Планування маркетингового дослідження для формування довгострокових відносин зі споживачами прод

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ АКАДЕМІЯ УНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ Факультет менеджменту Кафедра маркетингу “Планування маркетингового дослідження для формування довгострокових відносин зі споживачами продукції релейного захисту ВАТ «Київський електротехнічний завод» на електротехнічному ринку України ”

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ ТА НАУКИ УКРАЇНИ

АКАДЕМІЯ УНІЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛІННЯ

Факультет менеджменту

Кафедра маркетингу

“Планування маркетингового дослідження для формування довгострокових відносин зі споживачами продукції релейного захисту ВАТ «Київський електротехнічний завод» на електротехнічному ринку України ”

Виконали:

Перевірила:

ст. гр. МО-32

Власенко Олександра

Грекова Тетяна

Стуканова Олена

Харченко Валентина

Степанівна

Київ 200 9

Зміст

Вступ.....................................................................................................................3

Розділ 1. Ситуаційний аналіз..............................................................................5

1.1. Аналіз діяльності діяльності підприємства «Електротехнічний завод» на ринку......................................................................................................5

1.1.1. Стисла історична довідка діяльності ВАТ «Електротехнічний завод».....................................................................................................5

1.1.2. Історія розвитку галузі.........................................................................6

1.1.3. Ринок, його динаміка, тенденції........................................................8

1.1.4. Аналіз внутрішнього середовища.....................................................10

1.1.5. Аналіз асортименту товарів..............................................................14

1.2. Аналіз маркетингового середовища......................................................22

1.2.1. Аналіз макросередовища...................................................................22

1.2.1.1. Політико-правові фактори..............................................................22

1.2.1.2. Аналіз економічного середовища..................................................27

1.2.1.3. Аналіз науково-технічні середовища............................................33

1.2.1.4. Аналіз природного середовища....................................................35

1.2.1.5. Аналіз соціально-культурного середовища..................................36

1.2.2. Аналіз мікросередовища....................................................................38

1.2.2.1. Споживачі........................................................................................38

1.2.2.2. Конкуренція.....................................................................................46

1.2.2.3. Постачальники.................................................................................54

1.2.2.4. Контактні аудиторії.........................................................................55

1.3. Формулювання та оцінка альтернатив вирішення управлінської проблеми.......................................................................................................57

Розділ 2. Планування та економічна оцінка доцільності маркетингового дослідження.......................................................................................................69

2.1. Визначення цілі та завдань дослідження..............................................69

2.2. Планування і організація збору даних..................................................71

Розділ 3. Реалізація маркетингового дослідження.........................................89

3.1. Визначення підходів до аналізу інформації..........................................89

Розділ 4. Моделі прийняття стратегічних рішень..........................................98

Розділ 5. Розробка маркетингового комплексу............................................115

Висновки..........................................................................................................123

Список використаних джерел інформації.....................................................124

Вступ

Актуальність теми. Перед всіма споживачами електроенергії постають проблеми аварій в електромережах. Наслідками можуть бути згорання обладнання, пожежі, вибухи, техногенні катастрофи – і це далеко неповний перелік можливих подій. Встановлено, що близько третини всіх пожеж мають електротехнічну природу виникнення. Вартість згорівшого обладнання інколи нічого не варта у порівнянні з втратами, пов’язаними із зупинкою виробництва, простоями технологічних процесів, демонтажем-монтажем, ремонтом чи заміною обладнання. Тому важливим є застосування відповідних захисних пристроїв, оскільки неможливо врахувати всі фактори, якими можуть бути викликані пожежі.

Крім того, загальновідомим є той факт, що для розвитку мiкроелектронiки необхідний розвиток електронної та електротехнiчної галузей. Без цього мiфiчними будуть проекти загальної iнформатизацiї, кібернетики та автоматизацiї, розвитку власної електронної та електротехнiчної побутової технiки. Без потужних напiвпровiдникових пристроїв неможливо вирiшити проблеми енергозбереження та використання нетрадицiйних джерел енергiї (перехiд транспорту на живлення змiнним струмом, iнвертори постiйного струму, комплекси безперебiйного електропостачання). Вiд швидкостi роботи електронного обладнання залежить також ефективнiсть зброї, без цього зброя – просто купа залiза! Для екологiчного монiторингу навколишнього середовища, або контролю наявностi метану у вугiльних шахтах - без електронного обладнання та бiосенсорiв не обiйтись. Без сучасної електронної та електротехнiчної продукцiї не буде конкурентноздатної машинобудiвної промисловостi.

Отже, широкий спектр галузей промисловості та безпосередньо побут населення потребують надійного та правильного захисту. На сьогодні це вже гостро назріла необхідність, що підтверджується зростанням енергоємності підприємств, енергонасиченістю побутового споживання, що призводить до зростання кількості мережевих аварій.

Мета і завдання дослідження. Метою даного дослідження є аналіз господарської ситуації ВАТ «ЕТЗ» для формування довгострокових відносин зі споживачами, прихильності до торгової марки.

Завданнями є:

- аналіз зовнішнього середовища - політичних, економічних, науково-технічних, приробних, соціально-культурних факторів;

- аналіз внутрішнього середовища;

- аналіз симптомів маркетингової управлінської проблеми;

- визначення доцільності проведення маркетингового дослідження;

- планування проведення маркетингового дослідження;

- підготовка до реалізації маркетингового дослідження;

Об єкт дослідження – продукція релейного захисту та ринок електротехніки;

Суб’єкт дослідження – відкрите акціонерне товариство «Електротехнічний завод» м.Київ

ВАТ «ЕТЗ» - відомий в Україні та її межами як один з провідних виробників низьковольтної апаратури. Сьогодні інноваційний поненціал та технологічна база заводу дозволяють досягти лідируючих показників на ринку. Підприємство займається постійним моніторингом своїх споживачів, їх настроями та вимогами. Ось чому ВАТ «ЕТЗ» намагається створити більш довготривалі зв’язки з основними клієнтами, оскільки встановлено, що реалізація програм лояльності прозводить до зменшення відпливу споживачів на 30% на зростання оборотів на 10%. Завоювання нового клієнта коштує в 6 разів дорожче, ніж досягнення повторних продаж. [2]. Цим також зумовлюється актуальність даного дослідження, що має вцілому зміцнити позицію ВАТ «ЕТЗ» на ринку.

Розділ 1. Ситуаційний аналіз

1.1. Аналіз діяльності діяльності підприємства «Електротехнічний завод» на ринку

1.1.1. Стисла історична довідка діяльності ВАТ «Електротехнічний завод»

ВАТ «Електротехнічний за­вод» (м. Київ) вже понад 25 років є провідним виробником релейної техніки як в Україні, так і в країнах СНД. Реле серій ВЛ, ВС, ЕЛ, АЛ, НЛ, ПЭ, РЭП добре ві­домі великому колу фахівців, завдяки широкому застосуванню в систе­мах керування автоматикою на промислових підприємст­вах, а також у сис­темах захи­сту електроенерге­тики.

Офіційна історія підприємства почалася з 1983 року, коли у складі науково-виробничого об'єднання «Реле і автоматика» було відкрито спеціалізований завод, де сконцентрувалося виробництво релейної техніки загальнопромислового призначення.

Наступний етап розвитку історії підприємства починається з 90-х років, коли з'явились певні труднощі в постачанні підприємств минулого СРСР релейної техніки, в тому числі релє для енергетики. Тоді силами СКБ «Ритм» почалася розробка серії простих релє в заміну на продукцію Чебоксарских релє для енергетики. Тоді, завод, який знаходився у складі державного холдингу, переживав не кращі часи.

У 1995 році завод отримав статус самостійного юридичного підприємства «Київський електротехнічний завод» і почався процес приватизації. В кінці 2001 року приватизація закінчилась, і завод став відкритим акціонерним товариством без частки державної власності.

Сьогодні ВАТ «Електротех­нічний завод» є багатопрофіль­ним підприємством, що здійс­нює по­вний цикл робіт з випу­ску конку­рентоспроможної про­дукції під торговою маркою «РЕЛСіС», - починаючи від ма­ркетингових досліджень і ана­лізу запитів спо­живачів, науково дослідних робіт і до серійного випуску сертифіко­ваного ви­робу.

Підтверджуючи провідне мі­сце підприємства в електроте­хніч­ній промисловості, завод щорічно збільшує обсяг вироб­ництва, по­стійно розширює но­менклатуру товарів шляхом впровадження нових видів виро­бів. ВАТ «Електро­технічний завод» поставляє про­дукцію як на внут­рішній, так і на зовнішній ринки.

Основна відмінніть обладнання реле ВАТ «ЕТЗ» - це використання найсучаснішої мікропроцесорної техніки, яка дозволяє проводити цифрову обробку аналогових сигналів та приймати відповідні рішення в зв’язку з закладеним алгоритмом. Це дозволяє, з одного боку задовольнити найширший спектр споживчих вимог, а з другого забезпечити високу надійність виробів.

1.1.2. Історія розвитку галузі

Загальноочевидним є той факт, що електричні мережі повинні бути захищені від перенавантаження, крім того, відповідного захисту потребують і мережі освітлення в житлових та громадських закладах, в торгівельних приміщеннях, службово-побутових приміщеннях промислових підприємсств, включаючи мережі для побутових та переносних електроприймачів (прасок, плиток, чайників, холодильників, пилососів, пральних та швейних машин та ін.), а також у пожежнонебезпечних зонах.

Отже, поняття «захист енергообладнання» - це, перш за все, захист від струмів короткого замикання та перенавантаження, які можуть з’явитися в електромережах.

Існували наступні етапи розвитку та вдосконалення захисту обладнання:

I. Найпростішим приладом для відповідних цілей був блок контролю з малопотужним трьохфазним транстформатором, який підключався до відповідних фаз в мережі. До виходу трансформатора приєднувався випрямлювач, зібраний по схемі А.Н.Ларіонова, між додатнім та від’ємним виводами включалося реле. При обриві будь-якої фази, пристрій реле відключав споживачів з мережі.

II. На зміну прийшли пристрої з так названою мережевою логікою дії. Цьому сприяли такі фактори, що найбільш частішими видами аварій мережевого навантаження окрім зриву фаз, стали зміна послідовності, з’єднання, перекос фаз, відхилення, стрибки та провали напруги. Для контролю над ними стали застосовувати реле, що використовуються в ланцюгах автоматики високовольтних мереж, працюючих по схожому алгоритму. Але споживачам доводилося встановлювати не один, а декілька приладів захисту для кожного виду загроз аварій, тому обладнання значно дорожчало з відповідними реле. Внаслідок чого склалася гостра необхідність у розробці приборів з повним набором функцій, що могли б забезпечити повноцінний та надійний захист одразу одним приладом.

III. Для вирішення відовідного завдання стали використовувати компромісні методи: спрацюваня за довготривалими піками, фільтрації вищих гармонік т.ін. Проте надійного захисту так і не отримали, кожний компроміс тягнув за собою цілий ряд недоліків. Робота по пікам була лише в деяких випадках стабільною – коли цей пік тривав достатній проміжок часу.

IV. Зараз стадія аналогових приладів, якщо не закінчилась повністю, то вже на стадії завершення. Однію з причин є відсутність можливості організації складної логіки дії. Проте головним чинником є те, що точність аналогової схеми занадто сильно залежить від навколищнього середовища, в першу чергу, від темератури, а також від характеристик напруги, що вимірюється. Тому на заміну аналоговим схемам приходять цифрові мікропроцесорні, які дають змогу створювати прилади практично з логікою будь-якої складності. Проте насправді цифрові мікропроцесорні прилади з широким набором захисних функцій та складною логікою дії для широкого використання – тобто з низькою ціною, можуть створити небагато компаній. Тому є ще один варіант розробок – порогові прилади, які приймають рішення «так» або «ні», прилад є цифровим, тобто зменшує оточуючий вплив, проте зберігається вузька логіка аналогового приладу.

Отже, сучасні прилади мають ряд суттєвих переваг та нових можливостей, проте основними критеріями вибору правильного та надійного реле залишаються – висока універсальність та широка функціональність.

1.1.3. Ринок, його динаміка, тенденції

Однією з важливих умов роботи промислових та енергетичних підприємств, транспортної системи, підприємств житлово-комунального комплексу є забезпечення стабільності та якості електроенергії, що споживається. З цією метою в схемах електроспоживання цих об’єктів широко використовуються різноманітні типи релейного захисту. Таке обладнання забедпечує, зокрема, захист при зриві та перекосі фаз, при відхилені напруги з заданого діапазону, при невірному чергуванні фаз і т.д. При цьому релейний захист використовується як на кінцевому захисті об’єкта (наприклад, електродвигуні), так і в спеціальних електричних схемах, в тому числі аварійного введення резервного споживання.

На сьогодні більша частина релейного обладнання, що виробляється в країнах СНГ, була розроблена ще за часів СРСР. Як наслідок, відповідне обладнання має обмежені можливості і невисоку надійність (як правло, використовуються застарілі комплектуючі). Тому їх використання не дозволяє забезпечити 100% захист електротехнічного обладнання.

Виробничі потужності вітчизняних заводів дозволяють щорічно випускати приблизно 5 млн. одиниць різного електротехнічного обладнання. Проте сьогодні потенціал галузі використовується лише на 16% внаслідок загального спаду, який почався ще у 1990 році. В ході депресії відбулося скорочення об’ємів випуску електротехнічного обладнання на 60%.

Причинами відповідного скорочення стали:

1. зменшення державних замовлень, що в значній мірі орієнтованих на оборонну тематику;

2. невисока конкурентоспроможність вітчизняного електротехнічного обладнання в порівнянні з імпортними аналогами;

3. відсутність в більшості підприємств повноцінної маркетингової стратегії, припинення державного функціонування галузі, низька технологічна та технічна оснащеність підприємств.

Встановлено, що на сьогодні рівень рентабельності в українській електротехнічній галузі в 4 і більше разів нижчий ніж у країнах Західної Європи.

Розвиток конкуренції на вітчизняному ринку обмежується вузькою спеціалізацією підприємств. Кожний завод орієнтується на випуск відповідного виду приладів, оскільки одночасне виробницство різної продукції на одному заводі потребує значних коштів. Багато заводів працює по конкрентному замовленню, відмовившись від серійного виробництва.

Річний об’єм ринку у вартісному вираженні приблизно складає 12 млн.грн. Частка ринку ВАТ «ЕТЗ» - 21%. Протягом останніх років спостерігається щорічний ріст ринку на 40%. Це пояснюється не лише розвитком економіки, а в основному за рахунок вичерпування неліквідів-реле. Тобто в дійсності приріст ринку не такий значний, просто тепер на ньому переважають нові реле.

Значну частку ринку займають закордонні виробники. Всього в СНД представлена продукція щонайменше 16 найкрупніших та відомих виробників релейної техніки. Всі вони присутні на ринку в Росії та більша частина з них представлена в Україні. Ці компанії мають широку номенклатуру, можуть виробляти комплексне забезпечення замовника та створювати потужні диллерські мережі. Сумарний річний об’єм продаж імпортної продукції в Україні складає як мінімум 7 млн.грн.

В Україні серед імпортерів продукції лідером є Росія (75% всього об’єму поставок).

Тип попиту на продукцію реле захисту є повноцінним. Ця тенеденія буде зберігатися, оскільки зростають вимоги щодо надійності обладнання, запобігання аварій, що призводить до втрат матеріальних та нематеріальних ресурсів.

Також попит на продукцію характеризується рядом особливостей, які притаманні особливостям попиту на промисловому ринку, таким як вторинність, перехнесна еластичність та парність. Попит є еластичним.

1.1.4. Аналіз внутрішнього середовища

Повна та скорочена назви:

Повна: ВАТ «Електротехнічний завод»

Скорочена: ВАТ «ЕТЗ».

Аналіз внутрішніх факторів, на які підприємство може впливати в процесі діяльності на ринку, представлений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Внутрішні фактори

Внутрішні фактори

Організаційно-правові

Ресурси

1. Форма власності: приватна

1. Виробничі потужності: автоматизовані лінії виробництва, що дозволяють виготовляти продукцію протягом коротних термінів – 3-6 днів.

2. Форма організації: відкрите акціонерне товариство без державної частки власності

2. Сировина та матеріали, комплектуючі:

використання можливостей як вітчизняних, так і закордонних підрядчиків

Продовження табл.1.1

3. Організаційна структура: створена за функціонально-ієрархічним призначенням. Підприємство очолює генеральний директор, якому підпорядковуються директор з виробництва, виконавчий директор, фінансовий, технічниий, головний бухгалтер, юристконсультант тощо. У розпорядженні цих посад знаходиться 19 відділів. Особливо важливе значення займає відділ комерції та збуту, який займається проведенням маркетингових досліджень, розумінням поточних та майбутніх потреб споживачів. Більш деально орг.структура представлена на схемі 1.1.

Фінансові: Статутний капітал становить 5600 тис. грн. Резервний капітал - 4382,7 тис. грн. Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) - 2258,1 тис. грн.

4. Кадрова політика: спрямована на збереження кадрового складу та залучення нових спеціалістів, розвиток партнерських взаємовідносин у колективі, розуміння загальних цілей як для постійного особистого розвитку співробітників, так і для удосконалення професійних навичок.

· 4. Інтелектуальні: керівництво створює всі умови для розвитку та стимулювання активності та зростання професійних навичок працівників. Введені моральні та матеріальні стимули. Більшість працівників мають високий освітній рівень, тому їх професійна компетентність стимулює до розвитку всього колективу загалом. На підприємстві створена і функціонує система підготовки кадрів. Проводиться навчання співробітників на фірмах–партнерах, закордонних семінарах. Регулярно проводиться атестація всіх співробітників, що стимулює ділову і творчу активність співробітників.

Продовження табл.1.1

5. Системи менеджменту й прийнятий стиль керівництва: за основу покладено цілі в області якості, що дає можливість їх розуміння та досягнення на всіх рівнях в організації, шляхом залучення всіх робітників до вирішенння задач в організації; постійно продиться контроль за надійною безпекою умов праці, задоволення соціальних умов

5. Технологічні: на підприємстві у 2005 році було проведено технологічне переозброєння, внаслідок чого введено в експлуатацію нове обладнання, технологію поверхневого монтажу (Surface Mount Technology). Традиційно підприємство виконує: переробку пластмаси, механічну обробку різанням, гальванічну обробку, обробку тиском (штамповка та холодна висадка), лиття під тиском (алюмінієві та мідні сплави), заготівельне виробництво, термообробку, складаня електромеханічних релє часу, мікродвигунів, проміжних релє, електронних релє часу. У 2007 р. введено в експлуатацію автоматичну лінію монтажу печатних плат, яка озброєна надсучасним виробничим і високоточним обладнанням.

6. Інформаційні: компанія надає змогу споживачам та партнерам ознайомитись з її виробничою діяльністю через офіційний сайт http://www.relsis.ua, що постійно оновлюється.

7. Трудові: На сьогодні на підприємстві працює чоловік 250 чоловік.


Схема 1.1. Організаційна структура ВАТ «ЕТЗ»

Генеральний

директор


1.1.5. Аналіз асортименту товарів

Розвинута технічна та технологічна база, достатня кількість висококваліфікованих спеціалістів дозволяють якісно та оперативно виконувати будь-які замовлення з виробництва електронного обладнання як дрібно, так і крупносерійного масштабу. Повний спектр асортименту продукції наведено у таблиці 1.2.

ВАТ «ЕТЗ» виконує повний цикл виробництва електротехнічних виробів, а саме:

- Поверхневий та навісний монтаж печатних плат;

- Розробку, виготовлення печатних плат і трафаретів;

- Забезпечення комплектуючими;

- Серійний випуск електротехнічного обладнання по документації замовника;

- Комплексне складання електроніки та її тестування;

- Виробництво конструкційних складових електроніки (корпусів і деталей з металу і пласмас, намоточних виробів);

- Монтаж нестандартних вузлів електроніки;

- Ремонтні роботи (демонтаж, заміна комплектуючих).

Сьогодні провідний виробник багатопрофільної релейної техніки РЕЛСіС® тра­диційно пропонує:

• реле часу електронні, електромеханічні, мікропроцесорні — ВЛ, ВС;

• триканальні реле реального часу — РВЦ-03;

• реле контролю трифазної напруги — ЕЛ;

• реле захисту для енергетики — НЛ;

• реле контролю струму — АЛ;

• реле контролю ізоляції кіл постійного струму й контролю пульсацій

• проміжні електромагнітні реле РЭП і ПЭ;

• реле захисту електродвигунів — РДЦ;

• пристрій захисту та автоматики мікропроцесорний для ліній 6-35 кВ.


Таблиця 1.2

Аналіз асортименту продукції ВАТ «ЕТЗ»

ГЛИБИНА

ШИРИНА

Продукція

Релє часу

Релє струму

Релє напруги

Релє контролю фаз

Проміжні та вказівні релє

Релейний захист та автоматика

Для енергетики

ВЛ-81…83
ВЛ-100А, ВЛ-101А
ВЛ-102, ВЛ-103,
ВЛ-103А, ВЛ-104, ВЛ-104А, ВЛ-108

АЛ-1, АЛ-4

НЛ-4,НЛ-5
НЛ-6, НЛ-6А, НЛ-7, НЛ-8, НЛ-9, НЛ-11
НЛ-18, НЛ-19, ЕЛ-22, ЕЛ-23, ЕЛ-23Н

ЕЛ-11, ЕЛ-12, ЕЛ-13, ЕЛ-17,
ЕЛ-18

ПЭ-40…ПЭ-43
ПЭ-44, ПЭ-45, ПЭ-46, ЕЛ-20

РЗЛ-02, РЗЛ-01.00,
РЗЛ-01.01, РЗЛ-01.02, РЗЛ-01.03, РДЦ-01, РДЦ-03...06, УКН-01, УСДМ, УРЧ-3М

Загально-промислова

ВЛ-54, ВЛ-55, ВЛ-59, ВЛ-63…ВЛ-69, ВЛ-73…ВЛ-79, ВЛ-73А…ВЛ-79А, ВЛ-73М...ВЛ-79М, ВЛ-81…ВЛ-83, РВЦ-03, ВЛ-161, ВЛ-162, ВЛ-163, ВЛ-164, ВЛ-159М, ВС-33, ВС-43, ВС-44

АЛ-1, АЛ-4

НЛ-18, НЛ-19
ЕЛ-22
ЕЛ-23, ЕЛ-23Н

ЕЛ-21
ЕЛ-23, ЕЛ-23Н

ПЭ-40…ПЭ-43
ПЭ-44, ПЭ-45, ПЭ-46, РЭП-20, РЭП-21

РДЦ-01

Для транспорту

ВЛ-50…ВЛ-52
ВЛ-70, ВЛ-71

--

-

-

-

-

Для побуту

ВЛ-61
ВЛ-161
ВЛ-164
РВЦ-03

--

НЛ-18, НЛ-19
ЕЛ-22
ЕЛ-23, ЕЛ-23Н

-

-

РДЦ-01

Підприємство організовує свою діяльність на ринку серед великої кількості конкурентів. Найбільш вагомі конкуренти та порівняння важливих характеристик виробничої та комерційної діяльності наведені у таблиці 1.3.

Таблиця 1.3

Порівняльний аналіз ВАТ «ЕТЗ» з основними конкурентами

п/п

Характе-ристики

Товари конкурентів

ВАТ «Електротехнічний завод»

АББ Україна

ТОВ Новатек-Електро

ТОВ «ОВЕН»

1.

Інновації

Постійно оновлюється асортимент продукції, нові інноваційні розробки

Високий рівень інноваційних розробок, спроби врахуванням специфіки місцевого ринку України

Постійно продяться інноваційні розробки та вдосконалення

Недостній рівень нових розробок, що є інноваційними

2.

Виробнича база

Повний цикл: від розробки до практичних потреб щодозастосування

Повний цикл виробництва

Повний цикл виробництва

Повний цикл виробництва: виготовлення прес-форм, монтаж печатних плат, збирання та тестування

3.

Технології

Мікропроцесорна техніка, поверхневий монтаж печатних плат

Одна з найбільших у світі технологічних компаній з широким спектром промислового знання та географічною присутністю

Мікропроцесорна техніка, електронний монтаж, найсучачніші програмні продукти

система проектно-виробничого управління CANBAN, що контролює виробництво у встановленный срок

4.

Асортимент

Більше 100 найменувань продукції

Найширший за своєю номенклатурою

Обмеження. Спеціалізація на реле напруги та контролю фаз

Більше 50 найменувань приборної продукції

5.

Ціна продукції

низька

висока

низька

середня

6.

Цінова політика

Гнучка, діюча система знижок, розрахунки в кредит

Фіксована та незмінна

Більш гнучка, розрахунки в кредит

Фіксована

7.

Досвід роботи на ринку

З 1983 року

З 1900 року, в Україні – 16 років

З 2005 року

З 1991 року

8.

Розвинутість торгової мережі

Київ, співробітництво з країнами СНГ

Київ + 4 представництва (Львів, Запоріжжя, Одеса, Харьків)

Одеса, Львів, Київ, співробітництво з країнами СНГ

Країни СНГ: 100 регіональних представництв

9.

Відомість торгової марки

СНГ

100 країн світу

СНГ

СНГ

10

Відповідність продукції потребам споживачів

Розробка спеціально для українських потреб відповідно до стану, в якому вони знаходяться

Розробка лише за світовими стандартами, що часть не відповідають стану обладнання, мереж в Україні

Існує відповідність майже всіх видів продукції

Спеціально для українських потреб економіки

11

Політика в області якості

Це основний принцип ведення бізнесу та процесу виробництва, підтверджено МС ІСО 9001:2000

Висока якість світового лідера підтверджена нагородою «Знак якості ХХI століття»

Висока якість та надійність

Середня якість


Три рівні товару

Товар за задумом ― реле - це пристрій, який при визначеному впливі певної фізичної величини (струму, тиску, частоти, температури тощо) на його сприймаючу частину, реагує так, що його виконавча частина виконує відповідні переключенння в схемах, що керуються установкою, викликаючи відповідні зміни тих чи інших фізичних величин (струму, тиску, частоти, температури тощо). Отже, це електричний апарат, який автоматично виконує певні переключення контрольованого ним електричного ланцюга.

Товар у реальному виконанні ― захист електрообладнання. У випадку короткого замикання необхідно зберегти споживавачів, що залишилися у мережі та вивести пошкоджене обладнання зі схеми, відправити його у ремонт. Продукція ВАТ «ЕТЗ» ефективно здійснює локалізацію обладнання та виключення його з мережі, паралельно з цим відбувається захист непошкодженого обладнання.

Реле часу призначені для:

· передачі сигналів з одного кола в інше з визначеними витримками часу;

· тимчасової селекції імпульсів (за тривалістю);

· вмикання і вимикання навантаження за заданою програмою.

Підбір аналогів реле часу слід робити, визначивши такі параметри:

- алгоритм функціонування реле часу (наприклад, вмикання з затримкою, формування імпульсу при подачі живлення, циклічний режим тощо);

- кількість кіл з незалежним регулюванням витримки часу (кількість незалежних один від одного каналів з власними, самостійно встановлюваними витримками часу);

- діапазон витримки часу (визначає мінімальне і максимальне значення часу, в межах якого реле функціонує за заданим алгоритмом);

- напруга живлення і рід струму (визначають вимоги до джерела живлення, необхідні для функціонування реле);

- умови експлуатації визначають діапазон зовнішніх впливів (температура, вологість, рівень вібрації, пилюка тощо), при яких забезпечується функціонування реле.

Реле контролю фаз призначені для оцінки величини, симетрії, порядку чергування фаз і (у деяких випадках) кута між ними.

Підбір аналогів реле контролю фаз варто робити, визначивши такі параметри:

- величина і допустимі межі зміни контрольованої напруги;

- наявність або відсутність тимчасової затримки, що вводиться з метою усунення помилкових спрацьовувань реле при виникненні короткочасних (у діапазоні 0,1 – 10 с) аварійних ситуацій;

- умови експлуатації (визначають діапазон зовнішніх впливів - температура, вологість, рівень вібрації, пилюка тощо), при яких забезпечується функціонування реле.

Проміжні реле призначені для:

· гальванічної розв'язки кіл;

· збільшення комутаційної здатності чи кількості контактів основних реле.

Визначальні характеристики проміжних реле:

- номінальна напруга (або струм) обмотки і його вид (постійний або змінний);

- кількість і вид контактів (замикаючих, розмикаючих, перемикаючих);

- мінімально і максимально допустимі значення струмів і напруг, що комутуються.

При підборі для заміни застарілих типів реле варто також звертати серйозну увагу на умови експлуатації реле (крім діапазону температур, часто вимагаються реле спеціальних виконань – для експлуатації на морі, у транспорті тощо), хоча, зазвичай, частіше потребні реле загальнопромислового виконання.

Реле струму призначені для роботи в колах автоматики як сенсори, що реагують на збільшення або зменшення струму. Здебільшого, енергію для спрацьовування споживають від контрольованого кола.

Визначальними параметрами для підбору аналогів реле струму є:

- діапазон контрольованих струмів (мінімальне і максимальне значення струму, в межах якого працює реле);

- вид струму в контрольованому колі (змінний чи постійний);

- номінальний струм обмотки (струм, що при тривалому протіканні не викликає теплового руйнування обмотки).

Реле напруги призначені для роботи в колах автоматики як сенсори, що реагують на збільшення або зменшення напруги. Здебільшого, енергію для спрацьовування споживають від контрольованого кола.

Визначальними параметрами для підбору аналогів реле напруги є:

- діапазон контрольованих напруг (мінімальне і максимальне значення напруги, в межах якого працює реле);

- вид струму в контрольованому колі (змінний чи постійний);

- номінальна напруга обмотки (напруга, при тривалому прикладенні якої не відбувається теплове руйнування обмотки).

Визначивши необхідні найважливіші технічні характеристики, можна вибирати виробника, відповідно до своїх фінансових можливостей.

Наприклад, релейний захист двигунів РДЦ-01 призначений для комплексного захисту трьохфазних асинхронних двигунів напруги 3х(127/220)В, 3х(220/380)В (в тому числі глубинних насосів) з індикацією причин аварій та автоматично повторюючим запуском.

Реле виконує наступні захисні функції:

- Захист від струмового перевантаження з інгтегрально-залежною функцією струму та часу;

- Захист при обриві фази, а також при значній асиметрії струму двигуна;

- Захист від роботи двигуна з малим навантаженням;

- Захист від роботи двигуна при підвищенні та пониженні напруги;

- Захист від неправильної зміни фаз.

Сервісні функції:

- моніторинг;

- лічильник моторесурсу;

- індикація аномалій мережі та причин аварій, що сталися.

Далі наведені схеми 1.2 та 1.3 підключения реле.


Схема 1.2 Схема 1.3

Включення через зовнішні

вимірювальні трансформатори (до 500 А) Пряме включення (при номінальному струмі не більше 5 А)

FU – захисні запобіжники; К – електромагнитний пускатель;

S1 – вкл. двигуна; S2 – перемикач автоматична/ручна робота (А/Р);

S3 – викл. двигуна; ТА – зовнішні вимірювальні трансформатори.

Далі представлені на схемі 1.4 та рис.1.1 габаритні та установчі розміри РДЦ.


Схема 1.4 Габаритні розміри Рис.1.1 Установчі розміри

Марочний знак компанії:

Товар з підкріпленням

1. Надання консультацій за допомогою мережі Internet, поштою чи особистих тощо.

2. Проведення широкого спектру сервісних робіт.

3. Проведення семінарів за темами впровадження та практичного застосування релейного захисту.

4. Ситема знижок для постійних клієнтів.

5. Доставка.

6. Гарантія протягом 3-х років.

7. Розрахунок з розсрочкою платежу.

1.2. Аналіз маркетингового середовища

1.2.1. Аналіз макромаркетингового середовища

1.2.1.1. Політико-правові фактори

На виробничу діяльність ВАТ «ЕТЗ» впливає політико-правове середовище, під впливом сил і тенденцій якого формуються можливості та загрози.

Найбільш вагомий вплив визначається факторами, що представлені у таблиці 1.4.

Таблиця 1.4

Фактор

Загро-за

Можли-вість

1.

Посилення відповідальності за порушення договірних зобов'язань на ринку електричної енергії та правопорушень в електроенергетиці

+

2.

Встановлення зобов’язань державних підприємств при впровадження нової релейної техніки надавати перевагу вітчизняним виробникам

+

3.

Впровадження принципів вільної торгівлі та міжнародна інтеграція

+

4.

Тісні економічні зв'язки України з державами СНД

+

5.

Відсутність вимог обов’язкової сертифікації релейної продукції в Україні

+

6.

Відсутність українських стандартів на продукцію, що б відповідали прийнятим у Євросоюзі

-

Попередня таблиця політико-правових факторів

Станом на 2007 рік було схваленно Концепцію функціонування та розвитку ринку електричної енергії та електроенергетики України, за результами якої встановлено Кодекс правил електричних мереж, які, зокрема, регламентують вимоги до:

- релейного захисту та автоматики (показники та нормативи, вимоги до оснащення пристроями релейного захисту та автоматики, обов'язки з організації їх експлуатації);

- протиаварійної автоматики та автоматики обмеження (відключення) споживачів (призначення, види, вимоги до розміщення та експлуатації пристроїв); порядок координації проведення планових та аварійно-відновних і ремонтних робіт;

- вимоги щодо системи інформаційно-технологічного забезпечення для управління оптовим ринком електричної енергії.

Для ВАТ «ЕТЗ» - це є позитивним фактором у нормативно-правовому регулюванні з боку держави, оскільки продукція має чітко відповідати встановленим нормам якості та надійності. Тому з ринку зникають конкуренти, що мають сумнівну якість, хоча й низькі ціни.

Встановлено зобов’язання керівників служб державних підприємств (наприклад, РЗА ЕС НЕК “Укренерго”) при впровадженні нової релейної техніки надавати перевагу (при певних рівних умовах) вітчизняним виробникам. Це рішення було прийнято 23-27 травня 2005 року у м. Свалява на науково-технічній конференції. У роботі якої конференції прийняли участь працівники НЕК «Укренерго», НАЕК “Енергоатом”, НАК “Енергетична компанія України”, Науково-технічної спілки енергетиків та електротехніків України, науковці технічних університетів України, працівники проектних, монтажно-налагоджувальних організацій, виробники релейного обладнання, розробники програмних і технічних засобів релейного захисту та протиаварійної автоматики. Це рішення є дуже перспективним для ВАТ «ЕТЗ», оскільки створює переваги над закордонними виробниками щодо збуту продукції у державному секторі.

Той факт, що Україна ввійшла до складу Світової організації торгівлі позитивно впливає на міжнародні зв'язки українських підприємств. СОТ – це міжнародна організація, яка була створена з метою стимулювання вільної торгівлі через багатосторонні переговори. Членами СОТ сьогодні є 151 країн, на частку яких припадає близько 96% обсягів світової торгівлі. Під впливом діяльності країн-членів СОТ здійснюватиметься майже весь світовий торговельний оборот товарів та послуг.

Україна є членом ООН. Це означає, що вона визнає і виконує статут ООН, міжнародне право, які регулюють міждержавні економічні відносини. Об'єктивна необхідність інтеграції України у світове господарство і розвитку її міжнародних економічних відносин безпосередньо випливає з потреб використання в національній системі відтворення міжнародного поділу праці для прискорення переходу до ринкової економіки з метою розвитку країни та зростання багатства суспільства.

Україна обрала модель асоційованої, а не повної участі в діяльності Співдружності. Це дає змогу активно працювати в основних органах СНГ, у тому числі в Радах глав урядів та глав держав, і разом з тим дистанціюватися від тих органів та рішень, які за своїм профілем порушують національний суверенітет або не відповідають власним інтересам України. Це сприяє розвитку зовнішньоекономічних зв'язків: природних ресурсів, виробничих потужностей, трудових ресурсів, транспортного забезпечення тощо.

Міжнародні економічні відносини для ВАТ «ЕТЗ» мають важливе значення, оскільки 40% виробленої продукції експортується. Враховуючи перелічені фактори підприємство може розраховувати на недескримінітаційний транзит своєї продукції, здешевлення комплектуючих, устаткування і сировини, розширення співробітництва з іншими країнами, впровадження імпортних технологій та новітнього устаткування. Так як науково-технічний прогрес за своєю природою – інтернаціональний, то вирішити завдання передових технологій без зв'язку із зовнішнім світом, без залучення зовнішнього капіталу практично неможливо.

Продукція реле не входить до списку товарів, що потребує проходження обов’язкової сертифікаці. Цей факт погоджено згідно з Наказом від 01.02.2005 №28 , який зареєстровано в Міністерстві юстиції України 4 травня 2005 р. за №466/10746 «Про затвердження Переліку продукції, що підлягає обов'язковій сертифікації в Україні ». Це є позитивним для ВАТ «ЕТЗ», оскільки дозволяє зменшити витрати та зберегти час від процесу розробки до безпосереднього продажу споживачам. Проте деякі види продукції ВАТ «ЕТЗ» все ж таки пройшли сертифікацію, що дозволяє налагодити систему збуту продукції державним підприємствам та організаціям.

В Україні відсутні національні стандарти на продукцію, що б відповідповідали прийнятим у Євросоюзі. З розвитком торгових відносин України з Євросоюзом в українських виробників при постачанні товарів у Європу виникають питання, пов'язані з проблемами їхньої сертифікації. Основною ознакою того, що продукція сертифікована в Євросоюзі, є її маркування знаком СЄ (від Confomite European). За маркуванням СЄ стоїть важлива інформація, яка є своєрідним паспортом, що дозволяє вільно переміщувати товар на території Євросоюзу. СЄ-маркування говорить про те, що виробник, незалежно від його місцезнаходження, вжив усіх заходів і гарантує, що його товар відповідає вимогам щодо захисту безпеки, здоров'я й екології, чинним у Євросоюзі. Вимоги щодо отримання відповідного СЄ-маркування викладені в європейських законах – Директивах. Європейські стандарти, містять вимоги до продукції, виконання яких забезпечує відповідність загальним вимогам, викладеним у Директивах. Стандарти набувають чинності тільки після їхнього прийняття в якості національних. Але в Україні відповідних стандартів не існує. Для ВАТ «ЕТЗ» - це є дуже негативний факт, що може стримувати міжнародну діяльність підприємства, оскільки великі проблеми можуть виникнути в постачальника, якщо з'ясується факт невідповідності продукції. Такий товар і фірма-постачальник можуть бути занесені в «чорний список», що призведе до падіння репутації постачальника на європейському ринку. Отже, узагальнюючі фактори політика-правового середовища наведені у таблиці 1.5.

Таблиця 1.5

Підсумкова таблиця політико-правових факторів

Фактор

Коеф-нт знач-сті

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Загрози

1.

Відсутність українських стандартів на продукцію, що б відповідали прийнятим у Євросоюзі

19

Проводити СЄ-маркування за кордоном

Можливості

2.

Посилення відповідальності за порушення договірних зобов'язань на ринку електричної енергії та правопорушень в електроенергетиці

18

Виробництво якісної та надійної продукції, що відповідає дкржавним стандартам

3.

Встановлення зобов’язань державних підприємств при впровадження нової релейної техніки надавати перевагу вітчизняним виробникам

19

Збільшення обсягів збуту продукції

4.

Впровадження принципів вільної торгівлі та міжнародна інтеграція

18

Збільшення обсягів збуту, розширення партнерства, переймання досвіду

5.

Тісні економічні зв'язки України з державами СНД

18

Розширення асортименту продукції без витрат на сертифікацію

6.

Відсутність вимог обов’язкової сертифікації релейної продукції в Україні

17

Економія витрат на державну сертіфікацію

1.2.1.2. Аналіз економічного середовища

На діяльність підприємства значний вплив мають економічні фактори. Найбільш вагомі з них представлені у таблиці 1.6.

Таблиця 1.6

Попередня таблиця економічних факторів

Фактор

Загроза

Можли-вість

1.

Ріст курсу євро валюти

-

2.

Ріст інфляції у 2008 році до 25-28%

-

3.

Модерінізація та розвиток енергетики, згідно Енергетичною стратегією України на період до 2030 р.

+

4.

Модернізація та розвиток транспортної системи, відповідно до комплексної програми на 2006-2010рр.

+

5.

Незадовільний стан основних фондів металургії та галузі вцілому, що потребує модернізації

+

6.

Випереджальні темпи розвитку машинобудування у 2008 році - 133,9%

+

7.

Ріст ринку електропобутової техніки та побутової електроніки у 2008 р. на 30-40%

+

Факт росту курсу євро впливає на зростання собівартості деяких видів продукції, оскільки окремі комплектуючі імпортуються з Польщі, Чехії, де розрахунок відбувається відповідно в євро. Курс євро коливався в період 90 днів, таким чином, як це представлено на графіку 1.1.

Графік 1.1.

Отже, у зв’язку з цим спостерігається негативний вплив на формування цінової політики підприємства.

Високий рівень інфляції в Україні негативно впливає на цінову політику підприємства. Встановлено, що цього року інфляція досягає найвищого рівня серед країн СНГ та становить 25-28%. Для ВАТ «ЕТЗ» - це також негативне явище, оскільки значна частина розрахунків та платежів, а також встановлення цін на продукцію відбувається у національній валюті.

Перспективи розвитку та модернізації енергетики визначені Енергетичною стратегією України на період до 2030 р., яка була схвалена розпорядженням КМ України від 15 березня 2006 р. №145-р. Метою Енергетичної стратегії України є також визначення шляхів і створення умов для безпечного, надійного та ефективного функціонування енергетичного сектора економіки. На сьогодні стан магістральних електричних мереж, попри значні обсяги реконструкції та модернізації, виконаних за останні п’ять років, є незадовільним. 34% ПЛ напругою 220-230 кВт експлуатуються понад 40 років, з них 1,7 тис.км ПЛ-330 кВт – це 13% та 1,6 тис.км ПЛ- 220 кВт – це 52% від загальної протяжності потребують реконструкції. 76% обладнання трансформаторних підстанцій спрацювало свій розрахунковий технічний ресурс. Встановлено, що вцілому на розвиток та функціонування паливно-енергетичного комплексу потрубує значних інвеситиційних ресурсів: 2006-2010 рр – 158,2 млн.грн, 2011- 2020 рр – 431,0 млн.грн, 2021-2030 рр – 455,9 млн.грн.

У зв’язку з цим передбачається подальший розвиток магістральних і розподільчих мереж, істотне удосконалення засобів системного регулювання і захисту, технічного забезпечення паралельної роботи об’єднаної енергетичної системи України з єдиними енергосистемами Російської Федерації, країн Східної та Центральної Європи. Це є сприятливим фактором для ВАТ «ЕТЗ», бо для модернізації енергетики необхідне сучасне та недороге обладнання, повна реконструкція існуючої системи, що беззаперечно потребує релейного захисту. Отже, розширюється попит у сегменті – державний паливно-енергетичний сектор.

Модернізація та розвиток транспортної системи України стосується всіх секторів, де має місце використання продукція релейного захисту. Наприклад, Укрзалізниця працює над реалізацією перспективних програм, спрямованих на збільшення ефективності роботи, упровадження нових технологій і забезпечення конкурентоздатності залізничного транспорту. Було розроблено комплексну програма відновлення залізничного рухомого складу України на 2006-2010 роки. У рамках якої передбачається подальше відновлення локомотивного парку, вантажних і пасажирських вагонів, дизель - і електропоїздів з підвищенням їхньої комфортності і сервісного обслуговування та системи протиаварійної автоматики. Модернізація і закупівля залізничного складу практично цілком буде здійснюватися на вітчизняних підприємствах.

Також згідно з концепцією розвитку транспортно-дорожнього комплексу (ТДК) України на середньостроковий період та до 2020 року відбувається модернізація транспортної системи виходячи з нових завдань, що постали перед транспортом в умовах пожвавлення і відновлення реального сектору економіки, зростання попиту на транспортні послуги, активізації процесів інтеграції ТДК України до європейської та світової транспортних систем. Враховується також прийняття державних цільових програм розвитку морського і річкового транспорту та забезпечення безпеки судноплавства. Існування відповідного фактору розширює попит для ВАТ «ЕТЗ» у сегменті - релейний захист для транспортної системи України.

Металургія України вже давно претендує на «почесне» перше місце у світі серед відсталих виробництв, що має низькі якісні показники та високу енергоємність продукції. Головна проблема – це високий ступінь зносу основних фондів та відставання технічного рівня металургійного виробництва від кращих світових досягнень. Встановлено, що вік основних фондів по деяких підприємствах становить 50—60 або навіть більше років, тоді як нормою вважаються 25 років. Все це створює новий потенційний ринок для ВАТ «ЕТЗ», що характеризується значним обсягом попиту на різноманітну продукцію релейного захисту. Оскільки більшість металургійних підприємств довгі роки працювали без проведення корінних реконструкцій, оновлення обладнання, впровадження прогресивних технологій.

Машинобудівний комплекс за останні декілька років розвивається випереджальними темпами, що зумовлено значним зростанням як внутрішнього, так і зовнішнього попиту на продукцію вітчизняного машинобудування. Темпи зростання обсягів виробництва щомісяця збільшуються майже на третину у порівнянні з аналогічними періодами попередніх років (133,9% проти 127,9%). Державним бюджетом України поточного року на розвиток машинобудівної галузі спрямовано 139,1 млн.гривень. Ці кошти підуть на виконання науково-технічних програм: “Розробка і виробництво засобів зв’язку”, “Засоби інформатизації та обчислювальної техніки”, “Програма розвитку вакуумної комутаційної техніки України 2005 р.”, “Складна радіоелектронна та вимірювальна апаратура”. Випереджальні темпи розвитку машинобудування є також перспективними і для ВАТ «ЕТЗ», оскільки дана галузь широко використовує різну продукцію релейного захисту з асортиментного ряду підприємства.

Протягом 2000-2006 років вітчизняний ринок електропобутової техніки та побутової електроніки, належав до числа ринків, які найшвидше зростають, порівняно з ринками країн СНД. Його обсяги щорічно збільшувались на 30-40%, а зростання попиту становило 10-20%. Обсяг ринку побутової техніки та електроніки в 2004 році оцінюється експертами у 3-3,5 млрд. дол. Вплив цього фактору відбувся за рахунок підвищення купівельної спроможності населення. Для ВАТ «ЕТЗ» означає зростання попиту на продукцію в сегменті релейний захист для побуту.

Отже, узагальнюючі економічні фактори представлені у таблиці 1.7.

Таблиця 1.7

Фактор

Коеф-нт знач-сті

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Загрози

1.

Рост курсу євро валюти

15

Заміна частки імпортних комплектуючих на власного виробництва

2.

Ріст інфляції у 2008 році до 25-28%

16

Страхування від знецінення

Можливості

3.

Модерінізація та розвиток енергетики, згідно Енергетичною стратегією України на період до 2030 р.

18

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

4.

Модернізація та розвиток транспортної системи, відповідно до комплексної програми на 2006-2010рр.

18

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

5.

Незадовільний стан основних фондів металургії та галузі вцілому, що потребує модернізації

18

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

6.

Випереджальні темпи розвитку машинобудування у 2008 році - 133,9%

18

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

7.

Випереджальні темпи розвитку машинобудування у 2008 році - 133,9%

18

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

8.

Ріст ринку електропобутової техніки та побутової електроніки у 2008 р. на 30-40%

17

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

Підсумкова таблиця економічних факторів

1.2.1.3. Аналіз науково-технічні середовища

Науково-технічні фактори спричиняють значний вплив на діяльність підприємства, складають основу його конкурентоспроможності на ринку. Найбільш вагомі з них представлені у таблиці 1.8.

Фактор

Загроза

Можливість

1.

Високий рівень програмного забезпечення та введення автоматизованих систем керування

+

2.

Висока швидкість оновлення технологій

+

Таблиця 1.8

Попередня таблиця науково-технічних факторів

Високий рівень програмного забезпечення та введення автоматизованих систем керування дає змогу підприємствам електротехнічної галузі створювати моделі виробів, уніфікувати конструкторські рішення, автоматизувати трудомісткі операції, знизити затрати (як матеріальні – брак, надлишкове використання, енергоресурси, так і часових). Впровадження автоматизованої системи планування й керування на всіх рівнях виробництва є досить перспективним, оскільки створюється єдиний комплекс адміністративних і економіко-математичних методів, що реалізуються за допомогою електронно-обчислювальної й організаційної техніки, засобів автоматизації і зв'язку. Цей факт надає нові можливості та переваги і для ВАТ «ЕТЗ», оскільки підприємство активно використовує перспективи інноваційних та сучасних технологій. Наприклад, оперативний аналіз фінансово-господарської діяльності, автоматизований бухгалтерський та кадровий облік, а також формування потреб в матеріальних ресурсах і планування на платформі 1С: Підприємство 8.0 та ін.

Висока швидкість оновлення технологій полягає у тому, що підприємства активно ведуть розробку нових мікропроцесорних пристроїв, які мають високу точність, легкість в управлінні, компактність, спеціальне програмне забезпечення, можливість виміру нормального й аварійного режиму, можливість перепрограмування, високий рівень уніфікованості процесу виробництва. Це створює значні переваги над аналоговими пристроями. Враховуючи це, 46 провідних підприємств електротехнічної галузі прийняли рішення на науково-технічній конференції “Сучасний стан та перспективи розвитку систем релейного захисту і протиаварійної автоматики ОЕС України” 23-27 травня у м.Свалява щодо пріорітетності та доцільності впровадження системи мікропроцесорного захисту. Це дозволить здійснювати поточний параметричний контроль і передачу оперативної інформації у центр диспетчерського та протиаварійного керування. Відповідні рішення є досить перспективними для ВАТ «ЕТЗ», оскільки власні ресурси підприємства як інтелектуальні, так і матеріальні дозволяють йти в ногу з новими ринковими вимогами, постійно оновлюючи та вдосконалюючи продукцію. Сприяє цьому і наявність власного конструкторського бюро. Також фактор спричиняє зростання попиту на сучасну продукцію, оскільки відбувається дуже швидкий моральний знос продукції (значно швидше, ніж фізичний), яку придбали споживачі.

Отже, узагальнюючі науково-технічні фактори представлені у таблиця 1.9.

Таблиця 1.9

Підсумкова таблиця науково-технічних факторів

Фактор

Коеф-нт значущості

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Можливості

1.

Високий рівень програмного забезпечення та введення автоматизованих систем керування

17

Відповідність ринковим та світовим вимогам, ефективне керування всіма процесами на підприємстві

2.

Висока швидкість оновлення технологій

19

Виробництво більш економічно вигідної продукції, що відповідає світовим стандартам

1.2.1.4. Аналіз природного середовища

Звичайно на діяльність підприємства в певній мірі здійснюють вплив фактори прородного середовища. Найбільш вагомі з них представлені у таблиці 1.10.

Таблиця 1.10

Фактор

Загроза

Можливість

1.

Географічне розташування підприємства в столиці

+

2.

Зростання цін на бензин

-

Попередня таблиця факторів природного середовища

Виробнича потужності заводу, головний офіс знаходяться у столиці України. Це є дуже вигідним для перспектив ведення бізнесу, організації продаж, збуту, організації системи закупок та ввозу комплектуючих тощо.

Подорожчання бензину, у свою чергу, пов'язане зі стрімким зростанням цін на нафту в Європі. Так, у цілому за період з 26 березня по 26 квітня в середземноморських портах бензин АІ-95 подорожчав на $100/т до $750/т, ДТ - на $70/т до $640/т. Безсумнівно, ці процеси відгукнулися в Україні. Відповідно ціни на бензин АІ-95 піднялися на 600 грн/т, до 4 600 грн./т, на дизпаливо - на 190 грн/т, до 3720 грн./т. Зростання цін на бензин впливає до збільшення собівартості продукції, зростання витрат на транспортування, доставку тощо. Отже, узагальнюючі фактори природного середовища представлені у таблиці 1.11.

Таблиця 1.11

Підсумкова таблиця природних факторів.

Фактор

Коеф-нт значущості

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Загрози

1.

Зростання цін на бензин

13

Контроль за транспортними перевезеннями

Продовження табл.1.11

Можливості

2.

Географічне розташування підприємства в столиці

14

Зручність ведення бізнесу

1.2.1.5. Аналіз соціально-культурного середовища

Фактор

Загроза

Можли-

вість

1.

Необхідність перепідготовки фахівців-релейщиків на промислових об’єктах

-

2.

Контроль за стандартами якості, що здійснює підприємство

+

3.

Незадовільний стан роботи Ради спеціалістів з релейного захисту та автоматики при Мінпаливенерго України

-

Вагомий вплив на планування виробничої програми підприємства справляють соціально-культурні фактори. Найбільш вагомі з них наведені у таблиці 1.12.

Таблиця 1.12

Попередня таблиця соціально-культурих факторів

На промислових об’єктах мають місце серйозні недоліки в професійній освіті релейного персоналу – недостатня матеріальна база та кваліфікація викладачів, що працюють в учбових закладах по підвищенню кваліфікації. Відсутні галузеві органи, що визначають стратегію і технічну політику в напрямках розвитку систем релейного захисту і протиаварійної автоматики. Зазначається пониження технологічної та виробничої дисципліни з боку релейного персоналу, недостатні наполегливість і контроль з боку служб релейного захисту електроенергетичних систем і компаній за роботою релейного персоналу на місцях. Відсутні вагомі стимули для підвищення кваліфікації та закріплення персоналу у службах і на об’єктах. Відсоток правильної роботи пристроїв РЗА становить 98,7%, що вище середньостатистичного за останні роки, але залишається високою доля випадків неправильних спрацювань із вини персоналу. Це створює перешкоди для ВАТ «ЕТЗ» щодо збуту сучасної та модернізованої продукції, оскільки низька кваліфікація робітників на промислових об’єктах може призводити до аварійних ситуацій, виникнення яких знижуватиме репутацію підприємства, як надійного виробника релейної продукції. А також призведе до відмови подальшого використання продукції підприємства.

Недостатньо використовується потенціал Ради спеціалістів з релейного захисту та автоматики при Мінпаливенерго України. Зазначена структура повинна виступати консолідуючою організацією інженерно-технічного потенціалу фахівців-релейщиків, але єдиної політики, яка об’єднала б у своєму складі розрізнені організації: виробників, проектантів, монтажників, налагоджувальників та експлуатаційників, так і не створено. Відповідний фактор є дещо негативним для ВАТ «ЕТЗ» та його споживачів, оскільки не відбувається підтримка з боку держави щодо проведення політики підвищення культури використання продукції в електротехнічній галузі. Також відсутність розробок рекомендацій по використанню нових пристроїв релейного захисту, їх сертифікації та відповідності вимогам використання в Об’єднаній Енергетичній системі України зумовлює розробку відповідних дій самостійно ВАТ «ЕТЗ».

Отримати високу репутацію на українському ринку та доступ на закордонні ринки можливо лише за наявності сертифікату міжнародного стандарту якості ISO 9001 (його вартість складає $50-70 тыс). Це є позитивним для підприємства, оскільки власна продукція відповідає вимогам міжнародних стандартів - ISO 9001:2000, МЭК-60947, а також сертификації продукції по ГОСТ, а для конкурентів створюються відповідні вхідні бар'єри.

Отже, узагальнюючі соціально-культурні фактори представлені у таблиці 1.13.

Таблиця 1.13

Підсумкова таблиця соціально-культурих факторів

Фактор

Коеф-нт значущості

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Загрози

1.

Необхідність перепідготовки фахівців-релейщиків на промислових об’єктах

15

Консультаційна допомога з боку підприємства, проведення семінарів

2.

Незадовільний стан роботи Ради спеціалістів з релейного захисту та автоматики при Мінпаливенерго України

14

Самостійна діяльність підприємства

Можливості

3.

Контроль за стандартами якості, що здійснює підприємство

16

Формування іміджу підприємства як надійного та якісного виробника

1.2.2. Аналіз мікросередовища

1.2.2.1. Споживачі

ВАТ «ЕТЗ» має широкий спектр споживачів для різних галузей промисловості та для побуту населення. У головному офісі ведуться продажі одночасно як дилерській мережі, так і розбрібний продаж для населення. Завод підтримує стійкі зв`язки з понад 2 тисячами споживачів в Україні та країнах СНД. Продукція застосовується як на великих промислових об`єктах, а саме на атомних електростанціях, гірничо-збагачувальній, металургійній промисловості, машинобудуванні, так і в сфері малого бізнесу, у побуті та морському, залізничному транспорті. Але підприємства не закріплюється за ТМ «Релсіс», спостерігається значний відплив споживачів, наприклад, у 2007 році кількість втрачених споживачів, що здійснювали неодноразові закупівлі на суму більше ніж 6000 грн, була менша за кількість відповідних нових споживачів лише вдвічі. Фактори мікромаркетингового середовища, які стосуються споживачів наведені у таблиці 1.14.

Отже, базовий ринок компанії – це ринок електротехнічної продукції та автоматики для промисловості та застосування у побуті для населення. В ньому виділяється ряд потенційних ринків: ринок релейного захисту для енергетики, транспорту, для екологічного моніторингу, для побуту тощо. В свою чергу, кожен з потенційних ринків поділяється на ринки реле кінцевих об’єктів, наприклад, електричні мережі, електродвигуни та ринок реле у мережах та електричних схемах. ВАТ «ЕТЗ», на основі макросегментації (графік 1.2), обрав потенційний ринок в якості ринку енергетики та виробництво безпосередньо для потреб населення, в результаті використання мікропроцесорних технологій на промисловому ринку та споживчому ринках.

Таблиця 1.14

Підсумкова таблиця факторів мікромаркетингового середовища,

які стосуються споживачів

№ з/п

Фактор

Коеф-нт значу-щості

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Можливості

1.

Співробітництво зі споживачами як в Україні, так і в СНД

19

Подальше розширення збуту, здобуття високого рівня відомості ТМ

2.

Велика кількість споживачів продукції, що зумовлено широкою сферою застосування продукції

15

Підтримка високого рівня попиту на продукцію

Загрози

3.

Обслуговування роздрібних та оптових споживачів одним і тим самим відділом одночасно

13

Налагодження досконало діючої дилерської мережі

4.

Відсутність довгострокових відносин зі споживачами

18

Комплекс дій для підвищення лояльності

Опис мотиваційного поля споживачів та цілей організації представлені у таблиці 1.15 та 1.16.

Таблиця 1.15

Опис цілей організації

Мотив

Потреба

Елемент комплексу маркетингу

1. Впевненість

Консультації та поради спеціалістів

Послуги

2. Відчуття духовної близькості

Особиста симпатія до постачальника

Персональні продажі

3. Захищеність

Ліцензування продукції, сертифікація якості

Товар

Цілі

Способи досягнення

Елементи КМ

Динамічний розвиток компанії

Нові технології, залучення інвестицій, диверсифікація

Товар, просування

Зменшення собівартості продукції

Контроль над витратами

Товар

Надання детальної інформації про впровадження та застосування релейного захисту

Особисті консультації замовникам, участь у виставках та семінарах

Просування

Одержання стабільного і високого прибутку

Рекламна компанія, нові партнери

Товар

Збільшення збуту, збільшення ринкової частки

Розширення асортименту, інновації

Товар

Охорона довкілля

Зменшення викидів у навколишнє середовище

Послуга

Удосконалення технологічної бази електротехнічної промисловості

Впровадження сучасної техніки та розробка нових технологій

Послуга

Опис мотиваційного поля


Графік 1.2. Макросегментація ВАТ «ЕТЗ»


Таблиця 1.17

Обґрунтування змінних сегментування

№ п/п

Змінна сегментуван-ня

Значення змінної сегмен-тування

Відмінності в ринковій поведінці

Необхідні відмінності в комплексі маркетингу

1.

Галузева

Енергетика

Велика інтенсивність закупівлі

Товар

Продукція для безперебійного функціонування та модернізації

Інші галузі господарства

Вирішення проблем технологічних процесів

Товар

Широкий спектр використан-ня

2.

Характеристики організації - покупця

Форма власності

Приватна

Товар

Необмеже-ний державними умовностями

Державна

Товар

Державні умовності, продукція обов’язково повинна відповідати державним стандартам

Рівень платоспроможності

Високий

Збут

Комплекс-ність, широкий спектр послуг

Середній

Збут

Гарантії, вчасність поставок

Низький

Збут

Якість за найменшою ціною


Профіль

Специфіка ринкової поведінки

Особливості комплексу маркетингу

Величина сегменту

Місткість ринкового сегменту %

Еле-мент

Відмін-ності

Тис.

шт

% ген.сукнсті

%

млн. грн за рік

1. Підприємства енергетики приватної форми власності з високим рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

2. Підприємства енергетики приватної форми власності з середнім рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

3. Підприємства енергетики приватної форми власності з низьким рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

4. Підприємства енергетики державної форми власності з високим рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

5. Підприємства енергетики державної форми власності з середнім рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

6. Підприємства енергетики державної форми власності з низьким рівнем платоспроможності

Постійні закупки великого обсягу

Товар, ціна

Двосторон-ній зв'язк, надійність

500

38,4

38,4

0,5

7. Підприємства всіх інших галузей господарства приватної форми власності з високим рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

8. Підприємства всіх інших галузей господарства приватної форми власності з середнім рівнем платоспроможності

Малі та середні об’єми продаж

Товар, ціна

Вигідні умови закупки

100

7,7

7,7

0,1

9. Підприємства всіх інших галузей господарства приватної форми власності власності з низьким рівнем платоспроможності

Нестабільні закупки, вигідна ціна

Товар, ціна

Довіра, гарантії

600

46,2

46,2

0,6

10. Підприємства всіх інших галузей господарства державної форми власності з високим рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

11. Підприємства всіх інших галузей господарства державної форми власності з середнім рівнем платоспроможності

-

-

-

0

0

0

0

12. Підприємства всіх інших галузей господарства державної форми власності з низьким рівнем платоспроможності

Постійні закупки

Товар, ціна

Надійність, довіра

100

7,7

7,7

0,1

Всього

1300

100

100

1,3

Таблиця 1.18. Опис профілів отриманих ринковиих сегментів


У результаті мікросегментації було сформовано 12 профілів ринкових сегментів. ВАТ «ЕТЗ» працює на чотирьох сегментах з урахуванням відмінностей у їхніх потребах. Таким чином, обраний тип маркетингу - сегментований маркетинг.

1.2.2.2. Конкуренція

Згідно моделі М. Портера виділяють п’ять факторів, які визначають внутрішню привабливість довгострокового прибутку, яку підприємство може отримати на ринку або в його сегменті: конкуренти, які вже працюють на даному ринку, потенційні учасники ринку, товари-субститути, споживачі та постачальники.

17 років тому ВАТ «ЕТЗ» займав монопольне становище на ринку України. Сьогодні завод є одним з 20 представників-виробників обладнання релейного захисту. Загалом спостерігається світова тенденція до збільшення кількості підприємств в даній сфері, наприклад, в Росії – нараховується 30, в США – 200.

Отже, вже існуючі конкуренти:

1. вітчизняне виробництво:

- ТОВ "Новатек" - Одесса,

- «Южная электротехническая компания» - Одеса,

- «Електросвiт» - Львів,

- «ELKO» - Чехия,

- Асоціація електротехніка «ЕТА» - Київ,

- "Впроваджувальна експериментальна лабораторія"–Київ;

2. російскі виробники:

- ОАО «ВНИИР» - Чабоксары, Россия

- «Реле и автоматика» - Москва,

- ЗАО "Завод Специальные технические системы" Санкт-Петербург,

- АОЗТ «Меандр» Санкт-Петербург;

3. фірми, представлені на світовому ринку: Schneider, ABB, GE, Siemens, Finder, Moeller, Omron, Lovato, Legrand, Telehasse, Schrack, OEZ, Alstom, Carlo Gavazzi, Allen-bradley, Relpol.

ВАТ «ЕТЗ» належить 21% ринку, інши українським виробикам 19%, іншим російським – 11%, а іноземним – 59% українського ринку релейного захисту.

Найбільш вагомими конкурентами в сегменті ВАТ «ЕТЗ» є:

ТОВ «Новатек-Електро» - технологічний лідер на ринку, що спеціалізується на розробці, з наступним впровадженням у виробництво, приладів програмованої силової електроніки, так звані інтелектуальні електронні системи загального та спеціального призначення. Подібна електроніка використовується для виготовлення комунально-захисних апаратів нового покоління, приладів контролю та обліку, обладнання релейного захисту та автоматики. Одним з напрямків діяльності є розробка та виробництво обладнання для енергетики. Висока якість та надійність виготовленого обладнання дозволили компанії за досить короткий проміжок часу організувати активні продажі в Росії та Україні. Крім того, обладнання має низьку ціну, яка досягається за рахунок використання простих електричних схем та застосування найдешевших процесорів, в які можливо втиснути складну логіку – реле захисту по різному реагують на різні аномалії в мережі, а визначення напруги здійснюється по складній формулі. Також низька ціна досягається за рахунок уніфікації корпусів реле – їх, в основному, всього 2.

Компанія пропонує відкрите співробітництво та організацію спільних проектів, наприклад, розробка та виробництво виробів за замовленням, розробка за кошти замовника чи за власні кошти. Іншим аспектом співробітництва може бути налагодження виробництва в інших країнах тощо.

Застосовують досить гнучку цінову політику: незалежно від системи знижок до 30%, надають додаткову знижку в разі предоплати за 30-60 днів і націнку при відстрочці оплати.

«ОВЕН» - одне з провідних підприємтсв в Росії з виробництва мікропроцесорних цифрових контрольно-вимірювальних приладів і засобів автоматизації. Його продукція застосовується тисячами споживачів. Застосовують обладнання для:монтажу SMD-компонентів, пластмасового лиття, трафаретного друкування на корпусах.

Визначними напрямками діяльності є:

- розробка та виробництво контрольно-вимірювальних приладів;

- розробка програмних засобів;

- сервісний консалтинг;

- інформаційна підтримка регіональних торгових представництв.

Наявність власного обладнання і випуск продукції у великій кількості призвели до отримання низької собівартості виробів. Тому підприємство має можливість встановлювати високі націнки, а потім використовувати цінові методи стимулювання збуту – високі знижки для дилерів. Це, в свою чергу, призводить до активного просування продукції в регіонах. Українські дилери задоволені співробітництвом з компанією, оскільки отримують знижку значно більше ніж 20%. Це є причинами швидкого розвитку дилерскої мережі.

В Україні представлено 2 торгові мережі електротехнічної продукції - Донбасрадіокомплект и СВ Альтера (8 великих міст). Всього у СНД 107 представництв. Компанія розвиває програму підтримки вищих навчальних закладів, що проводять навчання студентів по спеціальностям зв’язаних з автоматизацією технологічних процесів.

Компанія АББ - лідер у виробництві силового обладнання високої, середньої та низької напруги; продуктів та технологій для автоматизації. Технології АББ дозволяють помисловим підприємствам та енергетичним компаніям підвищувати свою продуктивність, знижуючи негативний вплив на навколишнє середовище.

АББ – одна з найбільших у світі технологічних компаній з широким спектром промисловиго знання та географічною присутністю. Компанія працює у 100 країнах світу та нараховує близько 103 000 співробітників. АББ - це ведучий виробник за своєю номенклатурою виробів.

Компанія являє собою стратегічного інвестора для України, яка приймає довгострокові рішення з врахуванням потенціалу ринку країїни, вносить пропозиції щодо оптимального використання ресурсів, надійного енергозбереження, безпечне та екологічно чисте виробництво та використання електроенергії.

Оцінивши конкурентів, можна висунути гіпотезу щодо конкурентної стратегії підприємства по відношенню до релевантних конкурентів це стратегія наслідування лідера, оскільки підприємство отримає змогу економити фінансові ресурси, що пов’язано з витратами на домінуюче положення на ринку. Для ефективної реалізації даної стратегії варто систематично аналізувати сегментацію, з метою виявлення нових сегментів, ефективно використовувати НДКР, постійно аналізувати витрати на всіх стадіях виробничого процесу.

Для оцінки і прогнозування поведінки кожного із реальних чи потенційних конкурентів доречно використовувати модель покомпонентного аналізу по Портеру, схема Виділяють чотири компоненти, що діагностуються: майбутні цілі, поточна стратегія, уявлення, можливості.

Схема 1.5

Покомпонентний аналіз «Новатек-Електро»

Схема 1.6

Покомпонентний аналіз «ОВЕН»

Схема 1.7

Покомпонентний аналіз «ОВЕН»

Майбутні цілі

Більша адаптація продукції для місцевих вимог української промисловості

1. Потенційними учасниками ринку можуть бути вітчизняні компанії, які мають великий ресурсний потенціал, а також іноземні фірми, які прагнуть вийти на український ринок автономного опалення.

2. Товаром-субститутом можуть бути будь-яка продукція, яка виконує функції захисту та автоматичного відключення.

3 . Розвиток всіх сфер промисловості матеріального виробництва позитивно впливає на конкурентні позиції ВАТ «ЕТЗ», а особливо, розвиток енергетики, оскільки більше третини загального обсягу продукції використовується для енергетики.

Фактори конкурентоспроможності на ринку:

1. Низька ціна продукції – зумовлено тим, що ціни на продукцію знаходяться у дуже широкому діапазоні, ціни на один і той самий вид продукції проте різних виробників можуть значно відрізнятися, що пов’язано використанням різних технологій, комплектуючих тощо.

2. Якісне надання до- і після продажого обслуговування – є дуже доцільним, оскільки важливими факторами є наявність доставки, достатній гарантійний термін, навчання персоналу, допомога з експлуатації тощо.

3. Широкий модельний ряд – має важливе значення, що дозволяє здійснити правильний підбір продукції до умов функціонування, який би забезпечував найбільш надійний захист.

4. Наявність нових технологій та інновацій – забезпечення високої технічної та технологічної конкурентноспроможності підприємства, застосування автоматизованої системи упраавління підприємством та системи автоматизованого проектування. Це новий потенціал збільшення частки ринку та зростання конкурентоспроможності підприємства, що буде відігравати вирішальну роль у майбутньому.

6. Поточний стан виробничої бази - це наявна виробнича база на даний час, і наскільки вона технологічно оснащена, досконала та ефективна залежить виробнича та комерційна діяльність компанії.

7. Відповідність ринковим умовам та потребам споживачів –полягає у відповідності продукції вимогам споживачів та розвитку ринку. Це комплексний показник, який агрегує у собі конструкторські рішення, маркетингову політику, економічність різних видів діяльності підприємства.

8. Високий рівень кваліфікованості персоналу – роботи, що проводяться вимагають від кожного працівника на різних рівнях управління високої компетенції, вмінь та навичок, як для загального розвитку компанії, так і для запобігання нещасних випадків у роботі.

8. Рівень організаційної ефективності – рівень корпоративної культури, узгодженість інтересів підприємства та персоналу.

9. Постійний аналіз, узагальнення досвіду, пошук альтернатив – міжнародна співпраця, новаторство, розширення партнерства, наявність нових нестандартних підходів щодо ведення бізнесу.

Отже, аналіз сильних і слабких сторін фірми відповідно з факторами конкурентоспроможності порівняно з відібраними конкурентами представлений у таблиці 1.19. Тип конкуренції на ринку – монополістична. Тип ринку за рівнем глобалізації конкурентної боротьби – національний, оскільки масштаби діяльності ВАТ «ЕТЗ» незначні для регіонального рівня ведення конкурентної боротьби, але вони суттєві для української національної економіки. Тип конкуренції за інтенсивністю – за бажаннями. Тип родового середовища галузі – зростаюча.

Таблиця 1.19

Аналіз сильних та слабких сторін фірми в порівнянні з конкурентами

№ п/п

Фактори конкурентоспроможності

Ба-ли 1-20

Рейтинг конкурентів порівнянні з ВАТ «ЕТЗ»

-3

-2

-1

0

1

2

3

1.

Низька ціна продукції

20

۩

2.

Якісне надання до- і після продажного обслуговування

19

۩

3.

Широкий модельний ряд

18

۩

4.

Наявність нових технологій та інновацій

17

▲۩

5.

Поточний стан виробничої

бази

16

۩

6.

Відповідність ринковим умо-

вам та потребам споживачів

20

۩

7.

Високий рівень кваліфікованості персоналу

19

۩

8.

Рівень організаційної ефективності

18

۩

9.

Постійний аналіз,узагальнення досвіду, пошук альтернатив

17

۩

☼ - АББ-Україна, ▲ – «ОВЕН», ۩ - «Новатек-Електро»

Отже, узагальнюючі фактори, що стосуються конкурентів наведені у таблиці 1.20.

Таблиця 1.20

Підсумкова таблиця факторів мікромаркетингового середовища,

які стосуються конкурентів

№ з/п

Фактор

Коеф-нт значу-щості

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Можливості

1.

Немовливість переоснащення виробництва й утримання висококваліфікованих кадрів на вітчизняних підприємствах, що були створені до розпаду Союзу

16

Висвітлення власних переваг над вітчизняними підприємствами

2.

Неадаптованість до українських умов експлуатації (кліматичні умови, нестабільне електроживлення) продукції іноземних виробників

17

Висвітлення власних переваг над іноземними підприємствами

Загрози

3.

Збільшення кількості фірм-виробників релейного захисту на ринку України

16

Формування статегії лояльності, виявлення унікальних конкурентних переваг

4.

Розширення меж виробничої діяльності конкурентів: активне співробітництво з ВУЗами, розробка продукції під індивідуальне замовлення, налагодження виробництва в інших країнах тощо.

13

Розширення власної діяльності більш економічно вигідними напрямками

1.2.2.3. Постачальники

Для забезпечення високого рівня конкурентноспроможності ВАТ «ЕТЗ» використовує послуги і можливості як вітчизняних, так і зарубіжних постачальників. Тісна співпраця на взаємовигідних умовах склалася із Польщею, Чехією та ін. виробниками комплектуючих.

Якщо проранжувати постачальників комплектуючих, то підприємством враховуються наступі найбільш вагомі критерії:

· якість та інноваційність,

· відповідність технічних характеристик ринковим умовам;

· технічне обслугування;

· термін та умови поставки;

· ціна;

· умови оплати;

· додаткові гарантії якості;

· можливість зниження витрат.

Отже, узагальнюючі фактори, що стосуються конкурентів наведені у таблиці 1.21.

Таблиця 1.21

Підсумкова таблиця факторів мікромаркетингового середовища,

які стосуються постачальників

№ з/п

Фактор

Коеф-нт значу-щості

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Можливості

1.

Можливість співробітництва з закордонними постачальниками

14

Створення взаємовигідних умов співпраці

Загрози

2.

Відповідність якості, тернінів, цін поставок обумовленим

12

Контроль та чіткі домовленості за дотриманням вимог

1.2.2.4. Контактні аудиторії

ВАТ «ЕТЗ» постійно бере участь у Міжнародних та національних виставках, семінарах. За період 2007 року пройшли наступні заходи:

30 жовтня 2007 р. – 6-та казахтанська міжнародна виставка «Енергетика і освітлення» " Power Kazakhstan 2007. Виставка пройшла в КЦДС “Атакент”, м.Алмати.

23-26 жовтня 2007 р. - в МВЦ «Крокус Экспо», м. Москва, пройшла шоста міжнародна спеціалізорована виставка "ЭлектроТехноЭкспо-2007".

16-19 жовтня 2007 р. – разом з компанією «Беладрія» прийнято участь у 12-й міжнародній спеціалізорованій виставці «Енергетика. Екологія. Енергозбереження. Електро. (Energy Expo) – 2007», м.Мінск.

13-16 червня 2007 р. - 16-та міжнародна виставка «Электро 2007» м.Москва.

5-8 червня 2007 р. – 9-та спеціалізорована виставка «Енергетика. Енергозбереження. Електротехніка. Автоматика» м.Донецьк.

24-27 квітня 2007 р. - 11-та міждународна виставка енергетики, електротехніки, енергозбереження «elcomUkraine 2007» м.Київ, ВЦ «КиевЭкспоПлаза».

Участь у зазначених заходах дозволила розширити обопільні партнерські відносини і дала поштовх розвиткові нових ділових контактів, здобути численні нагороди . Загрози та можливості наведені у таблиці 1.22.

Таблиця 1.22

Підсумкова таблиця факторів мікромаркетингового середовища,

які стосуються контактних аудиторій

№ з/п

Фактор

Коеф-нт значу-щості

Альтернативні варіанти вирішення проблеми чи реалізації можливості

Можливості

1.

Проведення постійних спеціалізованих виставок та семінарів

14

Розширення партнерських відносин

Загрози

2.

Витрати різноманітних ресурсів для участі у постійних спеціалізованих виставках та семінарах

10

Постійний аналіз витрат

1.3. Формулювання та оцінка альтернатив вирішення управлінської проблеми

1.3.1. Зведені таблиці факторів маркетингового середовища

Отже, результати проведення аналізу макро та мікросередовища зведені в підсумкову таблицю 1.23 та 1.24 факторів маркетингового середовища, що оцінює коефіцієнт значущості факторів та ймовірність їх реалізації.

Таблиця 1.23

Аналіз факторів загроз

№ п/п

Загроза

Коеф-нт значу-щості

Загроза

Реакція

1.

Обмеження збуту продукції в Євросоюзі враховуючи відсутність українських стандартів на продукцію, що б відповідали європейським

19

0,9

Проводити СЄ-маркування за кордоном

2.

Відсутність довгострокових відносин зі споживачами

18

0,9

Комплекс дій для підвищення лояльності

3.

Загострення конкуренції, у зв’язку збільшення кількості фірм-виробників релейного захисту на ринку України

17

0,9

Формування статегії лояльності, виявлення унікальних конкурентних переваг

4.

Обмеження попиту на сучасну продукцію у зв’язку з необхідністю впровадження системи перепідготовки фахівців-релейщиків

16

0,8

Консультаційна допомога з боку підприємства, проведення семінарів

5.

Подорожчання продукції та послуг у зв’язку з високим рівнем інфляції

16

0,6

Страхування від знецінення

6.

Зростання собівартості деяких видів продукції у зв’язку з ростом курсу євро

15

0,6

Заміна частки імпортних комплектуючих на власного виробництва

7.

Необхідність перепідготовки фахівців-релейщиків на промислових об’єктах

15

0,7

Консультаційна допомога з боку підприємства, проведення семінарів

8.

Обмеження розвитку галузі вцілому у зв’язку з незадовільним станом роботи Ради спеціалістів з релейного захисту та автоматики при Мінпаливенерго України

14

0,5

Самостійна діяльність підприємства

9.

Збільшення непродуктивних витрат у зв’язку з обслуговуванням роздрібних та оптових споживачів одним і тим самим відділом одночасно

13

0,7

Налагодження досконало діючої дилерської мережі

Продовження табл.1.23

9.

Зниження іміджу, втрата частки ринку у зв’язку з розширенням меж виробничої діяльності конкурентів: активне співробітництво з ВУЗами, розробка продукції під індивідуальне замовлення, налагодження виробництва в інших країнах тощо

13

0,5

Розширення власної діяльності більш економічно вигідними напрямками

10.

Зростання собівартості продукції у зв’язку з підвищенням цін на бензин

13

0,8

Контроль за транспортними перевезеннями

11.

Поява непередбачуваних витрат у зв’язку з не відповідністю якості, тернінів та цін поставок , що були обумовлені раніше

12

0,3

Контроль та чіткі домовленості за дотриманням вимог

12.

Зростання витрат різноманітних ресурсів для участі у постійних спеціалізованих виставках та семінарах

10

0,3

Постійний аналіз витрат

Таблиця 1.24

Аналіз факторів можливостей

№ п/п

Можливість

Коеф-нт значу-щості

Загроза

Реакція

1.

Розширення об’ємів збуту продукції за рахунок становлення зобов’язань державних підприємств при впровадження нової релейної техніки надавати перевагу вітчизняним виробникам

19

0,8

Збільшення обсягів збуту продукції

2.

Зростання попиту на продукцію за рахунок високої швидкость оновлення технологій, що спричиняє швидкий моральний знос продукції

19

0,9

Виробництво більш економічно вигідної та сучасної продукції, що відповідає світовим стандартам

3.

Розширення об’ємів збуту продукції за рахунок співробітництва зі споживачами як в Україні, так і в СНД

19

0,9

Подальше розширення збуту, здобуття високого рівня відомості ТМ

4.

Збільшення обсягів збуту продукції, розширення партнерства у зв’язку з провадженням принципів вільної торгівлі та міжнародної інтеграції

18

0,8

Збільшення обсягів збуту, розширення партнерства, переймання досвіду

Продовження табл.1.24

5.

Розширення асортименту продукції без витрат на сертифікацію за рахунок тісних економічних зв'язків України з державами СНД

18

0,8

Розширення асортименту продукції без витрат на сертифікацію

6.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з модерінізацією енергетики, згідно з Енергетичною стратегією України на період до 2030 р.

18

0,8

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

7.

Зменшення кількості конкурентів за рахунок встановлення вхідних бар’єрів з правового регулювання відповідальності за порушення договірних зобов'язань на ринку електричної енергії та правопорушень в електроенергетиці

18

0,7

Виробництво якісної та надійної продукції, що відповідає дкржавним стандартам

8.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з випереджальними темпами розвитку машинобудування у 2008 році - 133,9%

18

0,8

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

9.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з незадовільним станом основних фондів металургії та галузі вцілому, що потребує модернізації

18

0,7

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

10.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з модернізацією та розвитком транспортної системи, відповідно до комплексної програми на 2006-2010 рр.

18

0,7

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

11.

Економія витрат на державну сертіфікацію у зв’язку з відсутністю вимог обов’язкової сертифікації релейної продукції в Україні

17

0,6

Економія витрат на державну сертіфікацію

12.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з ростом ринку електропобутової техніки та побутової електроніки у 2008 р. на 30-40%

17

0,7

Збільшення обсягів збуту у відповідному сегменті

13.

Зменшення непродуктивних витрат на підприємстві за рахунок високого рівня програмного забезпечення та введення автоматизованих систем керування

17

0,9

Відповідність ринковим та світовим вимогам, ефективне керування всіма процесами на підприємстві

14.

Зменшення конкуренції за рахунок неадаптованості до українських умов експлуатації продукції іноземних виробників

17

0,9

Висвітлення власних переваг над іноземними підприємствами

15.

Формування високого іміджу підприємства за рахунок стандартів якості, що здійснює підприємство

16

0,8

Формування іміджу підприємства як надійного та якісного виробника

Продовження табл.1.24

16.

Зменшення кількості конкурентів за рахунок немовливості переоснащення виробництва й утримання висококваліфікованих кадрів на вітчизняних підприємствах, що були створені до розпаду Союзу

16

0,6

Висвітлення власних переваг над вітчизняними підприємствами

17.

Зростання обсягів збуту продукції за рахунок великої кількості споживачів, що зумовлено широкою сферою застосування продукції

15

0,8

Підтримка високого рівня попиту на продукцію

18.

Економія коштів на ведення бізнесу за рахунок географічного розташування підприємства в столиці

14

0,7

Зручність ведення бізнесу

19.

Знаходження найвигідніших умов постачання у зв’язку з можливістю співробітництва з закордонними постачальниками

14

0,8

Створення взаємовигідних умов співпраці

20.

Розширення партнерських відносин за рахунок проведення постійних спеціалізованих виставок та семінарів

14

0,9

Розширення партнерських відносин

Аналіз можливостей та загроз

Отже, можливості маркетинового середовища ВАТ «ЕТЗ» нанесені у матрицю діаграма 1.2.

Діаграма 1.2 Матриця можливостей

Отже, загрози маркетинового середовища ВАТ «ЕТЗ» нанесені у матрицю діаграма 1.3.

Діаграма 1.3 Матриця загроз

Проаналізувавши попередні діаграми та таблиці можна сформулювати найбільш вагомі можливості та загрози для діяльності ВАТ «ЕТЗ».

Таблиця 1.25

Найбільш вагомі та ймовірні можливості

№ п/п

Можливості

Вплив

Ймовірність реалізації

1.

Розширення об’ємів збуту продукції за рахунок становлення зобов’язань державних підприємств при впровадження нової релейної техніки надавати перевагу вітчизняним виробникам

19

0,8

2.

Зростання попиту на продукцію за рахунок високої швидкость оновлення технологій, що спричиняє швидкий моральний знос продукції

19

0,9

3.

Розширення об’ємів збуту продукції за рахунок співробітництва зі споживачами як в Україні, так і в СНД

19

0,9

4.

Збільшення обсягів збуту продукції, розширення партнерства у зв’язку з провадженням принципів вільної торгівлі та міжнародної інтеграції

18

0,8

5.

Розширення асортименту продукції без витрат на сертифікацію за рахунок тісних економічних зв'язків України з державами СНД

18

0,8

6.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з модерінізацією енергетики, згідно з Енергетичною стратегією України на період до 2030 р.

18

0,8

Продовження табл.1.25

7.

Зменшення кількості конкурентів за рахунок встановлення вхідних бар’єрів з правового регулювання відповідальності за порушення договірних зобов'язань на ринку електричної енергії та правопорушень в електроенергетиці

18

0,7

8.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з випереджальними темпами розвитку машинобудування у 2008 році - 133,9%

18

0,8

9.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з незадовільним станом основних фондів металургії та галузі вцілому, що потребує модернізації

18

0,7

10.

Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з модернізацією та розвитком транспортної системи, відповідно до комплексної програми на 2006-2010 рр.

18

0,7

Таблиця 1.26

Найбільш вагомі та ймовірні загрози

№ п/п

Загрози

Вплив

Ймовірність реалізації

1.

Обмеження збуту продукції в Євросоюзі враховуючи відсутність українських стандартів на продукцію, що б відповідали європейським

19

0,9

2.

Загострення конкуренції, у зв’язку збільшення кількості фірм-виробників релейного захисту на ринку України

17

0,9

3.

Відсутність довгострокових відносин зі споживачами

18

0,9

3.

Обмеження попиту на сучасну продукцію у зв’язку з необхідністю впровадження системи перепідготовки фахівців-релейщиків

16

0,8

4.

Подорожчання продукції та послуг у зв’язку з високим рівнем інфляції

16

0,6

5.

Обмеження збуту сучасної продукції, у зв’язку з низькою професійною підготовкою релейного персоналу на промислових об’єктах

15

0,7

Отже, результати SWOT-аналізу, що сформувалися під впливом факторів макро- та мікросередовища наведені у талиці 1.27. Додаткове обгрунтування деяких його складових характеристик наведені нижче.

Наприклад, однією із сильних сторін є надійні техніко-економічні характеристики продукції ВАТ «ЕТЗ» досягаються за рахунок проведення різноманітних заходів: тестування продукції, аналізу важливих показників та параметрів, використанння імпортних більш досконалих комплектуючих, впровадження дієвої системи якості, яка у випадку браку продукції (хоча це відбувається досить рідко) одразу його виявляє. За рахунок перелічених основних факторів виробник має високу надійність продукції захисту, яка повністю враховує специфіку та особливості українських умов функціонування.

Високий рівень забезпеченості до- і після продажнмим обслуговуванням дозволив підприємству налагодити партнерські взаємовідносини із найвимогливішими споживачами, оскільки на підприємстві діє систма якості, яка контролює всі процеси, що відбуваються у діяльності ВАТ «ЕТЗ».

Висока відповідність ринковим умовам та потребам споживачів, полягає в відповідності продукції вимогам споживачів та розвитку ринку. Власне конструкторського бюро здійснює розробки та ношук нових можливих покращених характеристик продукції, а відділ маркетингу забезпечує погодження інтересів споживачів ще до початку процесу виробництва.

Дешо застарілий поточний стан виробничої бази, у порівннні з новими та модернізованими підприємствами, які створені недавно з повним набором автоматизованого обладнання, оскільки ВАТ «ЕТЗ» існує вже понад 25 років, тому заміна застарілого обладнання відбувається поступово. Значними досягненнями технологічного переозброєння у 2005 році стали: введення в експлуатацію нового обладнання, технології поверхневого монтажу, автоматизованих ліній виробництва тощо.


Сильні сторони

1. Низька ціна на продукцію у порівнянні з іноземними виробниками ціни яких можуть бути в 2-10 разів вижчими, а з іншими вітчизняними – на 15-10%;

2. Надійні техніко-економічні характеристики продукції, що розроблені спеціально для українських умов функціонування навідміну від іноземних виробників;

3. Високий рівень забезпеченості до- і після продажнмим обслуговуванням споживачів, що зумовлено якісними послугами;

3. Висока відповідність ринковим умовам та потребам споживачів, що досягається за рахунок високої компетентності власного конструкторського бюро, яке постійно вдосконалює та розроблює нові сучасні види продукції та компетенцією відділу маркетингу;

4. Висока кваліфікованість персоналу, зумовлена наявністю вищої освіти у 75% персоналу, великої кількості науковців та компетентних інженерів-конструкторів,

5. Географічна близькість до споживача зумовлена розташуванням виробничої бази та головного офісу в Києві, навідміну від закордонних виробників, що дозволяє розроблювати під індивідуальне замовлення і одразу встановлювати вироби на промислові об’єти.

Слабкі сторони

1. Дешо застарілий поточний стан виробничої бази, у порівннні з новими та модернізованими підприємствами, які створені недавно з повним набором автоматизованого обладнання;

2. Недостатньо високий рівень іміджу ВАТ «ЕТЗ», у порівнянні з іноземними виробниками;

3. Недосконало розвинута дилерська мережа ВАТ «ЕТЗ» у порівнянні як з вітчизняними, так і з іноземними конкурентами.

4. Відсутність закріплення споживачів до ВАТ «ЕТЗ», що зумовлено значною кількістю відмов від довогострокових відносин.

Можливості

1. Розширення об’ємів збуту продукції за рахунок становлення зобов’язань державних підприємств при впровадження нової релейної техніки надавати перевагу вітчизняним виробникам;

2. Зростання рівня попиту на продукцію за рахунок високої швидкость оновлення технологій, що спричиняє швидкий моральний знос продукції;

3. Розширення об’ємів збуту продукції за рахунок співробітництва зі споживачами як в Україні, так і в СНД;

4. Зменшення кількості конкурентів за рахунок встановлення вхідних бар’єрів з правового регулювання відповідальності за порушення договірних зобов'язань на ринку електричної енергії та правопорушень в електроенергетиці;

5. Збільшення обсягів збуту продукції, розширення партнерства у зв’язку з провадженням принципів вільної торгівлі та міжнародної інтеграції;

6. Розширення асортименту продукції без витрат на сертифікацію за рахунок тісних економічних зв'язків України з державами СНД;

7. Розширення об’ємів збуту продукції у зв’язку з модерінізацією енергетики, машинобудування, транспортної системи, металургії тощо.

Загрози

1. Обмеження збуту продукції в Євросоюзі враховуючи відсутність українських стандартів на продукцію, що б відповідали європейським;

2. Загострення конкуренції, у зв’язку збільшення кількості фірм-виробників релейного захисту на ринку України;

3. Обмеження попиту на сучасну продукцію у зв’язку з необхідністю впровадження системи перепідготовки фахівців-релейщиків;

4. Подорожчання продукції та послуг у зв’язку з високим рівнем інфляції;

5. Обмеження збуту сучасної продукції, у зв’язку з низькою професійною підготовкою релейного персоналу на промислових об’єктах

Таблиця 1.27

Результати SWOT-аналізу


Недостатньо високий рівень іміджу ВАТ «ЕТЗ», у порівнянні з іноземними виробниками, оскільки існує помилкова думка про те, що українське виробництво є недосконалим, та має значні недоліки. Лише співробітництво з підприємством та аналіз його діяльноті можуть змінити відповідне відношення на краще.

Недосконало розвинута дилерська мережа ВАТ «ЕТЗ» у порівнянні як з вітчизняними, так і з іноземними конкурентами, оскільки підприємство не приділяє значної уваги щодо її розвитку, не створює додаткових стимулів та бонусів для збільшення обсягів продаж, а самостійне обслуговування як крупних так і дрібних клієнтів відділом збуту ВАТ «ЕТЗ» створює лише перешкоди та зайві витрати.

У ході аналізу діяльності підприємства ВАТ «ЕТЗ» на ринку було використано як зовнішню, так і внутрішню інформацію. Досліджуючи статистичну звітність підприємства було виявлено звіти АВС аналізу підприємства за 2007 рік. Ціль відповідного аналізу - проведення постійного моніторингу споживачів, відстеження їх мотивації та характеру поведінки. В результаті аналізу розглядається 3 класи споживачів:

А клас - приносить 80% доходу компанії;

В клас – 15%;

С клас – 5% відповідно.

Отже, було зібрано інформацію про основних споживачів. Їх можна охарактеризувати наступними рисами:

- Георафічне розсіювання по всій території України та за її межами – тобто споживачами є організації та установи з різних населених пунктів України та інших країн, наприклад, Білорусія, Росія, Молдова тощо.

- Неоднорідність форм власності – тобто споживачами є державні установи, приватні підприємства і окремі особистості.

- Неоднорідність сфер діяльності споживачів – це і водне господарство, тепло- та електропостачання, металургічні та видобувні підприємства тощо.

- Різниця у кількості замовленої продукції – від одиниці до декількох сотень одразу.

Для подальшого дослідження обирається А клас, споживачі якого є найбільш перспективними та економічно вигідними для ВАТ «ЕТЗ». Відповідний клас характеризуються сумою здійснення замовлення продукції продукції протягом року більше ніж 6000 грн. Значення цієї суми встановлено з врахуванням того, що продукція різноманітна за ціною і знаходиться в діапазоні – від 20 грн до 500 грн, виходячи з цього продаж продукції на 6000 грн є значимим для компанії і може налічувати досить велику кількість виробів.

Отже, аналізуючи період за 2007 рік визначено загальну кількість споживачів класу А: резидентів – 105 та нерезидентів – 15. АВС аналіз зафіксувавав зміни - відбулася втрата постійних 30 споживачів продукції, які представлені у таблиці 2.18.

Таблиця 1.28

«Втрачені споживачі»

№ п/п

Споживач

200 7

200 6

Сумма , грн

1.

ЭЛОС м.Минск.

200 000,00

200 000,00

2.

Електропромислова компанія м.Дніпропетровськ

132 549,60

132 549,60

3.

Полімаш м.Дніпропетровськ

38 574,60

81 535,80

120 110,40

4.

Автрамат м.Зміїв

9 451,20

91 824,00

101 275,20

5.

Фаза Баку

91 592,68

91 592,68

6.

ДОКА м.Львів

28 728,00

28 728,00

7.

Київський картонно-паперовий к-т

26 964,00

26 964,00

8.

Електротехнічні системи м.Луганськ

12 320,40

9 968,40

22 288,80

9.

Радіокомплект м.Донецьк

6 031,80

16 042,80

22 074,60

10.

Комплітех

8 070,00

13 845,60

21 915,60

11.

Новоград-Волинське ВУВКГ

14 856,00

14 856,00

12.

Центральний ГЗК

1 030,80

12 231,60

13 262,40

13.

Північний ГЗК

2 220,00

9 993,60

12 213,60

14.

Миколаївцемент м.Миколаїв

8 904,00

2 856,00

11 760,00

15.

Авангард м.Дніпропетровськ

3 194,40

8 508,00

11 702,40

16.

Радіокомплект м.Донецьк

8 294,40

2 904,00

11 198,40

17.

Дніпрообленерго м.Дніпропетровськ

2 904,00

8 073,60

10 977,60

18.

Техінсерв м.Дніпропетровськ

5 033,40

5 220,00

10 253,40

19.

БМП м.Миколаїв

7 809,60

2 408,40

10 218,00

20.

КЦКБА м.Київ

2 841,60

7 124,40

9 966,00

21.

Інпромтех м.Лугансск.

9 702,00

9 702,00

22.

Магістральні електромережі м.Дніпропетровськ

4 122,00

4 137,60

8 259,60

23.

Практика м.Київ

4 524,00

3 566,40

8 090,40

24.

Луганський електро. з-д ТД

423,60

7 434,00

7 857,60

25.

Карлівський машзавод

7 526,40

7 526,40

26.

Тріол м.Харків

1 011,60

6 472,80

7 484,40

27.

Київобленерго м.Київ

7 452,00

7 452,00

28.

Промфактор-Електрик м.Кривий Ріг

7 101,60

7 101,60

29.

НІК м.Київ.

6 576,00

6 576,00

30.

ХЕМЗ НІІ

3 715,20

2 289,60

6 004,80

Всього:

663 524,88

296 436,60

959 961,48

У результаті відповідних змін валова виручка від реалізації продукції зменшилась на 959 961, 48 грн.

Проте слід зазначити зміни і в кількості нових споживачів, які також характеризуються сумою здійснення закупівлі протягом року більше ніж 6000 грн, їх загальна кількість у 2007 році досягла 60 підприємств. В результаті цієї зміни валова виручка від реалізації продукції збільшилась на 1 576 865,08 грн.

В результаті підрахунків підприємство не отримало збитків - баланс доходу 616 тис. грн, проте вцілому сума від реалізації могла б бути значно більшою.

Отже, втрачені вигоди підприємства і є симптомами маркетингової управлінської проблеми. Суть якої полягає у наступному:

Маркетингова управлінська проблема – формування довгострокових відносин, лояльного ставлення постійних та нових споживачів ВАТ «ЕТЗ».

Існують різні альтернативні направлення вирішення маркетингової управлінської проблеми, які представлені в таблиці з описом їх сильних та слабких сторін.

Таблиця 1.29

Сильні та слабкі сторони можливих альтернативних рішень

№ з/п

Альтернативи

Сильні сторони

Слабкі сторони

1.

Впровадження матерільних та нематеріальних стимулів для споживачів

Зростання зацікавленості споживача

Зростання сукупних витрат підприємства

2.

Застосування системи індивідуального підходу

Можливість утримання споживача на умовах, що вигідні саме йому

Зростання сукупних витрат підприємства та часу на обслуговування

3.

Створення емоційного зв’язку зі споживачем

Отримання суттєвих перевагаг при незначних витратах

Результати від реалізації можуть бути отримані в повній мірі не на всіх споживачів

4.

Постійний нагляд та підтримка з боку підприємства

Постійне утримання споживачів під контролем

Зростання, витрат часу на встановлення контактів та сукупних витрат підприємства

Отже, для вирішення маркетингової управлінської проблеми підприємство не має повного спектру інформації, не можливо одразу вибрати найбільш перспективні альтернативи, оскільки необхідно проводити маркетингове дослідження.

Розділ 2. Планування та економічна оцінка доцільності маркетингового дослідження

2.1. Визначення цілі та завдань дослідження

Ціль дослідження – оцінка відносин споживачів з ВАТ «ЕТЗ» та виявлення напрямків для створення більш взаємовигідних умов їх співпраці;

Об єкт дослідження – продукція релейного захисту та ринок електротехніки;

Суб’єкт дослідження – відкрите акціонерне товариство «Електротехнічний завод» м.Київ;

Предмет дослідження – формування лояльного відношення споживачів до продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ».

Границі дослідження: час - протягом одного місяця, територія - споживачі ринку України, продуктова лінія – продукція релейного захисту.

Завдання дослідження:

I. Аналіз співраці з постійними споживачами, що відмовилися від подальшого використання продукції ВАТ «ЕТЗ»

II. Аналіз задоволеності існуючих споживачів співпрацею з ВАТ «ЕТЗ»

III. Виявлення основних причин появи нових споживачів

IV. Аналіз конкурентної ситуації на ринку

V. Аналіз можливих програм лояльності для промислового ринку та розробка рекомендацій щодо їх впровадження для ВАТ «ЕТЗ» Результати розробки пошукових питань по групам необхідної інформації наведені у таблиці 2.1.


п/п

Необхідна інформація

п/п

Пошукові питання

Індикатор

Джерело інформації

1.

Чому деякі постійні споживачі відмовилися від продукції ВАТ «ЕТЗ»?

1.

Які причини відмови постійних споживачів від продукції?

Споживчі мотиви

КС

2.

Чи можливе повернення споживачів в подальшому?

Споживчі настрої

КС

2.

Наскільки виправдовуються очікування існуючих споживачів ВАТ «ЕТЗ»

3.

Наскільки виравдовуються очікування споживачів у процесі експлуатації продукції

Задоволеність продукцією

КС

4.

Наскільки виравдовуються очікування споживачів від користування послугами

Задоволеність від використання послуг

КС

5.

Наскільки виравдовуються очікування споживачів від співпраці з персоналом

Задоволеність від персоналу

КС

3.

Які фактори були визначальними для появи нових споживачів?

6.

Які головні критерії вибору споживачів продукції?

Головна визначальна конкурентна перевага

КС

4.

Яка конкурентна ситуація на ринку?

7.

Хто є основними конкурентами?

Компанії, до яких перейшли наші споживачі

КС

8.

Які переваги та недоліки мають конкуренти?

Сильні та слабкі сторони конкурентів

КС

5.

Які дії щодо формування лояльності є найбільш оптимальними для ВАТ «ЕТЗ» і його споживачів?

9.

Які існують програми лояльності на промисловому ринку?

Існуючі програми лояльності

ЗВІ

10.

Які шляхи до створення лояльності споживачів використовують основні конкуренти?

Дієві програми лояльності конкурентів

ЗВІ, Е

11.

Проведення яких з дієвих програм лояльності є найбільш економічним та вигідним для ВАТ «ЕТЗ»

Стратегії подальших дій

Е

Таблиця 2.1

Завдання дослідження


2.2. Планування і організація збору даних

Отже, для організації маркетингового дослідження використовуються кабінетні та польові методи. Кабінетний метод також дає змогу використовувати традиційний аналіз, який передбачає аналіз компанії, конкурентів та ринків для аналізу діяльності ВАТ «ЕТЗ». Метод являє собою послідовність логічних суджень та висновків відносно змісту маркетингової проблеми, що аналізується на базі існуючої інформації. Даний метод дозволяє виявити приховані сторони інформації, яка є доступною. Але в процесі слід уникати голового недоліку відповідного методу – це суб’єктивізм.

Отже, використовується вторинна інформація – тобто інформація, яка є доступною у друкованому вигляді або в базах даних та була зібрана раніше для цілей, які відрізняються від тих, які ставить перед собою підприємство в даній конкрентій ситуації. Її використання зумовлено рядом переваг: отримання інформації власними силами, яка може бути дуже цінною, що зумовлено неможливістю отримання з інших джерел при невеликих затратах та високій швидкості отримання. Але слід враховувати і недоліки цього виду інформації таких як, не відповідність всього масиву інформації для даних цілей, не відомість про методику збору, а відповідно чи зберігаються необхідні характеристики інформації – повнота, актуальність, репрезентативність та ін.

Суть алгоритму роботи з внутрішньою інформацію полягає у наступному:

Для виявлення маркетингової управлінської проблеми – було проведено вільну бесіду з експертами – менеджером з продажу ВАТ «ЕТЗ», який висловив своє занепокоєння, втратою споживачів та їх не значною закріпленістю за продукцією ВАТ «ЕТЗ». Для перевірки цієї гіпотези було відстежено звіти АВС-аналізу, які дали змогу виявити необхідні симптоми існуючої проблеми підприємства.

Наступним кроком було проведенння аналізу маркетингового середовища підприємства, для забезпеченості його об’єктивності, визначеності, повноти, комплексності, непротилежності було також використано наступні джерел інформації: з організації праці – організаційна струтура заводу, прийнятий стиль керівництва та менеджменту; з відділу кадрів – рівень освіти песоналу, його чисельність, кадрова політика; з відділу маркетингу та збуту – ширина та глибина асортименту, цінова політика, співпраця з контактними аудиторіями; з відділу постачання – про роботу постачальників; з конструкторького бюро – про стан виробничої бази та проведення нових розробок про технічні характеристики продукції; відділ технічного контролю надав інформацію щодо конкурентоспроможності продукції, відділ з інноваційної діяльності окреслив перспективність подальших конструкторських рішень продукції тощо. Цей аналіз підтвердив симптоми про існування маркетингової управлінської проблеми та необхідність проведення маркетингового дослідження.

Далі при плануванні дослідження, використовувалися фінансові ресурси, звіти АВС-аналізу, для отримання з генеральної сукупності вибірку споживачів, що належать до різних страт, бази даних споживачів, що надає змогу виявити телефон, інтернет адресу споживачів.

Для досягнення мети дослідження необхідно опрацювати настунні зовнішні джерела вторинної інформації з врахуванням: цілей дослідження, час збору данних, метод їх аналізу та намагатися перевірити їх якість.

Отже, було використано:

· Офіційну інформацію державних органів – Верховної Ради України, Кабінету Міністрів України, Міністерства промислової політики України, Міністерства палива та енергетики України, Науково-технічної спілки енергетиків та електротехніків України, Державного центру сертифікації МНС України:

Закон України "Про електроенергетику" від 16 жовтня 1997 року N575/97-ВР ( 575/97-ВР ) (із змінами та доповненнями);

Положення про Міністерство палива та енергетики України, затверджене Указом Президента України від 14 квітня 2000 року

N 598/2000 ( 598/2000 );

Положення про державний енергетичний нагляд за режимами споживання електричної та теплової енергії, затверджене постановою Кабінету Міністрів України від 17 травня 2002 року N 665 ( 665-2002-п );

ГКД 34.35.511-2002 Правила підключення електроустановок споживачів до спеціальної автоматики відключення навантаження (САВН), затверджені наказом Мінпаливенерго України від 29 липня 2002 року N 449 і зареєстровані в Мін'юсті України 15 серпня 2002 року за N667/6955 ( z0667-02 );

ГКД 34.35.604-96 Технічне обслуговування пристроїв релейного захисту, протиаварійної автоматики, електроавтоматики, дистанційного керування і сигналізації підстанцій 110-750 кВ. Правила. Затверджені Міненерго України 13 жовтня 1995 року;

Програми розвитку: «Енергетична стратегія України на період до 2030 р.», “Розробка і виробництво засобів зв’язку”, “Засоби інформатизації та обчислювальної техніки”, “Програма розвитку вакуумної комутаційної техніки України 2005 р.”, “Складна радіоелектронна та вимірювальна апаратура”, Наказ від 01.02.2005 №28, який зареєстровано в Міністерстві юстиції України 4 травня 2005 р. за №466/10746 «Про затвердження Переліку продукції, що підлягає обов'язковій сертифікації в Україні».

· Спеціалізовані видання – журнал «Електротема» № 5 (147) 8-21 лютого 2008 року, № 11 (43) 8-21 червня 2004 року, № 4 (4) 22 жовтня - 11 листопада 2002 року: «Пришло время защищать правильно», «На стыке двух проблем. Современный подход выбора ассортимента производимых изделий»

· Журнал «Промышленные регионы России», март 2004 г.– «Проблема защиты потребителей электроэнергии от аварий в сети надежно решена».

· ПУЭ (редакция 2002 года), раздел 3, глава 3.1 «Защита электрических сетей напряжением до 1 кВ»

· Інтернет: www.novatek-electro.com/, www.owen.ru/, www.abb.ua/, www.relsis.ua, ukrenergo.energy.gov.ua/, www.uz.gov.ua/, www.mintrans.gov.ua/, http://ukrenergo.energy.gov.ua/

· прайс-листи продукції конкурентів.

У процесі аналізу збирається первинна інформація, що відповідає цілі даного маркетингового дослідження. Первинна інформація має ряд переваг: чітко відповідає цілі, відомі методика збору та методи опрацювання даних, можна оцінити якість, але її збір потребує високої вартості, часу та кваліфікованих спеціалістів. У процесі дослідження лояльного ставлення споживачів до ВАТ «ЕТЗ» заплановано використовувати опитування, а саме - телефонне інтерв’ю, опитування цільових споживачів, що завчасно відомі, за допомогою інтернет пошти з попереднім телефонним повідомленням для збільшення кількості відповідей та експертне опитування.

Отже, для реалізації цілі дослідження з об’єму генеральної вибірки – це 120 підприємств, організовуємо вибірку, в якому одиницею вибіркового спостереження є підприємства різних галузей промисловості, які для організації своєї виробничої діяльності використовують продукцію релейного захисту ТМ «Релсіс».

Для подальшого дослідження формується вибірка, яка відповідає наступним характеристикам:

· Вибіркове спостереження – об’єм вибірки менший за об’єм генеральної сукупності;

· Одноступеневість – вибірка формується з числа одиниць, які відносяться до одного типу;

· Випадковість – всі одиниці вибірки мають відому, ненульову ймовірність потрапити в вибіркову сукупність;

· Стратифікування за непропорціональним принципом – оскільки у вихідній сукупності існують підгрупи, які за своїми характеристиками суттєво відрізняються одна від одної. Вибір в рамках страти здійснюється випадково.

На підприємстві існують наступні страти:

1. це підприємства різних галузей промисловості, які для організації своєї виробничої діяльності постійно використовують продукцію релейного захисту ТМ «Релсіс»;

2. це підприємства різних галузей промисловості, які для організації своєї виробничої діяльності щойно почали використовувати продукцію релейного захисту ТМ «Релсіс»;

3. це підприємства різних галузей промисловості, які для організації своєї виробничої діяльності використовували, але відмовилися від використання продукції релейного захисту ТМ «Релсіс»;

Для подальшого дослідження відбирається 20 підприємств у кожній страті, в загальній сукупності – 60 підприємств.

Отже, відповідна вибірка має забезпечити репрезентативність даних, оскільки методи її формування є найбільш актуальними для ВАТ «ЕТЗ», вона охоплює різні характеристики споживачів та їх моделей поведінки, а також забезпечує:

- економію коштів за рахунок вибірковості;

- економію часу на проведення та збір інформації;

- високу якість інформації, зменшення кількості помилок;

- можливість отримання оцінки стану маркетингового середовища в визначений період часу.

Елемент вибіркового спостереження – це особи, які безпосередньо приймають рішення про закупівлю продукції релейного захисту на підприємстві.

Для існуючих споживачів (страта №1) розроблюється анкета, яка є не потребує значних зусиль для заповнення, проте є досить змістовною. По методу комунікації обираємо вибіркове інтерв’ю, яке здійснюється за допомогою розсилання анкет на Інтернет адресу підприємств, з попереднім телефонним повідомленням. Цей метод було обрано враховуючи наступні переваги:

· попередній телефонний дзвінок забезпечить встановлення міжособистісного контакту, надання можливості споживачу усвідомити важливість своєї відповіді та очікувати анкету, яка вже не буде несподіваною.

· Низька вартість та затрати на організацію;

· Уникнення некомпетентних інтерв’юерів;

· Висока швидкість розсилки та збору інформації;

· Оскільки вже чітко визначено цільову аудиторію споживачів та осіб, які мають відповідати на питання анкети, то є можливість уникнути загальних недоліків Інтернет опитування.

Враховується, що одразу після телефонного дзвінка буде здійснюватися відправка анкети відповідному підприємству, час її заповнення не перевищує 10 хвилин, але відповіді від респондентів будуть очікуватися протягом 3-х днів. У випадку затягування відповіді буде здійснюватися повторний телефонний дзвінок з повторним висиланням анкети та проханням її заповнити. Відповіді будуть очікуватися протягом 2-х днів.

Отже, зміст попереджаючого телефонного дзвінка наступний:

«Добрий день!

Кафедра маркетингу АМУ для ВАТ «ЕТЗ» проводить дослідження лояльного ставлення споживачів до продукції релейного захисту ТМ «Релсіс». Вашому підприємству _____ доводилось використовувати дану продукцію.

Просимо Вас дати відповіді на питання, що стосуються діяльності ВАТ «ЕТЗ» на ринку та продукції, що виготовляється. Дана анкета буде негайно вислана на інтернет адресу вашого підприємства. Будь-ласка, відправте відповідь на наш е-mail relsis-doslid@mail.ru : протягом 3 днів.

Нам дуже важливо знати точку зору саме Вашого підприємства.

Завчасно вдячні за Вашу допомогу!»

Необхідною рекомендацією щодо оформлення анкети є використання мови програмування (наприклад, Visual Basic) для того, щоб наступне питання відкривалося лише після заповнення попереднього та відбувався перехвд до питань відповідно до дерева анкети. Ця умова повинна враховуватись у зв’язку з розгалудженою структурою анкети, що пов’язано з застосуванням різними питаннями для різних відповідей.

Для нових споживачів (страта №2) використовується телефонне опитування. Використання якого надає високу достовірність данних при низьких грошових витратах. Є можливість уникнути такого недоліку телефонного інтерв’ю, як відповідність респондентів заданому профілю, оскільки дзвінок здійснюється на конкретне підприємство у відділ замовлення продукції, проте зберігається неможливість аналізу невербальною реакції.

Отже, зміст телефоного дзвоника має бути наступним:

«Добрий день!

Кафедра маркетингу АМУ для ВАТ «ЕТЗ» проводить дослідження щодо оцінювання відносин споживачів та підприємства. Вашому підприємству __(назва)___ довелося стати новим споживачем продукції.

Просимо Вас дати відповідь на одне питання. Нам дуже важливо знати точку зору саме Вашого підприємства. Отже,

«Якими основними факторами зумовлений вибір продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ»?» Назвіть, будь-ласка, найважливіші параметри. Дякуємо за допомогу! До побачення.»

Інтерв’юер повинен чітко зафіксувати відповіді, можливий запис приміток, які були явно характерні для респондента.

Для втрачених споживачів (страта №3) також застосовується телефонне інтерв’ю. Відповіді не потребують багато часу та зусиль від респондента. У структурі опитування міститься досить багато відкритих запитань, відповіді на які мають чітко та дослівно фіксуватися, можливо, навіть із залученням технологій аудеозапису. Інтерв’юер має чітко виконувати вказівки переходу до запитань залежно від відповідей, які дає респондент. Також інтерв’юер на власний розсуд може записувати примітки про респондента, наприклад, явно виражену дратівливість чи навпаки, задоволеність, що про нього пам’ятають та турбуються.

Необхідним також є отримання експертної оцінки у формі вільної бесіди із фінансовим директором ВАТ «ЕТЗ». Щодо рекомендацій інтерв’юеру, то він має детально викласти суть проблеми, встановити доброзичливість контакту та поставити наступні запитання: «скільки коштів підприємство може витрачати на реалізацію програми лояльності щомісяця?», «чи можливе збільшення (зменшення) суми видатків у разі гострої необхідності?», «Якщо так, то на скільки? (хоча б орієнтовно)». Керівник матиме змогу провести необхідні розрахунки та повідомити розмір суми, наприлад, мінімальної та максимальної у зручний для нього спосіб. Відповідність питань анкети пошуковим питанням наводиться у наступній таблиці 2.2.


п/п

Пошукове питання

ДІ

Тип анкети

Питання анкети

1.

Які причини відмови постійних споживачів від продукції?

КС

Для втрачених споживачів

Чи продовжуєте Ви купувати продукцію релейного захисту?

□ так

□ ні

Які причини зумовили Вашу відмову від ТМ «Релсіс»?

2.

Чи можливе повернення споживачів в подальшому?

КС

Для втрачених споживачів

Чи буде необхідним для вашої компанії продукція релейного захисту у подальшому?

□ так

□ ні

Чи розглядаєте Ви можливий варіант повернення до ВАТ «ЕТЗ» за інших, більш вигідних умов?

□ так

□ ні

Які саме умови це мають бути?

Які враження залишилися у Вас від співробітництва з ВАТ «ЕТЗ»?

Позитивні

Негативні

3.

Наскільки виравдовуються очікування споживачів у процесі експлуатації продукції

КС

Для існуючих споживачів

Чи відповідають технічні характеристики продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ» вимогам та специфіці вашого підприємства?

□ Повністю □ Частково □ Абсолютно не відповідають

Чи існує необхідність зміни технічних параметрів? Вкажіть яких саме.

Виріб: Зміна:

Чи відповідають функціонально-експлуатаційні характеристики продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ» вимогам та специфіці вашого підприємства?

□ Повністю □ Частково □ Абсолютно не відповідають

Чи існує необхідність зміни функціонально-експлуатаційних характеристик параметрів? Вкажіть яких саме.

Виріб: Зміна:

Як Ви вважаєте ціна продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ» є:

□ занадто високою

□ високою

□ помірно вигідною

□ низькою

□ сумнівно низькою

Чи можливо підібрати товар з асортиментного ряду самостійно для власного підприємства?

□ так

□ ні

□ важко сказати

4.

Наскільки виравдовуються очікування споживачів від користування послугами

КС

Для існуючих споживачів

Чи користуєтесь додатковими послугами, що пропонує ВАТ «ЕТЗ»

□ так

□ ні

Якими саме послугами Вам доводилось користуватися?

Чи згодні Ви з твердженням - ВАТ «ЕТЗ» надає достатньо широкий спектр додаткових послуг, який цілком задовольняє власне підприємство

□ так

□ ні, хотілося б ще отримати

Проранжуйте у порядку значимості найбільш важливі для Вас критерії, яким має відповідати процес надання послуг? (5 – найбільш важливі, 1 – найменш важливі)

□ Низька ціна

□ Швидкість та вчасність

□ Висока кваліфікованість

□ Оперативність оформлення

□ Надання додаткових гарантій

Вкажіть причини не використання додаткових послуг, що пропонує ВАТ «ЕТЗ»:

□ не виникало необхідності

□ недовіра до підпрємства

□ не погодження з ціною та термінами

□ ваш варіант

5.

Наскільки виравдовуються очікування споживачів від співпраці з персоналом

КС

Для існуючих споживачів

Чи доводиться Вам контактувати із персоналом ВАТ «ЕТЗ»?

□ так

□ ні

Оцініть персонал ВАТ «ЕТЗ» по наступим харатеристикам

Характеристика

Оцінка

Характеристика

-

5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

Висока компетентність

Некомпетентність

Брутальність

Ввічливість

Доброзичливість

Озлобленість

Байдужість

Висока готовність допомогти

Оперативність у роботі

Повільність роботи

Наявність помилок у роботі

Відсутність помилок у роботі

Чи задоволені Ви роботою персоналу ВАТ «ЕТЗ»?

□ абсолютна задоволеність

□ частково, але в достатній мірі

□ частково, але недостатньо

□ категорична не задоволеність

6.

Які головні критерії вибору споживачів продукції?

КС

Інтерв’ю нових споживачів

«Якими основними факторами зумовлений вибір продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ»?» Назвіть будь-ласка не більше трьох найважливіших параметрів.

7.

Хто є основними конкурентами?

КС

Для втрачених споживачів

Послугами яких компаній Ви зараз користуєтесь?

8.

Які переваги та недоліки мають конкуренти?

КС

Для втрачених споживачів

Чи отримали Ви у компанії, послугами якої зараз користуєтесь переваги у порівнянні з 2007 роком, коли Ви належали до споживачів ВАТ «ЕТЗ»? Вкажіть їх.

Що Вас не влаштовує у компанії, послугами якої Ви зараз користуєтесь?

9.

Які існують програми лояльності на промисловому ринку?

ВІ

Вторинна інформація

Чи бажаєте Ви, щоб ВАТ «ЕТЗ» надсилав Вам новини щодо сучасних розробок та новітньої продукції релейного захисту?

□ так

□ ні

10

Які шляхи до створення лояльності споживачів використовують основні конкуренти?

ВІ, Е

Вторинна інформація

Які дії виконують конкуренти та які результати вони отримують?

11

Проведення яких з дієвих програм лояльності є найбільш економічним та вигідним для ВАТ «ЕТЗ»

Е

Інтерв’ю з керівниками підприємства

«скільки коштів підприємство може витрачати на реалізацію програми лояльності щомісяця?», «чи можливе збільшення (зменшення) суми видатків у разі гострої необхідності?», «Якщо так, то на скільки? (хоча б орієнтовно)».


Анкета для втрачених споживачів

1. Чи продовжуєте Ви купувати продукцію релейного захисту?

□ так □ ні

Якщо відповідь «так», то перехід до питання №2 -9 крім №7, «ні» - до питання № 6 -9.

2. Послугами яких компаній Ви зараз користуєтесь?


3. Які причини зумовили Вашу відмову від ТМ «Релсіс»?


4. Чи отримали Ви у компанії, послугами якої зараз користуєтесь переваги у порівнянні з 2007 роком, коли Ви належали до споживачів ВАТ «ЕТЗ»?

□ так . А саме

□ ні

5. Що Вас не влаштовує у компанії, послугами якої Ви зараз користуєтесь?


6. Чи розглядаєте Ви можливий варіант повернення до ВАТ «ЕТЗ» за інших, більш вигідних умов?

□ так □ ні

Якщо відвовідь «так» - перехід до наступного питання, «ні» - до питання №8.

7. Які саме умови це мають бути?


8. Які враження залишилися у Вас від співробітництва з ВАТ «ЕТЗ»?

Позитивні

Негативні

9. Чи буде необхідним для вашої компанії продукція релейного захисту у подальшому?

□ так □ ні

10. Чи бажаєте Ви, щоб ВАТ «ЕТЗ» надсилав Вам свої пропозиції, новини щодо сучасних розробок та новітньої продукції релейного захисту?

□ так □ ні

Рух відповідей по питанням анкети представлений у наступній схемі 2.1.

Схема 2.1. Дерево анкети для втрачених споживачів

Анкета для існуючих споживачів

1. Чи відповідають технічні характеристики продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ» вимогам та специфіці вашого підприємства?

□ Повністю

□ Частково

□ Абсолютно не відповідають

2. Чи існує необхідність зміни технічних параметрів? Вкажіть яких саме.

Виріб:

Зміна:

3. Чи відповідають функціонально-експлуатаційні характеристики продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ» вимогам та специфіці вашого підприємства?

□ Повністю

□ Частково

□ Абсолютно не відповідають

4. Чи існує необхідність зміни функціонально-експлуатаційних характеристик параметрів? Вкажіть яких саме.

Виріб:

Зміна:

5 . Як Ви вважаєте ціна продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ» є:

□ занадто високою

□ високою

□ помірно вигідною

□ низькою

□ сумнівно низькою.

6. Чи можливо підібрати товар з асортиментного ряду самостійно для власного підприємства?

□ так □ ні □ важко сказати

7. Чи користуєтесь додатковими послугами, що пропонує ВАТ «ЕТЗ»

□ так □ ні

8. Якими саме послугами Вам доводилось користуватися?


9. Чи згодні Ви з твердженням - ВАТ «ЕТЗ» надає достатньо широкий спектр додаткових послуг, який цілком задовольняє власне підприємство

□ так

□ ні, хотілося б ще отримати

10. Вкажіть причини не використання додаткових послуг, що пропонує ВАТ «ЕТЗ»:

□ не виникало необхідності

□ недовіра до підпрємства

□ не погодження з ціною

□ не погодження за термінами виконання

□ не відомо про їх існування

□ ваш варіант

11. Проранжуйте у порядку значимості найбільш важливі для Вас критерії, яким має відповідати процес надання послуг? (5 – найбільш важливі, 1 – найменш важливі)

□ Низька ціна

□ Швидкість та вчасність

□ Висока кваліфікованість

□ Оперативність оформлення

□ Надання додаткових гарантій

12 . Чи доводиться Вам контактувати із персоналом ВАТ «ЕТЗ»?

□ так

□ ні

13. Оцініть персонал ВАТ «ЕТЗ» по наступим харатеристикам

Характеристика

Оцінка

Характеристика

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

5

Висока компетентність

Некомпетентність

Брутальність

Ввічливість

Доброзичливість

Озлобленість

Байдужість

Висока готовність допомогти

Оперативність у роботі

Повільність роботи

Наявність помилок у роботі

Відсутність помилок у роботі

14. Чи задоволені Ви роботою персоналу ВАТ «ЕТЗ»?

□ абсолютна задоволеність

□ частково, але в достатній мірі

□ частково, але недостатньо

□ категорична не задоволеність

Рух відповідей по питанням анкети представлений у наступній схемі 2.2.

Схема 2.2. Дерево анкети для існуючих споживачів

Розділ 3. Реалізація маркетингового дослідження

3.1. Визначення підходів до аналізу інформації

Задача №1. Чому деякі постійні споживачі відмовилися від продукції ВАТ «ЕТЗ»?

Пошукове питання «Які причини відмови від продукції?» розкриває причини втрати 30 підприємств, в результаті якої виручка від реалізації продукції зменшилась на 959 961, 48 грн. Це питання має надати інформацію про постійних, але втрачених споживачів ВАТ «ЕТЗ», а саме чи продовжують вони купувати продукцію релейного захисту. Джерелом інформації є опитування кінцевих споживачів. Питаннями анкети можуть бути:

Чи продовжуєте Ви купувати продукцію релейного захисту?

□ так □ ні

Чи буде необхідним для вашої компанії продукція релейного захисту у подальшому?

□ так □ ні

Отже, відповідні закриті питання мають номінальну шкалу виміру. Аналіз даних буде проводитися визначенням кількісного значення кожної з груп споживачів та їх процентного значення від загальної кількості. Група споживачів, яка вже не купує та не має намірів купувати продукцію релейного захисту не є цікавою для підприємства. Перспективними є групи, які зараз не купують, але матимуть необхідність купувати продукцію у подальшому – необхідно постійно підтримувати зв’язок з цими споживачами, щоб вони повернулися саме до ВАТ «ЕТЗ». А також та група, які зараз купують, але тепер вже не є нашими клієнтами та матимуть необхідність купувати у подальшому також. Необхідне подальше опитування цієї групи споживачів для оцінки їх перспективності для ВАТ «ЕТЗ». Це можливо зробити використавши задачу дослідження №4 Яка конкурентна ситуація на ринку? Та пошукових питань «Хто є основними конкурентами?» та «Які переваги та недоліки мають конкуренти?»

Дані пошукові питання розкривають до яких фірм-виробників перейшли наші споживачі, які переваги вони отримали, знінивши постачальника. Заплановано отримати інформацію про сильні та слабкі сторони найбільш вагомих конкурентів. Джерелом інформації є опитування кінцевих споживачів. Питаннями анкети можуть бути:

Чи отримали Ви переваги від компанії, послугами якої зараз користуєтесь, у порівнянні з 2007 роком, коли Ви належали до споживачів ВАТ «ЕТЗ»? Якщо так, то вкажіть їх.

□ так □ ні


Що Вас не влаштовує у компанії, послугами якої Ви зараз користуєтесь?


В результаті отримаємо якісні дані, інформація з яких буде підраховуватися кількісно, наприклад, ранжування конкурентів, до яких найбільше перейшло наших споживачів, складання списку переваг та недоліків кожного конкурента. Потім з загального списку конкурентів, робиться вибір найбільш суттєвих та аналізується їх сильні та слабкі сторони, з метою виявлення шляхів вдосконалення власних відносин зі споживачами.

Пошукове питання «Чи можливе повернення споживачів в подальшому?» має на меті визначити чи є можливість збільшення споживачів за рахунок втрачених. Заплановано також отримати інформацію: на яких умовах споживачі згодні повернуся? та які враження у них залишилися від співпраці з ВАТ «ЕТЗ»? Джерелом інформації є опитування кінцевих споживачів. Питання анкети:

Чи розглядаєте Ви можливий варіант повернення до ВАТ «ЕТЗ» за інших, більш вигідних умов?

□ так □ ні

Які саме умови це мають бути?

В результаті отримаємо кількісні дані – скільки споживчів згодні повернутися та якісні – на яких умовах, які будуть підраховуватися кількісно, шляхом ранжування від найбільш часто вказаних – значить найбільш значимих, до наймен згадуваних споживачами – найменш важливих з об’єму гененральної сукупності. Отримана інформація повинна визначити споживчі мотивації та недоліки в політиці ВАТ «ЕТЗ», що може бути використано для вдосконалення довгострокових відносин зі втраченими споживачами.

Задача №2. Наскільки виправдовуються очікування існуючих споживачів ВАТ «ЕТЗ»? Опитуванню підлягають саме існуючі постійні споживачі. Це дає змогу підвищити репрезентативність отриманих даних, оскільки дана група споживачів співпрацює з підприємством протягом певного проміжку часу, що дало змогу сформулювати чіткі уявлення відносно продукції та підприємства вцілому. Споживачі будуть зацікавлені дати чесні відповіді з конкретними рекомендаціями щодо вдосконалення незадовільних параметрів, оскільки їм ще доведеться користуватися послугами підприємства.

Пошукове питання «Наскільки виправдовуються очікування споживачів у процесі експлуатації продукції» має розкрити чи задоволений споживач продукцією, якою він користується, чи її необхідно модифікувати. Заплановано отримати інформацію про відповідають функціонально-експлуатаційних та технічних характеристик продукції вимогам та специфікації для окремих підприємств-споживачів ВАТ «ЕТЗ». Джерелом інформації є опитування кінцевих споживачів. Питання анкети:

Чи відповідають технічні характеристики продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ» вимогам та специфікації вашого підприємства?

□ Повністю □ Частково □ Абсолютно не відповідають

Чи існує необхідність зміни технічних параметрів? Вкажіть яких саме.

Виріб:

Зміна:

Отримуємо кількісні дані – рахуємо кількість споживачів в кожній з трьох груп: задоволені – не викликають проблем для подальшої співпраці, часково задоволені – потребують уваги та, можливо, консультацій інженерного відділу, надання порад щодо правильності підбору продукції, категорично не задоволені – потребують негайної роботи щодо з’ясування причин незадоволеності, можливо, шляхом проведення персональної бесіди з кваліфікованими інженерами ВАТ «ЕТЗ», для запобігання втрати цієї категорії споживачів у майбутньому. З якісних даних буде отримана інформація шляхом складання списку найбільш «проблемних» виробів та поряд буде наводитися варіант заміни, який хотів би отримати споживач. Цю інформацію має проаналізувати також інженерно-конструкторський відділ ВАТ «ЕТЗ» та внести свої доповнення як спеціалісти в даній області. Отже, інформація пошукового питання буде використана для виявлення недоліків продукції, усунення яких надасть можливість уникнути втрати споживачів, створення задоволеності від продукції, що є одним з кроків до створення довготривалих відносин.

Пошукове питання «Наскільки виправдовуються очікування споживачів від користування послугами, що надає ВАТ «ЕТЗ»?» має розкрити важливість надання цих послуг та рівень задоволеності ними. Заплановано отримати інформацію про повноту надання послуг, які саме користуються найбільшим попитом, які параметри є найбільш важливими для споживачів та причини відмови від використання. Джерелом інформації є опитування кінцевих споживачів. Приклад питання анкети:

Вкажіть причини не використання додаткових послуг, що пропонує ВАТ «ЕТЗ»:

□ не виникало необхідності

□ недовіра до підпрємства □ не погодження з ціною

□ не погодження термінами □ не відомо про їх існування

□ ваш варіант

В ході аналізу отримуємо кількісні дані про дві групи споживачів – тих, хто користується та тих, хто не користується послугами. В першій групі далі проводимо ранжування найбільш популярних послуг, отже, на якість їх надання підприємство має звернути увагу в першу чергу. Далі аналізується якісна інформація, які б ще додаткові послуги хотіли отримати споживачі, шляхом фіксування та ранжування найбільш популярних відповідей. Ця інформація надасть можливість виявити перспективи подальшого розвитку сервісу підприємства. Отже, в цілому маємо можливість виявити шляхи вдосконалення процесу надання послуг для більшої задоволеності споживачів, що буде наступним кроком до створення довготривалих відносин. Також проводиться подальший збір даних про споживачів, що не користуються послугами. Отримані дані класифікуються за різними причинами в анкеті та визначається їх кількість та відсоткове значення по кожній. Це є слабкі сторони підприємства, які, по можливості, необхідно ліквідувати. Пошукове питання «Наскільки виравдовуються очікування споживачів від співпраці з персоналом?» має розкрити культуру міжособистісних відносин зі споживачами на підприємстві. Заплановано отримати інформацію про задоволеність споживачів від контакту з персоналом та отримання комплексної оцінки різних характеристик персоналу у ході бачення їх споживачем. Джерелом інформації є опитування кінцевих споживачів. Приклад питання анкети:

Характеристика

Оцінка

Характеристика

-5

-4

-

3

-

2

-

1

0

1

2

3

4

5

Висока компетентність

Некомпетентність

Брутальність

Ввічливість

Доброзичливість

Озлобленість

Байдужість

Висока готовність допомогти

Оперативність у роботі

Повільність роботи

Наявність помилок

Відсутність помилок

Спочатку проводиться кількісний аналіз даних – розрізнення двох груп споживачів – ті, що контактують з персоналом, та ті – яким не доводилося цього робити. Визначається їх відсоткове значення від загальної кількості. Остання група не підлягає подальшому дослідженню. Перша група споживачів виставляє оцінки персоналу – формується комплексна оцінка по кожному параметру та співставляється з максимальним значенням. Інформація доводиться до відома персоналу з рекомендаціями, які формуються в залежності від результатів оцінювання. Отже, маємо можливість виявити слабкі та незадовільні сторони роботи персоналу підприємства, ліквідація яких призведе до більшої задоволеності споживачів, що дасть змогу зробити наступний крок до виникнення довготривалих відносин.

Задача №3. Які фактори були визначальними для появи нових споживачів?

Пошукове питання «Які головні критерії вибору споживачів продукції?» має розкрити, за рахунок яких найважливіших факторів 60 нових підприємств стали споживачами продукції ВАТ «ЕТЗ», що дало змогу збільшити валову виручку від реалізації на 1 576 865,08 грн. Заплановано отримати інформацію про найважливіші параметри, що відіграють одну з ключових ролей у процесі закупівлі. Джерелом інформації опитування кінцевих споживачів шляхом телефонного інтерв’ю. Буде поставлено лише одне питання: «Якими основними факторами зумовлений вибір продукції релейного захисту ВАТ «ЕТЗ»?» Назвіть будь-ласка не більше трьох найважливіших параметрів.

Задавати більше питань не варто, оскільки опитуванню підлягають нові споживачі, які ще, можливо, цілком не сформулювали повного уявлення про підприємство, продукцію, її експлуатаційні властивості тощо, а також телефонне інтерв’ю має не займати багато часу.

Отримані дані будуть розвиватися по групам значень параметрів, в кожній буде визначатися кількість, далі рахуватиметься відсоткове значення та вагомість кожного названого параметру. Відповіді є дуже важливими, оскільки, як відомо на промисловому ринку процес закупівлі має професіональну природу та раціональні мотиви з ретельним аналізом багатьох альтернативних варіантів. Тому, отриману інформацію можна вважати конкурентною перевагою. Наприклад, якщо вибір зумовлений переважно низькою ціною продукції, то категорично не рекомендується встановлювати завищені ціни. Більш доцільним буде проведення гнучкої цінової політики, в такому разі відносини із новими споживачами будуть більш довготривалими. У випадку, різноманітних відповідей, без великої кількості повторень можна зробити висновок, щодо важливості приділяти увагу всім параметрам діяльності підприємства, оскільки належність споживачів до різних сегментів призводить до різниці у мотиваціях, тому необхідно визначити найбільш перспективні сегменти, а далі формувати подальші дії ВАТ «ЕТЗ».

Задача №5. Які дії щодо формування лояльності є найбільш оптимальними для ВАТ «ЕТЗ» і його споживачів?

Пошукове питання «Які існують програми лояльності на промисловому ринку?». Має розкрити можливі дії та методи для формування лояльного ставлення споживачів, на промисловому ринку. Заплановано отримати інформацію про можливі системи знижок, умов поставок, спеціальне інформування, подарунки, сувеніри, що використовують підприємства різних галузей. Аналізується вторинна інформація. Планується використати Internet ресурси та друковані видання. Необхідно отримати значення наступних показників:

Що ми можемо додатково пропонувати споживачам?

Товари – подарунки, сувенірна продукція

Послуги – ексклюзивні пропозиції, індивідуальний підхід до обслуговування

Інформацію – про новини підприємства, про товари-новинки, про технологій

Бонуси – проведення рейтингів споживачів, системи знижок.

Отримана якісна інформація, має окреслити можливі напрямки подальших власних дій підприємства.

Пошукове питання «Які шляхи до створення лояльності споживачів використовують основні конкуренти?» Має розкрити які методи вже використовуються та вже відповідно не є новаторськими. Заплановано отримати інформацію про активні дії конкурентів щодо формування лояльності споживачів в електротехнічній галузі. Джерелом інформації є Internet ресурси, а саме сайти конкурентів, також експертне інтерв’ю – телефонний дзвінок чи лист на електронну адресу в ролі споживача, що має намір здійснити закупівлю, з запитаннями про можливу бонусну систему чи знижки у конкурентів. Інформація буде подаватись у вигляді списку назв фірм-конкурентів та поруч наводитимуться заходи, що проводяться, їх характеристика.

Дана інформація допоможе сформулювати власну стратегію враховуючи існуючу картину на ринку та вирішити, які нові методи впровадити, а що саме запозичити у конкурентів.

У випадку, коли вже маємо повний аналіз системи формування лояльності на промисловому ринку та поточні дії конкурентів, можна формувати власну програму, але з врахуванням ресурсів підприємства та можливих результатів. Розкрити цю інформацію має пошукове питання «Проведення яких з дієвих програм лояльності є найбільш економічним та вигідним для ВАТ «ЕТЗ»?» Необхідно отримати інформацію про величину фінансових витрат на програму лояльності. Джерелом даної інформації може бути фінансовий директор підприємства. Обирається проведення вільної бесіди, в ході якої центральним запитанням є: «скільки коштів підприємство може витрачати на реалізацію програми лояльності щомісяця?» Для ВАТ «ЕТЗ» розмір відповідної суми має дуже важливе значення, оскільки додаткові витрати можуть підвищити собівартість продукції, що є вкрай небажаним, оскільки, як відомо, низька ціна є однією з головних переваг підприємства. Наступним завданням даного пошукового питання є визначення найбільш вигідної програми дій. Це рішення має приймати відділ маркетингу на підприємстві з урахуванням системи всіх попередніх результатів. Це дасть можливість найбільш ефективно вплинути на свідомість споживачів з найменшими сукупними витратами для підприємства.

Розділ 4. Моделі прийняття стратегічних рішень

1. М атриця МакКінсі

Для точнішого аналізу портфеля видів діяльності застосовують метод "МакКінсі", в якому використовують параметр привабливості СЗГ, а також конкурентоспроможність СГЦ на ринку. Ця аналітична модель з'явилась на початку 70-х pp. XX ст. і протягом десятиліття її вважали найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу стратегічних позицій організації, яка давала змогу порівнювати різні за своїм характером СГЦ. При цьому наявні СГЦ рангували за критерієм величини майбутнього прибутку та майбутньої віддачі капіталовкладень.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах ЖЦП за різних умов конкуренції. Для оцінки окремих СГЦ використовують як кількісні показники, так і суб'єктивні характеристики. Початкові варіанти матриці давали дещо спрощену картину реальної структури діяльності — використовували лише 4 (2 х 2) квадранти. В подальшому матриця складалася з 9 (3 х 3) квадрантів і навіть з 16 (4 х 4).

Привабливість ринку

висока

В

С

середня

низька

А

D

низький

середній

високий

Конкурентний статус організації

У ній виділяють такі типові положення (вони відповідають певним категоріям СГЦ у матриці "зростання — частка ринку"):

Зона А (низька привабливість — низька конкурентоспроможність) — це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація — продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

Зона В (висока привабливість ринку — низька конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія — інвестування або вихід з ринку.

Зона С (висока привабливість — висока конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

Зона D (низька привабливість — висока конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія — низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому що середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або ж середні оцінки для двох критеріїв.

Для графічного зображення поточного стану організації під час аналізу портфеля видів діяльності формують окремі компоненти і чинники у межах цих компонент, за якими оцінюють привабливість і конкурентоспроможність організації на ринку. На основі розроблених запитань експерти оцінюють стан чинників за п'ятибальною шкалою (дуже добре — 5, добре — 4, задовільно — З, незадовільно — 2, погано — 1), а потім визначають їхню важливість за шкалою вагових коефіцієнтів (дуже важливо — 3, важливо — 2, менш важливо — 1 (іноді важливість подають у відсотках)). У результаті отримують для кожного параметра три рівні (низький, середній, високий), що дає дев'ять комбінацій, кожна з яких відповідає особливій стратегічній позиції. Слід зазначити, що значення чинників для конкретних СЗГ різне, тому під час аналізу кожної СЗГ спочатку доцільно вибрати чинники, які найбільше відповідають специфіці ринку, а потім їх оцінювати. Для визначення привабливості СЗГ використовують різні методи (деякі з них розглянуті в розділі 5).
Основні компоненти та чинники записують у таблицю й оцінюють за вищенаведеною шкалою. Поділивши суму добутків важливості кожного з виділених чинників і його оцінки на суму балів важливості, отримаємо значення координати СГЦ відносно критерію "привабливість ринку" чи "конкурентоспроможність організації" у моделі "МакКінсі".

Розглянемо приклад визначення привабливості ринку для СГЦ^ за основними компонентами: ріст ринку та його потенціал, якість ринку, конкурентна ситуація, ситуація в зовнішньому середовищі.

Оцінка привабливості ринку для СГЦ

Привабливість ринку

Важливість компоненти

Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою

результат

координата

1

2

3

4

5

Зростання ринку та його потенціал

3

15

Якість ринку

2

6

Конкурентна ситуація

3

12

Ситуація в зовнішньому середовищі

1

2

Разом

9

35

3,9

Розглянемо розрахунок конкурентоспроможності СГЦ, за основними компонентами: позиція на ринку, потенціал продажу, потенціал наукових досліджень та кваліфікація керівників і працівників. Конкурентний статус організації визначають за рівнем конкурентоспроможності кожного СГЦ. Для цього в межах компонент вибирають окремі чинники, які оцінюють за п'ятибальною шкалою з метою визначення загальної оцінки кожної компоненти. Потім оцінюють важливість цих компонент за шкалою вагових коефіцієнтів, аналогічно до схеми визначення привабливості ринку. Для цього можна використовувати перелік компонент і основних чинників.

За визначеними координатами "привабливість ринку" і "конкурентоспроможність організації" формують поточний господарський портфель організації у вигляді графіка.

Оцінка конкурентоспроможності СГЦ

Позиція в конкурентній боротьбі

Важливість компоненти

Оцінка компоненти за п’ятибальною шкалою

результат

координата

1

2

3

4

5

Відносна позиція на ринку

3

12

Відносний потенціал виробництва

2

6

Відносний потенціал наукових досліджень

3

9

Відносна кваліфікація працівників і керівників

2

8

Разом

10

35

3,5

Поточний господарський портфель характеризує сучасний стан організації.

Наступним кроком аналізу господарського портфеля є формування цільового портфеля, який має дати відповідь на запитання, яку діяльність і на яких ринках слід проводити, щоб отримати оптимальний набір видів діяльності організації загалом., здебільшого розробляють чотири можливі сценарії зміни положення СГЦ: шляхом екстраполяції існуючих тенденцій; припускаючи, що стан оточення буде сприятливим; передбачаючи, що організацію чекає катастрофа; вибираючи бажаний розвиток подій у майбутньому.

Прогнозуючи зміну кожного виду діяльності, оцінюють масштаб можливого стратегічного розриву. Порівняння перспектив організації для різних видів продукції, встановлення певних пріоритетів і розподіл ресурсів між ними є основою для вибору стратегічної альтернативи. Класична матриця "привабливість — конкурентоспроможність", на полях якої записані стандартні стратегії:

Привабливість ринку

висока

Інвестувати або вийти з ринку

Інвестувати

Утримувати або посилювати лідерство на ринку

середня

Вийти з ринку, поступово скоротити інвестиції

Зростати або вийти з ринку

Утверджувати лідерство на ринку

низька

Скоротити інвестиції

Поступово скоротити інвестиції

Забрати основний капітал, вибіркова оборонна стратегія

низький

середній

високий

Конкурентний статус організації

Таким чином, за результатами аналізу матриці "привабливість — конкурентоспроможність" можуть бути сформульовані такі рекомендації: збільшити обсяг ресурсів, виділених для розвитку та підтримання видів діяльності в привабливих галузях (за умови наявності переваги в організації на ринку), або зменшити обсяги ресурсів у певні види діяльності при слабких позиціях організації на ринку. Для проміжних позицій стратегія організації має бути селективною.

Загалом цей метод порівняно з іншими методами портфельного аналізу відзначається гнучкістю, тому що компоненти та чинники оцінюють, враховуючи особливості конкретної ситуації.

Водночас зростає загроза суб'єктивізму, яка виявляється при виборі компонент і чинників для аналізу, визначення вагових коефіцієнтів тощо. Тому рекомендації мають тільки загальний характер і вимагають уточнення. Отже, кінцеве управлінське рішення слід приймати не тільки на основі аналізу результатів позиціювання видів діяльності на полях матриці (хоча модель сприяє впорядкуванню інформації, змушує оцінити не тільки кожний вид діяльності, але й порівняти можливий їхній внесок у досягнення ефективності діяльності організації в перспективі).

Подальше удосконалення моделі "МакКінсі" відбувається переважно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентоспроможність організації, або розширення варіантів стратегій для кожної з позицій матриці.

2. Матриця Ансоффа

Напрями розширення ділової активності організації залежать від ринку (освоєний чи новий для неї), на якому вона діє, і товару (освоєний чи новий), який вона реалізує. Ці напрями відображені у матриці, яку запропонував І. Ансофф:

Матриця «товар-ринок»

Тип ринку

Тип товару

Освоєний

Новий

Освоєний

Стратегія глибокого проникнення на ринок

Стратегія розроблення нового товару

Новий

Стратегія розширення ринку

Стратегія диверсифікації

Використання цієї матриці дає змогу раціонально розподілити зусилля та ресурси організації, а також визначити характер її дій на ринку. Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво. Розглянемо сутність кожної з перелічених стратегій, умови їх здійснення, особливості реалізації, а також ефективність використання в практичній діяльності.

Стратегію глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок — освоєний товар) можна застосувати для ненасичених ринків, де пропозиція значно поступається попиту, і тоді, коли не до кінця використані можливості товару та ринку. Організація прагне збільшити обсяг продажу продукції на освоєних ринках різними способами: шляхом розвитку первинного попиту (залучення нових споживачів товару, заохочення їх до частішого використання товару або багаторазового споживання, пошук нових можливостей використання); збільшення своєї частки ринку (залучення колишніх клієнтів організацій-конкурентів унаслідок поліпшення товарів або послуг, зміни позиціювання марки, істотного зниження ціни, розширення мережі збуту, стимулювання збуту); захоплення ринку внаслідок придбання організації-конкурента для завоювання її частки ринку; створення спільного підприємства для контролю над більшою часткою ринку; захисту свого положення на ринку (незначні вдосконалення товару та його позиціювання, захисна стратегія ціноутворення, поліпшення мережі збуту, посилення або переорієнтація заходів щодо стимулювання збуту); раціоналізації ринку під час реорганізації.

Стратегія розширення ринку (новий ринок — освоєний товар) полягає у пошуку нових ринків для товару, який вже виробляється. Це може бути експорт продукції чи пошук нових способів розподілу товару. Вважають, що стратегії розвитку ринку базуються здебільшого на вдосконаленні системи збуту і ноу-хау в сфері маркетингу. Для цієї стратегії можливі такі альтернативи: освоєння нових сегментів (пропозиція товарів виробничого призначення споживчому ринку, зміна позиціювання товару, пропозиція товару в іншому сегменті ринку), пошук нових каналів збуту (введення товару в іншу мережу, яка істотно відрізняється від наявної), територіальна експансія (впровадження в інші регіони країни або інші країни). Наприклад, тракторобудівний завод може пропонувати свої важкі трактори не тільки як сільськогосподарську техніку, але й як тягачі.

Стратегія розроблення (вдосконалення) товару (освоєний ринок — новий товар) передбачає створення нових модифікацій товару для існуючих ринків. Дотримуючись цієї стратегії, тракторобудівний завод може розробити нові моделі трактора з підвищеною потужністю двигуна, з поліпшеними показниками економічності, новим дизайном. Ефект може бути досягнутий за умови, що імідж організації та її продукції доволі високий, а випуск нової моделі виробу зацікавить споживачів. Однак існує небезпека, що конкурент запропонує значно дешевший і якісніший товар. Стратегія розвитку товару може бути реалізована в таких варіантах: збільшення кількості функцій або характеристик товару, розширення товарної гами (розроблення нових моделей або варіантів товару з різним рівнем якості), раціоналізація гами товарів (модифікація гами товарів з метою зниження витрат виробництва або збуту).

Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності. В деяких випадках диверсифікація є необхідністю. Наприклад, коли ринок збуту, на якому діє організація, має тенденцію до скорочення, організація змушена освоювати нові види діяльності. Отже, диверсифікація — це стратегія виходу організації на нові для неї сфери діяльності.

Таким чином, визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей. Однак часто висловлюють припущення, що матрицю слід доповнити ще однією компонентою, яка визначає регіон або країну, де планують освоїти ринок.

3. Стратегічна модель Портера

У процесі формування та аналізу стратегічних альтернатив особливе місце посідає модель американського вченого М. Портера, яка забезпечує розроблення конкурентних стратегій. Дебати про стратегії конкуренції розгорнулися після публікації в 1980 р. його праці "Стратегії конкуренції". Подальший розвиток ідей був узагальнений ним у монографії "Конкурентні переваги", яка побачила світ через п'ять років. Підхід ученого до генерування альтернативних стратегій ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій організації на ринку визначають витрати виробництва й продажу продукції, унікальність товару, сфера конкуренції.

Першим кроком до вибору стратегії розвитку є уточнення природи конкурентної переваги організації. М. Портер вважав, що конкурентну перевагу можна визначити за двома показниками: перевага у витратах виробництва ("продуктивність") і перевага у максимальній ціні продажу ("ринкова сила"). Водночас виникає дилема: яка ж з цих переваг важливіша?
З метою виявлення переваги конкурентну ситуацію аналізують за такою схемою: виявляють основні чинники успіху для конкретного ринку товару чи сегмента; уточнюють сильні й слабкі сторони СГЦ за цими чинниками; вивчають сильні й слабкі сторони пріоритетного конкурента за тими ж чинниками тощо. На основі отриманої інформації організація визначає ту конкурентну перевагу, до якої в неї найкраща позиція, приймає рішення про досягнення такої переваги в конкретній сфері, намагається нейтралізувати переваги своїх конкурентів.

Однак під час розроблення конкурентної стратегії перед організацією стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабельністю організації, запропоновану М. Портером:



Організації, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Успіху здебільшого досягають великі організації, які охоплюють значну частку ринку, а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані організації. Прагнення малих організацій дублювати поведінку великих, не враховуючи реальних можливостей, зумовлює втрату ними конкурентних позицій.

Головна заслуга М. Портера полягає в тому, що він виявив два шляхи досягнення оптимального функціонування організації на ринку: виробляти продукцію з найнижчими в галузі витратами, або диференціювати продукцію (послуги) відповідно до потреб споживача, який згоден заплатити вищу ціну за них. Організації можуть вибирати ці стратегії для широкого ринку або вузького сегмента, на якому сфокусована їхня діяльність.
Згідно з теорією М. Портера існують три базові конкурентні стратегії: лідерства у витратах, диференціації та спеціалізації.

Стратегія лідерства у витратах полягає в тому, що, пропонуючи стандартний продукт або послугу, організація може досягти значно нижчої собівартості, ніж інші виробники. Водночас низька собівартість дає змогу організації проводити цінову конкуренцію, отримувати більший прибуток, який потім реінвестувати у виробництво для поліпшення якості продукції, зберігаючи при цьому середньогалузеву ціну. Отже, не низьку собівартість вважають конкурентною перевагою, а ті можливості, які вона створює для підвищення конкурентоспроможності організації. Хоч існує певний ризик, пов'язаний з реалізацією цієї стратегії: організація, яка виробляє стандартний продукт з низькими витратами, може втратити своїх споживачів унаслідок копіювання конкурентами її способів і методів виробництва, появи нових технологій, неврахування маркетингових аспектів. Тому необхідні істотні інвестиції, ефективна система нормування робіт і розподілу продукції, особливі вимог до менеджменту (регулярний контроль за витратами, надійна організаційна структура й система контролю, стимулювання виконання відповідних функцій).

Стратегія диференціації товарів передбачає виробництво продукції або послуг з унікальними властивостями. Успішна реалізація цієї стратегії зменшує гостроту конкуренції, особливо серед виробників споживчих товарів. Як свідчить практика, організації не пропонують абсолютно однакових товарів, вони здебільшого відрізняються стилем, використанням дистриб'юторської мережі, рівнем післяпродажного сервісу тощо. Коли ж такі позитивні відмінності дають змогу виробнику встановити вищу від середньогалузевої ціну, це свідчить про дотримування організацією стратегії диференціації. Однак, якщо продукція організації має певні відмінності, але вищу ціну встановити неможливо, вести мову про стратегію диференціації некоректно. Ця стратегія має певні недоліки: існує серйозна небезпека копіювання унікальних властивостей продукції конкурентами; організація має великі витрати на дослідження та нові розробки з метою постійного вдосконалення товарів, однак результатами можуть скористатися конкуренти; організації, зорієнтовані на широку диференціацію, швидше можуть бути витіснені конкурентами.

Стратегія спеціалізації передбачає фокусування на одному з сегментів ринку, на певній групі товарів. Цю стратегію може застосовувати як організація-лідер у витратах певного сегмента ринку, так і диференціатор, який обслуговує той же сегмент і може призначити вищу ціну.
Організації також можуть конкурувати на всьому ринку. Різниця між широкою і сфокусованою диференціацією полягає в тому, що "широкий" диференціатор зорієнтований на унікальні властивості продукції, визнані й оплачені покупцем, тоді як "сфокусований" виробник працює для конкретного сегмента зі специфічними потребами й задовольняє їх повніше.

Стратегія спеціалізації дає змогу завоювати велику частку ринку на певному вузькому сегменті, але малу частку ринку загалом. Водночас відмінності в цінах на продукти спеціалізованих організацій і організацій, які обслуговують весь ринок, можуть не відповідати перевагам специфічних для цього сегмента товарів, а конкуренти можуть прагнути ще більшої спеціалізації.

Таким чином, рекомендації М. Портера щодо генерації стратегічних альтернатив ґрунтуються на тому, що організація вже має певні конкурентні переваги, але не завжди відомо, за рахунок чого вони досягнуті. Здебільшого модель застосовують у випадку сповільненого зростання та стагнації галузей.

4. Матриця Бостонської консалтингової групи

Є методом портфельного аналізу. Теоретичною базою якого є ефект кривої досвіду та концепція життєвого циклу товару.

Ефект кривої досвіду може бути описаний так: при подвоєнні обсягів виробництва питомі витрати знижуються на певну величину (в середньому на 20-30%). Отже, найвищої рентабельності досягає конкурент, обсяги продажу якого найбільші.

Концепція життєвого циклу передбачає, що збалансований портфель складається з товарів, які перебувають на різних етапах життєвого циклу. Для підтримки товарів, які перебувають на етапі зростання і потребують для збільшення обсягів збуту інтенсивної реклами набагато більших ресурсів порівняно з товарами на ринках з малими темпами зростання, використовуються кошти, зароблені іншими товарами.

У матриці БКГ фігурують два індикатори:

- привабливості ринку;

- конкурентоспроможності.

Індикатором привабливості ринку є показник темпу зростання ринку.

Індикатором конкурентоспроможності – відносна ринкова частка щодо найнебезпечнішого конкурента.

На горизонтальній лінії відкладаються показники відносної ринкової частки щодо найнебезпечнішого конкурента. На вертикальній – середні темпи зростання ринків збуту.

Поле матриці ділять на чотири квадрати. Вертикальна лінія проходить через точку 1, так як частка ринку конкурента щодо самого себе буде дорівнювати 1. Горизонтальна лінія – через середнє значення показників темпів зростання ринків збуту товарів чи через значення, що характеризує зростання ВВП. Позиція кожного товару зображується у вигляді кола, діаметр якого відображає питому вагу обсягу продажу у загальному обсязі продажу цієї фірми.

Асортиментний портфель описується шляхом влаштування кожного товару в одне з чотирьох полів матриці, всі товари підприємства диференціюються на чотири групи: «важкі діти» (“знак питання”), «зірки», «дійні корови» та «собаки».

“Знак питання” («важкі діти») – високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку.

“Зірка” – високий темп росту, висока частка ринку. Продукт може давати досить грошей, щоб підтримувати своє існування, хоча можуть спостерігатися фінансові труднощі.

“Дійна корова” - низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає великі надходження грошей, які можуть йти на пророблення “знаків питання” і вирощування “зірок”.

“Собака” - низький темп росту, низька частка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва. У той же час він не приносить грошей і прибутку або ж дає дуже низьку фінансову віддачу.

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях «зростання - частка ринку». Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей.

Таким чином, використання портфельного аналізу дає змогу оцінити різні види діяльності організації, вибрати інвестиційні стратегії для кожного з них, прийняти рішення про коригування виробничої структури організації. До основних переваг матриці «зростання – частка ринку», розробленої

Бостонській консалтинговій групі належать: використання об'єктивних критеріїв привабливості та конкурентоспроможності СОБ, зменшення рівня суб'єктивізму; забезпечення поєднання видів діяльності; сприяння прийняттю обґрунтованих рішень про вибір стратегічних позицій на ринку і розподіл коштів між окремими СОБ; простота і зрозумілість. Далі наведена характеристика товарів маркетингових стратегій Бостонської консалтингової групи.

Характеристики товарів і маркетингових
стратегій згідно з матрицею Бостонської консалтингової групи

Товар

Характеристика

Маркетингова стратегія

«Важке дитя»

Проблемний товар. Невелика частка ринку, сильна конкуренція.

Стратегія підсилювання. Інтенсифікація маркетингових зусиль на просування, пошук нових каналів збуту, поліпшення характеристик, зниження цін або вихід з ринку.

«Зірка»

Товари - лідери на ринку, прибуток від яких швидко зростає.

Стратегія втримування. Активізація реклами, зниження цін, широке розповсюдження, модифікування.

«Дійна корова»

Товар у стадії зрілості, не потребує інвестицій, приносить великий прибуток

Стратегія підтримування. Реклама-нагадування, цінові знижки, підтримування каналів розподілу, стимулювання збуту.

«Собака»

Нежиттєздатні товари, які не приносять прибутку.

Стратегія скорочування (елімінування). Мінімізація витрат.

Розділ 5. Розробка маркетингового комплексу

Як відомо, маркетингова політика підприємства містить у собі товарну, цінову, збутову політику, також політику просування товару на ринку. Саме за такою схемою буде викладена політика ВАТ «Електротехнічний завод”: від вибору товару, визначення його ціни, різних методів збуту до кінцевого етапу - просування товару, етапу на який нарощується прибуток підприємства від продажу товару.

Товарна політика підприємства . Товар за задумом ― реле - це пристрій, який при визначеному впливі певної фізичної величини (струму, тиску, частоти, температури тощо) на його сприймаючу частину, реагує так, що його виконавча частина виконує відповідні переключенння в схемах, що керуються установкою, викликаючи відповідні зміни тих чи інших фізичних величин (струму, тиску, частоти, температури тощо). Отже, це електричний апарат, який автоматично виконує певні переключення контрольованого ним електричного ланцюга.

Товар у реальному виконанні ― захист електрообладнання. У випадку короткого замикання необхідно зберегти споживавачів, що залишилися у мережі та вивести пошкоджене обладнання зі схеми, відправити його у ремонт. Продукція ВАТ «ЕТЗ» ефективно здійснює локалізацію обладнання та виключення його з мережі, паралельно з цим відбувається захист непошкодженого обладнання.

Реле часу призначені для:

· передачі сигналів з одного кола в інше з визначеними витримками часу;

· тимчасової селекції імпульсів (за тривалістю);

· вмикання і вимикання навантаження за заданою програмою.

Підбір аналогів реле часу слід робити, визначивши такі параметри:

- алгоритм функціонування реле часу (наприклад, вмикання з затримкою, формування імпульсу при подачі живлення, циклічний режим тощо);

- кількість кіл з незалежним регулюванням витримки часу (кількість незалежних один від одного каналів з власними, самостійно встановлюваними витримками часу);

- діапазон витримки часу (визначає мінімальне і максимальне значення часу, в межах якого реле функціонує за заданим алгоритмом);

- напруга живлення і рід струму (визначають вимоги до джерела живлення, необхідні для функціонування реле);

- умови експлуатації визначають діапазон зовнішніх впливів (температура, вологість, рівень вібрації, пилюка тощо), при яких забезпечується функціонування реле.

Реле контролю фаз призначені для оцінки величини, симетрії, порядку чергування фаз і (у деяких випадках) кута між ними.

Підбір аналогів реле контролю фаз варто робити, визначивши такі параметри:

- величина і допустимі межі зміни контрольованої напруги;

- наявність або відсутність тимчасової затримки, що вводиться з метою усунення помилкових спрацьовувань реле при виникненні короткочасних (у діапазоні 0,1 – 10 с) аварійних ситуацій;

- умови експлуатації (визначають діапазон зовнішніх впливів - температура, вологість, рівень вібрації, пилюка тощо), при яких забезпечується функціонування реле.

Проміжні реле призначені для:

· гальванічної розв'язки кіл;

· збільшення комутаційної здатності чи кількості контактів основних реле.

Визначальні характеристики проміжних реле:

- номінальна напруга (або струм) обмотки і його вид (постійний або змінний);

- кількість і вид контактів (замикаючих, розмикаючих, перемикаючих);

- мінімально і максимально допустимі значення струмів і напруг, що комутуються.

При підборі для заміни застарілих типів реле варто також звертати серйозну увагу на умови експлуатації реле (крім діапазону температур, часто вимагаються реле спеціальних виконань – для експлуатації на морі, у транспорті тощо), хоча, зазвичай, частіше потребні реле загальнопромислового виконання.

Реле струму призначені для роботи в колах автоматики як сенсори, що реагують на збільшення або зменшення струму. Здебільшого, енергію для спрацьовування споживають від контрольованого кола.

Визначальними параметрами для підбору аналогів реле струму є:

- діапазон контрольованих струмів (мінімальне і максимальне значення струму, в межах якого працює реле);

- вид струму в контрольованому колі (змінний чи постійний);

- номінальний струм обмотки (струм, що при тривалому протіканні не викликає теплового руйнування обмотки).

Реле напруги призначені для роботи в колах автоматики як сенсори, що реагують на збільшення або зменшення напруги. Здебільшого, енергію для спрацьовування споживають від контрольованого кола.

Визначальними параметрами для підбору аналогів реле напруги є:

- діапазон контрольованих напруг (мінімальне і максимальне значення напруги, в межах якого працює реле);

- вид струму в контрольованому колі (змінний чи постійний);

- номінальна напруга обмотки (напруга, при тривалому прикладенні якої не відбувається теплове руйнування обмотки).

Визначивши необхідні найважливіші технічні характеристики, можна вибирати виробника, відповідно до своїх фінансових можливостей.

Наприклад, релейний захист двигунів РДЦ-01 призначений для комплексного захисту трьохфазних асинхронних двигунів напруги 3х(127/220)В, 3х(220/380)В (в тому числі глубинних насосів) з індикацією причин аварій та автоматично повторюючим запуском.

Реле виконує наступні захисні функції:

- Захист від струмового перевантаження з інгтегрально-залежною функцією струму та часу;

- Захист при обриві фази, а також при значній асиметрії струму двигуна;

- Захист від роботи двигуна з малим навантаженням;

- Захист від роботи двигуна при підвищенні та пониженні напруги;

- Захист від неправильної зміни фаз.

Сервісні функції:

- моніторинг;

- лічильник моторесурсу;

- індикація аномалій мережі та причин аварій, що сталися.

Товар з підкріпленням –

1. Надання консультацій за допомогою мережі Internet, поштою чи особистих тощо.

2. Проведення широкого спектру сервісних робіт.

3. Проведення семінарів за темами впровадження та практичного застосування релейного захисту.

4. Ситема знижок для постійних клієнтів.

5. Доставка.

6. Гарантія протягом 3-х років.

7. Розрахунок з розсрочкою платежу.

Цінова політика підприємства. В сферу цінової політики підприємства входять питання оптових і роздрібних цін, усі стадії ціноутворення, тактика визначення початкової ціни товарів, тактика корекції ціни. Вирішуючи ці питання маркетологи підприємства встановлюють на товари найбільш сприятливу ціну, що сприяє підвищенню прибутковості підприємства.

Види цін. У залежності від реалізаційного ланцюжка можна виділити кілька видів цін. Оптові ціни підприємств - ціни, по яких підприємство продає продукцію оптовому покупцю. Ця ціна складається із собівартості продукції і прибутку підприємства. Оптові ціни торгівлі - ціни, по яких оптовий посередник продає товар роздрібному продавцю (саме цей вид цін застосовується на досліджуваному підприємстві).

Ціна містить у собі собівартість, прибуток і постачальницько-збутову знижку (витрати оптового постачальника).

Роздрібна ціна - ціна, по якій товар продається кінцевому споживачу. Вона містить у собі також торгову знижку (витрати роздрібного торговця).

Зовнішні фактори процесу ціноутворення. До зовнішніх факторів процесу ціноутворення відносяться:

• Споживачі. Цей фактор завжди займає домінуюче положення в сучасному маркетингу.

• Ринкове середовище. Цей фактор характеризується ступенем конкуренції на ринку. Тут важливо виділити чи є підприємство аутсайдером чи лідером.

• Учасники каналів товароруху. На цьому етапі на ціну впливають як постачальники, так і посередники. Причому важливо відмітити, що найбільшу небезпеку для виробника представляє підвищення цін на енергоносії, тому цю галузь намагається контролювати держава. Держава впливає на ціну шляхом непрямих податків на підприємництво, встановленням антимонопольних і демпінгових цін.

• Визначення вихідної ціни товару. Хоча ціна і міняється на ринку, маркетологи доринково виділяють чотири основні методи визначення вихідної ціни:

1. Витратний метод. Метод заснований на орієнтації ціни на витрати виробництва, чи в нашому випадку це будуть витрати на закупівлю товару. При цьому методі ціна складається із собівартість і якогось фіксованого відсотка прибутку.

2. Агрегатний метод. Цей метод підраховує ціну, як суму цін на окремі елементи товару, а також як ціну загального (агрегатного) блоку і надбавки чи знижки за відсутність чи наявність окремих елементів.

3. Параметричний метод. Суть даного методу полягає в тому, що з оцінки і співвідношення якісних параметрів товару визначається його ціна.

4. Ціноутворення на основі поточних цін. По цьому методі ціна на конкретний товар встановлюється в залежності від цін на аналогічні товари, вона може бути і більше, і менше. При встановленні цін на товари, що пропонує ВАТ «ЕТЗ» в основному використовується цей метод.

Корекція ціни. Ринок безсумнівно впливає як на виробника, так і на посередника і змушує його коректувати ціну різними методами. Маркетологи виявили вісім основних методів для корекції ціни, що допомагає підприємству вибрати найбільш оптимальний і зменшити витрати.

Метод встановлення довгострокових і гнучких (flexіble) цін. Підприємство може установити гнучку ціну на товар у залежності від часу чи місця продажу.

Метод встановлення ціни по сегментах ринку. При цьому методі ціни розрізняються по сегментах ринку. Цей метод входить в маркетингову стратегію ВАТ «Електротехнічний завод».

Метод східчастого диференціювання. Маркетологи виявляють такі сходинки (проміжки) між цінами в межах яких споживчий попит залишається незмінним.

Метод перерозподілу асортиментних витрат. У цьому методі враховується розмаїтість асортименту однакового продукту, що приводить до незначних витрат, але значному підвищенню ціни. Метод перерозподілу номенклатурних витрат. У цьому випадку підприємство заздалегідь установлює низьку ціну на основний товар, але більш високу на супутні йому товари.

Метод франкування. Франкування - оплата за перевезення товару від продавця покупцю. Тут ціна складається із собівартості товару, реальних транспортних витрат і прибутку. Даний вид ВАТ «ЕТЗ» надає своїм великим оптовим покупцям.

Метод знижок. Цей метод використовується для стимулювання збуту продукції. Знижки можуть бути як унаслідок кількості закуповуваного товару, так і за попередню оплату. Цей метод також використовується на досліджуваному підприємстві.

Отже, при визначенні ціни, прогнозі її подальшої зміни, її коректуванні підприємству дуже важливо не тільки не прогадати, але і не завищити ціну, що може прямим образом відбитися на попиті і відношенні до фірми покупців. Тому маркетологи аналізують усі зміни і розробляють стратегії для встановлення і коректування цін, що сприяють підвищенню прибутковості й ефективності.

Збутова політика підприємства . Система збуту товару - одна з найважливіших у маркетинговій політиці підприємства. У збутовій політиці маркетологи торкаються питання вибору найбільш оптимального каналу збуту, методу збуту товару, при ефективному використанні якого безсумнівно збільшиться прибуток компанії.

Методи збуту товарів:

Довжина каналу збуту - це число учасників збутового процесу, тобто число посередників у всьому збутовому ланцюжку. Розрізняють кілька рівнів довжини, найпростіші з яких наступні: виробник - роздрібний продавець - споживач і виробник - оптовий продавець - роздрібний продавець - споживач. Сюди включається поняття оптового методу збуту. Досліджуване підприємство використовує другий вид канал збуту.

Ширина каналу збуту - це кількість незалежних об'єктів збутового процесу у визначеній його стадії, наприклад кількість оптових продавців товару.

Оптовий метод збуту товару. Оптова торгівля охоплює власне кажучи всю сукупність товарних ресурсів, що є як засобами виробництва, так і предметами споживання. Як правило, при оптовій торгівлі товар закуповується великими партіями. Закупівлі оптом здійснюють посередницькі організації з метою наступного перепродажу низовим оптовим організаціям, підприємствам роздрібної торгівлі. У більшість випадків оптова торгівля не зв'язана з реалізацією продукції конкретним кінцевим споживачам, тобто вона дозволяє виготовлювачам за допомогою посередників збувати товари з мінімальними безпосередніми контактами зі споживачами. На товарному ринку оптова ціна являє собою активну частину сфери обігу. Саме оптовою торгівлею займається ВАТ «ЕТЗ».

Політика просування. Реклама - будь-яка оплачувана форма не персональної презентації і просування ідей, товарів і послуг, здійснювана конкретним замовником. У рамках маркетингу реклама повинна:

- підготувати ринок (споживача) до сприйняття нового товару;

- підтримувати попит на високому рівні на стадії масового виробництва товару;

- сприяти розширенню ринку збуту.

Хоча витрати на рекламу значні, витрати ці цілком оправдовуються. По-перше, відпущені на рекламу засоби включаються в калькуляцію ціни товару, і продаж їх відповідної кількості компенсує витрати. По-друге, без реклами торгівля, як правило, йде в'януло, приносить збитки, що нерідко багаторазово перевершують витрати на рекламу. Як показує міжнародна практика, рекламні витрати складають у середньому 1,5-2,5% вартості реалізованих товарів виробничого призначення і 5-15% по товарах побутового призначення. Виділяють наступні види реклами: інформативна, спонукальна (може ставати порівняльною) і реклама-нагадування.

Інформативна реклама використовується для інформування споживачів про нові продукти з метою створення первісного попиту.

Спонукальна реклама використовується для створенні в обраного сегмента споживачів попиту на якийсь продукт шляхом впевнення споживачів, що рекламований продукт є найкращим у рамках наявних у них засобів.

Порівняльна реклама здійснює пряме чи непряме порівняння визначеної марки продукту з іншими марками. Наприклад, у рекламі підкреслюються достоїнства даного виду продукції.

Реклама-нагадування нагадує споживачам про існуючі продукти. ВАТ «ЕТЗ» використовує саме цей вид реклами (для іншого виду реклами просто немає потреби, так як товар загальновідомий).

Стимулювання збуту. Стимулювання збуту - це короткострокові заохочувальні міри, що сприяють збуту продукції і послуг. Якщо реклама призиває: "Купіть наш продукт", то стимулювання збуту засноване на заклику: "Купіть його зараз". Використовуються наступні основні методи:

1. надання зразків для іспитів;

2. використання купонів;

3. повернення частини ціни чи торгова знижка;

4. пакетні продажі за зниженими цінами;

5. премії; сувеніри з рекламою;

6. заохочення постійної клієнтури;

7. дисконтні картки і т.п.

ВАТ «Електротехнічний завод» застосовує в основному 3, 4, 6 та 7 методи стимулювання збуту. Отже, можна зробити висновок, що без знання техніки просування сучасній фірмі неможливо вижити.

Висновки

Отже, у даному дослідженні було проаналізовано господарську ситуацію ВАТ «ЕТЗ» на електротехнічному ринку України, проаналізовано зовнішнє середовище, яке підприємство не може змінювати у ході своєї діяльності, та внутрішнє середовище, яке повністю формується власними ресурсами підприємства. В результаті було визначено вплив факторів, що транспонуються у загрози чи можливості маркетингового середовища: політичні, економічні, науково-технічні, природні, соціально-культурні, які лягли в основу SWOT-аналізу. Результати SWOT-аналізу є дуже цінними для ВАТ «ЕТЗ», що повністю виявляють сильні та слабкі сторони перед конкурентами, можливості та загрози ведення бізнесу.

Було виявлено симптоми маркетингової управлінської проблеми, дослідження яких та формування альтернатив дали змогу ствердити про необхідність проведення маркетингового дослідження. У ході планування дослідження було розроблено ціль маркетингового дослідження, завдання та пошукові питання, які лягли в основу розробки опитування, планування і організація збору даних та визначення підходів до аналізу інформації тощо. Також було підготовлено основу для початку реалізації маркетингового дослідження.

Список використаної літератури

  1. Зозулёв А.В, Солнцев С.А. Маркетинговые исследования: теория, методология, статистика: Учеб. Пос. – Киев: Знання, 2008. – 628 с
  2. Зозулёв А.В. Сегментирование рынка: Учеб. Пос. – Харьков: Студцентр, 2003. – 232 с.
  3. Зозульов О.В., Писаренко Н.Л. Ринкове позиціонування: з чого починається створення успішних брендів. – К.: Знання-Прес, 2004. – 199 с.
  4. Старостіна А.О., Зозульов О.В. Маркетинг: Навч. посіб. — 2-ге вид., перероб. і доп. — К.: Знання-Прес, 2003. — 326 с.
  5. Електротема" № 5 (147) 8-21 лютого 2008 року, № 11 (43) 8-21 червня 2004 року, "Електортема" № 4 (4) 22 жовтня - 11 листопада 2002 року
  6. http://www.relsis.ua
  7. http://www.rada.gov.ua
  8. http://ukrenergo.energy.gov.ua/
  9. http://www.unian.net/ukr/news/
  10. http://www.kmu.gov.ua/ - Урядовий портал
  11. www.news.liga.net
  12. http://www.uz.gov.ua/ - Українська залізниця
  13. http://www.mintrans.gov.ua/ - Міністерство транспорту України
  14. http://mpe.kmu.gov.ua/ - Міністерство палива та енергетики України.
  15. www.abb.ua
  16. www.owen.ru
  17. www.novatek-electro.com