Смекни!
smekni.com

Стратегическое планирование маркетинга (стр. 3 из 4)

По Портеру анализ конкуренции предполагает 4 диагностических компонента: 1) будущие цели (цели конкурентов); 2) предположения конкурента относительно отрасли и других действующих компаний; 3) текущая стратегия конкурента; 4) возможности (цели, оценки - сильные и слабые стороны).

Пять сил конкуренции по Портеру:

1) проникновение новых конкурентов;

2) угроза появления товаров-субститутов;

3) возможности покупателей;

4) возможности поставщиков;

5) конкуренция на рынке.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает 2 основные концепции планирования маркетинга и альтернативы каждой из них: выбор целевого рынка и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии:

· преимущество по издержкам;

· дифференциация;

· концентрация.

Чтобы опередить своих конкурентов, необходимо сконцентрироваться на одной из трех стратегий.

1. Стратегия преимущества по издержкам (лидерство в области затрат).Основная идея - все действия и решения фирмы должны быть направлены на сокращение затрат. Фирма ориентируется на массовое производство, на этой основе следует минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить игнорировать принципы дифференциации.

3. Стратегия дифференциации. Продукт фирмы должен отличаться от продукции конкурентов и должен быть уникальным. Например, Мерседес. Фирма нацеливается на большой рынок. Эта стратегия предполагает более высокие издержки. Дифференциация может заключаться в самой продукции, методах распределения, в условиях маркетинга и т.д.

Необходимые предпосылки: особая известность предприятия; широкие исследования; соответствующий дизайн; применение материалов высокого качества.

Преимущества:

·потребители приобретают лояльность к марке, их чувствительность к цене снижается;

·лояльность клиентов и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры на рынок;

·высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

4. Стратегия концентрации или сфокусирования. Компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное распределение. Существует два вида стратегии: компания пытается достичь преимуществ в снижении издержек либо путем дифференциации продукта.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U-образную форму.

Фирме с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Компания может застрять, "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществом по общим издержкам.

В отличие от матрицы БКГ и программы PIMS, согласно модели Портера, небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Риск, связанный с отдельными стратегиями

1. Стратегия по издержкам:

а) технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции;

б) конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

в) непредсказуемые повышения затрат могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.

2. Риск дифференциации:

а) отрыв в цене лидера по затратам может стать настолько важным, что для покупателей финансовые соображения будут главнее, чем верность марке;

б) могут измениться системы ценностей у потребителей, что отразится на покупательском спросе.

3. Непрогрессивная стратегия - фирмы развитых стран поставляют на рынки развивающихся или слаборазвитых стран морально устаревшие и менее качественные товары.

4. Стратегия "нового изобретения" - для зарубежных рынков специально разрабатываются новые товары. Эта стратегия более рискованна и требует больших затрат времени и средств.

Стратегия осуществляется 3 способами:

· по аналогии (концентрическая диверсификация);

· дальнейшее развитие (горизонтальная);

· создание абсолютно новых товаров (конгломерантная).

Компания "Проктер энд Гэмбл" при выходе на европейский рынок использовала концентрическую товарную политику, разработав новый стиральный порошок "Ариэль", отвечающий европейским стандартам.

3. Маркетинговый контроль

Отделу маркетинга необходимо вести постоянный контроль за ходом выполнения маркетинговых планов. Системы маркетин­гового контроля нужны для того, чтобы быть уверенным в эф­фективности деятельности фирмы. Контроль маркетинга осуществляется с помощью ревизий, аудита и инвентаризации наличия материальных ресурсов. Можно выделить три типа маркетингового контроля.

Контроль за выполнением годовых планов заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с конт­рольными цифрами годового плана и при необходимости прини­мают меры к исправлению положения. Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов. Страте­гический контроль заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям. Рассмотрим эти типы маркетингового кон­троля.

Контроль за выполнением годовых планов

Цель контроля за выполнением годовых планов - убедиться, действительно ли фирма вышла на запланированные на конкретный год показатели продаж, прибылей и прочие целевые параметры. Контроль этого типа включает в себя четыре этапа. Во-первых, руководство должно заложить в годовой план контрольные показатели в разбивке по месяцам или кварталам. Во-вторыx, руководство должно проводить замеры показателей рыночной деятельности фирмы. В-третьих, руководство должно выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвер­тых, руководство должно принимать меры к исправлению положения и ликвидации разрывов между поставленными целями и достиг­нутыми результатами. А это может потребовать изменения прог­рамм действий и даже замены целевых установок.

Какими же конкретными приемами и методами контроля за выполнением планов пользуется руководство? Четырьмя основ­ными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов. Если при использовании одного из этих средств выявляются недостатки в выполнении плана, тотчас принимают меры к исправлению положения.

АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ СБЫТА. Анализ возможностей сбыта заключается в замерах и оценке фактических запродаж в сопоставлении с плановыми. Фирма может начать с анализа сбыто­вой статистики. Допустим, годовым планом была предусмотрена продажа в первом квартале на сумму 4000 долл. К концу квартала было продано товаров на сумму 2400 долл. Объем сбыта оказался на 1600 долл., или 40%, меньше ожидаемого. Фирме следует внимательно разобраться, почему именно не удалось достичь запланированного уровня.

Одновременно фирма должна проверить, все ли конкретные товары, территории и прочие единицы разбивки обеспечили выпол­нение своей доли оборота. Допустим, фирма торгует на трех сбытовых территориях. Одна территория недовыполнила план на 7%, вторая перевыполнила его на 5, а третья недовыполнила на целых 45%. Третья территория вызывает наибольшую тревогу. Вице-президент по сбыту может конкретно заняться изучением причин плохих торговых показателей этой территории.

АНАЛИЗ ДОЛИ РЫНКА. Статистика сбыта еще не говорит о положении фирмы относительно конкурентов. Предположим, что объем продаж растет. Рост этот может объясняться либо улучше­нием экономических условий, что благотворно сказывается на всех фирмах, либо совершенствованием деятельности фирмы в сравне­нии с конкурентами. Руководству необходимо постоянно следить за показателями доли рынка фирмы. Если доля эта увеличивается, конкурентное положение фирмы укрепляется, если уменьшается, фирма начинает уступать конкурентам.

АНАЛИЗ СООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ЗАТРАТАМИ НА МАРКЕ­ТИНГ И СБЫТОМ. Контроль за выполнением годового плана требует удостовериться, что фирма не тратит слишком много в своем стремлении обеспечить намеченные цели сбыта Постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объе­мом продаж поможет фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне.

НАБЛЮДЕНИЕ ЗА ОТНОШЕНИЕМ КЛИЕНТОВ. Бдительные фирмы пользуются разными методами слежения за отношением к ним со стороны клиентов, дилеров и других участников маркетин­говой системы. Выявляя изменения в потребительских отношениях до того, как они скажутся на сбыте, руководство получает возмож­ность заблаговременно принять необходимые меры. Основными методами слежения за отношениями клиентуры являются системы жалоб и предложений, потребительские панели и опросы клиен­тов".

КОРРЕКТИРУЮЩЕЕ ДЕЙСТВИЕ. Когда фактические показатели слишком сильно отличаются от целевых установок годового плана, фирмы предпринимают корректирующие действия. Рассмотрим следующий случай. Показатели сбыта крупной фирмы по производству удобрений отставали от намеченных контрольных цифр. Пытаясь поправить положение, фирма приняла ряд мер все более ужесточающегося характера: 1) было приказано сократить производство; 2) началось выборочное сниже­ние цен; 3) усилилось давление на собственный торговый персонал, чтобы все продавцы выполнили назначенные им нормы сбыта; 4) урезаны ассигнования на наем и обучение персонала, на рекламу, деятель­ность по организации общественного мнения, благотворительность, исследования и разработки; 5) начаты временные и постоянные увольнения сотрудников и отправка их на пенсию; 6) предпринят ряд замысловатых бухгалтерс­ких действий; 7) началось сокращение капиталовложений на приоб­ретение машин и оборудования; 8) принято решение о продаже производства части ассортиментных групп товаров другим фирмам; 9) началось рассмотрение возможностей продажи фирмы в целом или слияния ее с другой компанией.