

Таблица 9 - объем работ, выполненных по договорам строительного подряда Кемеровской области

Наименование

2000

2001

2002

2003

2004

Выполнено по договорам строительного подряда (в фактически действовавших ценах, млн. рублей)

8889

10595

11677

14072

19106

в % к предыдущему году

128

105

105

108

114

В последние годы отмечены положительные тенденции в инвестиционно-строительной деятельности, в оживлении нового строительства, в реконструкции и техническом перевооружении действующих производств, которые финансировались за счет собственных средств предприятий и организаций.

В 2005 г. продолжилась устойчивая тенденция к росту объемов работ, выполненных по договорам строительного подряда. Объем работ составил 19,1 млрд. руб. или 114 % к уровню 2004 г. Темпы роста объемов подрядных работ складывались выше, чем в среднем по России. По объему подрядных работ область находится на втором месте в Сибирском федеральном округе, уступая лишь Красноярскому краю. К числу основных факторов, оказавших позитивное влияние на строительную деятельность, можно отнести: рост промышленного производства, высокая инвестиционная активность, успешное исполнение федерального бюджета, рост денежных доходов населения и увеличение устойчивого спроса на жилищное строительство. Однако динамичное развитие строительного комплекса продолжает сдерживаться постоянно растущей стоимостью строительных материалов, конструкций и изделий, изношенностью строительных машин и механизмов. В последнее время строительные компании стали более мобильными, начали учитывать изменения ситуации на рынке и предоставлять конкурентоспособные услуги. Позитивным примером строительной деятельности является работа крупных строительных холдингов: ОАО «Тест «Кемеровопромстрой» и ЗАО «Строительная компания «Южкузбасстрой» г. Новокузнецк, которые строят жилые дома в монолитном исполнении по энергосберегающим технологиям. В промышленном же строительстве позитивным примером является Объединенная компания «СибШахтоСтрой», которая в настоящее время начала строительство ОФ «Северная» в г. Березовск Кемеровской области.

В строительном комплексе приоритетным по-прежнему остается жилищное строительство. Положительной тенденцией является увеличение ввода жилых домов за счет всех источников финансирования. Введено 580,5 тыс.кв. метров или 113 % к уровню прошлого года. Построено 7,6 тыс. квартир. Основной ввод (85 %) обеспечен за счет средств организаций и населения.

Но помимо этого продолжается реконструкция вторичного рынка жилья и нежилых зданий различного назначения. Здесь наиболее дешевым, наименее трудоемким при монтаже и демонтаже и с оптимальным соотношением цены и качества является такой фасадным материал как металлосайдинг. ООО «ЭлектроМеталлоПолимер» работает на рынке города Новокузнецка и частично охватывает другие районы Кемеровской области, поэтому для определения объема рынка данного региона наиболее интересно будет отследить рост промышленности и строительства в области (Так как, статья расходов на строительные материалы составляет примерно 45 % от выручки предприятий-потребителей).

По данным исследования института «Коллективное действие» сравнительная численность персонала и принадлежность к отрасли выпускников высших учебных заведений за 2005 г. отображена на рисунках 6 и 7.

Рисунок 6. Структура численности персонала и отраслевой принадлежности в г. Новокузнецк на 2005 г.

Рисунок 7 - Выпуск специалистов государственными ВУЗами

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод: около 50 % населения Кемеровской области, в том числе г. Новокузнецк работает в сфере промышленности, поэтому в данной отрасли отсутствует дефицит трудовых ресурсах. Высокий уровень компетенции работников в отрасли позволяет ей быстро и уверенно развиваться.

На рынке города Новокузнецка в достаточном количестве представлены разнообразные компании, специализирующиеся на строительных фасадных материалах. Но необходимо заметь при постоянном наполнении рынка, он продолжает расти приблизительно на 4-6 % в год, это объясняется:

доходы населения растут с каждым годом;

в городе происходит процесс постоянного строительства и обновления жилых и нежилых площадей различного назначения;

процесс НТР - постоянное усовершенствований технологий и состава строительных материалов влечет за собой соответствие внешнего и внутреннего вида зданий и сооружений научному прогрессу.

Необходимо учесть фактор сезонности в данной отрасли и его влияние на товарооборот компаний, занимающимися строительными материалами.

В строительной отрасли, как ни в какой другой, фактор сезонности оказывает большое влияние на количество приобретенных строительных материалов. Зависимость выручки от сезона в 2005 г. отображена на рисунке 8.

Рисунок 8 – Зависимость выручки от сезона

На рынке строительных материалов фасадные материалы представлены в широком ассортименте. Различные типы фасадных материалов различаются друг от друга внешним видом способом производства, монтажа, различными технологическими показателями и ценой. В настоящее время в различной специализированной литературе прослеживается мнение, что металлосайдинг как облицовочный материал «изживает» себя, но вопреки данному мнению показатели производства и продажи этого фасадного материала свидетельствуют обратное. Динамика продаж металлического сайдинга представлена на рисунке 9.


Рисунок 9 – Динамика продаж металлосайдинга и доборных элементов

3.3.1 Анализ макросреды

Факторы, влияющие на микросреду компании:

демографические. Основную группу специалистов по Кемеровской области составляют группа промышленности и строительства (49 %). Это является хорошей базой для развития данных отраслей, которые предоставляют глубокий интерес для ООО «ЭПМ». Таким образом, в 2004 г. было реконструировано и введено в строй действующих 234 новых производства и технологических объектов. Наиболее предпочтительной является отрасль строительства. Темпы роста данной отрасли в Кемеровской области превышают все остальные.

экономические. Общий объем инвестиций в отраслях Кемеровской области (с учетом ремонта оборудования и машин) в 2004 г. составил 19,5 млрд. руб. В 2005 г. объем инвестиций в промышленность, и строительство составил 1,15 % от 2004 г., а в 2006 г. прирост предположительно составит 1,86 %. от 2005 г. Исходя из этого, можно сделать вывод, что имеются хорошие возможности для развития бизнеса ООО «ЭМП».

экологические. В последнее время многие промышленные организации приходят к новым способам, позволяющим уменьшать отрицательное воздействие на окружающую среду. Использование безотходных производств, создание безопасных условий производства, снижение профессиональных заболеваний. Для деятельности ООО «ЭМП» данный аспект имеет огромное значение. Так как введение какой-либо программы защиты окружающей среды, может внести серьезные коррективы технологический процесс, оборудование, а следовательно, и в используемые фасадные материалы при строительстве.

научно-технические. Данный фактор, несомненно, очень важен. Так как с развитием рыночной конкуренции качество, цена, сервис осваиваются в очень быстрый срок и уже не позволяют держать рыночную ситуацию «в своих руках». Именно, поэтому в последнее время основой конкурентоспособности фирмы служит новая технология или патент, которые не дают новым предприятиям быстро выходить на рынок и препятствуют развитию уже имеющихся конкурентов. Учитывая данный фактор ООО «ЭМП» стремится не отставать в производстве от НТП, о чем свидетельствуют технологии производства продукции (линия по производству металлического сайдинга)

политико-правовые. Бизнес, несомненно, тесно связан с политикой. Как правило, политические факторы имеют значительную роль в данном бизнесе. Принятие того или иного закона может в один момент, поставить бизнес под угрозу. Основные законодательные акты, которые могут принести серьезный вред бизнесу могут стать законопроекты, связанные с программами защиты окружающей среды. Программы внедрения сертификации наоборот помогут развиваться здоровой конкуренции на рынке. Сложившееся политическая ситуация в стране благотворно влияет на развитие организации в целом.

социально-культурные. Основное влияние, которое может оказать данная группа факторов, связана с поведением потребителей при покупке. В настоящее время предпочтение отдается российскому строительному материалу, как более оптимальному. Снижение патриотизма, меньшее обращение внимания качеству строительных материалов может привести к использованию в работах строительного материала худшего качества, что не является благоприятным для ООО «ЭМП».

3.3.2 Анализ потребителей

Потребителями ООО «ЭМП» являются как физические лица, так и юридические лица. С юридическими лицами заключаются договоры на выполнение заказов по производству металлосайдинга, доборных элементов и нанесению полимерного покрытия, также осуществляется работа с юридическими лицами без заключения договоров.

Покупателями продукции ООО «ЭМП» являются: крупные организации города и области, частные предприниматели, физические лица.

Для анализа потребителей ООО «ЭМП» было проведено анкетирование покупателей и на его основе составлен портрет покупателей.

Покупатели разделены на несколько сегментов схожих по определенным факторам.

«промышленные объекты области» включает в себя такие организации как ОФ «Северная», ш. «Колмогоровкая» и т.д., в данном сегменте металлосайдинг приобретается для облицовки строящихся зданий;

отдельным сегментом представлено ЗАО «НШСМУ №6» так как это так называемые собственные нужды, производство осуществляется для последующего монтажа выполняемого также собственными силами;

«производители и фирмы, занимающиеся монтажом окон и балконов»;

«крупные фирмы, занимающиеся фасадными работами»;

«небольшие фирмы и физ. лица, занимающиеся фасадными работами»;

«рекламные агентства занимающиеся наружной рекламой»;

«разовые заказчики с суммой заказа более 10000»;

«разовые заказчики с суммой заказа менее 10000».

Сегменты потребителей представлены в таблице 10 и на рисунке 10.

Таблица 10 – Сегменты потребителей ООО «ЭМП»

Наименование сегмента

Выручка, руб.

Процент, %

Промышленные объекты области

1 303 495,68

25,6

ЗАО "НШСМУ №6"

254 589,00

5

Производители и фирмы занимающиеся монтажом окон и балконов

1 405 528,40

28

Крупные фирмы, занимающиеся фасадными работами

621 197,16

12,2

Небольшие фирмы и физ. Лица, занимающиеся фасадными работами

967 438,20

19

Рекламные агентства занимающиеся наружной рекламой

275 956,12.

5,4

Разовые заказчики с суммой заказа более 10000

137 478,06

2,7

Разовые заказчики с суммой заказа менее 10000

106 927,38

2,1

3.3.3 Анализ поставщиков

ООО «ЭМП» уделяет особое внимание качеству своей продукции, а качество продукции зависит не только от технологического процесса производства, но и от сырья и материалов, используемых при производстве продукции. В связи с этим для ООО «ЭМП» немаловажную роль играет выбор поставщика материалов для производства всей продукции, в том числе и металлического сайдинга.

Основными поставщиками ООО «ЭМП» являются: ООО «Ланит» – маталлоторгующая организация – закупка оцинкованной стали, производства исключительно «Новолипецкого металлургического комбината», ЧП Афанасьев («Арт-Профиль») – закупка порошковой краски для нанесения полимерного покрытия на металлосайдинг и доборные элементы.

С ООО «Ланит» заключен договор на поставку оцинкованной стали на выгодных условиях для ООО «ЭМП». Осуществляется заказ оцинковки в количестве нескольких тонн (вагон), вагон комплектуется из разноцветной стали (необходимого цвета) – за это не осуществляется никакой доплаты. В случае поставки бракованной стали, она возвращается поставщику и заменяется на сталь необходимого качества.

«Арт-Профиль» является региональным представителем по продаже порошковой краски фирмы «FLYCOAT», в связи с этим есть возможность закупать краску большими партиями и по более низкой цене с наименьшим сроком доставки. Сотрудничество с данной фирмой осуществляется на наиболее удачных для ООО «ЭМП» условиях закупки – нет необходимости ждать осуществления всех банковских операций по переводу денег на счет ООО «Арт-Профиль», наработана следующая схема сотрудничества: проработка заказа – отправка заказа в ООО «Арт-Профиль» – получение краски (в течение одного – двух дней по необходимости ) – оплата через банк (в течении недели).

Комплектующие для оборудования по нанесению полимерного покрытия заказываются в г. Новосибирск у представителей. А для линии по производству металлосайдинга у фирмы-изготовителя ООО «Вебер Комеханикс» г. Москва.

Также ООО «ЭМП» рассматривает любые предложения по поставке сырья, материалов и комплектующих. Организация не останавливается на достигнутом, ища иные возможности по сотрудничеству на еще более выгодных для нее условиях.

3.3.4 SWOT-анализ

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей организации с возможностями, которые предоставляет рынок.

Задачи SWOT-анализа:

выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

выявить возможности и угрозы внешней среды;

связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

сформулировать основные направления развития предприятия.

В таблицах 11 и 12 представлены рыночные возможности и угрозы, способные повлиять на деятельность ООО «ЭлектроМеталлоПолимер».

Таблица 11 – Определение возможностей

Возможности

Содержание

Временной показатель

1

2

3

Развитие отрасли строительства

Развитие отрасли увеличит спрос на фасадные материалы

текущее

Рост платежеспособности населения

Возможность увеличения дохода населения приведет к увеличению спроса на фасадные материалы

текущее

Изменение политики поставщиков

Появление поставщиков с более выгодными условиями поставок и по более низким ценам.

1 – 5 лет

Увеличение спроса на фасадные материалы

У большего количества людей появиться потребность в строительных и фасадных материалах

текущее

Появление новых поставщиков

Возможность расширить ассортимент и за счет этого повысить объем продаж

1 – 3 года

Организация новой формы заказа и продажи металлосайдинга через Internet

Увеличение осведомленности о фирме, увеличение объема продаж, увеличение доли рынка

1 – 5 лет

Увеличение рынка квалифицированных специалистов

Привлечение высококвалифицированных специалистов позволит увеличить конкурентоспособность фирмы

1 – 2 года

Повышение уровня сервиса и введение дополнительных услуг

За счет повышения уровня сервиса и дополнительных услуг увеличивается приток покупателей, повышаются объемы продаж и имидж предприятия

1 – 3 года

Таблица 12 – Определение угроз

Угрозы

Содержание

Временной показатель

Снижение спроса на фасадные материалы

Снижение спроса, вызванное различными причинами (культурными, политическими), приведет снижению доходности

1 год

Появление нового фасадного материала

снижение спроса на металлосайдинг до минимума, переход на др. фасадный материал со схожими параметрами

5-7лет

Повышение налогов

Снижение прибыльности предприятия

1 год

Ухудшение экономического положения в городе

Снижение дохода населения приведет к снижению спроса на фасадные материалы

текущее

Выход на рынок сильного конкурента

Приведет к уменьшению доли рынка и снижению уровня конкурентоспособности

1 – 3 года

Изменение условий работы с поставщиками

Ужесточение условий поставок сырья и материалов, поднятие цен

3 – 5 лет

Сбои в работе поставщиков

Сбои в поставках приведут к потери постоянных клиентов, снижению уровня репутации предприятия, а также уменьшению спроса

текущее

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей таблица 13.

Таблица 13 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей

Влияние возможностей на организацию

Сильное

Умеренное

Малое

Высокая

Повышение уровня сервиса и введение дополнительных услуг

Развитие отрасли строительства

Средняя

Увеличение спроса на фасадные материалы;

Увеличение рынка квалифицированных специалистов

Повышение платежеспособности населения

Организация новой формы заказа и продажи металлосайдинга через Internet

Низкая

Изменение политики поставщиков

Изменение законодательной базы

Подобная матрица составляется для оценки угроз, она отражает возможные последствия для организации при реализации описанных угроз, таблица 14.

Таблица 14 – Матрица угроз

Вероятность реализации угроз

Возможные последствия

Разрушение

Критическое состояние

Тягостное состояние

Легкие ушибы

Высокая

Выход на рынок сильного конкурента

Средняя

Ухудшение экономического положения в городе

Снижение спроса на фасадные материалы

Сбои в работе поставщиков

Низкая

Появление нового фасадного материала

Изменение условий работы с поставщиками

Повышение налогов

Подробный анализ деятельности ООО «ЭМП» представлен в аналитическом разделе. В таблице 15 представлены обобщенные сведения, определены сильные и слабые стороны ООО «ЭМП».

Таблица 15 – Анализ слабых и сильных сторон ООО «ЭМП»

Параметры

Сильные стороны

Слабые стороны

Корпоративная культура

Дружный коллектив

малоизвестность фирмы в широких кругах

Деловая атмосфера

Уважительные отношения между руководством и подчиненными, между коллегами

Организационная структура

Ориентация на потребности рынка

Не гибкость системы управления

Экономия на управленческих расходах

Замедленное движение информации

Четкость и определенность принимаемых решений

Низкая скорость принятия решений

Персонал

Опыт работы

Недостаточное внимание уделяется обучению и повышению квалификации

Высокая квалификация персонала

Интеллигентность

Потенциал к развитию

Мотивированность

Маркетинг

Отслеживание деятельности конкурентов

Недостаточно изучение потребительского спроса

постоянные проверенные поставщики

Отсутствие базы данных клиентов

Гибкая ценовая политика

не развита система продвижения продукции

Высокое качество продукции

Неизвестность торговой марки

Финансы

Устойчивое финансовое положение

Высокая доходность

Производство

собственная линия по производству металлосайдинга

нет собственных складских помещений

возможность аренды автотранспорта

нет собственного транспорта для доставки

Методология SWOT-анализа предполагает сначала определение конкретной ситуации, в которой находится организация, выявление ее сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT-анализа.

Матрица SWOT-анализа ООО «ЭМП» представлена в Приложении Г.

Определение основных стратегий и способов их реализации представлена в таблице 16.

Таблица 16 – Основные стратегии развития

Стратегия

Преимущества

Недостатки

Вес

Маркетинговая стратегия

Усиление рекламной деятельности.

Требует больших финансовых вложений

0,3

Повышение конкурентоспособности

Увеличение доли покупателей.

Формирование имиджа фирмы - как надежного партнера

Кадровая стратегия

Повышение уровня обслуживания и компетенции персонала.

Сопротивление персонала изменениям.

0,1

Повышение гибкости управления.

Четкость распределения полномочий.

Сложность привлечения необходимого квалифицированного персонала.

Повышение мотивации.

Стратегия фокусирования на определенном покупателе (сегментирование рынка)

Увеличение числа постоянных клиентов определенного направления

Потеря части покупателей

0,08

Специализация на определенных сегментах

Большой финансовый риск.

Ценовая стратегия

Эффективна в краткосрочной перспективе

Понижается качество обслуживания

0,11

Привлечение большого количества покупателей

Понижается качество продаваемой продукции

Стратегия диверсификации продукции (введение дополнительных услуг)

Привлечение большого числа потребителей.

Недостаток знаний в новом направлении предоставления услуг

0,06

Новый источник дохода.

Возможность невостребованности новых услуг

Стратегия

расширенного

Использование возможностей рынка

Усложнение управляемости

0,35

роста

Укрепление положения на рынке за счет масштаба

Риск неокупаемости проекта

Повышение конкурентоспособности

Повышение доходности

Освоение новых рынков

На основе проведенного анализа стратегий были выбраны два направления развития ООО «ЭМП» в соответствии со стратегиями – маркетинговой и стратегией расширенного роста.

Разрабатываемые мероприятия:

разработка комплекса маркетинга для ООО «ЭМП»:

товарная политика;

ценовая политика;

коммуникационная политика (реклама и стимулирование сбыта);

распределение.

выход на новый рынок (север Кемеровской области).

укрепление имеющихся позиций:

повышение конкурентоспособности;

использование возможностей рынка.

Более детально все эти мероприятия будут рассмотрены в проектной части данной дипломной работы.

3.3.5 Анализ конкурентов и конкурентоспособности ООО «ЭМП» на рынке металлосайдинга

3.3.5.1 Основные конкуренты

В процессе изучения ранка были выявлены следующие типы конкурирующих фирм:

Конкуренты – производители. Местные производители металлосайдинга и доборных элементов, на рынке города Новокузнецка в этой группе конкурентов представлены: ИП Малюшкин, ООО «Арт-Профиль», Группа компаний «А»

Конкуренты – продавцы. Фирмы, занимающиеся продажей металлосайдинга и доборных элементов, а также дилеры, торговые представители крупных организаций России. К данной группе относятся: ООО «МеталПрофиль», ООО «Сибирские фасады – Кузбасс», КОВА, ИНСИ – Челябинск, Металл-Профи.

Конкуренты – клиенты. Данные фирмы являются как клиентами ООО «ЭМП», так и конкурентами. К ним относятся: ЗАО «Техносистема», ООО «Дело+», ООО «Сибирские фасады – Кузбасс».

Конкуренты – занимающиеся другими фасадными материалами. Это фирмы занимающиеся производством и/или продажей так называемых товаров – заменителей, т.е. иных фасадных материалов, которые можно использовать вместо металлосайдинга.

Прослеживается такая тенденция, что одни и те же фирмы располагаются в различных группах конкурентов – это говорит о диверсификации деятельности различных фирм-конкурентов, о политики снабжения и сбыта каждой фирмы.

Основные фирмы, функционирующие на рынке фасадных материалов (металлосайдинг) г. Новокузнецк:

На основе экспертных оценок выявлены 10 основных конкурирующих фирм с рыночной долей более 4%, они представлены в таблице 17, на рисунке 11. В строке «Другие» представлены фирмы с рыночной долей менее 4% и фирмы не входящие в представленные четыре группы конкурентов.

Таблица 17 – Фирмы - конкуренты с рыночной долей более 4%

Конкурирующие фирмы

Рыночная доля, %

ООО «ЭлектроМеталлоПолимер»

14

МеталПрофиль

15

ИНСИ Челябинск

5

КОВА

6

ЗАО «Техносистема»

9

ИП Малюшкин

5

ООО «Арт-Профиль»

5

Группа компаний «А»

10

Сибирские фасады - Кузбасс

6

Дело+

6

Металл-Профи

4

Другие

15

3.3.5.2 Конкурентоспособность ООО «ЭМП»

При оценке конкурентоспособности предлагается набор индикаторов конкурентоспособности: относительная доля рынка, издержки, имидж и т.д.

В результате исследования – наблюдения, экспертного опроса было выявлено 10 фирм в г. Новокузнецке, занимающиеся производством либо продажей и металлосайдинга и доборных элементов. Но это не все фирмы, занимающиеся аналогичной деятельностью.

В связи со сложностью и трудоемкостью определения наиболее мелких фирм и частных лиц, они были объединены в одну группу. Для оценки конкурентоспособности фирм были выявлены следующие критерии:

месторасположение,

реклама;

стимулирование;

ассортимент;

дополнительные услуги;

персонал;

цена;

качество продукции;

финансовое состояние;

доля рынка;

система скидок;

условия поставок;

Данные оценочные критерии были выбраны на основании результатов опроса, проведенного ООО «ЭМП» среди своих покупателей. А также способом экспертной оценки.

Цель опроса: выявление наиболее значимых аргументов (критериев) при выборе фирмы, в которой совершается заказ на производство металлосайдинга или покупка этого фасадного материала.

Затем рассчитывается показатель конкурентоспособности для 10 конкурирующих фирм на рынке по формуле:

, (18)

где V – число оцениваемых параметров;

а – вес i – параметра;

Q – показатель конкурентоспособности по i – параметру.

Шкала выставления показатели применяется: вес 0-минимум, 1-максимум; значимость (показатель конкурентоспособности) 0-минимум, 10- максимум.

На основании сравнительной таблицы конкурентов (Приложение Д) были получены интегральные показатели конкурентоспособности фирм, рисунок 12.

В результате проведенного анализа было выявлено, что ООО «ЭлектроМеталлоПолимер» занимает лидирующее положение на рынке фасадных материалов. Основными преимуществами фирмы являются качество продукции, система скидок и дополнительные услуги. Так же были выявлены наиболее сильные конкурирующие фирмы в отрасли: «Металлпрофиль», группа компаний «Дело+», ЗАО «Техносистема», группа компаний «А». В связи с этим необходимо провести маркетинговое исследование для выявления источника их благополучного состояния. И далее проводить жесткую маркетинговую политику в отношении данных конкурентов с целью предотвращения их лидерства на рынке.


4. П роектная часть

4.1 Миссия ООО «ЭМП»

Мы работаем ради развития нашего города, ради восстановления и развития строительного комплекса Сибири, ради роста строительной индустрии в Новокузнецке, ради будущего наших детей. С каждым днем мы будем еще более надежными партнерами для наших покупателей. Основным вектором развития будет стремление предоставить:

Нашим покупателям: необходимый товар, в нужном количестве, максимально хорошего качества, по минимальной цене, в самой доброжелательной обстановке.

Нашим поставщикам: максимально большие заказы, на очень хороших условиях, с самой частой периодичностью, в самой доброжелательной обстановке.

Нашим работникам: Максимально комфортные условия труда, помощь в самореализации и профессиональном росте, в самой доброжелательной обстановке.

Наш успех в вашем счастливом будущем!

4.2 Цели и задачи, поставленные перед ООО «ЭМП» на 2006 г.

На основании анализа внутренней и внешней среды ООО «ЭМП» были поставлены задачи на 2006 г.

Главная цель работы ООО «ЭМП» – максимизация прибыли, а именно повышение доходности на 19 % в 2006 г.

Задачи структурных подразделений:

увеличение объема продаж, за счет, привлечения новых клиентов (расширение рынка сбыта), рекламы, стимулирования сбыта и т.п.;

оптимизация ассортимента: стимулирование продаж более выгодных товаров;

снижение издержек;

оптимизация отношений с поставщиками (сохранение отношений с имеющимися поставщиками, а так же поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями, обеспечение регулярности поставок, контроль качества).

Цели функциональных подсистем:

Маркетинг

Главная цель: сохранение долгосрочных конкурентных преимуществ на рынке.

Подцели:

сохранение рыночной доли на рынке города Новокузнецка;

завоевание рыночной доли рынка юга Кузбасса 8 %;

завоевание рыночной доли северной части Кузбасса, преимущественного г. Кемерово и его окрестности 6 %;

поддержание лидирующего положения в области качества продукции;

проведение добровольной сертификации продукции;

проведение эффективной политики продвижения;

повышение конкурентоспособности организации в целом

Финансы

Главная цель: сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов.

Подцели:

обеспечение существующих темпов роста прибыли за год;

обеспечение существующих показателей рентабельности;

обеспечение существующих коэффициентов ликвидности;

увеличение объема продаж на 19-24 %.

Персонал

Главная цель: обеспечивать условия для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности в оплате и содержании труда.

Подцели:

создание гибкой системы стимулирования персонала;

создание условий для сплоченности коллектива;

систематическое обучение и переквалификация персонала.

Логистика

Главная цель: оптимизация товара на складе, с учетом удовлетворения спроса на 85 %.

Подцели:

оптимизация ассортимента товаров;

увеличение удовлетворения спроса на 12-14 %.

Менеджмент

Главная цель: обеспечение оптимального функционирования как организации в целом, так и отдельных структур.

Подцели:

проведение контроля эффективности работы организации;

оптимизация управленческого учета.

4.3 Маркетинговая стратегия

Опираясь на результаты аналитической части можно сделать следующие выводы.

Стабильное финансовое состояние ООО «ЭМП» и постоянное улучшение финансовых показателей дает возможность организации уверенно развиваться, не вызывая опасений у партнеров и внушая уверенность клиентам. Все вышеперечисленное, несомненно, положительно сказывается на имидже компании, а значит, повышает ее конкурентоспособность.

Эффективная организационная структура компании так же является важным конкурентным преимуществом ООО «ЭМП», так как позволяет компании быстро реагировать на изменения внешней среды, сохраняя стабильные позиции на рынке и эффективно осуществлять работу внутри компании для достижения целей, одной из которых является повышение конкурентоспособности.

Постоянно развиваясь, организация уже не просто производит металлосайдинг и доборные элементы для своих потребителей, а предлагает готовые решения для реализации тех или иных задач, что является значительным преимуществом перед конкурентами. Данное преимущество компании становится возможным за счет грамотной кадровой политики.

Проанализировав деятельность компании «ЭлектроМеталлоПолимер» можно сделать вывод, что данная компания в настоящее время является достаточно конкурентоспособной на рынке фасадных материалов в городе Новокузнецке. Однако компания имеет несколько приоритетных достаточно сильных конкурентов, имеющих значительные потенциальные возможности для повышения конкурентоспособности и захвата большей части рынка.

Для достижения поставленных целей и задач необходимо придерживаться следующей маркетинговой стратегии – продолжить стратегию развития в качестве российской компании, делая акцент на качество продукции; предоставление полного комплекса услуг по разработке проекта, оформлению макета здания, для последующего строительства. А также продолжать расширять рынок сбыта.

Эта стратегия даст компании дополнительные конкурентные преимущества перед конкурентами.

4.3.1 Отбор целевых рынков

На основе аналитической части можно сделать вывод об ориентации на выбранные сегменты. Основные маркетинговые усилия будут направлены на наиболее привлекательные сегменты, такие как:

производители и фирмы, занимающиеся монтажом окон и балконов;

промышленные объекты области (наиболее крупные организации области);

небольшие фирмы и физ. лица, занимающиеся фасадными работами;

крупные фирмы, занимающиеся фасадными работами.

Остальные сегменты также не стоит оставлять без внимания, но не в таком объеме как перечисленные (наиболее приоритетные).

В таблице 18 представлены основные сегменты (по значимости), на которые будет ориентироваться фирма и их потребности.

Таблица 18 – Целевые сегменты ООО «ЭМП»

Наименование сегмента

Приоритетные потребности

производители и фирмы, занимающиеся монтажом окон и балконов

сроки изготовления, качество, цена, возможность дозаказа в сжатые сроки, отсрочка платежа (работа по предоплате)

промышленные объекты области

Сроки и форма оплаты. Возможность безналичного расчета, закупки крупными партиями, срок выполнения заказа, приемлемые цены и качество.

небольшие фирмы и физ. Лица, занимающиеся фасадными работами

цена является приоритетом, качество, возможность приобретения небольшими партиями, возможность работы на расстоянии (дозаказ), отсрочка платежа

крупные фирмы, занимающиеся фасадными работами

Сроки и форма оплаты. Возможность безналичного расчета, закупки крупными партиями, срок выполнения заказа, приемлемые цены и качество.

рекламные агентства, занимающиеся наружной рекламой

качество - цена-срок

ЗАО "НШСМУ №6"

приоритетными являются сроки производства и качество произведенной продукции

разовые заказчики с суммой заказа более 10000

Изготовление большого объема в сжатые сроки

разовые заказчики с суммой заказа менее 10000

цена - срок - качество

4.3.2 Позиционирование

Одним из направлений деятельности ООО «ЭлектроМеталлоПолимер» является производство фасадных материалов, а именно металлосайдинга и доборных элементов, как с полимерным покрытием, так и без него.

Основные отличительные особенности фирмы:

высокое качество;

местное производство;

дополнительные услуги;

короткие сроки выполнения заказа;

маркетинговая ориентация фирмы.

Позиция фирмы: ООО «ЭМП» позиционирует себя как компания, производящая высококачественную продукцию по конкурентоспособным ценам в короткие сроки.

4.4 Разработка комплекса маркетинга

4.4.1 Ассортиментная политика

Товар:

металлический сайдинг (панель S-240, панель П-145), произведенный прокатным способом

доборные элементы (стартовый профиль, углы профильные, углы накладные, соединительный профиль, монтажный профиль, аквилон, слив, L-канал)

полимерное покрытие (выступает как сопутствующая услуга к производству металлосайдинга и как основное направление деятельности ООО «ЭМП»)

Основная идея товара – высококачественный фасадный материал, местного производства, прошедший сертификацию, предназначен для облицовки зданий и сооружений как жилого так и не жилого назначения. Со сроком использования порядка пятидесяти лет, с возможностью замены, при необходимости, одной детали из фасада. Придает «законченный» вид зданию.

Основные характеристики:

долговечность;

эстетичность;

экологичтность;

удобство использования (монтаж, демонтаж).

Появилась необходимость создания дополнительной услуги – дизайнерская обработка проекта. Т.е. теперь как сопутствующая услуга по производству металлосайдинга ООО «ЭМП» сможет предложить помимо всего прочего и дизайнерское ведение проекта. Для этого необходимо ввести в штат новую штатную единицу – дизайнера.

4.4.2 Ценовая политика

Рынок фасадных материалов сравнительно молодой. Поэтому наиболее походящей ценовой стратегией в целях товарной стратегии будет «лидерство в качестве», т.е., устанавливаемые цены будут немного выше, чем цены конкурентов. Эта стратегия предполагает жесткий контроль качества и постоянной траты средств на поддержание качества. Причем покупатель должен быть уверен, что ту ценовую разницу (премию), которую заплатил за товар, производитель тратит на поддержание и улучшение качества продукции.

В связи с тем, что на спрос оказывает немаловажное влияние такой фактор как сезонность это необходимо учесть при формировании ценовой политики. А именно в зависимости от сезона варьировать цены на продукцию (в зимне-весенний период цены на производимую продукцию должны быть минимальные, соответственно в летне-осенний период максимально возможными).

Для работы с посредниками, распространяющими продукцию ООО «ЭМП» по области (такая возможность появляется в 2006г) необходим иной подход в ценообразовании. Возможно снижение цен за счет посреднической скидки. В зависимости от объема закупок и количества заказов применяется следующая система скидок:

300м2 – 3%

500м2 – 5% и 0,1 % от каждой заявки.

1000м2 – 10%

По истечении года величина скидки обнуляется.

В работе с постоянными заказчиками необходимо продолжить применение уже существующей системы скидок, описанной в аналитической части данной дипломной работы.

При освоении рынка г. Кемерово рекомендуется использовать ту же стратегию в ценообразовании, что и в г. Новокузнецк – стратегия «лидерство в качестве».

4.4.3 Распределение

Целью политики распределения является получение максимальной прибыли за счет максимально эффективного управления каналами распределения. До этого у ООО «ЭМП» единственным каналом распределения являлась головная компания ОК «СибШахтоСтрой», которая распределяла производимую продукцию по собственным объектам строительства, на которых производилось строительство собственными монтажными участками.

Возникла необходимость в создании представительства в северной части Кемеровской области, а именно в г. Кемерово для распределения и продвижения продукции ООО «ЭМП». Для минимизации издержек по созданию представительства в г. Кемерово (приобретение или аренда офиса, наем дополнительного персонала) возможна работы с фирмой «СтройКонтракт» г. Кемерово, которая будет, являться представителем ООО «ЭМП» в г. Кемерово. Рассматривается также вариант по созданию собственного офиса в г. Кемерово.

Улучшение местоположения также приведет к увеличению доходности фирмы, вследствие этого было принято решение о создании офиса в центре города.

Еще одним направлением в политике распределения будет – создание возможности приема заказов через Internet на сайте организации.

4.4.4 Коммуникационная политика

Вся рекламная компания ООО «ЭМП» направлена на повышение прибыльности и создание образа «лучшего» производителя металлосайдинга в городе и по области с полным комплексом услуг. Для достижения этой цели необходимо применить такие инструмента как наружная реклама, реклама в средствах массовой информации и реклама в месте производства, а также имиджевая реклама.

Главная задача установки наружной рекламы – это привлечение покупателей.

Необходимо установить указатели и билборды по направлениям следования к месту расположения организации., а также установить вывеску т. к. имеющаяся уже морально устарела и не привлекает к себе внимание. На указателях размещается название фирмы и логотип. На улице ш. Кузнецкое в районе завода «Органика» следует разместит билборд с рекламой ООО «ЭМП». На повороте к организации необходимо разместить растяжку с названием организации, там же где размещено название завода «НЗРМК».

Следует установить вывеску с объемными цветными буквами и логотипом организации (из металла с полимерным покрытием – отобразит специфику организации), установка новой вывески создаст эффект новизны. Также необходимо разместить 4 билборда по объездным улицам города на 4 месяца (март, апрель, май, июнь).

Реклама в средствах массовой информации. Размещение рекламы информационного характера только в специализированных изданиях:

журнал «Стройка»;

каталог «Регион 42»;

журнал «Недвижимость и строительство»;

журнал «Снабжение».

Продолжить размещение информации об организации в электронной карте города «ГрадНК» и заключить договор с компанией, оказывающей услуги по размещению в электронной карте города «ДубльГИС» в г. Новокузнецк и г. Кемерово (в связи с созданием представительства).

Телевизионная реклама должна носить социальный характер – имиджевая реклама. Создание рекламного ролика об организации, приуроченного ко дню строителя, дню города, и т. д. повествующего о достижениях организации и ее вкладе в экономику Кузбасса.

Поддержание работы Интернет – сайта, смена адреса (с бесплатного домена на платный домен с собственными электронными ящиками), смена дизайна сайта, его постоянное обновление. Доработка сайта – создание возможности размещения заказов на сайте.

Стимулирование сбыта. Сохранить существующую систему скидок для постоянных заказчиков, внедрить предложенную систему скидок описанную в подпункте «ценовая политика».

Создать базу клиентов со всеми координатами. Для постоянных клиентов ввести предложение скидки в размере 15 % приуроченную к дате образования компании или дня рождения заказчика

Участие в выставках и ярмарках Кемеровской области в 2006 г:.

Кузбасская ярмарка. Архитектура. Строительство. Отделочные материалы. Лес. Деревообработка. Интерьер. Дизайн 28.02.2006 г. - 03.03.2006г.

Международная выставка – ярмарка «СТРОЙКОМПЛЕКС» 23-26 мая г. Кемерово.

Международная выставка – ярмарка «Бизнес - Форум» 30.05.2006г.-03.06.2006г.

4.4.5 Персонал

Для достижения поставленных целей необходимо ввести в штат дополнительные штатные единицы. Для осуществления ведения проекта необходимо утвердить должность «дизайнер проекта» принять в штат дизайнера, специализирующегося на строительном проектировании – дизайн зданий и сооружений различного назначения с окладом 12 000руб.

Для организации работы офиса в городе необходимо утвердить должность «менеджер по продажам», «офис - менеджер». С окладом 13 000 руб. и 11 000руб. соответственно.

4.4.6 Внутренний маркетинг

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что и клиентов. Компания «предлагает» особый продукт – должность в компании с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента – основа традиционного понимания маркетинга – дополняется ориентацией наhttp://hghltd.yandex.ru/yandbtm?url=http://www.ippnou.ru/article.php%3Fidarticle%3D001047&text=%E2%ED%F3%F2%F0%E5%ED%ED%E8%E9+%EC%E0%F0%EA%E5%F2%E8%ED%E3&reqtext=%28%E2%ED%F3%F2%F0%E5%ED%ED%E8%E9::6266+%26+%EC%E0%F0%EA%E5%F2%E8%ED%E3::14663%29//6&dsn=129&d=4087955 - YANDEX_13 «внутреннего потребителя» – сотрудника.

Проведение обучения персонала, как ИТР, так и рабочих на повышение их квалификации.

Для заботы о сотрудниках ООО «ЭМП» и увеличения лояльности сотрудников к компании предполагается создать документ, который давал бы определенную материальную помощь, социальные льготы, получение компенсаций на лечение, пособия при рождении ребенка, пособие при утрате близкого родственника, декретное пособие, получение беспроцентного займа.

Кроме всего прочего для поддержания и улучшения внутреннего климата необходимо организовывать массовые отдыхи не только всей компанией, но и вместе с семьями сотрудников. Такие массовые отдыхи окажут положительное воздействие на рабочий коллектив, сплотит сотрудников и повысит лояльность к фирме.

Для сплочения коллектива один раз в месяц предлагается собирать общее собрание, на котором будут обсуждаться возникающие проблемы и предлагаться возможные способы решения.

Кроме того, необходимо проводить семинары и тренинги различных направлений один раз в два месяц.

4.5 Бюджет реализации маркетингового комплекса

Бюджет реализации плана маркетинга и схема контроля представлены в приложении Е.

Для внедрения описанных выше мероприятий необходимы финансовые вложения в размере 1 039 000 руб. Расчет произведен на основе анализа рынка недвижимости города Новокузнецка и г. Кемерово, экспертного опроса, на основе анализа рынка рекламы города Новокузнецка.

4.6 Оценка эффективности реализации маркетингового плана

При реализации разработанных маркетинговых мероприятий доходность ООО «ЭМП» должна увеличиться на 19 % за 1 год. Инвестиции в развитие бизнеса составляют 1 039 000 рублей. Инвестиции по статьям затрат представлены в таблице 19. Срок реализации проекта – 1 года. Период реализации проекта – 2006 г.

Необходимо рассчитать эффективность реализации данного проекта, будущую стоимость вложенных средств, чистый дисконтированный доход при реализации проекта, срок окупаемости вложенных инвестиций, индекс доходности и внутреннюю норму коммерческой эффективности (внутренняя норма доходности).

Для данного проекта инвестиции проводились единовременно. Денежный поток в расчетах дан за вычетом затрат. Основная цель проекта – обоснование окупаемости вложенных средств и доказательство эффективности проекта. Для удобства расчета, данные денежного потока представлены в таблице 20.

Таблица 19 – Затраты на реализацию плана маркетинга

Мероприятия

Затраты, руб.

Затраты на офис и представительство г. Кемерово

340 000

Стимулирование

Отраслевые праздники

30 000

Общие праздники

15 000

Выставки

230 000

Реклама

Интернет

11 000

Наружная реклама

148 000

Пресса

90 000

Справочники

25 000

Связи с общественностью

В тематических журналах

20 000

TV

35 000

Обучение персонала

90 000

Прямая почтовая рассылка

5 000

Итого:

1 039 000

Ставка дисконтирования денежных потоков равна 30 % и была присвоена аналогично среднерыночной ставки для таких же проектов, используемых в практике инвестирования.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД) рассчитывается по формуле:

, (19)

где ДПt – денежный поток в конце периода t;

Ио – разовые одномоментные инвестиции.

ЧДД = 42 650/(1+0,30)1-1 039 000 = 1 231 038

Для эффективности проекта необходимо, чтобы чистый дисконтированный доход был положительным.

Индекс доходности инвестиций (ИД) представляет собой отношение суммы дисконтированных доходов к дисконтированным на ту же дату инвестиционным расходам (капитальным вложениям) и рассчитывается по формуле:

, (19)

где ДПt – денежный поток в конце периода t;

Ио – разовые одномоментные инвестиции.

ИД = 2 651 050/1 039 000 = 2,58

Этот показатель позволяет определить, в какой мере возрастает ценность фирмы в расчете на 1 рубль инвестиций. В данном случае доходность фирмы увеличится в 1,9 раз.

Сроком окупаемости с учетом дисконтирования называется продолжительность наименьшего периода, по истечению которого накопленный дисконтированный доход (ЧДД) становится и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости инвестиций может быть рассчитан на основе двух подходов. Первый применяется в случаях, когда денежные поступления равны по периодам. Тогда срок окупаемости рассчитывается по формуле

, (20)

где ДП – денежный поток в конце периода t;

Ио – разовые одномоментные инвестиции.

Со = 1 039 000/2 951 050= 0,4 года = 5 месяцев;

Внутренняя норма доходности представляет собой ставку дисконтирования, приравнивающую сумму приведенных доходов от проекта к величине инвестиций. Внутренняя норма доходности обеспечивает нулевое значение чистой текущей стоимости доходов. Оценка инвестиционных проектов с помощью внутренней нормы доходности основана на определении максимальной величины ставки дисконтирования, при которой проекты останутся безубыточными.

Внутренняя норма доходности – это такая ставка дисконтирования, при которой чистый дисконтированный доход равен нулю. Для расчета внутренней нормы доходности используем формулу линейной интерполяции

,(21)

951 050/(1+Х)1-1 039 000 = 0

Х = 1,84

На основании полученных данных можно сделать вывод, что предложенный проект будет достаточно эффективным, так как:

значение ЧДД положительное, а значит привлекательно с точки зрения инвестирования;

индекс доходности больше 1, что обеспечивает высокую отдачу проекта на вложенные в него средства, а также свидетельствует о устойчивости проекта в целом;

внутренняя норма доходности равна 1,84, что больше чем ставка дисконтирования равная 0,3;

из расчета срока окупаемости следует, что данный проект окупится через 5 месяцев.

Первоначальная стоимость бизнеса составляла 1 018 356 руб. За счет реализации разработанных элементов комплекса маркетинга, при полной окупаемости инвестиций, чистая приведенная к текущему моменту стоимость бизнеса за 1 год составит 1 231 038 руб. Таким образом, доходность ООО «ЭМП» увеличиться на 212 785 руб. или на 20%. На основе оценки эффективности проекта можно сделать вывод что поставленные цели будут достигнуты при данных условиях реализации проекта.

Динамика показателей доходности отображена на рисунке 15.

Рисунок – 15 Динамика показателей доходности под влиянием разработанных маркетинговых мероприятий


Заключение

Целью данной дипломной работы была разработка плана маркетинга для ООО «ЭлектроМеталлоПолимер» для направления деятельности – изготовление изделий из оцинкованной стали (металлосайдинг и доборные элементы с нанесением полимерного покрытия и без него).

При анализе литературных источников были выявлены основные понятия и ключевые моменты теоретических основ маркетингового планирования на предприятии.

Одним из главных понятий является планирование маркетинга. На основании литературных источников его можно рассматривать как краткосрочное и долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, позиции организации во внешней маркетинговой среде, а также системы взаимоотношений внутри организации, приводящее организацию к ее целям.

В результате проведенного анализа были определены следующие параметры:

ООО «ЭМП» функционирует на рынке фасадных материалов сравнительно недавно, но уже успела себя зарекомендовать как надежный партнер с достаточно высоким уровнем конкурентоспособности. Предприятие находится на стадии роста, поэтому естественным процессом стало дальнейшее расширение рынков сбыта;

основными конкурентами ООО «ЭМП» являются: ИП Малюшкин, ООО «Арт-Профиль», Группа компаний «А», ООО «МеталПрофиль», ООО «Сибирские фасады – Кузбасс», «ИНСИ – Челябинск», «КОВА», «Металл-Профи», ЗАО «Техносистема», ООО «Дело+»;

основные потребители ООО «ЭМП»: промышленные объекты области; ЗАО "НШСМУ №6"; производители и фирмы, занимающиеся монтажом окон и балконов; крупные фирмы, занимающиеся фасадными работами; небольшие фирмы и физ. лица, занимающиеся фасадными работами; рекламные агентства, занимающиеся наружной рекламой; разовые заказчики с суммой заказа более 10000, разовые заказчики с суммой заказа менее 10000;

в ходе анализа деятельности ООО «ЭМП» были выявлены следующие недостатки: отсутствие знаний у персонала в области маркетинга, отсутствие системы мотивации и корпоративной культуры, низкий уровень рекламной деятельности;

в финансовой сфере предприятия наблюдается тенденция к увеличению всех основных показателей характеризующих финансовое состояние предприятия (показатели прибыли, рентабельности, платежеспособности). На основе этих показателей можно сказать, что ООО «ЭМП» финансово устойчивое предприятие

На основе SWOT-анализа было выбрано наилучшее направление развития организации – стратегия роста.

Таким образом, сформировалась главная цель проекта – повышение доходности организации на 19 %.

Основываясь на проводимые маркетинговые исследования и аналитическую часть дипломной работы, были разработаны элементы комплекса маркетинга, направленные на повышение прибыльности и уровня конкурентоспособности ООО «ЭМП». Для достижения этой цели было предложено следующее:

сформулирована миссия организации;

сформулирована маркетинговая стратегия развития предприятия;

создание представительства в г. Кемерово;

создания офиса в центре города;

введение в штат новой единицы – дизайнер проекта (для оказания комплекса услуг по ведению проекта);

разработана эффективная политика продвижения;

предложена система стимулирования персонала;

обучение персонала.

В заключение проведена оценка эффективности проекта, где экспертным путем и на основе опыта применения предложенных мероприятий на подобных предприятиях было оценено, что в результате внедрения проекта доходность фирмы возрастет на 19 %.

При внедрении всех выше перечисленных мероприятий доходность предприятия по направлению металлосайдинг увеличиться 20 %.

Используя данный план маркетинга ООО “ЭМП” несомненно, добьется значительных сдвигов в своем бизнесе по производству и реализации металлосайдинга и доборных элементов, которая поможет расширить круг потребителей и сделать их своими постоянными клиентами. Выполненные в комплексе маркетинговые мероприятия могут изменить ситуацию для ООО «ЭМП» в лучшую сторону. В любом случае следует помнить, что при прочих равных условиях предприятие, имеющее план маркетинга (занимающееся исследованием рынка, своих потребителей и их потребностей), получает больше прибыли, чем те, у кого такого плана нет. Предприятие добьется успеха, если будет удовлетворять потребности своих клиентов лучше, чем его конкуренты и не игнорировать требования рынка, а вести постоянную борьбу за своих клиентов.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акопов В.С. Управление маркетингом [Текст] / В.С. Акопов// Практический маркетинг. – 2000. – № 5.

2. Богатин Ю.В. Экономическое управление бизнесом [Текст]: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Богатин, В.А. Швандар. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 395 с.

3. Богиев Г.Л. Маркетинг [Текст]: Учебник для вузов / Г.Л. Богиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – М.: Финпресс, 2001. – 325 с.

4. Вествуд Дж. Маркетинговый план [Текст] / Дж. Вествуд. – СПб.: Питер 2001. – 256с.

5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология практика [Текст]: Учебник – 3-е изд. / Е.П. Голубков. – М.: Финпресс, 2003. – 496 с.

6. Голубков Е. П. Основы маркетинга [Текст]: Учебник / Е. П. Голубков. – М.: Финпресс, 2003. – 688 с.

7. Дибб С. Практическое руководство по маркетинговому планированию [Текст] / Л. Симкин, Дж. Бредли. – СПб.: Питер, 2001. – 256с.

8. Донцова. Л.В. Анализ финансовой отчетности [текст]: Учебное пособие / Л. В. Донцова, Н. А. Никифорова. – М.: Дело и Сервис, 2003. – 336 с.

9. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности [Текст]: Учебное пособие для вузов / Л.В. Донцова, Н.А.Никифорова. – М.: Дело и сервис, 1999. – 304с. Ефимова О.В. Финансовый анализ. [Текст] / О.В. Ефимова. – М.: Бухгалтерский учет, 1996. – 226 с.

10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования [Текст]: Учебное пособие / В.С. Ефремов. – М.: Финпресс, 1998. – 186 с.

11. Завгородская А. В. Маркетинговое планирование [Текст] / А.В. Завгородская Д.О. Ямпольская– СПб.: Питер 2002. – 352с.

12. Кандинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование [Текст] / О. Кандинская // Маркетинг. – 2001. – № 2.

13. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности [Текст] / В.В. Ковалев. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 608 с.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга [Текст] / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. – М.; СПб.; К.: Вильямс, 2001. – 944 с.

15. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга [Текст] / М. Мак-Дональд. – СПб.: Питер, 2000. – 346с.

16. Майдебург Е.В. Маркетинг услуг [Текст]: Учебник / Е.В. Майдебург. – СПб.: Питер, 2000. -345с.

17. Масютин С.А. Стратегический маркетинг на российских предприятиях [Текст] / С.А. Масютин // Эко. – 1999. – № 10.

18. Матанцев А.Н. Эффективность рекламы. [Текст] / А.Н. Матанцев. – М.: Финпресс, 2002. – 258 с.

19. Мильберг Б.Е. Определение потребностей покупателей и достижение конкурентных преимуществ (взгляд из региона) [Текст] / Б.Е. Мильберг // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. – № 6.

20. Моисеева Н.К. Управление маркетингом: теория, практика [Текст]: Учебное пособие / Н.К. Моисеева. – М.: Финпресс, 2002. – 168с.

21. Оценка эффективности инвестиционных проектов [Текст]: Учебное пособие / сост.: А. Н. Ткаченко. – Новокузнецк: РИО НФИ Кем ГУ, 2003. – 78 с.

22. Парамонова Т. Составляющие элементы системы маркетинговых коммуникаций [Текст] / Т. Парамонова, В. Бикулов // Маркетинг. – 2005. – № 2.

23. Попылькова В.В. Методика маркетинговой стратегии для предприятий – производителей товаров потребительского назначения [Текст] / В.В. Попылькова //Вестник Московского Университета. Серия 6 . Экономика. – 2001. № 2.

24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: Учебник. – 3-е изд. / Г.В.Савицкая. – Минск: Экоперспектива, 1999. – 498 с.

25. Семенов И. Стратегическая сегментация рынка организации [Текст] / И. Семенов // Маркетинг. – 2004. – №4.

26. Соловьев Б.А. Управление маркетингом. [Текст] / Б.А. Соловьев – М.: ИНФРА – М, 2000. – 322с.

27. Соловьева Ю.П. Внутренний маркетинг как элемент рыночной ориентации фирмы [Текст] / Ю.П. Соловьева // Маркетинг в России и за рубежом. – 2005. – № 6.

28. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы [Текст] / М. Стати // Маркетинг. – 2001. – №3.

29. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент [Текст] / Р.А. Фатхутдинов. – М.: книготорговый центр Маркетинг, 2002. – 892 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг [Текст]: Учебник для вузов. / Р.А. Фатхутдинов. – СПб.: Питер,2003. – 347с.

31. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем [Текст] / Д. Хан. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 645с.

32. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. [Текст] / В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева – М.: Финансы и статистика, 2003. – 560 с.

33. Чуровский С. Методологические принципы стратегического маркетинга [Текст] / С. Чуровский // Маркетинг. – 2004. – № 6.

34. Экономика организации (предприятия) [текст]: Учебник. / Под ред. Н.А. Сафронова. – М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.


Приложение А

Организационная структура ООО «ЭлектроМеталлоПолимер»


Приложение Б

Распределение выручки по объектам


Приложение В

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны:

2 Дружный коллектив

3 Деловая атмосфера

4 Уважительные отношения между руководством

и подчиненными, между коллегами

5 Ориентация на потребности рынка

6 Экономия на управленческих расходах

7 Четкость и определенность принимаемых решений

8 Опыт работы

9 Высокая квалификация персонала

10 Интеллигентность

11 Потенциал к развитию

12 Мотивированность

13 Отслеживание деятельности конкурентов

14 собственная линия по производству металлосайдинга

15 Гибкая ценовая политика

16 Высокое качество продукции

17 Устойчивое финансовое положение

18 Высокая доходность

19 Возможность арендовать автотранспорт

Слабые стороны:

1 Негибкость системы управления

2 Замедленное движение информации

3 Низкая скорость принятия решений

4 Недостаточное внимание уделяется обучению и повышению квалификации

5 Недостаточно изучение потребительского спроса

6 Отсутствие базы данных клиентов

7 Недостаточная оборачиваемость активов

8 Нет собственного автотранспорта

9 Нет собственных складских помещений

10 Малоизвестность торговой марки

11 Не развита система продвижения

12 Малоизвестность фирмы в широких кругах

Возможности:

1 Повышение уровня сервиса и введение дополнительных услуг

2 Развитие отрасли строительства

3 Увеличение спроса на фасадные материалы

4 Рост платежеспособности населения

5 Изменение политики поставщиков

6 Увеличение рынка квалифицированных специалистов

7 Появление новых поставщиков

8 организация новой формы продажи ч/з Internet

1 Стратегия расширенного роста

2 Стратегия дифференцированного роста

3 Стратегия интегрированного роста

4 Стратегия выхода на новые рынки

1 Стратегия реструктуризации системы управления

2 Стратегия снижения издержек

3 Маркетинговая стратегия

Угрозы:

1 Выход на рынок сильного конкурента

2 Снижение спроса на фасадные материалы

3 Ухудшение экономического положения в городе

4 Увеличение налогов

5 Изменение условий работы поставщиков

6 Появление новых фасадных материалов

1 Стратегия диверсификации

2 Стратегия фокусирования

3 Стратегия маркетинговой атаки


Приложение Г

Показатели конкурентоспособности

Наименование показателя

Фирмы

вес

Арт-Профиль

Металл-Профиль

Металл-Профи

Дело+

Техносистема

ИП Малюшкин

ГК "А"

КОВА

ИНСИ-Челябинск

Сибирские фасады

ООО "ЭМП"

фин. положение

0,08

6

0,48

7

0,56

6

0,48

7

0,56

6

0,48

5

0,4

7

0,56

6

0,48

5

0,4

7

0,56

9

0,72

местоположение

0,06

5

0,3

5

0,3

7

0,42

7

0,42

7

0,42

5

0,3

7

0,42

4

0,24

6

0,36

7

0,42

5

0,3

персонал

0,1

7

0,7

6

0,6

6

0,6

7

0,7

7

0,7

5

0,5

6

0,6

5

0,5

5

0,5

7

0,7

8

0,8

условия поставок

0,08

6

0,48

4

0,32

4

0,32

6

0,48

6

0,48

5

0,4

6

0,48

4

0,32

5

0,4

6

0,48

4

0,32

ассортимент

0,09

4

0,36

8

0,72

5

0,45

6

0,54

6

0,54

6

0,54

8

0,72

4

0,36

4

0,36

6

0,54

8

0,72

качество продукции

0,11

5

0,55

5

0,55

5

0,55

7

0,77

6

0,66

5

0,55

7

0,77

4

0,44

5

0,55

7

0,77

9

0,99

уровень цен

0,09

6

0,54

8

0,72

7

0,63

5

0,45

5

0,45

6

0,54

6

0,54

5

0,45

5

0,45

7

0,63

6

0,54

система скидок

0,06

4

0,24

6

0,36

6

0,36

7

0,42

6

0,36

4

0,24

5

0,3

5

0,3

5

0,3

6

0,36

7

0,42

стимулирование сбыта

0,04

6

0,24

8

0,32

6

0,24

7

0,28

8

0,32

4

0,16

7

0,28

5

0,2

6

0,24

7

0,28

5

0,2

рыночная доля

0,16

5

0,8

9

1,44

4

0,64

7

1,12

6

0,96

4

0,64

7

1,12

4

0,64

4

0,64

6

0,96

9

1,44

дополнительные услуги

0,07

6

0,42

5

0,35

5

0,35

7

0,49

7

0,49

4

0,28

7

0,49

5

0,35

5

0,35

6

0,42

7

0,49

реклама

0,06

5

0,3

8

0,48

6

0,36

7

0,42

8

0,48

4

0,24

7

0,42

4

0,24

6

0,36

7

0,42

4

0,24

Интегральный показатель

5,41

6,72

5,4

6,65

6,34

4,79

6,7

4,52

4,91

6,54

7,18


Приложение Д

Бюджет комплекса маркетинга

Месяц

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Итого

Затраты на офис и представительство г. Кемерово

80 000

90 000

100 000

70 000

340 000

Стимулирование

Отраслевые праздники

15 000

15 000

30 000

Общие праздники

15 00

15 00

3 000

9 000

15 000

Выставки

100 000

130 000

230 000

Реклама

Интернет

9 000

500

500

500

500

11 000

Наружная реклама

50 000

20 000

26 000

26 000

26 000

148 000

Пресса

5 000

10 000

10 000

10 000

10 000

10 000

15 000

5 000

5 000

10 000

90 000

Справочники

25 000

25 000

Связи с общественностью

В тематических журналах

10 000

10 000

20 000

TV

20 000

15 000

35 000

Обучение персонала

40 000

50 000

90 000

Прямая почтовая рассылка

1 000

1 500

1 500

1 000

5 000

Итого:

8 000

15 000

203 000

90 000

196 500

41 000

98 000

61 500

55 500

5 000

500

47 000

1 039 000


Приложение Е

Контроль реализации комплекса маркетинга

Мероприятия

месяц

затраты

Ответственный исполнитель

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Создание представительства г. Кемерово и офиса в центре города

Х

Х

Х

Х

340 000

Директор по развитию и коммерции

Стимулирование

Отраслевые праздники

Х

Х

30 000

специалист по маркетингу

Общие праздники

Х

Х

Х

Х

15 000

специалист по маркетингу

Выставки

Х

Х

230 000

Директор по развитию и коммерции

Реклама

Интернет

Х

Х

Х

Х

Х

11 000

специалист по маркетингу

Наружная реклама

Х

Х

Х

Х

Х

148 000

специалист по маркетингу

Пресса

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

90 000

специалист по маркетингу

Справочники

Х

25 000

специалист по маркетингу

Связи с общественностью

В тематических журналах

Х

Х

20 000

Директор по развитию и коммерции

TV

Х

Х

35 000

Директор по развитию и коммерции

Обучение персонала

Х

Х

90 000

начальник отдела кадров

Прямая почтовая рассылка

Х

Х

Х

Х

5 000

специалист по маркетингу

Итого

1 039 000

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий