регистрация / вход

Формирование маркетинговой стратегии предприятия Консультационного центра ООО Велес

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента

Курсовая работа

По дисциплине «Маркетинг»

На тему:

Формирование маркетинговой стратегии предприятия «Консультационного центра ООО «Велес».

Факультет: Бизнеса

Группа ФБ-82

Выполнил: Гильгенберг Я.В.

Проверила: Титова Н.А.

.

Новосибирск

2011


Содержание:

Введение.- 3 -

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ.- 4 -

1.1 Основные понятия маркетинговой стратегии.- 4 -

1.2 Типы и модели маркетинговой стратегии. -9-

1.3 Этапы формирования маркетинговой стратегии.- 6 -

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.- 17 -

2.1. Описание организации и предоставляемых услуг.- 17 -

2.2. Анализ рынка.- 18 -

2.3. Анализ стратегии предприятия.- 21 -

2.4 Рекомендации по формированию маркетинговой стратегии. - 31-

Заключение…………………………………………………………………….-38-

Список используемых источников. - 42 -


Введение.

Объектом исследования в данной работе выступает ООО «Велес» - организация, начавшая свою деятельность 01.07.2009 г. Место нахождения: Кемеровская обл., г.Новокузнецк, ул. Тореза 48-42. Деятельность консультационного центра направлена на предоставление консалтинговых услуг в сфере бухгалтерского учёта и налогообложения физическим и юридическим лицам. ООО «Велес» является новым предприятием, предоставляющим известные в регионе услуги.

В настоящее время существует обилие конкурентов, поэтому центру необходимо разработать такую стратегию,которая позволила бы обойти их. Поэтому предметом исследования будет разработка этой стратегии. Акутальность выбранной темы обуславливается тем,что в настоящее время редко встречается ситуация,когда предприятие заходит на рынок,где нет конкурентов, соотвественно часто необходимо выбрать правильную стратегию, нейтрализующую недостатки компании (в данном случае,ее малоизвестность и наличие конурентов). В связи с недавним открытием организации, её известность на рынке слишком мала. Поэтому в рамках формирования маркетинговой стратегии разработаны такие аспекты как:

· Формирование фирменного стиля, логотипа.

· Активная рекламная кампания.

Данные изменения рекламной политики ООО «Велес» увеличит узнаваемость организации и избавит её существующих слабых сторон.

Цель написания этой работы – создание маркетинговой стратегии предприятия ООО «Велес».

Задачи,которые поставлены в данной работе: изучить теоретическую базу по формированию стратегии предприятий, выбрать подходящую, выявить недостатки организации путем проведения SWOT-анализа и методы их устранения.

Эмпирической базой работы являются статистические данные по следующим данным:выручка, полученная предприятием за 2009-2010 гг., издержки за этот же период, анализ конкурентов и т.п.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ.

1.1 Понятие стратегии.

Понятие стратегия берёт свои истоки из греческой культуры и означает науку войны; ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств. Однако термин стратегия применяется в различных сферах деятельности.

Стратегия - это искусство достижения желаемого будущего.

Стратегия является необходимым компонентом любого сложного действия, любой ситуации, в которой задействованы множество людей и разных организаций. Это осмысленное движение вперед, а не позиция выживания, которая может не требовать долговременных стратегий.

Стратегия - это интеллектуальный инструмент и преимущество для отдельного конкретно взятого человека, вне зависимости от области ее применения.

Стратегия придает смысл всему тому, что можно сегодня назвать нормой рационального поведения.[1] Стратегия (др.-греч. - «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, являющейся неопределённой и главной для управленца на данный момент, в дальнейшем корректируемой под изменившиеся условия существования управленца-стратега. Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят, как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии. [2]

Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга. Создание нового бизнеса, слияние и поглощение, освоение новой рыночной ниши, дилерская политика, сужение или расширение продуктовой линейки, выбор поставщиков и партнеров - все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии.

В терминологии Филиппа Котлера, суть стратегического маркетинга выражает формула "сегментирование, целеопределение, позиционирование"[3] . То есть ключевыми понятиями маркетинговой стратегии являются: сегменты рынка, цели в отношении рынка и его сегментов, позиция компании на рынке и разрабатываемые на их основе альтернативные решения в отношении комплекса маркетинга.

Маркетинговая стратегия — маркетинговые меры компании по устойчивому продвижению своих товаров на рынок, включая определение целей, анализ, планирование маркетинговых мероприятий, мониторинг.

Маркетинговая стратегия - это средства, с помощью которых должна быть достигнута маркетинговая цель. Обычно ее характеризуют целевой рынок и программа его освоения.[4] Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке, т.е. в согласовании внутренней и внешней сред деятельности фирмы.

Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит — согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей.

Цели и концепции маркетинговой стратегии

Цели фирмы определяют направления развития ее деловой активности. Стратегия же представляет собой план достижения этих целей, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности. Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж; выявление и удовлетворение потребностей потребителя; увеличение прибыли; увеличение доли рынка; увеличение клиентского потока; увеличение числа заказов.[5]

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

· выбор целевых рынков;

· сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых рынков в рамках совокупного;

· выбор методов выхода на них;

· выбор методов и средств маркетинга;

· определение времени выхода на рынок.

Особенности разработки маркетинговой стратегии

Можно сказать, что стратегический маркетинг представляет собой определенный образ мышления. Формирование стратегии имеет ряд существенных отличий от оперативного управления, но для достижения эффективности стратегического планирования и этот процесс тоже должен быть непрерывным, что связано с целым рядом конкретных особенностей процесса разработки стратегии:

• процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

• при формировании стратегии приходится пользоваться более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

• в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

• важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок;

• стратегия нормирует не отдельные решения, а весь комплекс решений, принимаемых в ситуации. Она должна учитывать ресурсы и условия деятельности, но не только и не столько реальные, сколько потенциальные, которые могут быть вовлечены в деятельность при необходимости.

Принципы маркетинговой стратегии

1. принципы по отношению к размерам и структуре рынка:

• расти вместе с рынком (предполагается, что рост рынка обусловлен факторами, которые не нужно специально обеспечивать, т.е. рынок растет как бы “сам по себе”, а предприятие должно следовать за его ростом, сохраняя или увеличивая свою долю рынка);

• расширять рынок (предприятие само должно обеспечить рост рынка за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т.д.);

• завоевать господство на существующем рынке;

• захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность;

• сегментировать рынок и монополизировать сегмент;

• освоить полную номенклатуру товаров данного типа и удерживать определенную долю на всех сегментах данного рынка;

• улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками и потребителями);

2. принципы выбора ведущих факторов обеспечения спроса:

• ориентация на товары высокого спроса;

• ориентация на уровень цен;

• ориентация на качество продукции;

• ориентация на новизну продукции;

• ориентация на покупателей, приверженных одной торговой марке;

• ориентация на послепродажное обслуживание;

• ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);

• принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

• ориентация на адаптацию к спросу;

• ориентация на создание спроса;

3. принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

• отслеживание текущих изменений;

• проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем экстраполяции текущих изменений;

• проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;

4. принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

• изменение объемов производства;

• изменение номенклатуры товаров;

• изменение цен;

• изменение каналов сбыта;

5. принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры:

• новаторство;

• движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта;

• “суб-новаторство” – усовершенствование новых элементов, введенных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе, экологической), придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости;

• принципы формирования и сохранения индивидуальности предприятия:

• специфические характеристики товара, упаковки, способов продажи, содержания и способов подачи рекламы, сохраняемые при всех модификациях товара для формирования индивидуальности предприятия;

специфические способы изменения характеристик товара или способов сбыта при их модификации, совершаемые так, чтобы в этих изменениях просматривалась индивидуальность данного предприятия.[8]

1.2 Типы и модели маркетинговых стратегий

В качестве основных типов стратегий маркетинга обычно применяют стратегию «цена-количество» либо стратегию предпочтения.

При использовании стратегии «цена-количество» можно применить категорию цены как одну из составляющих успеха в конкурентной борьбе. Принципиальное значение при этом имеет потенциал и уровень развития соответствующих отраслей, а также активное влияние на издержки производства. Стратегия «цена - количество» является типичной для операций сбыта многих продуктов, производимых с помощью хорошо отработанных и апробированных технологий и уже издавна продающихся на рынках.

Стратегия предпочтения использует различные инструменты политики сбыта, не зависящие от конкуренции в области цен. Конечная цель этой стратегии — создать стабильные преимущества перед конкурентами. Для достижения этой цели может быть использован весь набор инструментов маркетинга:

1. изменения в технологии производства, способствующие улучшению качества изделия, его дизайна и упаковки;

2. сервисное обслуживание (консультирование и обучение, ремонт и техническая профилактика, поставка запчастей и т.д.);

3. логистические мероприятия (соблюдение договорных обязательств и надежности поставок).

Стратегия предпочтения является общепринятой для операций с высокими технологиями.

Стратегия «цена - количество» шире используется в мировом масштабе, чем стратегия предпочтения, прежде всего в силу больших возможностей и большей простоты применения. Стратегия «цена-количество» предполагает существование так называемой ценовой конкуренции, а стратегия предпочтения с ее модификациями — существование неценовой конкуренции.

Стратегия «ми-ту» (стратегия приспособления, подлаживания) предполагает адаптацию к конкурентам по таким параметрам, как продукция, распределение, общение, цены. При реализации данной стратегии стремятся максимально точно повторять действия конкурентов.

Стратегия резкого отличия предполагает товар, по профилю четко отличающийся от товара конкурента.

Оригинальную «стратегию лазерного луча» применяют японские фирмы, закрепляясь сначала на рынках стран, у которых нет собственного производства данного товара, потом, на базе накопленного опыта, осваивают новые, более сложные конкурентные рынки.[6]

Модели маркетинговой стратегии

Маркетинговая стратегия позволяет компании направить свои (всегда ограниченные) ресурсы и усилия на ещё большее увеличение продаж и усиление конкурентного преимущества. Маркетинговая стратегия работает наиболее эффективно, когда является составной частью корпоративной стратегии, в которой описывается то, как компания должна находить и работать с клиентами, возможностями и конкурентами в данном сегменте рынка.

Маркетинговая стратегия – это понимание клиентов и их желаний.

Каждая маркетинговая стратегия – уникальна. Однако можно составить общую единую модель маркетинговой стратегии .

1. Маркетинговые стратегии, основанные на рыночном превосходстве. Фирмы различают согласно их доли рынка или превосходства в отрасли:

· Лидер

· Ведущий

· Ведомый

2. Инновационные маркетинговые стратегии – такие стратегии присущи компаниям, разрабатывающим новые продукты и использующие инновационную модель видения бизнеса. Они определяют находится ли компания на острие последних технологий и методов ведения бизнеса:

· Пионеры

· Вторые места

· Отстающие

3. Маркетинговые стратегии роста – определяет, как компания растёт и развивается:

· Горизонтальная интеграция

· Вертикальная интеграция

· Диверсификация

· Интенсификация

Любая маркетинговая стратегия должна постоянно обновляться и модифицироваться, чтобы полностью согласовываться с текущим состоянием рынка. [7]

1.3 Этапы формирования маркетинговой стратегии.

Процесс формирования маркетинговой стратегии состоит из следующих основных этапов. Сначала проводится анализ внешней и внутренней среды предприятия, анализ имеющихся и потенциальных продуктов. Результаты анализа внешней и внутренней среды предприятия представляются в виде матрицы SWOT-анализа (сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы внешней среды). Полученные данные являются основой для определения миссии организации и разработки системы стратегических целей.

В качестве основных задач стратегического планирования выделяют:

1. выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

2. выбор стратегии (определение оптимального варианта);

3. решение о разработке тактики достижения целей.

Процесс стратегического планирования.

Модель процесса стратегического планирования можно представить в виде схемы:[9]

Миссия организации - основная общая цель организации, все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Формирование миссии включает в себя: выяснение какой предпринимательской деятельностью занимается фирма; определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды; выявление культуры фирмы.

Оценка и анализ внешней среды - оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения общефирменных целей путем корректировки планов. Этап также предполагает анализ семи областей внешнего воздействия: экономики, политики, рынка, технологий, конкуренции, социального поведения и международных отношений.

Управленческое обследование сильных и слабых сторон – анализ самой организации и составление SWOT– анализа.

Анализ стратегических альтернатив – рассмотрение различных видов стратегий предприятия. Выявление наиболее подходящей для данного предприятия стратегии, в зависимости от результата SWOT– анализа.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Порядок оценки эффективности маркетинга.

Понятие «эффективность» может рассматриваться в двух аспектах:

1. эффективность, как характеристика включающая эффект, определяющий степень достижения тех или иных целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

2. эффективность как характеристика результативности, степень соответствия результатов действий задачам достижения определенной цели или совокупности целей (запланированных результатов).

Для оценки эффективность используют следующие методы:

Качественные методы предполагают использование маркетингового аудита, в ходе которого осуществляется всесторонний анализ внешней среды организации, а также всех угроз и возможностей.

Количественные методы оценки эффективности маркетинга требуют сравнения затрат на маркетинг с полученной валовой прибылью и затрат на рекламу к объему продаж; они характеризуют конечные финансовые результаты деятельности организации.

Социологические методы оценки эффективности маркетинга нацелены на использование инструментов прикладной социологии – разработку программы социологического исследования и, в соответствии с ней, проведение самого исследования.

Балльные методы оценки эффективности маркетинга "вычленяют" его эффективность по каждому мероприятию на соблюдение перечня критериев соответствия структур и процессов концепции маркетинга с выставлением определенных баллов по каждому критерию.

Для оценки эффективности маркетинга используются более комплексные методы, основанные существенным образом на качественных оценках. Поскольку применяемые в этих методах показатели, как правило, не характеризуют соотношения эффекта и затрат, а являются просто удельными показателями (например, число сделок на визит сбытовика), то, строго говоря, они являются показателями не эффективности, а результативности маркетинговой деятельности.

Порядок оценки эффективности маркетинга:

1. Эффективность предпланового анализа:

¾ маркетинговые исследования;

¾ сегментирование, позиционирование и выбор целевых рынков.

Качественная оценка эффективности выполнения данных функций маркетинга может быть осуществлена при проведении аудита маркетинга.

2. Эффективность планирования:

¾ Оценка эффективности разработки всех видов планов маркетинга (стратегических, текущих, в разрезе отдельных рынков, продуктов) может быть качественно осуществлена при поведении аудита маркетинга.

¾ Определение эффективности продуктовой политики относительно выпускаемых и новых продуктов, а также их окружения (марки продукта, уровня сервиса и т.п.). При осуществлении стратегического контроля эффективности отдельных продуктов используются такие показатели, как прибыль, доход, рыночная доля. Оценка эффективности марки продукта осуществляется на основе определения ее влияния на увеличение стоимости нематериальных активов компании.

¾ Определение эффективности ценовой политики. При осуществлении стратегического контроля используется качественная оценка.

¾ Оценка эффективности каналов товародвижения, как правило, осуществляется путем определения величины прибыли (дохода), получаемой в данном канале, с учетом затрат на создание канала и его функционирование.

¾ Оценка отдельных методов продвижения осуществляется при помощи удельной (относительной) оценки, когда стоимость реализации того или иного метода продвижения относится к числу контактов (звонков, визитов и т.п.) потребителей. Так, самым эффективным методом продвижения (в расчете на один контакт) является реклама через СМИ (хотя в абсолютном исчислении — это самый дорогой метод продвижения), а самым неэффективным — личный визит сбытовика. Оценка эффективности методов продвижения включает оценку эффективности:

3. Эффективность организации маркетинга:

¾ эффективность оргструктуры управления маркетингом;

¾ эффективность распределения задач, обязанностей и прав в службе маркетинга;

¾ эффективность взаимодействия службы маркетинга с другими подразделениями организации.

4. Эффективность мотивации труда менеджеров и сотрудников службы маркетинга, а также торгового персонала.

5. Эффективность контроля за выполнением отдельных вышеприведенных функций маркетинга. Такая оценка может быть осуществлена только экспертным путем при выборе конкретных типов систем контроля маркетинга и проведении аудита маркетинга.

Одной из задач оценки эффективности является оценка эффективности работы службы маркетинга (СМ). Она определяется двумя аспектами:

¾ эффективностью организации СМ, другими словами — ее потенциалом;

¾ эффективностью ее функционирования. Она характеризуется уровнем использования с точки зрения конечных результатов деятельности организации возможностей (потенциала), заложенных в СМ.[10]

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.

2.1. Описание организации и предоставляемых услуг

Общество с ограниченной ответственностью «Велес» - коммерческая организация, начавшая свою деятельность 01 июля 2009 года.

Консультационный центр ООО «Велес» создан с целью осуществления предпринимательской деятельности, расширения рынка услуг и получения прибыли в интересах участников.

Фирменное наименование общества:

- на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Велес».

- сокращенное наименование: ООО «Велес».

Место нахождения общества: 654059, Россия, Кемеровская обл., г.Новокузнецк, улица Тореза, дом 48, квартира 42.

Единственным участником общества является гражданин России:

Амлина Татьяна Александровна

В состав участников общества могут привлекаться другие юридические и физические лица.

Деятельность консультационного центра ООО «Велес» направлена на предоставление консалтинговых услуг в сфере бухгалтерского учёта и налогообложения физическим и юридическим лицам.

ООО «Велес» применяет специальный режим по налогообложению – упрощённая система налогообложения (6% от дохода)

Описание предоставляемых услуг

Предметом деятельности общества является:

- деятельность в области бухгалтерского учета;

- консультирование по вопросам налогообложения и бухгалтерского учета;

- консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

- заполнение налоговых деклараций на получение имущественных и социальных выплат;

- составление квартальных отчётов;

- отправка налоговой отчётности по телекоммуникационным каналам связи в ИФНС Российской Федерации;

- подготовка пакета документов юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям для прохождения государственной регистрации в ИФНС Российской Федерации;

- предоставление прочих персональных услуг;

- иные, не запрещенные законом, виды деятельности.

2.2. Анализ рынка .

Предоставляемые услуги не являются уникальными и единственными на рынке услуг города Новокузнецка. В настоящее время существует обилие конкурентов, однако большинство из них не обладают весомыми конкурентными преимуществами.

На территории г. Новокузнецка около 100 компаний (92 по данным на 2011г.), занимающиеся предоставлением подобных услуг.Основными конкурентами предприятия выступают Кемеровский консультационный центр и, пользующийся большими привилегиями со стороны Кемеровского налогового органа, и Новокузнецкий консалтинговый центр. Примерные доли рынка распределяются следующим образом:

Однако, сформированная клиентская база ООО «Велес» не даёт возможности Кемеровскому центру и Новокузнецкому консалтинговому центру занять лидирующие позиции на рынке консалтинговых услуг в конкретном сегменте.

Приведем сравнительный экспертный анализ конкурентов по 10-бальной шкале (где 0- полное несогласие, 10-полное согласие):

Характеристика Кемеровский консультационный центр

Новокузнецкий консалтинговый центр

ООО

«Велес»

1.Широкий спектр оказываемых услуг 10 9 10
2.Высококвалифицированный персонал 10 10 10
3.Удобное месторасположение 8 8 9
4. Широкая клиентская база 9 9 10
5.Современное информационное обеспечение 10 10 10
6.Участие в семинарах и тренингах 6 7 10
Итого: 53 53 59

В рамках данного анализа конкурентными преимуществами фирмы можно считать:

· наличие у предприятия мощной, своевременно и регулярно обновляемой информационной базы в области налогового, гражданского, трудового и других законодательств;

· наличие подписки на популярные периодические издания;

· наличие лицензионного программного обеспечения;

· наличие высококвалифицированного персонала;

· обязательное посещение семинаров и тренингов, проводимых в целях повышения квалификации.

Данный вид услуг характеризуется следующими отличительными особенностями:

1) чётко выраженная сезонность потребления услуги. В течение года можно выделить следующие этапы сезонного увеличения спроса:

· 5-20 числа января, апреля, июля, октября – срок сдачи квартальной отчётности;

· февраль – 30 апреля – срок сдачи деклараций на продажу;

· ноябрь – декабрь – сдача деклараций, срок возврата по которым заканчивается в текущем году.

2) возможность выделения достаточно отчётливых сегментов. Потребителями услуг будут являться

· индивидуальные предприниматели, юридические лица,

· физические лица в возрасте от 18 лет, желающие оформить возврат на социальные и имущественные выплаты, либо обязанные заполнить декларацию на продажу движимого/недвижимого имущества, зарегистрированные в Заводском и Новоильинском районах.

· любые физические и юридические лица и индивидуальные предприниматели, желающие получить квалифицированную помощь в вопросах налогообложения и бухгалтерского учёта.

2.3. Анализ стратегии предприятия

Исходя из специфики консультационного центра «Велес» и оказываемых им услуг, можно обозначить маркетинговую стратегию. Таковой будет являться стратегия проникновения на рынок и расширения доли рынка – внедрение на рынок собственных услуг, формирование узнаваемости фирмы, развитие лояльности потребителей, улучшение качества услуг за счёт повышения квалификации персонала, использования лицензионного программного обеспечения и внедрения дополнительных услуг, облегчающих оказание помощи потребителям, расширение доли рынка за счет увеличения клиентской базы.

Базовой стратегией предприятия была выбрана стратегия «лидерство по издержкам» . Данная стратегия предельно проста. Чтобы добиться успеха компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли. Далее приведены показатели по основным видам издержек на данном предприятии.

Описание потребностей в ресурсах.

Наименование ресурса Стоимость (рублей в год)
Обслуживание кассового аппарата 16 000
Оплата за пользование программным обеспечением

232 800

Оформление страховки 10 500
Оплата Internet 7 800
Рекламная кампания 9 500
Обслуживание тревожной кнопки 17 640
Оплата телефона 2 400
Канцелярские товары 3 000
Бумага для принтера 21 875
Коммунальные услуги 6 000
Итого 3 27 5 15

Согласно плану продаж, выручка по периодам от всех оказываемых услуг составит:

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

910,5

1 146

423,5

453,8

3 513,5

3 486,5

3 519,5

Из плана производства выделяются следующие текущие расходы:

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Расходы на ресурсы

-

84 606

87 333

77 788

77 788

331 445

330 782

334 751

Заработная плата

-

35 973

35 973

35 973

35 973

143 892

143 892

143892

Налог к уплате

-

54 630

68 760

25 410

27 228

210 810

209 190

211 170

Расходы за кредит

-

140 638

140 638

140 638

140 639

562 553

562 553

562 553

Итого - 315 847 332 704 279 809 281 628 1248700 1246417 1252366

Чистая прибыль ( n ) = выручка ( n ) – текущие расходы ( n )

Таким образом, чистая прибыль за рассчитываемые периоды составит:

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
СF - 594 653 813 296 143 691 172 172 2586744 2563710 2592072

Исходя из вышеприведенных данных, можно сделать вывод о том,что благодаря низким издержкам, показатели по чистой прибыли помогают сделать вывод о том,что ООО «Велес» может претендовать на лидерство по издержкам.

Компания, старающаяся стать лидером по издержкам, нуждается в как можно более качественном персонале, который будет выполнять свою работу и быстрее, и лучше (при этом, получая больше). На предприятии «Велес» именно такой персонал, который также проходит дополнительные треннинги для повышения квалификации, а также стоит самое современное лицензионное ПО, позволяющее оперативно получать необходимую информацию.

Для того чтобы иметь низкие издержки, компании придется обслуживать достаточно много разных сегментов рынка. Это логично, так как чем больше масштабы производства, тем меньше издержки на него. Это, по мнению Майкла Портера, самый важный аспект данной стратегии. Предприятие «Велес» предоставляет самый широкий комплекс услуг на рынке юридического консультирования, позволяющее охватить несколько крупных сегментов на данном рынке.

Стратегией роста на данном предприятии будет выбрана стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с конкретным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для ее реализации требуются большие маркетинговые усилия (см. «Рекомендации по формированию маркетинговой стратегии»).

Ценовая политика любой организации определяется ее стратегией и реальными возможностями, состоянием спроса и предложения на рынке. Наиболее оптимальной ценовой политикой консультационного центра будет являться комбинированный вариант. То есть, установление цен обеспечивающих прорыв в сектор рынка, стабилизацию предприятия на данном сегменте и его увеличение путём внедрения ценовых мотиваторов.

Целями ценообразования ООО «Велес» являются:

· обеспечение выживаемости предприятия

· увеличение объёма продаж

· лидерство в качестве

Таким образом, консультационный центр может использовать какую-либо из двух стратегий ценообразования:

1. нейтрального ценообразования;

2. ценового прорыва (пониженных цен)

Предполагаемый план продаж ООО «Велес» возможно выстроить благодаря имеющимся данным клиентской базы. При анализе существующей базы была выявлена тенденция потоков клиентов к ежегодному уменьшению (либо увеличению) количества потребления каждого вида услуг на 20-50 единиц. Данная закономерность была учтена при расчёте предполагаемого плана продаж, представленного в следующей главе.

Предполагаемый план продаж

Заполнение налоговых деклараций на получение имущественных выплат.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

1380

1940

420

410

4200

4150

4170

Цена (руб.) - 350 350 350 350 400 400 400
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

483

679

147

143,5

1680

1660

1668

Заполнение налоговых деклараций на получение социальных выплат.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

590

830

180

176

1800

1750

1780

Цена (руб.) - 300 300 300 300 350 350 350
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

177

249

54

52,8

630

612,5

623

Составление квартальных отчётов по УСН.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

-

-

-

50

50

60

60

Цена - - - - 700 750 750 750
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

-

-

-

35

37,5

45

45

Составление квартальных отчётов по другим системам налогообложения.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

500

500

500

500

2050

2050

2050

Цена - 350 350 350 350 400 400 400
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

175

175

175

175

820

820

820

Составление квартальных отчётов по форме 2НДФЛ.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

65

-

-

-

65

70

70

Цена - 500 - - - 600 600 600
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

32,5

-

-

-

39

42

42

Отправка налоговой отчётности по телекоммуникационным каналам связи в ИФНС по Российской Федерации.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

50

50

50

50

220

220

220

Цена - 150 150 150 150 200 200 200
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

7,5

7,5

7,5

7,5

44

44

44

Отправка налоговой отчётности по телекоммуникационным

каналам связи в ИФНС по Заводскому и Новоильинскому районам.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

450

450

450

450

1850

1850

1850

Цена - 50 50 50 50 100 100 100
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

22,5

22,5

22,5

22,5

185

185

185

Подготовка пакета документов юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям для прохождения государственной регистрации в ИФНС Российской Федерации.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

10

10

15

15

60

60

70

Цена - 500 500 500 500 550 550 550
Выручка (без НДС, тыс.р)

-

5

5

7,5

7,5

33

33

38,5

Консультирование по вопросам налогообложения и бухгалтерского учета, а также по вопросам коммерческой деятельности и управления.

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём в натуральном выражении

-

20

20

25

25

100

100

120

Цена - 400 400 400 400 450 450 450
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

8

8

10

10

45

45

54


SWOT – анализ

SWOT – анализ описывает сильные и слабые стороны консультационного центра ООО «Велес».

Сильные стороны Вес (0-1) Баллы (0-5)

Наличие лицензионного программного обеспечения

0,05

5

0,25

Наличие мощной, своевременно и регулярно обновляемой информационной базы в области налогового, гражданского и др. законодательств

0,05

5

0,25

Наличие подписки на популярные периодические издания

0,05

4

0,2

Высококвалифицированный персонал

0,3

5

1,5

Сформированная клиентская база

0,15

4

0,6

Возможность отправки налоговой отчётности по телекоммуникационным каналам связи в ИФНС РФ

0,05

5

0,25

Удобное месторасположение

0,1

4

0,4

Итого 0,75 3,45
Слабые стороны Вес (0-1) Баллы (0-5)

Информированность потребителей о новом месторасположении консультационного центра

0,1

3

0,3

Вывод крыльца для консультационного центра

0,05

2

0,1

Бренд ООО «Велес»

0,1

2

0,2

Итого: 0,25 0,6
Угрозы Вес (0-1) Баллы (0-5)

Потеря клиентов

0,3 3 0,9

Смена месторасположения налоговой инспекции

0,4

3

1,2

Разительное изменение налогового законодательства

0,3

2

0,6

Итого: 1 2,7
Возможности Вес (0-1) Баллы (0-5)

Привлечение новых клиентов

0,2 4 0,8

Формирование узнаваемости бренда ООО «Велес»

0,2

4

0,8

Вывод крыльца, создание парковочных площадей

0,3

5

1,5

Активная рекламная кампания консультационного центра

0,3

5

1,5

Итого: 1 4,6

Сильные стороны

3,45

Слабые стороны

- 0,6

Угрозы

- 2,7

Возможности

4,6

Итого: 4,75

Список сильных сторон:

·Наличие лицензионного программного обеспечения

·Наличие мощной, своевременно и регулярно обновляемой информационной базы в области налогового, гражданского и др. законодательств

·Наличие подписки на популярные периодические издания

·Высококвалифицированный персонал

·Сформированная клиентская база

·Возможность отправки налоговой отчётности по телекоммуникационным каналам связи в ИФНС РФ

·Удобное месторасположение

1.

Список слабых сторон:

· Информированность потребителей о новом месторасположении консультационного центра

· Отсутствие крыльца для консультационного центра

· Не сформированный бренд ООО «Велес»

Список возможностей:

· Привлечение новых клиентов

· Формирование узнаваемости бренда ООО «Велес»

· Вывод крыльца, создание парковочных площадей

· Активная рекламная кампания консультационного центра

1.

1) Внедрение дополнительных услуг

2) Улучшение офисных помещений для приёма и работы с клиентами

3) Повышение квалификации персонала

1) Активная рекламная кампания ООО «Велес», в т.ч. в ИФНС по Заводскому и Новоильинскому районам;

2) Вывод крыльца

3) Формирование логотипа, фирменного стиля и брендбука ООО «Велес»

Список угроз:

· Потеря клиентов

· Смена месторасположения налоговой инспекции

· Разительное изменение налогового законодательства

1.

1) Открытие дополнительного офиса

2) Активная рекламная кампания в т.ч. в ИФНС по Заводскому и Новоильинскому районам.

3) Повышение квалификации (переподготовка) персонала

Исходя из проведенного SWOT-анализа, можно сделать вывод о том, что компания «Велес» является перспективной, но в связи с ее недавним открытием, недостаточно разрекламированной и не имеющей собственного стиля компании, включающего логотип, сайт, визитки и т.д. Рекомендации по формированию маркетинговой стратегии, устраняющей данные недостатки, представлены в следующей главе.

2.4. Рекомендации по формированию маркетинговой стратегии

Данный консультационный центр отличает от других консалтинговых фирм высококвалифицированный персонал. Однако у данной организации, в связи с её недавнем появлением на рынке услуг, существуют некоторые слабые стороны:

· Слабая информированность потребителей о новом месторасположении консультационного центра

· Отсутствие крыльца для консультационного центра

· Не сформированный бренд ООО «Велес»

Для увеличения эффективности деятельности ООО «Велес», необходимо, прежде всего, избавиться от угрозы воздействия слабых сторон на работу консультационного центра. Для этого предлагается разработка рекламной концепции данного предприятия, а именно:

· Формирование фирменного стиля, логотипа.

· Активная рекламная кампания

Формирование фирменного стиля, логотипа.

Для повышения узнаваемости консультационного центра, предлагается использование основных фирменных цветов:

· Тёмный синий - создает внутреннюю силу и гармонию. Свежесть этого цвета в сочетании с его успокоительным влиянием помещает его в ряд желательных цветов, поскольку он разряжает стресс. (C: 98, M: 98, Y: 31, K: 5).

· Красный - теплый и раздражающий, стимулирует мозг, символ опасности и запрета, показывает деятельный настрой (C: 0, M: 99, Y: 95, K: 0).

· Белый - символизирует чистоту. (C: 0, M: 0, Y: 0, K: 0)

Также предполагается использование дополнительного цвета:

· Иссиня-чёрный - символизирует изящество (C: 94, M: 94, Y: 44, K: 24).

Данные цвета будут присутствовать на логотипе, визитных карточках, календарях, бейджах сотрудников ООО «Велес» и др.

Исходя из выявленных цветовых направлений, а также сферы деятельности консультационного центра – помощь в вопросах бухгалтерского учёта и налогообложения физическим и юридическим лицам - был разработан логотип ООО «Велес»:

Активная рекламная кампания.

Главным конкурентным преимуществом ООО «Велес» является высококвалифицированный персонал. Сотрудники консультационного центра имеют высшее экономическое образование, сертификаты о прохождении дополнительной профессиональной подготовки «Консультант плюс» и «1С: предприятие». Также важнейшей характеристикой персонала ООО «Велес» является богатый опыт работы с клиентами и высокий уровень компетенции в вопросах бухгалтерского учёта и налогообложения. Данное конкурентное преимущество будет освещаться в рекламных модулях телерекламы и печатной рекламы (в т.ч. флаерах, газетных модулях и др.), также в объявлениях, даваемых на радиостанциях.

Вторым фактором, обеспечивающим конкурентоспособность консультационного центра, является сформированная клиентская база.

На основе выявленных конкурентных преимуществ была выстроена рекламная кампания ООО «Велес», которая будет включать следующие мероприятия:

1. Телефонный маркетинг – обзвон клиентов, находящихся в клиентской базе консультационного центра и их оповещение об открытии организации. Также во время обзвона предполагается оповещения клиентов о сроках подачи деклараций и отчётов за текущий налоговый период.

2. Реклама в здании ИФНС по Заводскому и Новоильинскому районам. Предполагается раздача флаеров и извещением об открытии консультационного центра, перечнем предлагаемых услуг, адресным блоком и схемой расположения данного центра.

3. Реклама в транспорте. Планируется вывешивание извещения об открытии консультационного центра формата А4 для налогоплательщиков Заводского и Новоильинского районов. Извещение также должно содержать перечень предлагаемых услуг, адресный блок и схему расположения данного центра. Подобные извещения планируется размещать на маршрутах: 11, 11а, 35, 35а, 47, 47а, 91, 94, 90, 10.

4. Реклама баннерного типа. Предполагается размещение баннера на здании, в котором располагается консультационный центр с перечнем предлагаемых услуг:

5. Рекламный щит. Планируется также размещение щита на здании, в котором располагается ООО «Велес». Рекламный щит должен содержать номера контактных телефонов и время работы консультационного центра.

6. Сувениры. В праздничные дни планируется выдача клиентам ООО «Велес» сувениров с логотипом и контактной информацией консультационного центра. В качестве сувенирной продукции могут выступать карманные и настенные календари, ручки, блокноты и др. Данные сувениры не только являются наиболее часто используемыми в обиходе потребителей, но и хранятся у клиентов организации более длительное время (особенно это суждение применимо к календарям).

Также в качестве элемента рекламной кампании ООО «Велес» возможно использование СМИ: рекламных объявлений на радио, телевидении (10 канал), а также размещение рекламных модулей в газетах и журналах.

Такого рода активная рекламная поддержка обеспечит ООО «Велес» широкую узнаваемость и сформирует его бренд. Тем самым консультационный центр устранит свои слабые стороны, а значит, сможет завоевать большую долю рынка направить свои силы не на устранение недостатков, а на улучшение сильных сторон: модернизацию, повышение квалификации персонала и др.

Использование ценовых стратегий.

Компания будет использовать любую из двух стратегий ценообразования: нейтрального ценообразования, либо ценового прорыва (пониженных цен).

Демпинг на начальном этапе поможет завоевать лояльность клиентов и показать себя с наиболее выгодной стороны, т.к. цена – один из самых решающий факторов при выборе услуги. В дальнейшем демпинговать станет невыгодно,и цены постепенно, незаметно для потребителя вырастут, но,естественно, не критично. Но в первое время такой вариант позволит обойти конкурентов, что является одной из задач стратегии данного предприятия.

Постоянная модернизация.

Специфика оказания данного вида услуг требует от предприятия постоянной модернизации.

На протяжении всей деятельности ООО «Велес» сотрудники предприятия будут проходить курсы повышения квалификации, участвовать в семинарах и тренингах, посвящённых вопросам бухгалтерского учёта, налогообложения и общения с клиентами. Планируется также получение сотрудниками второго высшего образования в области юриспруденции для оказания компетентных услуг в вопросах правовой поддержки предпринимателей и налогоплательщиков города Новокузнецка.

Деятельность консультационного центра обязует ООО «Велес» к модернизации оборудования и форм передачи материалов клиентам (электронная, печатная версии, посылка материалов через телекоммуникационные каналы связи и т.д.).

Так как количество конкурентов в данной отрасли имеет тенденцию увеличиваться, ООО «Велес» планирует вести активную рекламную политику в течение всего жизненного цикла фирмы. Мероприятия, осуществляемые в рамках рекламной политики, описаны выше.

Создание дополнительных офисов.

По истечении срока полной окупаемости проекта (по прохождении 3-4 лет после начала функционирования ООО «Велес») планируется также открытие дополнительных офисов консультационного центра в Новоильинском, Центральном и других районах города Новокузнецка. Возможно также открытие дополнительных офисов в городах – спутниках города Новокузнецка (Прокопьевск, Киселёвск и т.д.)

Расчет экономической эффективности

Для расчёта эффективности инвестиционного проекта, прежде всего, необходимо вычислить 2 величины: денежные потоки (СF) и требуемую доходность (r). Так как предприятие является новым, однако выпускает известные услуги, требуемая доходность составит 30%, с учётом уровня инфляции.

С F = выручка – текущие расходы.

Выручка от всех оказываемых услуг составит:

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

910,5

1 146

423,5

453,8

3 513,5

3 486,5

3 519,5

Текущие расходы:

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Расходы на ресурсы

-

84 606

87 333

77 788

77 788

331 445

330 782

334 751

Заработная плата

-

35 973

35 973

35 973

35 973

143 892

143 892

143892

Налог к уплате

-

54 630

68 760

25 410

27 228

210 810

209 190

211 170

Расходы за кредит

-

140 638

140 638

140 638

140 639

562 553

562 553

562 553

Итого - 315 847 332 704 279 809 281 628 1248700 1246417 1252366

Таким образом, СF за рассчитываемые периоды составит:

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
СF - 594 653 813 296 143 691 172 172 2586744 2563710 2592072

Финансовый план *.

№ п/п

Период

Показатель

0

1

2

3

4 и далее

I II III IV

1.

СFn

Х

594 653

813 296

143 691

172 172

2 586 744

2 563 710

2 592 072

2.

I0 (n)

- 1 942 450

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

3.

СFn + I0 (n)

- 1 942 450

594 653

813 296

143 691

172 172

2 586 744

2 563 710

2 592 072

4

СFn + I0 (n) с нарастающим итогом

- 1 942 450

-1 347 797

-534 501

-390 810

-218 638

2 368 106

4 931 816

7 523 888

5

1/(1+r)n

1

0,769

0,769

0,769

0,769

0,592

0,455

1, 167

6

(СFn + I0 (n))* (1/(1+r)n )

- 1 942 450

457425

625 612

110 532

132 440

1 530 618

1 166 914

3 025 188

7

(СFn + I0 (n)) * (1/(1+r)n ) c нарастающим итогом

- 1 942 450

-1 485 025

-859 412

-748 881

-616 441

914 177

2 081 091

5 106 279

Где I0 (n) – сумма первоначальных инвестиций, СFn - чистые денежные потоки, n – рассматриваемый период, r- требуемая доходность

* Расчёт проведён в постоянных ценах, инфляция учтена корректировкой требуемой доходности.


Критерии эффективности проекта:

В расчёте эффективности проекта используются следующие обозначения:

I0 (n) – сумма первоначальных инвестиций,

СFn - чистые денежные потоки,

n – рассматриваемый период,

r - требуемая доходность

1) Чистый приведённый (дисконтированный) доход. Расчёт ЧДД — стандартный метод оценки эффективности инвестиционного проекта и показывает оценку эффекта от инвестиции, приведённую к настоящему моменту времени с учётом разной временной стоимости денег. Если ЧДД больше 0, то инвестиция прибыльна, а если ЧДД меньше 0, то инвестиция убыточна:

NPV = - I 0 ( n ) + ∑ С Fn *(1/(1+ r ) n ) = 5 106 279>0, проект эффективен

2) Индекс прибыльности. Показатель PI демонстрирует относительную величину доходности проекта, относительную отдачу проекта на вложенные в него средства. Он определяет сумму прибыли на единицу инвестированных средств.

Значения PI:

● для эффективного проекта PI должен быть больше 1;

● индексы доходности превышают 1, если для этого потока NV положителен;

● индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого потока NPV положителен.

PI = (∑ С Fn *1/(1+ r ) n )/ I 0 = 3,63 >1, проект эффективен

3) Внутренняя норма доходности - это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню.

IRR = 102,4> r , проект выгоден

4) Срок окупаемости - время, которое требуется, чтобы инвестиция обеспечила достаточные поступления денег для возмещения инвестиционных расходов. Вместе с чистой текущей стоимостью (NPV) и внутренним коэффициентом окупаемости (IRR) используется как инструмент оценки инвестиций.

Период окупаемости инвестиций - это превосходный показатель, предоставляющий упрощенный способ узнать, сколько времени потребуется фирме для возмещения первоначальных расходов. Это имеет особое значение для бизнеса, расположенного в странах с неустойчивой финансовой системой, или бизнеса связанного с передовой технологией, где стремительное устаревание товара является нормой, что превращает быстрое возмещение инвестиционных расходов в важную проблему.

РВР = 1 год + 12*[(-(-218 638)) / (2 368 106-(-218 638))] = 1 год 1 месяц

Согласно полученным результатам, можно сделать вывод о том, что проект эффективен.

Заключение.

В ходе проведенного исследования были выявлены следущие недостатки ООО «Велес»: небольшая известность в связи с недавним открытием предприятия и наличие многих конкурентов на данном рынке. Поэтому стратегия должны была устранить эти недостатки и выявить сильные стороны организации,что и было сделано благодаря SWOTанализу.

С помощью предложенного разработанного комплекса мероприятий (разработка фирменного стиля и логотипа, активная рекламная кампания, ценовая стратегия пониженных цен, постоянная модернизация и откртытие новых офисов) данные недостатки должны быть устранены.

В результате анализа предложенных мероприятий были выявлены следующие показатели:

Год

0

1

2

3

4

Квартал I II III IV
Объём продаж

-

3 065

3 800

1 640

1 676

10 395

10 310

10 390

Выручка (без НДС, тыс.р.)

-

910,5

1 146

423,5

453,8

3 513,5

3 486,5

3 519,5

Были выявлены следующие критерии эффективности:

1) Чистый приведённый доход: NPV = 5 106 279>0, проект эффективен

2) Индекс прибыльности: PI = 3,63 >1, проект эффективен

3) Внутренняя норма доходности: IRR = 102,4> r, проект выгоден

4) Срок окупаемости: РВР = 1 год 1 месяц

Таким образом, проект эффективен и умеренно рискован. Рекомендуется к внедрению.

Следовательно,поставленные в начале проекта задачи были решены, и при воплощении данной стратегии в реальность,можно ожидать существенного изменения положения компании на рынке юридических услуг.

Список используемых источников:

1. Ф.Котлер. Маркетинг менеджмент. СПб, 1998

2. У. Руделиус, Маркетинг, М, 2001

3. http://www.loginfo.ru/arhiv/2006/log078_06s2.php

4. http://www.chugreev.ru/

5. http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2057

6. http://www.crm-on-demand.ru/articles/detail.php?ID=1194

7. http://www.marketing.spb.ru/read/article/a55.htm

8. «Маркетинг в России и за рубежом» №3, 2005


[1] http://www.loginfo.ru/arhiv/2006/log078_06s2.php

[2] http://www.chugreev.ru/

[3] Ф.Котлер. Маркетинг менеджмент. СПб, 1998. - с.143

[4] У. Руделиус, Маркетинг, М, 2001. с.52

[5] http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2057

[6] http://www.iteam.ru/publications/marketing/section_28/article_2057

[7] http://www.crm-on-demand.ru/articles/detail.php?ID=1194

[9] http://www.marketing.spb.ru/read/article/a55.htm

[10] «Маркетинг в России и за рубежом» №3, 2005

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий