регистрация / вход

Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией

Оглавление Введение 1. Анализ конкуренции и создание конкурентных преимуществ 1.1 Анализ конкурентного преимущества 1.2 Определение основных конкурентов фирмы

Оглавление

Введение

1. Анализ конкуренции и создание конкурентных преимуществ

1.1 Анализ конкурентного преимущества

1.2 Определение основных конкурентов фирмы

1.3 Анализ базовых стратегий основных конкурентов

2. Защищенность деятельности и не хитрые приемы, на примере торговой организации

2.1 О способах влияния на покупательский поток, как способов приобретения конкурентных преимуществ

2.2 О маркетинговой стратегии

2.3 О скидках

3. Рекомендательная часть

3.1 Как повысить удовлетворенность клиента

Заключение

Список литературы

Введение

В последние несколько лет вряд ли можно встретить динамично развивающееся предприятие, в структуре которого нет отдела маркетинга. Одновременно с возрастанием роли маркетинга увеличилась роль маркетинговых коммуникаций.

Свои товары и услуги продвигают практически все компании: от мелких розничных до крупных производителей. Причем исключение не составляют даже некоммерческие бесприбыльные организации: школы, больницы, церкви, библиотеки, ЖКХ и т.д.

Российские производители в настоящее время, тоже, как и иностранные компании, осуществляющие экономическую деятельность на территории РФ, стараются быть конкурентоспособными и ведут активную политику по завоеванию отечественного рынка.

Сегодня уже многие стали понимать, что недостаточно иметь большой ассортимент, качественные услуги и звучные бренды. Если ваш бизнес не стремится добиться лояльности своих клиентов, они начинают стремиться к конкурентам. Но если вы упускаете из внимания прибыль, то рискуете потерять бизнес. Это правило верно, для любого конкурентного бизнеса.

Тема курсовой работы: «Изучение конкурентов и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе компанией» актуальна в изучении развития современной рыночной экономики, как сегодня, так и в будущем. Потому как на территории любой страны и во всех временных промежутках, в различных сегментах рынка происходит конкурентная борьба за расширение рынков сбыта товаров и услуг производящими компаниями, а так же и некоммерческими структурами, о которых упоминалось выше.

Целью курсовой работы является: представление о конкурентоспособности предприятия и способах конкурирования с другими участниками рынка.

Ни одна компания не может позволить себе игнорировать необходимость конкуренции. Напротив, должна постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.


1. Анализ конкуренции и создание конкурентных преимуществ

1.1. Анализ конкурентного преимущества

М. Портер[1] рассматривает рынок в качестве постоянно совершенствующегося, динамичного организма. Развитие зависит от всех элементов: а) рынка товаров и услуг; б) рынка капитала; в) рынка труда. Развитие — это история не использования преимуществ, а история борьбы с неблагоприятными условиями. Национальные неблагоприятные условия, если к ним подходить правильно, порождают энергию для инноваций и изменений. Давление и вызов, а не «спокойная жизнь» привели фирмы и страны к процветанию.

М. Портер обосновывает, что:

· стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;

· работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем если полагаться только на иностранных поставщиков;

· глобальная (международная) стратегия фирмы – одно из
непременных условий успеха в конкуренции. На международном
рынке конкурируют фирмы, а не страны;

· движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям;

· визитная карточка страны определяется ее удельным весом в мировом хозяйстве, наличием конкурентных преимуществ по конкретным отраслям и способностью их развития, способностью находить адекватные ответы социальным, технологическим и другим вызовам эпохи. В основе конкурентных преимуществ каждой страны лежит постоянная и последовательная забота о национальной экономике и ее действительно эффективных отраслях. На уровне государства эти проблемы должна координировать Комиссия по конкурентоспособности при Президенте страны.

Анализ конкурентных преимуществ рекомендуется проводить в следующие этапы:

- анализ истории успешных отраслей промышленно развитых
и новых индустриальных стран;

- структурный анализ отраслей;

- нахождение позиции фирмы в глобальном масштабе;

- определение стратегии фирмы;

- определение цепочки ценности фирмы;

- анализ факторов удержания конкурентных преимуществ фирмы;

- анализ детерминантов конкурентного преимущества страны;

- разработка, обоснование и согласование мер по повышению конкурентоспособности страны, отраслей, отдельных фирм;

- аудит и мотивация достижения запланированных результатов;

Структурный анализ отраслей М. Портер рекомендует осуществлять на основе анализа пяти сил, определяющих конкуренцию. Рассмотрим рисунок № 1.

Рис. № 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли


Значение каждой из пяти сил меняется от отрасли к отрасли и предопределяет в конечном счете прибыльность отраслей. В тех отраслях, где действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В тех же отраслях, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

Мощные покупатели или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду
и снижают прибыль фирмы. Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР), или же прибыль «утекает» к покупателю за счет снижения цен. Наличие товаров заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли.

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т.е. ее основными экономическими и техническими характеристиками. Например, воздействие покупателя – это отражение таких вопросов: сколько у фирмы конкурентов и покупателей; какая часть объема сбыта приходится на одного покупателя; является ли цена товара значительной частью расходов покупателя (это делает товар «чувствительным к цене»)? Угроза появления новых конкурентов зависит от того, насколько трудно новому конкуренту «внедриться» в отрасль (это определяется такими показателями, как верность покупателей какой-либо марке, масштаб экономики и необходимость подключаться к сети посредников). При этом следует помнить, что параметры каждой отрасли постоянно изменяются.

Все виды деятельности фирмы М. Портер называет цепочкой ценности. Виды деятельности он подразделяет на первичную (основную) и вспомогательную. К основной деятельности относятся обеспечение поставок сырья; выпуск продукции; обеспечение сбыта продукции; маркетинг и продажа; послепродажное обслуживание. По каждой из перечисленных видов деятельности выполняются вспомогательные работы: планирование, финансовая деятельность; управление людскими ресурсами; развитие технологии; снабжение и т.п. В совокупности основная и вспомогательная деятельность вносят свой вклад в потребительную стоимость. Цепочка ценности фирмы должна обеспечивать максимальное использование ее конкурентных преимуществ.

К наиболее типичным причинам новаций, дающих конкурентное преимущество, М. Портер относит следующие:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сопутствующих у луг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям. Новые отрасли появляются тогда, когда изменение технологии делает возможным появление нового товара.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей. Часто конкурентное преимущество возникает или переходит из рук в руки тогда, когда у покупателей появляются совершенно новые запросы или же их взгляды на то, «что такое хорошо и что такое плохо», резко меняются. Те фирмы, которые уже закрепились на рынке, могут этого не заметить или своевременно не создадут новую цепочку ценности.

3. Появление нового сегмента отрасли. Тут есть возможность не только выйти на новую группу покупателей, но и найти
новый, более эффективный способ выпускать некоторые виды
продукции или новые подходы к определенной группе покупателей. Пример выпуск японскими фирмами новых автопогрузчиков, они добились унификации моделей и высокоавтоматизированного производства. Новый сегмент для конкурентов, уже утвердившихся на рынке, оказался трудным.

4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырье, энергия, транспорт, связь, средства информации, оборудование и т.п. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты. Фирма добивается конкурентного преимущества, приспосабливаясь к новым условиям, в то время как конкуренты связаны по рукам и ногам капиталовложениями и тактикой, приспособленными к старым условиям.

5. Изменение правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях, как стандарты, охрана окружающей среды, таможенная и налоговая системы, требования к новым отраслям и торговые ограничения, — еще один распространенный стимул для новаций, влекущих за собой конкурентное преимущество.

Важно быстро среагировать на изменение структуры отрасли, заметить новое и внедрить его.

Выявить конкурентное преимущество часто бывает проще, чем его удержать.

М. Портер рассматривает три фактора удержания конкурентного преимущества.

Первый фактор определяется источником преимущества. Преимущества более высокого порядка (патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами и т.п.) можно удерживать более длительное время, но они связаны со значительными инвестициями, риском получения дополнительной прибыли.

Второй фактор удержания преимущества определяется количеством имеющихся у фирмы явных источников конкурентного преимущества перед конкурентами.

Третий фактор – постоянная модернизация производства и других видов деятельности. Надежда на неуспех новой технологии, применяемой конкурентом, игнорирование нового сегмента рынка или канала сбыта – явные признаки того, что конкурентное преимущество ускользает. А такая реакция, встречается сплошь и рядом.

1.2 Определение основных конкурентов фирмы

Любая отрасль состоит из группы фирм, поставляющих на рынок товары, которые в значительной мере являются взаимозаменяемыми. Речь идет не только о малом бизнесе, но и крупнейших предприятиях, например в автомобилестроении, нефтяной промышленности или индустрии компьютеров. Это указывает на то, что в основу определения отрасли, как правило, положены производимые в ней товары. Реалии жизни таковы, что некоторые отрасли прибыльнее, чем другие. Например, автомобилестроение, сталелитейная, угольная и текстильная отрасли в течение многих лет были малоприбыльными, в то время как издательское дело, телевещание, фармацевтическая промышленность и индустрия безалкогольных напитков долгое время приносили высокие прибыли. Это нельзя объяснить только тем, что одна отрасль удовлетворяет нужды потребителей в большей степени, чем другая. Существуют другие факторы, определяющие привлекательность отрасли и ее доходность в долговременной перспективе, которые и формируют правила конкурентной борьбы. К ним относятся угрозы вступления на рынок новых конкурентов и появления товаров-заменителей, возможности диктовать покупателями свои условия поставщикам и наоборот, а так же конкурентная борьба между существующими участниками. Об этом говорит и выше указанная модель «Пяти сил, определяющих конкуренцию в отрасли» по М. Портеру.

Новые конкуренты способны усилить конкурентную борьбу в отрасли и тем самым снизить ее привлекательность.[2]

Для выявления основных конкурентов необходимо любому предприятию проводить исследования по оценке конкурентной среды. Данное исследование проводится регулярно через определенный интервал времени, обычно один раз в год. Большое значение исследования такого рода имеют в условиях появления на рынке нового продукта конкурентов, а так же позволяет оценить изменения предпочтений потребителей, выделить лидирующую марку на рынке, провести сравнение между продуктами.

Кроме того, стоит обратить внимание на существующую «концепцию стратегических групп».[3] Согласно этой концепции соперничающие предприятия принадлежат одной группе, если они используют одинаковые стратегии конкуренции и занимают сходные позиции на рынке.

Предприятия, принадлежащие одной стратегической группе, чаще всего имеют следующие общие признаки:

- сравнимая номенклатура продукции;

- одинаковые каналы распределения товаров;

- аналогичные предоставляемые покупателям дополнительные услуги и сервисное обслуживание;

- близкие цены на продукцию;

- сходные параметры качества;

- работа на сходных целевых группах потребителей;

- использование одинаковых средств массовой информации для рекламных целей.

Процедура составления карты стратегических групп и определения принадлежности фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем.

Этап 1.

Выявление стратегических характеристик отрасли.

На этом этапе определяется полный перечень конкурентных характеристик, являющихся типичными для фирм данной отрасли. Для каждой переменной разрабатывается качественная шкала градаций признака. Чаще всего выбор осуществляется из таких переменных, как:

- отношение цена/качество (высокое, среднее, низкое);

- географическая область деятельности (местная, региональная, национальная, глобальная);

- степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная);

- номенклатура товаров (узкая, широкая);

- каналы распределения продукции (один, несколько, все);

- объем предлагаемых услуг (простые, ограниченные, в полном объеме);

- используемая технология (стабильная, плодотворная, изменчивая);

- фактор силы в конкурентной борьбе (гибкость, приспособленность к целевому рынку, высокая производительность, опережение в нововведениях);

- патенты, технологические и маркетинговые ноу-хау (отсутствуют, частичное наличие, полное обладание) и др.

При необходимости данный список может быть дополнен также переменными, учитывающими специфические черты анализируемой отрасли, если эти переменные существенно различают стратегические позиции действующих в отрасли фирм.

Этап 2.

Формирование осей карты стратегических групп. Из выявленного набора стратегических характеристик отрасли формируются пары характеристик, отвечающих следующим принципам:

1. Выбранная пара характеристик должна быть относительно независимой, в противном случае карта будет отражать в большей степени относительные позиции конкурентов по одной, а не двум характеристикам. Графически это будет представлять диагональное расположение фирм относительно друг друга на зависимой паре координат. Например, если многономенклатурные компании используют многочисленные каналы распределения продукции, а фирмы с узкой номенклатурой товаров задействуют только один канал, то одна переменная является прямым отображением другой и оказывается лишней в данном анализе.

2. Избранные в качестве осей карты характеристики должны выявлять существенную разницу в позиционировании соперниками себя в рыночной конкуренции. Иначе говоря, по данным характеристикам проявляется дифференциация в типах фирм, действующих в отрасли, и их стратегиях конкуренции.

3. Используемые в качестве осей переменные не обязательно должны быть количественными или непрерывными; для целей анализа вполне удобны дискретные переменные или переменные, определенные в качестве классов и комбинаций. Для этих целей очень удобно использовать шкалы с возможным набором ответов для измерения значений стратегических характеристик.

4. В качестве осей карты могут выбираться более двух стратегических характеристик конкуренции. В этом случае строится несколько карт, позволяющих рассмотреть отношения между характерными для отрасли конкурентными позициями фирм под разными углами зрения, например с позиций глобализации отрасли, или с позиции развития в отрасли инновационных процессов, или с позиции развития каналов распределения и средств рекламы и т. д.

Для формирования пар характеристик, используемых в качестве осей карты стратегических групп, удобно использовать метод парных сравнений. В рамках данного метода по всем, выбранным на первом этапе, стратегическим характеристикам отрасли проводится их попарное сравнение. Если в сравниваемой паре одна характеристика более существенна для оценки дифференциации конкурентной позиции, чем другая, то данное предпочтение в таблице отражается парой чисел (2,0) на пересечении соответствующих строк и столбцов. Например, для пары характеристик 1 и 3 (таблица № 1), характеристика 1 значимей характеристики 3, о чем свидетельствуют оценки 2 и 0 соответственно на пересечении первой строки с третьим столбцом и третьей строки с первым столбцом таблицы. Если характеристики оцениваются как равнозначные, то в таблице проставляется пара чисел (1,1). Если между характеристиками существует связь, что не позволяет дифференцировать стратегические позиции фирм по каждой из характеристик, то данная пара характеристик не сравнивается между собой.

По каждой характеристике считается суммарная оценка, на основании которой выбирается пара переменных, имеющих наибольшую сумму баллов, для осей карты стратегических групп. В нашем условном примере это характеристики 1 и 4. Кроме того, могут быть составлены и другие пары характеристик, например, 3 и 7 или 2 и 5. В этом случае можно говорить о построении нескольких карт для более развернутого анализа.

Этап 3.

Позиционирование фирм на карте стратегических групп по указанной паре характеристик.

Все фирмы, функционирующие в отрасли, разносятся по координатной сетке с указанием их объема продаж. Каждая фирма на карте обозначена окружностью, размер которой пропорционален ее объему продаж.

Этап 4.

Формирование стратегических групп.

Выделение совокупности фирм, попадающих в одно стратегическое пространство, в качестве самостоятельной стратегической группы.

Этап 5.

Определение размера стратегической группы.

Рассчитывается доля совокупной выручки, приходящейся на группу в общем объеме продаж отрасли. Графически стратегическая группа представляется в виде окружности, размер которой пропорционален рассчитанной доле стратегической группы в отрасли (рисунок № 2).

При анализе рыночных стратегий конкурентов с помощью карты стратегических групп следует учитывать следующее:

1. Фирмы склонны быть близкими конкурентами, если они принадлежат одной стратегической группе. Фирмы, входящие в стратегические группы, далеко отстоящие друг от друга на карте, вряд ли составляют конкуренцию друг другу.

2. Изменение рыночных условий оказывает неодинаковое влияние на различные стратегические группы. Происходящие перемены могут повышать или понижать барьеры входа в группу, вызывая тем самым повышение или понижение конкурентного давления в группе.

Для наглядности рассмотрим рисунок № 2.[4]


3. Прочность положения каждой группы на рынке влияет на потенциал ее прибыли.

4. Высота барьеров входа в различные стратегические группы неодинакова.

5. Стратегические группы различаются по своим возможностям диктовать условия поставщикам и потребителям и вероятности усиления конкуренции со стороны товаров-субститутов.

6. Чем больше стратегических групп в отрасли, тем выше степень конкуренции, так как фирмы вынуждены конкурировать как внутри своей группы, так и между группами.

Определение для фирмы ее стратегической группы позволяет не только оценить стратегическую позицию самой группы в отрасли, но и выявить непосредственных конкурентов фирмы.

1.3 Анализ базовых стратегий основных конкурентов

Фундаментальной причиной успеха одних и неуспеха других фирм на рынке является то, что процветающие фирмы обладают конкурентным преимуществом, а неудачники такового не имеют. Конкурентное преимущество фирмы проявляется в ее способности лучше, чем это делают конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижения минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большего спектра дополнительных услуг и т. д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы.

Отсюда описание поведения конкурентов строится на выявлении базового конкурентного преимущества, которое положено в основу их конкурентной стратегии, и анализа форм и методов его поддержания на рынке в долгосрочном периоде.

В зависимости от силы конкуренции в отрасли достижение конкурентного преимущества может быть обеспечено фирме на основе одной из трех базовых стратегий:

1. Стратегия лидерства по низким издержкам.

2. Стратегия дифференциации.

3. Стратегия фокусирования (стратегия рыночной ниши).
Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится
стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большое число сегментов отрасли.

Снижение издержек обеспечивается либо:

· за счет экономии на масштабах;

· на основе передовой технологии;

· за счет свободного доступа к источникам сырья;

· за счет более выгодного географического расположения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает:

· при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе;

· при продаже стандартной продукции;

· при наличии у покупателей свободы выбора поставщиков и отсутствия затрат на их смену;

· если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом;

· при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам;

· при растущем общем спросе;

· при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену;

· при наличии сильной распределительной сети.

Стой стратегии лидерства по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путем регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем ее основные конкуренты.

Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия.

Стратегия снижения издержек:

· требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

· сдерживает расширение ассортимента;

· предполагает строгий учет и анализ всех технологических новинок.

Правда, существует ряд опасностей, обусловливающих риск длительной ориентации только на использование стратегии лидерства в снижении издержек:

1. Технологические открытия и прорывы, которые сводят на нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау.

2. Появление конкурентов-последователей, которые достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование.

3. Неспособность вовремя уловить необходимость смены продукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек.

4. Инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Стратегия дифференциации, т. е. стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка). Дифференциация может заключаться:

· в самой продукции;

· в методах доставки;

· формах продажи, сервиса;

· в условиях маркетинга;

· других факторах.

Дифференциация позволяет фирме:

· дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за счет отличительного качества);

· повышать лояльность покупателей фирменной марке;

· расширять число покупателей за счет отличительных характеристик своего товара или спектра предоставляемых услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов использования ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, полученная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки дифференциации. Таким образом, результатом дифференциации является создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить цену большую, чем затраты фирмы.

Удачная стратегия дифференциации защищает фирму от пяти сил конкуренции путем закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за нее.

Конкурентная сила стратегии дифференциации максимальна, когда:

· нужды потребителей разнообразны;

· существует множество путей дифференциации продукции;

· немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых характеристик;

· конкуренты не могут быстро или дешево имитировать отличительные качества.

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифференциации здесь выступают знания (интеллектуальный капитал), которыми обладает компания. Отсюда фирмы, ориентированные на стратегию дифференциации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивают в структуре своих расходов долю, приходящуюся на оплату квалифицированных кадров и на обучение персонала. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии дифференциации, основанной на:

· технических и технологических превосходствах;

· расширенном качестве товара;[5]

· предоставлении покупателям широкого набора услуг;

· маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом на основе воспринимаемой ценности и по сигналам о ценности.[6]

2. Защищенность деятельности и не хитрые приемы, на примере торговой организации

2.1 О способах влияния на покупательский поток, как способов приобретения конкурентных преимуществ

Начнем с термина – «магазин-дискаунтер»[7] , многие русские люди значения этого слова не понимают. Если вдаваться в этимологию – это производное от английского слова discount – уменьшать цену, предоставлять скидку. К тому же ключевой характеристикой в обозначении типа магазинов является цена товара, а ее все потребители воспринимают по-разному. То, что для обычного менеджера среднего звена дешево, для пенсионера – огромная сумма денежных средств. Примем как рабочее определение, что магазин-дискаунтер – это розничная торговая точка, где продаются товары по цене более низкой, чем в среднем, типичном магазине. Для магазина-дискаунтера характерны: минимальные издержки и наценка, более низкая, чем в магазинах со схожим товаром. Обычно это магазины самообслуживания, оснащенные самым простым оборудованием, с низкой арендной платой, находящиеся в спальных районах. В итоге подобный подход позволяет сформировать низкое, возможно даже лучшее, ценовое предложение в данной группе товаров.

В качестве дополнительной меры, направленной на создание ощущения «нереальной дешевизны», в таких магазинах 20-30 % ассортимента товаров продается по закупочным ценам, и даже делаются дополнительные группы по «сверхнизким ценам». Такие уникальные ценовые предложения используются в рекламных сообщениях и выполняют роль привлечения внимания ко всей розничной точке в целом.

При формате дискаунтера проще всего делать акцент на низких ценах и распродажах. Это решение кажется очевидным. Потому как всегда найдутся люди, для которых важно сэкономить и которые готовы потратить пару часов своего времени, чтобы выгадать даже 50 рублей. Но получается, что делая только акцент на дешевизне, мы потенциально привлекаем только малоимущих и пенсионеров. Остальные при росте доходов будут избегать заходить в такой магазин и считать его непривлекательным для себя. Значит нужно сделать так, чтобы человек, приходя в магазин, испытывал положительные эмоции, хотел рассказать о магазине свои друзьям и соседям, вернулся не только за покупками, но и за позитивными ощущениями.

Для достижения этих целей не обязательно тратить большие суммы денег. Мимо магазина каждый день проходят тысячи людей, и если есть органичная яркая идея, то посещение магазина – событие. Поскольку в магазине «Обувь России» есть свое производство, идея магазина от фабрики возникла сама собой. Когда была придумана концепция магазина, все остальные находки по поводу того, как организовать торговое пространство, рождались сами собой, являясь ярким выражением основной идеи. В оформлении витрин магазина стали совмещать два посыла – рациональный и эмоциональный. Рациональный (низкие цены) высвечивает конкурентное преимущество, эмоциональный (яркое, темпераментное оформление) поднимает настроение, вызывает улыбку.

Как воспринимает покупатель идею обуви от производителя? – Это дешевая, но качественная обувь.

Идею фабрики, выдержанную в стилистике раннего индустриального социализма, использовали и для внутреннего оформления магазина. В заводской стилистике выдержано оформление магазинов. По торговому залу развешаны плакаты, лозунги, слоганы, отражающие индустриальную эпоху первой половины века: «Даешь народную цену!», «Торгуем по ценам фабрики!», «Обувь народу!». По отзывам покупателей, нестандартное оформление магазина оставляет яркий визуальный след в памяти, позволяет выделиться на фоне конкурентов. Некоторые элементы оформления, такие, как станки для производств, выставленные просто или антуража, даже породили слухи: здесь можно пошить обувь прямо на месте; они изготавливают обувь в магазине ночами.

В любом случае такие слухи играют на руку в повышении известности магазина. В оформлении магазинов можно использовать и другие удачные находки. Так, например, известно, что для многих очень важен тактильный контакт, поэтому корзины с обувью – лидеры по продажам товара. Механизм действия понятен – в корзинах обувь кажется доступной, к тому же ее хочется взять в руки, чтоб лучше рассмотреть. А после того как мы вещь потрогали, она стала наша и нам жалко с ней расставаться. Как результат – высокие продажи.

В пример высоких продаж можно сопоставить акцию «Пара в подарок», проводимую компанией «Пешеход». Акция «Пара в подарок», позволила не только успешно реализовать ассортимент по достойной цене, но и избавиться от остатков прошлогодних коллекций, что тоже иногда бывает нужно. Смысл ее ясен из названия — покупаешь одну пару обуви, тебе в подарок предлагают другую.

Проведенное среди покупателей «Пешехода» в 2007 г. исследование позволило выявить результаты реализации описанного подхода и помогло изучить образ восприятия обувных магазинов в общем конкурентном поле, а также выявить портрет типичного потребителя. Использовался метод формализованного опроса в местах продаж, в различных городах сети: выборка – 663 респондента.

Несмотря на то, что при позиционировании «Пешехода» пенсионеры рассматривались как одна из категорий потенциальных покупателей, их доля оказалась совсем незначительной – менее 5%, доля студентов составила 10% от числа всех покупателей (Рисунок № 3). Из рис. № 3 также видно, что основное ядро покупателей — возрастная группа 25-34 года.

Рисунок № 3. Возрастная структура покупателей магазина «Пешеход».[8]

Хорошие показатели были выявлены в результате оценки числа предыдущих покупок – и это несмотря на то, что формат магазина является сравнительно новым, существующим на тот момент чуть более года (см. ниже рис. № 4). Покупатели отвечали на вопрос: «Вы раньше покупали обувь в магазинах «Пешеход»?»

Также покупателям предлагалось оценить магазины по 5-балльной шкале (где 5 – максимальная оценка) по следующим параметрам:

1) работа персонала (вежливость персонала, скорость обслуживания, осведомленность персонала);

2) ассортимент (ассортимент товара, размерный ряд);

3) обувь (качество обуви, удобство, дизайн, носкость);

4) цена (уровень цен, соотношение цена/качество).

Рисунок № 4. Оценка числа покупок.[9]


В целом отзывы по магазину были положительными, однако много вопросов вызывала непривычная для России система самообслуживания. Покупатели привыкли, что обувь помогают выбирать и приносят нужный размер продавцы, поэтому посетители не знают, какой модели поведения им придерживаться: то ли следует все брать самому, то ли обращаться к консультантам. В известной немецкой сети DaichMann, например, все коробки промаркированы: на них указаны крупным шрифтом размер обуви, модель, цвет и цена, что позволяет посетителям без помощи персонала подобрать себе обувь. Также весь размерный ряд выставлен под образцом модели. Как вариант, для многих, в дальнейшем поступать похожим образом, чтобы повысить самостоятельность покупателей.

2.2 О маркетинговой стратегии

И так, маркетинговая деятельность – это деятельность, ориентированная на перспективу. В этом заинтересован и потребитель, и производитель. В основе производственной деятельности, ориентированной на маркетинговый подход, лежит правило; производить только то, что требуют рынок и покупатель. Ключевым моментом, положенным в основу маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов.

Маркетинговые задачи компания должна решать с помощью маркетинговой стратегии.

Можно выделить три основных типа маркетинговой стратегии.

1. Активная стратегия, или стратегия прорыва, используемая при выходе на рынок с принципиально новым товаром.

2. Оборонная стратегия, применяемая тогда, когда завоевана часть рынка, но товар утрачивает спрос; ее проводят с целью сохранения своей доли рынка.

3. Стратегия отступления, заключающаяся в способности предприятия резко увеличить прибыль в короткий срок; применяется тогда, когда фирма или предприятие попадают в сложное положение (наличие потребностей, которые предприятие может удовлетворить; высокая емкость.

Организация, ставящая перед собой цель, например – стать лидером в конкретной отрасли, должна в полной мере и своевременно из сложившейся ситуации на рынке проводить необходимые мероприятия по всем трем типам маркетинговой стратегии. Если в результате всех проведенных мероприятий, организация не получает дополнительной прибыли или конкурентного преимущества, то понесенные затраты считаются неоправданными. Более того, вредны для бизнеса, так как отвлекают ресурсы от других задач.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы остаться рыночным лидером организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов («Ешьте больше фруктов – это укрепляет здоровье!»). Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии.

Выделяют следующие виды оборонительной стратегии: позиционная оборона, фланговая оборона, упреждающая оборона, оборона с контрнаступлением, мобильная оборона, сжимающая оборона.

Позиционная оборона направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

Фланговая оборона направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

Упреждающая оборона основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию.

Оборона с контрнаступлением используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента).

Мобильная оборона направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов.

Сжимающаяся оборона основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

Говоря о видах обороны, не стоит забывать и о ее противоположности атакующих действиях, как инициативы организации собственной, так и конкурентов.

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт, продавать продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии.

Атаковая стратегия – стратегия конкурентной борьбы, используемая рыночным претендентом в борьбе за рынки сбыта. Выделяют пять типов атаковых стратегий.

Фронтальная атака характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности (продукты, реклама, цены и т.п.). Для ее реализации организация должна иметь ресурсов больше, чем конкурент и быть в состоянии вести длительные «боевые действия».

Фланговая атака направлена на слабые места в деятельности конкурентов, концентрирует усилия на получение преимуществ в этих слабых местах; часто проводится неожиданно для конкурентов.

Атака с окружением предполагает атаку со всех направлений, что вынуждает конкурента держать оборону по всем направлениям; применяется, когда рыночный претендент надеется (и имеет возможность) за короткий срок сломить волю конкурента к сопротивлению. Один из вариантов – значительное (на порядок и более) расширение количества модификаций продукта с одновременным резким расширением диапазона цен.

Обходная атака – вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии. Достигнув преимуществ на более «легких» рынках, осуществляется атака на основные области деятельности конкурента.

Партизанская атака заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности (выборочные снижение цен и интенсивное продвижение продукта, использование слабых с правовой точки зрения мест в деятельности конкурента). Такую стратегию обычно используют небольшие фирмы против более крупных конкурентов. Однако непрерывные партизанские действия – это дорогостоящее удовольствие, которые к тому же для победы должны подкрепляться более массированными атакующими действиями.

2.3 О скидках

Коварная скидка. В условиях падения спроса скидки кажутся компаниям оптимальным, если не единственным, способом обеспечить приток новых клиентов и удержать уже имеющихся. Снижение цены может решить текущие проблемы с ликвидностью, повысить продажи, но лишь в краткосрочной перспективе. А в будущем из-за такого шага у организации могут возникнуть немалые проблемы. В частности, некоторые покупатели воспринимают скидку как сигнал того, что вы легко идете на уступки, а значит – новые акции не за горами. Когда же этого не происходит, клиенты испытывают разочарование, а это негативно сказывается на имидже бренда. Опыт показывает, что предоставление прямых скидок действует только в качестве РR-повода, не приводя к значительному росту продаж. Вместо этого целесообразно повышать узнаваемость продуктов компании, параллельно мотивируя партнеров заниматься активными продажами.

Опасность скидок заключается еще и в том, что за ними неизбежно должно будет последовать повышение цены. Существует правило «ловушки скидки», которое гласит, что для компенсации 30% скидки в будущем придется поднять цену как минимум на 43%.[10] Таким образом, организация рискует потерять клиентов, которые привыкли к доступной цене и не готовы платить за продукцию компании больше.

Существует категория клиентов (и, как показывает практика, она достаточно многочисленна), которые считают, что высокая цена означает высокое качество, и ценят престиж. Скидками, в этом случае можно оттолкнуть их. А если такие клиенты обеспечивают значительную долю продаж компании, то она рискует одним махом лишиться солидной прибыли.

Опыт свидетельствует: на рынке может быть только один лидер по цене. Все остальные компании, которые попытаются пойти по его стопам, предоставляя всевозможные скидки, будут восприниматься клиентами лишь как подражатели. Если организация еще не является ценовым лидером и в ее сегменте таковой уже есть, то лучше не тратить времени зря, пытаясь соревноваться с ним. Лидеры-компании становятся таковыми благодаря оптимизированной системе производства и продаж (типичный пример – сеть обувных магазинов «Обувь России»), поэтому конкурировать с ними, не проводя значительных изменений в организации, невозможно. А сделать все это в сжатые сроки вряд ли получится.

И, наконец, следует принимать во внимание, что, идя по пути скидок, организация заведомо занимает не лучшую позицию. Ведь если кто-либо из конкурентов сможет предложить клиентам еще более выгодную цену, то компания, идущая по пути скидок с большой долей вероятности окажется не в лучшем положении, к тому же, уже будет некуда отступать. Исходя из всего вышесказанного, следует дважды подумать, прежде чем делать скидки на свои товары и услуги.

Скидочный анализ. Впрочем, существует ряд ситуаций, когда скидки оправданы и весьма полезны. Рассмотрим такие ситуации:

- спрос на товары (услуги) компании высокоэластичен;

- стоимость переключения на нового поставщика у потребителей компании невелика;

- планируемое снижение цен обеспечивает такое увеличение объемов продаж, при котором достигается увеличение прибыли за счет снижения издержек;

- спрос подвержен сезонным колебаниям (скидки должны стимулировать спрос в моменты спада продаж: по определенным дням неделям, часам работы магазина, по месяцам и т.д.);

- затраты на хранение сезонного товара или риски на его моральное и физическое устаревание превышают возможные потери при проведении сезонной распродажи;

- организация имеет желание стимулировать клиентов к заключению контрактов на выгодных для компании условиях по срокам платежа, по валюте платежа, по объему закупок, по потреблению дополнительных товаров, услуг и т.д.;

- компания обладает достаточным запасом прочности для выдавливания конкурентов с рынка за счет предоставления существенных скидок своим потребителям.

Для того чтобы разобраться, подходит ли наша ситуация под один из описанных случаев, нужно провести небольшой анализ. Он поможет определиться, стоит ли снижать цену на нашу продукцию. Кроме всего прочего, важно учитывать при анализе целесообразности предоставления скидок такие показатели:

- какова история продаж продукта (действительно ли скидка увеличивает продажи, либо для конкретного продукта скидка и цена не играют никакой роли);

- какова ценовая политика конкурентов (ведь не давая скидки, они все равно могут иметь цену привлекательнее, чем наша);

- как размер скидки отражается в мотивационной карте менеджера по продажам;

- какие цели компания ставит перед собой по созданию денежного потока, и что важнее – создать поток или сохранить уровень цен на рынке (поскольку определенными действиями можно спровоцировать снижение цен на всем рынке, что приведет к отрицательным последствиям для всех участников рынка);

- не скажется ли такая политика продаж на имидже компании – ведь при постоянной политике скидок компанию могут воспринимать на рынке как компанию-дискаунтер. А ценовая политика не должна идти вразрез с брендом компании.

Специалисты в сфере рыночных исследований рекомендуют торговым организациям придерживаться нескольких правил, при осуществлении ценовой политики. Рассмотрим их ниже на рисунке № 5.

Рисунок № 5. Что необходимо и чего нельзя делать с ценами во время рецессии.[11]

3. Рекомендательная часть

3.1 Как повысить удовлетворенность клиента

Существует несколько действенных способов, рассмотрим их.

Первый. Обучение сотрудников «на передовой» основам Конфликт Менеджмента. Один из самых серьезных негативных факторов, влияющих на удовлетворенность клиентов, это неумение персонала фирмы отвечать на их претензии, жалобы, общаться с проблемными покупателями. Поэтому стоит проанализировать, где именно, в какие моменты взаимодействия сотрудников и клиентов чаще всего возникают конфликты. Возможно, при общении продавцов с покупателями в ваших магазинах? Или во время разговоров сотрудников колл-центра с клиентами по телефону? Необходимо определить круг сотрудников, которые в первую очередь сталкиваются с проблемными клиентами, и провести для них краткий курс разрешения конфликтов. При этом не стоит тратить деньги на дорогие тренинги, гораздо эффективнее лаконично и быстро рассказать сотрудникам, как действовать в типичных проблемных ситуациях, в которые они попадают каждый день.

Второй. Упростить клиентам доступ к компании. Случается, что причина высокого уровня недовольства клиентов заключается в том, что им непросто приобрести товары и услуги какой-либо компании. При этом компания может даже не осознавать, что сама создает себе проблему. Для того чтобы ее выявить, а также определить, какие барьеры мешают клиентам, нужно задать самому себе ряд вопросов. Как работает телефонная система нашей компании? Какова средняя длительность ожидания для клиентов, которые пытаются нам дозвониться? Сколько раз в среднем клиента переключают с одного сотрудника на другого, пока он не «достучится» до того, кто сможет ответить на его вопрос? Насколько удобно расположение офиса или магазинов компании? Просто ли их найти новому клиенту? Предусмотрено ли место для парковки? Насколько удобна зона рецепции в компании? Как долго в среднем клиенту приходится ожидать, пока его обслужат?

Ответы на все эти вопросы могут подсказать руководителю компании вероятные пути усовершенствования обслуживания клиентов и как следствие повышения их удовлетворенности.

Третий. Узнайте наконец, чего же они хотят. Если мы, не знаем, какие требования предъявляют клиенты к нашей продукции, как мы можем повысить их удовлетворенность своими товарами или услугами? Однако и спешить проводить дорогостоящие исследования потребительских предпочтений тоже не следует. Вместо этого можно воспользоваться более дешевыми решениями. К примеру, попросить клиентов разместить свое мнение о продукции компании и свои пожелания к ней и к сервису, например, на ее веб-сайте. А чтобы стимулировать их к участию, можно предложить каждому, кто оставит отзыв, тому будет предоставлена скидка на покупку или какое-то другое, необременительное для организации поощрение. Можно даже предлагать клиентам в качестве бонуса за написанное сообщение лотерейный билет, предоставляющий шанс выиграть крупный приз (разумеется, из ассортимента предлагающего организацией).

Четвертый. Воспользуйтесь потенциалом историй успеха. Если компания сделает достоянием общественности истории успеха своих клиентов (естественно, в которых продукция компании играет не последнюю роль), это поможет ей достичь своей цели. При этом клиенты, чьи истории будут тиражироваться, получат свою порцию славы, и это еще теснее свяжет их с компанией. Знакомить потенциальных и существующих клиентов с такими историями можно разнообразными способами: размещать их на сайте, отправлять в рассылках, использовать в своих презентациях и даже в рекламе. Только нужно помнить, что для успеха данной затеи необходимо регулярно пополнять копилку историй успеха – если все время эксплуатировать одни и те же рассказы, клиентам это быстро надоест.

Заключение

Конкурентоспособная организация – это эффективная бизнес-система, способная завоевать и удерживать существенную долю рынка, а, следовательно, обеспечивать рост доходов и финансовое благополучие.

Что касается конкурентов. При их изучении, как мы уже выяснили, необходимо проанализировать их количество, продукцию, рынки сбыта, стратегию поведения на рынке, выявить достоинства и недостатки.

Цель соревнований под названием бизнес – победа. Победа в сознании покупателей. А цель любой бизнес-стратегии – помочь бизнесу найти свою нишу и стать на ней «номером 1», стать большой рыбой в своем пруду. Цель стратегии вне зависимости от размера фирмы – стать лидером на выбранном рынке.

Для достижения поставленных целей, организация должна максимально адаптироваться к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в самом широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения с её окружением. Компании необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Таким образом, стратегия развития организации, должна представлять собой набор мер, направленных на усиление ключевых компетенций, развитие динамических способностей и нейтрализацию слабых сторон деятельности предприятия.


Список литературы

1. Амблер Т. Практический маркетинг. Издательство «Питер», 1999 – 400 с. (серия «Теория и практика менеджмента»).

2. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». – № 2, 2009., 121-124 с.

3. Журнал «Новый маркетинг». – № 6, 2009., 10 с.

4. Журнал «Новый маркетинг». – № 8, 2009., 24-25 с.

5. Книга директора магазина. 2-е издание, улучшенное и дополненное/ Под ред. С. В. Сысоевой. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.

6. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки / А. М. Кротков, Ю. Я. Еленева. / Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». – № 6, 2001. – 59-68 с.

7. Конкурентный преимущества фирмы /Г. Л. Азоев, А. П. Челенков; Гос. ун-т управления; Нац. фонд подготовки кадров. – М.: Новости, 2000. – 256 с.

8. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде / В. А, Курский, Л. А. Васин. // Финансы и кредит. – 2001. - № 14. – с. 29-32.

9. Оценка эффективности маркетинга и рекламы. Готовые маркетинговые решения. – СПб.: Питер, 2008. – 141 с.

10. Маркетинг в торговле. Дискаунтеры: особенности покупательского потока и способы влияния на него/

11. Маркетинговое планирование. – СПб: Питер. 2002. – 352 с.

12. Маркетинг: Учебно-практическое пособие/ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М., 2004. – 304 с.

13. Принципы и практика маркетинга.: Пер. с англ.: Уч. пособ. – Издательский дом «Вильямс», 2000. – 688 с.

14. Развитие организации в конкурентной среде. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - № 6. – с. 3 – 13.

15. Реальный российский маркетинг. Как теории применять на практике/ Н. Н. Терещенко, Е. О. Трибунская, О. И. Корень, – М.: ЭКСМО, 2009. – 272 с.

16. Стратегический менеджмент: Теория и практика; Учеб. пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

17. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – 464 с.

18. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены/Афонин И. В. Учеб. пособие. – М.: Дашков и К, 2002. – 280 с.

19. Управление организацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации»/ Л. И. Лукичева; под ред. Ю. П. Анискина. – 4-е изд., стр. – М.: Омега-Л, 2008. – 360 с.

20. Эффективный менеджмент: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; Под общ. ред. И. И. Мазур. – М.: Высш. Школа, 2003. – (Совр. Бизнес-образование). – 556 с.


[1] Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. – М.: РДЛ, 2003. – с. 258-261

[2] Принципы и практика маркетинга.: Пер. с англ.: Уч. пособ. – Издательский дом «Вильямс», 2000. – 688 с., 482 с.

[3] Маркетинговое планирование. – СПб: Питер. 2002. – 352 с., 157 с.

[4] Маркетинговое планирование. – СПб: Питер. 2002. – 352 с., 161 с.

[5] Под расширенным качеством товара будем понимать всю совокупность ин­струментальных и эмоциональных качеств, которые характеризуют расши­ренный товар (по классификации Котлера).

[6] Вне зависимости от реальной ценности товара покупатели редко платят до­полнительную цену за то, что они не воспринимают как ценность. Повышен­ная цена на товар является либо отражением реально переданной покупателю ценности, либо воспринимаемой покупателями ценности, даже если ценнос­ти не существует в реальности. Формирование воспринимаемой ценности ос­новано на неполных знаниях покупателей о выгодах, которые они могут получить.

[7] Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». – № 2, 2009., 121 с.

[8] Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». – № 2, 2009., 123 с.

[9] Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». – № 2, 2009., 124 с.

[10] Журнал «Новый маркетинг». – № 8, 2009., 24 с.

[11] Журнал «Новый маркетинг». – № 8, 2009., 24 с.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 1.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий