регистрация / вход

Конкуренты и конкурентная борьба - элемент маркетинговой политики

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ) Конкуренты и конкурентная борьба - элемент маркетинговой политики

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ РАДИОТЕХНИКИ, ЭЛЕКТРОНИКИ И АВТОМАТИКИ (ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)

Конкуренты и конкурентная борьба - элемент маркетинговой политики

ПО ДИСЦИПЛИНЕ

МАРКЕТИНГ

Выполнил: студент группы ГФ-1-06 Федотов Антон

МОСКВА 2008г.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………..2

1.Конкурентная борьба ……………………………………………………………….3

1.1 5 конкурентных сил Майкла Портера…………………………………………….4

1.2 КФУ………………………………………………………………………………...8

2.Исследование конкурентоспособности в целом………….……………………….10

3. Способы борьбы…………………………………………………………………….13

4.Конкурентные войны на примере рынка сотовой связи……………………….....17

Заключение………………………………………………………………………….…23

Список использованной литературы…………………………………………………24

Введение

В данной работе будет уделено внимание конкурентам предприятия и методы борьбы с ним. Будет показана теоретическая часть и практическая часть данной работы в первой части я расскажу о том, как жить компаниям в бушующем море рынка, а во второй приведу пример предприятия, в котором решены проблемы конкурентов и разработаны свои методы борьбы с ними. Но для начала я хотел бы дать определения конкуренции и конкурентоспособности ведь эти термины являются основополагающими для рассмотрения данной темы.

Конкуренция и конкурентоспособность

За последние десятилетия усиление конкуренции отмечено фактически во всем мире. Еще не так давно она отсутствовала во многих странах и отраслях.
Рынки были защищены и доминирующие позиции на них были четко определены. И даже там, где существовало соперничество, оно не было столь ожесточенным.
Рост конкуренции сдерживался непосредственным вмешательством правительств и картелей.

Рынок любого товара или услуги имеет свои особенности, не меняющиеся, впрочем, суть самой конкуренции. Как явление она не нова, но многообразие ее проявлений требует постоянного изучения, включая оценки динамики или интенсивности.

Сегодня ни одна серьезная компания не может обойтись без конкуренции.
Несмотря на разнообразные методы и формы конкурентной борьбы, каждая фирма пытается выработать свою конкурентную стратегию для достижения рыночного успеха.

Нужно постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы.

Конкуренция (от лат. соncurrencia-сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей

Для рыночной экономики имеет основополагающее значение.
Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства

Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации.

Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях.
Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны.
Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

Конкурентная борьба

Для оценки «жизни» твоего предприятия нужно провести маркетинговое исследование позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов его целью проведения является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем.

Существует пять конкурентных сил Модели Майкла Портера , определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, (при чем это всего лишь модель которая служит базой для дальнейших разработок), а именно:

- новые конкуренты - новые игроки на рынке;

- существующие конкуренты;

- «конкуренты», предлагающие продукты-заменители;

- власть поставщиков;

- власть покупателей;

Рассмотрим подробнее каждую из «5 сил» Портера.

Новые игроки на рынке

Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность снижения прибыли, за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие на новый для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается в том, что чем больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на масштабах производства, в силу финансовых или каких-либо других причин, из-за чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае, им требуются солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что компании давно присутствующие на рынке уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими торговыми марками, провели ряд рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компании-новичка. Чтобы расположить к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное приводит к снижению прибыли компании-новичка. Но иного пути здесь нет.

5) Патенты, know-how

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность того, что крупный конкурент будет получать помощь от государства, какие-то субсидии. Правда, с такой же долей вероятности эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию. И стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит понимать, что в данной отрасли может быть много приверженцев бренда уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения.

Существующие конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов, или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того конкуренция обостряется в следующей обстановке:

- при низких темпах роста в отрасли;

- при высоком уровне постоянных издержек;

- при росте производственных мощностей;

- высокие выходные барьеры;

- когда одна компания преследует какие-то серьезные стратегические задачи, пытаясь завоевать большую часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

- когда компании стараются просто получать прибыль в отрасли, не пытаясь отнять солидную долю рынка друг у друга;

- когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

«Конкуренты», предлагающие продукты-заменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какой-то мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

- насколько легко для покупателя переключиться на товар-заменитель;

- что он теряет? Каково качество и эффективность заменителя?

- готовность покупателя сменить компанию-поставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания, - удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих факторов:

- качество услуг;

- затраты на переключение;

- стандартизированность продуктов;

- прибыль, приносимая покупателем;

- особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании;

И некоторые другие.

Сила влияния поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль очень велико. Достаточно посмотреть на компанию Wal-Mart, которая указывает даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

- обладает ли он известным брендом?

- каков спектр товаров, которыми он торгует?

- велико ли его влияние на установку средних цен по стране (региону);

- каково финансовое положение поставщика? Очень важно, чтобы понять - а будет ли он поднимать или опускать цены.

- доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

Рассмотрев силы, теперь разберем факторы, которые позволяют каждой компании рассчитывать на успех, но при этом сделав определенные действия.

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли. Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве:

опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

наличие опыта работы с передовыми технологиями.

2. КФУ, связанные с организацией производства:

низкие издержки производства;

высокое качество производимых товаров;

высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

выгоды, связанные с местоположением предприятия;

наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

низкие издержки на НИОКР и технологическую подготовку производства;

гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

3. КФУ, основанные на маркетинге:

хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

низкие издержки распределения;

быстрая доставка;

хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом;

доступный и хорошо организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов;

широта ассортимента и возможность выбора товаров;

привлекательная, надежная и удобная упаковка;

наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

обладание секретами производства;

умение создавать оригинальный и привлекательный дизайн товаров;

наличие опыта в определенной технологии;

использование умной, захватывающей рекламы;

умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией и управлением:

наличие эффективных и надежных информационных систем;

способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

6. Возможно выделение и других КФУ, например:

наличие хорошей репутации у потребителей;

доступ к финансовому капиталу;

признание фирмы как безусловного лидера отрасли и др.

Исследование конкурентоспособности фирмы в целом

После рассмотрения «жизни» фирмы на рынке, перейдем к вопросу взаимоотношений нашей фирмы и фирмы-соперника.

Изучение позиций и возможностей фирм-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурента?
2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

По сути дела разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале фирм-конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационно-лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы.
2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.
3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню

(обычно определяется путем опросов или сравнительных тестов).
4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.
5. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).
6. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и особенностей выпуска).
7. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.
8. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.
9. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.
10. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности фирмы привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.
11. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.
12. Уровень рекламной деятельности.
13. Политика фирмы во внешней предпринимательской среде, характеризующая способность фирмы управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности фирм-конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности товаров и эффективности маркетинговой деятельности. Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы, но с соответствующими показателями.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы и ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников. Особенно сложно это делать фирмам, предоставляющим немассовые услуги специфического характера, например, по установке специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.п.). Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм-конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

Источниками информации о фирмах-конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

Способы борьбы

Прежде чем определить способы борьбы я хотел бы затронуть еще одну маленькую тему как:

СВОТ - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз - дает возможность оценить сравнительную силу предприятия и его ближайших конкурентов. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности фирм-конкурентов в целом.
На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Профиль компании: экспертным путем можно строить или на основе информации, на основе исследования покупателей.

Многоугольник конкурентоспособности:

Исходя из этого многоугольника делаем вывод, что конкуренцию можно условно разделить на добросовестную конкуренцию и недобросовестную конкуренцию. Основными методами добросовестной конкуренции являются: повышение качества продукции; снижение цен; реклама; развитие до- и послепродажного обслуживания; создание новых товаров и услуг с использованием достижений НТР.

Одной из традиционных форм конкурентной борьбы является манипулирование ценами, так называемая "война цен" .

Многие фирмы устанавливают цены, преследуя цель выстоять в конкурентной борьбе или воспрепятствовать конкуренции. В ряде отраслей имеется ценовой лидер. Одно время, например большинство компьютерных компаний, назначали цены с оглядкой на IBM, хотя в последнее десятилетие IBM при установлении цены на товарный ряд персональных компьютеров сама вынуждена следовать за более дешевыми конкурирующими торговыми марками типа Compaq.

(Иногда ценовое лидерство трудно сохранить, как это обнаружила компания Kellogg's в 1990-е годы!) В других случаях компания может выйти на рынок с крайне низкими ценами с тем, чтобы удержать другие компании от вступления на рынок после нее. Бывают случаи установления специалистами по маркетингу низких цен для того, чтобы противостоять эффекту, порожденному действиями конкурентов. Например, в ходе «войны тарифов» в отрасли авиаперевозок перевозчики часто вынуждены были снижать тарифы в ответ на более низкие тарифы, установленные конкурентами. Если при этом цены на нефть поднимаются, как это было при нападении Ирана на Ирак в начале 1970-х годов, такие войны могут довести авиаперевозчиков до установления цен на уровне ниже себестоимости и даже — до банкротства. В этом случае силен соблазн покончить с битвой цен путем тайного сговора.

Начинается ценовая война, как и любая другая, с верой каждой сражающейся стороны в то, что она сможет достичь своих целей за счет противника. Но, как и в реальных войнах, в долгосрочной перспективе от войны начинают страдать все стороны. Ведущий американский производитель липких этикеток начал ценовую войну, снизив за два года цены на 15-20 процентов по всей стране. Причина? Небольшая региональная компания построила новый завод во Флориде, и лидер испугался, что этот шаг послужит началом превращения региональной торговой марки в национальную. Но он исходил из ложного допущения; сильное снижение цен оказалось излишним подарком, который серьезно пошатнул прибыли. После такого введения в концепции и цели ценообразования мы готовы рассмотреть и начать применение его конкретных стратегий. Цену на товар можно сравнить с треногой: базовая цена обычно покоится на трех основаниях — затраты, спрос и конкуренция.

Более эффективной и более современной формой конкурентной борьбы является борьба взаимозаменяемых товаров с различными качественными . Поступление на рынок продукции более высокого качества или новой потребительной стоимости затрудняет ответные меры со стороны конкурента, т.к. "формирование" качества проходит длительный цикл, начинающийся с накопления экономической и научно-технической информации.

В настоящее время получили развитие различного рода маркетинговые исследования, целью которых является изучение потребительского спроса, отношение потребителя к тем или иным товарам.

Большое значение приобретает до- и послепродажное обслуживание покупателя, которое включает в себя реализацию требований потребителей по условиям поставок: сокращение сроков, регулярность, ритмичность поставок и создание различных сервисных центров по обслуживанию купленной продукции.

Наряду с методами добросовестной конкуренцией существуют и другие, менее законные методы ведения конкурентной борьбы. Основными методами недобросовестной конкуренции являются: экономический (промышленный) шпионаж; подделка продукции конкурентов; подкуп и шантаж персонала; обман потребителей; махинации с деловой отчетностью; валютные махинации; сокрытие дефектов товара. Все большее распространение получает и научно-технический шпионаж. С развитием экономического шпионажа промышленные монополии тщательно охраняют содержание патентов, результаты научно-технических исследований, проекты и эскизы любой своей продукции. В организационную структуру ТНК входят технические центры, основной задачей которых является разработка новых товаров, повышение качества уже существующей продукции, разработка новых технологий. В целях повышения прибыли ТНК производят детальнейший анализ продукции конкурентов с целью установления сравнительного качества своей продукции. Все промышленные монополии имеют засекреченные лаборатории, где по всем параметрам сравнивают уровни технических решений, качество, производительность и надежность своей продукции с аналогичной продукцией конкурентов. Существуют различные способы получения конфиденциальной информации о деятельности конкурентов, как законные, так и незаконные. Законными средствами считаются сбор и анализ информации из официально публикуемых источников, докладов, отчетов; мониторинг продукции конкурентов; отчеты о деятельности фирм; сведения, данные публично бывшими служащими конкурентов; ежегодные финансовые отчеты; обзоры рынков и доклады инженеров-консультантов; выпускаемые конкурентами издания; анализ изделий конкурентов; отчеты зарубежных филиалов.

Некоторые оригинальные способы борьбы:

1) Методы борьбы с конкурентами по-корейски

Недавно три подразделения южнокорейской корпорации LG Group, в том числе LG Telecom, LG Powercomm и LG Dacom, подали обращение к национальному правительству с просьбой наложить запрет на поглощение компании Hanaro Telecom оператором SK Telecom. Как написано в обращении, «в случае осуществления данного поглощения будет образована монополия на рынке мобильной и фиксированной связи». Компании уверяют, что возможное слияние крупнейших фигурантов мобильного рынка создаст «неблагоприятную обстановку для конкуренции», что негативно скажется на развитии южнокорейского рынка телекоммуникаций.

2) Все больше фирм-конкурентов воюют друг с другом, прибегая к помощи киберпреступников. Эксперты в области компьютерной безопасности отмечают, что компании довольно часто выводят из строя сайты соперников при помощи DDOS-атак, обрушивая на их серверы огромное количество мусорных запросов.
Чаще всего подобным атакам подвергаются интернет-магазины, сайты крупных розничных сетей, а особенно достается онлайновым казино, у которых таким образом рэкетиры выбивают деньги. Впрочем, как отмечают эксперты Symantec в последнее время количество атак на сайты с целью вымогательства сократилось, поскольку DDOS-атака в данном случае способ слишком заметный и рискованный. В то же время, специалисты отмечают, что после получения денег интернет-шантаж прекращается только в 20 процентах случаев, так как "сдавшаяся" компания, как правило, продолжает подвергаться DDOS-атакам и дальше.
Зато организация таких атак становится все более популярным приемом недобросовестной конкуренции между вполне, казалось бы, законопослушными коммерческими компаниями. В Prolexis считают, что за последние несколько месяцев число DDOS-атак, совершаемых конкурентами на сайты друг друга, достигло рекордной отметки.

Конкурентная война на примере рынка сотовой связи.

Конкурентная борьба на рынке салонов сотовой связи ведется методами, о которых не рассказывают в западных бизнес-школах и не пишут в учебниках по маркетингу. Когда федеральные сети сотовых салонов приходят в регионы, местные игроки используют все возможные средства для борьбы с непрошеными гостями. В ход идут административные связи, черный PR и даже противопехотные мины.

Когда глава компании Intel Энди Гроув писал книгу "Бизнес - это война", вряд ли он представлял, до какой степени прав. Дабы узнать, что такое бизнес-война по-русски, Гроуву пришлось бы поездить по России. Он бы увидел, как сотрудники салона связи "Евросеть" в Белгороде обнаружили перед дверью склада противопехотную мину. Как в Коломне хозяин одной из местных сетей салонов сотовой связи вооружился помповым ружьем и катался по ночным улицам, расстреливая витрины недавно открывшихся салонов "Евросети".

Гроув увидел бы и "противоядие", найденное непрошеными гостями из Москвы. К примеру, руководство "Евросети" на все подобные акции устрашения отвечает снижением цен в своих салонах до уровня закупочных.

Взять измором.

Представители других федеральных сетей считают, что главная проблема "Евросети" - эскалация конфликтов. "Им просто надо меньше хамить и чаще садиться за стол переговоров", - поясняет сотрудник одной из федеральных сетей салонов связи, пожелавший остаться неназванным. Глава "Евросети" Евгений Чичваркин, в свою очередь, замечает, что большинство конкурентов просто не умеют работать в регионах. "В 90% случаев договариваться не о чем и не с кем, - уточняет он. - Снижение цен - наиболее быстрый и эффективный способ поставить местных конкурентов на место. После этого они, как правило, садятся за стол переговоров. По-другому никто просто не понимает". После того, как проблема решена, цены в "Евросети" возвращаются на прежний уровень. Представители компании утверждают, что это не приводит к негативной реакции покупателей, поскольку первоначальное снижение цен преподносится как специальная акция.

Проблема в том, что демпинг бьет не только по "нарушителям", но и по остальны! м игрокам локального рынка. "В Нижнем Новгороде "Связной" ввязался в ценовую войну с нами, продолжалась она несколько месяцев, - вспоминает Чичваркин. - Теперь "Евросеть" считает фирму "Связной" своим наиболее опасным конкурентом и старается координировать ценовую политику в регионах с руководством этой сети. С остальными конкурентами компания разговаривать не считает нужным. Евгений Чичваркин говорит, что в подавляющем большинстве случаев снижение цен позволяет поставить местных конкурентов на место и обеспечить нормальный ход бизнеса. Потери, которые компания понесла в результате ценовых войн, Чичваркин назвать затруднился. "Это сильно зависит от конкретной ситуации, - поясняет он. - Но, например, в Волгограде из-за вынужденного снижения цен местный филиал "Евросети" потерял две трети прибыли".

Спасительная присяга.

Конкуренты "Евросети" относятся к повышенной активности региональных компаний более спокойно. "Как и ожидалось, первый квартал этого года унаследовал от 2004-го самую главную тенденцию развития рынка мобильных терминалов - жесткие конкурентные войны между "федералами" и региональными розничными сетями, - говорит Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний Divizion. - И это не просто громкие заявления, а уже сложившаяся ситуация. Процесс отмирания региональных розничных сетей и отдельных салонов, начавшийся в 2004 году, продолжает набирать обороты. Не имеющие ресурсов (как финансовых, так и людских) региональные сети иногда сознательно используют внеправовые методы: крушат салоны, копируют федеральные брэнды, проплачивают в местной прессе публикации, очерняющие деятельность федеральных сетей". При этом Караулов считает, что обеим сторонам не стоит тратить ресурсы на бессмысленные силовые акции. "Важно понимать, что федеральные компании никогда первыми не идут на кон! фронтацию с региональными сетями, - уверен он. - В большинстве случаев конфликты инициируются последними. Вместо того чтобы тратить время и средства, вступая в изначально проигранный спор с "федералом", региональным сетям, прежде всего, следует сделать упор на качественное развитие своих салонов, на обучение персонала и т. д.".

Впрочем, повышение стандартов обслуживания вряд ли поможет региональщикам выиграть конкурентную борьбу. В большинстве случаев они вынуждены вставать под знамена "федералов".

"Федеральные сети салонов связи при выходе на любой региональный рынок начинают предпринимать активные действия по его освоению, - говорит Георгий Силаев, гендиректор калининградской компании "Сител". - В свою очередь, региональные игроки вступают в ожесточенную борьбу, тем самым, нанося существенный вред своему бизнесу. Сегодня это происходит сплошь и рядом". В середине 2004 года "Сител" приступила к изучению программ, существовавших в то время на рынке. Так, компании предлагал сотрудничество "Телефон.ру". В итоге, "Сител" выбрала франчайзинговую программу сети Divizion. "Конечно, были некоторые сомнения, потому что марка Divizion к тому времени существовала на рынке всего полгода", - говорит Силаев. Сейчас он о сделанном выборе не жалеет: в Калининграде у компании уже 11 салонов, ее доля на калининградском рынке за полгода увеличилась в 3,5 раза (примерно до 31,2%).

Атака клонов.

Атаки на магазины - не единственная проблема, с которой сталкиваются "федералы" при выходе в регионы. Крупные сети магазинов тратят на рекламу, в том числе и на федеральных телеканалах, значительные средства. К примеру, региональный бюджет "Евросети" составляет несколько миллионов долларов в год. Небольшие местные игроки пытаются использовать эти средства в собственных интересах. В некоторых случаях копируется весь фирменный стиль московской компании, начиная с названия (слегка измененного) до оформления витрин. Причем местные салоны связи копируют не только брэнды своих федеральных конкурентов. В Твери, к примеру, существует сеть магазинов "Перекресток", занимающаяся торговлей сотовыми телефонами. Любопытно, что первый офис компании открылся в "прославившемся" на всю страну доме 12б на улице Новоторжская, по соседству с рюмочной "Лондон" и офисом новоявленного собственника "Юганскнефтегаза" "Байкалфинансгруп".

"Поскольку наша компания работает на рынке давно, клонировать нас также начали одними из первых, - говорит Татьяна Москалева. Важно было оперативно решить проблему. Мы нашли полное понимание у местных органов власти, отвечающих за соблюдение авторских прав и экономические вопросы".

"Евросеть" и в этом случае применяет свой коронный прием. Осенью прошлого года в Томске "Евросеть" столкнулась с "клоном" - компанией "Евросити". Обвинения в плагиате "Евросити" игнорировала. Жанна Альмохаметова, исполнительный директор фирмы "Премьер-Т" (владелец торговой марки "Евросити"), заявила местной прессе: "Что там одинакового, кроме желтого цвета? Но у нас всего семь цветов радуги! Нам чужого названия не надо". На самом деле сходство двух брэндов было абсолютно очевидно. Приближался предновогодний период, сотовые салоны готовились к годовому пику продаж. "Евросеть" решила начать ценовое давление на конкурентов, снизив цены до закупочных. В результате "Евросити" сменила название в течение месяца.

"В начале этого года в Твери появился салон под вывеской, которая представляла собой точную копию нашей марки, - рассказывает свою историю Павел Караулов из Divizion. - При этом наша компания не открывала салонов в данном регионе. Что любопытно: именно после появления такого магазина к нам обратились представители двух региональных сетей и изъявили желание ознакомиться с условиями нашей федеральной франчайзинговой программы". В настоящее время Divizion ведет переговоры с потенциальными партнерами.

Сотовая бригада.

В достаточно большом количестве регионов "Евросеть" сталкивалась с тем, что сотовый ритейл контролируют люди, которые, как дипломатично выразился Евгений Чичваркин, "своим внешним видом вызывают ассоциации с представителями организованной преступности". Лица, "вызывающие ассоциации", несколько раз применяли силовое давление на топ-менеджмент местных филиалов "Евросети". Звонки с обещанием "разобраться по понятиям" сотрудники компании давно перестали считать из ряда вон выходящим явлением. В подобной ситуации сотрудникам предписывается обращаться в собственную службу безопасности. В случае необходимости, местные "безопасники" запрашивают помощь коллег из штаб-квартиры.

Более существенная проблема - противодействие руководителей локальных филиалов сотовых операторов. В некоторых регионах, в том числе в Барнауле и Ярославле, "Евросеть" до сих пор не продает контрактов "Вымпелкома", так как эксклюзивными дилерами этой компании являются структуры, связанные с местными руководителями. В подобных случаях "федералы" пытаются обойти несговорчивого чиновника - выйти на его начальство, или "надавить" на него через другое ведомство.

Нередко первой реакцией местного игрока на приход "федералов" является попытка дискредитировать незваного гостя. В Краснодаре и Самаре перед витринами салонов "Евросети" появились промоутеры с плакатами, поясняющими, что только в их магазине можно купить "белые" модели (телефоны, официально ввезенные в страну, на которые распространяется гарантия производителя) самых современных телефонов. Конкуренты намекали на то, что в "Евросети" "белые" телефоны купить нельзя. Руководство местного филиала "Евросети" обратилось к топ-менеджерам конкурирующей компании с жалобами на недобросовестную конкуренцию. В этом случае к дальнейшим мерам прибегать не пришлось, промоутеры-диверсанты исчезли. Но в некоторых случаях разворачиваются целые информационные войны. При этом федеральные игроки, обладающие более крупными маркетинговыми бюджетами, в подавляющем большинстве случаев выходят из них победителями.

Заключение

В своей работе я рассмотрел конкурентную борьбу, рассказал о моментах становления компании на рынке, а также ее дальнейшее развитие. Был сформирован перечень очень нужных вопросов, которые нужно решить, чтобы продолжать оставаться на плаву отбивая атаки конкурентов, способы борьбы с ними ведь на сегодняшний момент известно очень много способов, чтобы твоя фирма даже не пробудет и дня на рынке без твердого основания, которое состоит из множества прогнозов результатов статистической и маркетинговой кампании, а также поддержки извне (она нужна практически всем начинающим фирмам). В конечном счете, в будущем, конкуренция, мне кажется, исчезнет и придет эра транснациональных компаний, которые и будут формировать весь мировой рынок.

Список литературы

1. Интернет ресурсы: http://www.bma.ru/lib/lib1.htm, http://www.cfin.ru/press/marketing/1999-2/04.shtml, http://phone.diwaxx.ru/mobil-market-wars.php

2. Котлер Ф. Основы маркетинга - М.: Прогресс, 1990.

3 Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно- наглядное пособие- СПб.: СПбУЭФ, 1995.

4 Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие - М., 1996

5.Портер М. Международная конкуренция. М.:1994

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий