регистрация / вход

Стратегия развития предприятия общественного питания

Содержание Введение 1 1. Описание предприятия ООО "МЭРИНОР" 2 1.1 Общие сведения 2 1.2 Структура предприятия 4 2. Миссия предприятия ООО "МЭРИНОР" 6

Содержание

Введение2

1. Описание предприятия ООО "МЭРИНОР"3

1.1 Общие сведения3

1.2 Структура предприятия5

2. Миссия предприятия ООО «МЭРИНОР»6

3. Анализ внешней среды ООО «МЭРИНОР»6

3.1 Анализ макроокружения отрасли 6

3.2 Анализ движущих сил отрасли8

3.3 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера9

3.4. Анализ стратегии конкурентов11

3.5. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли12

4. Анализ внутренней среды предприятия ООО "МЭРИНОР"15

4.1 SWOT-анализ предприятия ООО "МЭРИНОР"15

4.2 Стратегический ценовой анализ ООО "МЭРИНОР"18

5. Определение базовой стратегии предприятия ООО "МЭРИНОР" на основе анализа конкурентных преимуществ20

6. Выбор стратегии развития предприятия ООО "МЭРИНОР"22

6.1. Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода22

6.2. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey22

Заключение24

Список литературы26

Введение

Тема разработки стратегии развития предприятия общественного питания весьма актуальна в наше время. В последние годы в связи с переходом экономики страны к рыночным отношениям, использование маркетинговых исследований в деятельности предприятий общественного питания является важнейшим условием их успешного функционирования. Сегодня очевидно, что в стране произошла переориентация с про­мышленного производства на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, ста­новясь важной частью экономики. Индустрия питания и развлечений стремительно развивается, и это неудивительно - в этих отраслях очень высокие показатели доходности.

В подобный бизнес охотно вкладывают деньги, и растущий рынок дает возможность выживать и развиваться новым предприятиям. В связи с этим сфера общественного питания является одним из наиболее привлекательных объектов маркетинговых исследований, а изучение рынка ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания представляет собой актуальность исследования.

Задачей изучения рынка должна быть не просто структура технологии изучения, а поиск методов для решения насущных для предприятия проблем. Общественное питание относится к тем отраслям, которые постоянно привлекают предпринимателей. С древних времен известно, что есть человек не прекратит ни при каких обстоятельствах. В этой связи постоянно растет число предприятий общественного питания, относящихся к разным ценовым и ассортиментным категориям. Такая ситуация способствует усилению конкуренции и ужесточению борьбы за выживание в сфере общественного питания.
Для эффективной конкурентной борьбы предприятия используют маркетинг, как инструмент увеличения доли рынка и более полного удовлетворения потребностей населения предоставляемыми услугами. То есть, маркетинг является одним из наиболее важных элементов деятельности предприятия, которому должно уделяться достаточно внимания.

Для того чтобы добиться лидерства в конкурентной борьбе маркетингом необходимо управлять, то есть осуществлять в рамках маркетинга целенаправленное воздействие на рынок с целью продвижения своих товаров. Таким образом, проблема управления маркетингом не является внутренней проблемой самого предприятия, от того насколько эффективно будет осуществляться такое управление, будет зависеть, насколько само предприятие удовлетворяет требованиям рынка.

Все вышесказанное подтверждает актуальность темы курсовой работы.

Объектом исследования в настоящей дипломной работе является кафе-закусочная "Лабиринт", принадлежащее обществу с ограниченной ответственностью "МЭРИНОР", а предметом исследования выбран маркетинг как объект управления на таком предприятии. Выбор объекта и предмета исследования обусловлен спецификой отрасли общественного питания, когда степень удовлетворения клиента напрямую зависит не только от качества изготовления продукции, но и от сервиса, причем обе составляющие являются взаимосвязанными и играют равную роль в общественном питании.

Целью курсовой работы является оценка существующей ситуации на предприятии

1. Описание предприятия ООО "МЭРИНОР"

1.1 Общие сведения

Анализ социально-экономического развития города Долгопрудный показал, что за прошедшие 7 лет город достиг серьезных успехов. Наблюдался устойчивый рост по всем основным экономическим показателям: росту оборота предприятий, доходов городского бюджета и уровня средней заработной платы, объемам инвестиций, розничного товарооборота и платных услуг. По большинству из них по темпам роста город находится среди муниципальных образований Московской области в числе лидеров (от 2 до 30 места). Потребительский рынок города - это та сфера жизни, где преобразования идут наиболее интенсивно и в то же время, более ощутимо для населения.

Потребительский рынок города представлен малыми, средними и крупными предприятия и торговли, общественного питания и бытового обслуживания населения.

Для развития потребительского рынка, рационального размещения торговых объектов на территории города и удовлетворения потребностей жителей в продуктах питания, товарах народного потребления и услугах в 2007 году была принята «Программа по развитию потребительского рынка и услуг на территории г. Долгопрудный Московской области на период до 2010 года».

В настоящее время в городе работают 279 предприятий торговли, два рынка (продовольственный - филиал ПОКТ КООПТОРГ и вещевой - ООО «Лада»), 33 предприятия общественного питания и 79 предприятий бытового обслуживания населения.

Значительное число предприятий потребительского рынка и услуг по технологии, эстетическому состоянию, насыщению товарами соответствует современному уровню организации торговли и услуг.

Потребительский рынок города характеризуется устойчивой тенденцией к росту физического объема розничного товарооборота. Товарооборот – показатель, который характеризует развитие торговли, и в 2008 году он составил более 4 млрд. рублей, что в 7,7 раза больше уровня 2000 года. Прогнозируемая величина розничного товарооборота на 2010 год – 8,5 млрд. руб. (рост к 2007 году в 2,1 раза), в 2015 году соответственно –15,0 млрд.руб. (в 3,7 раза), на 2015 год – 15000 млн.руб, в 2020 году - 25,0 млрд. рублей (в 6,2 раза).(график динамики розничного товарооборота). Темпы роста ежегодно составят 20-30%.

Интенсивно развивается сеть общественного питания. Если в 2000 году на территории Долгопрудного функционировало практически одно предприятие общественного питания современного уровня ООО «Тантал» (ресторан «Соло»), то сегодня это: Рестораны «Сан-Ремо», «Аврора-сервис», «Санитек-комфорт»; Кафе японской кухни «Суши-Бар-Фьюжн»; «Пиццерия» (сеть ресторанов «ПиццаЛэнд»); Кафе «Рандеву», «Шоколадница», «Сабвей» и т.д.

По состоянию на 01.01.09г. в городе работает 33 предприятия общественного питания. Суммарная площадь залов обслуживания посетителей предприятий общественного питания составила свыше 3 тыс.кв.м. Количество предприятий общественного питания за период 2000-2008 г.г. возросло на 73%.

Оборот общественного питания в 2008г. составил 23,6 млн. руб., что в 5 раз выше уровня 2000 года. Оборот общественного питания на душу населения в 2008 году составил 294,5 рублей, что в 5,2 раза выше уровня 2000 года.

Кафе-закусочная "Лабиринт" основана в 2006 году, путем создания общества с ограниченной ответственностью "МЭРИНОР", зарегистрированном в государственном реестре от 24 апреля 2006г.

Вид объекта кафе-закусочная, специализация - общественное питание.

Фактический адрес: Московская область, г. Долгопрудный, ул. Первомайская, д. 60.

Основные поставщики сырья .

- Компания "ДИметроС-Группа компаний «ALDA»

- ЗАО "БАЛТИЙСКИЙ БЕРЕГ"

- Компания «Золотой Стандарт»

- Компания "Интер-Вина"

- Компания «АМАДО-КОФЕ»

Основные конкуренты .

Основными конкурентами являются: кафе "Рандеву", кофейня "Шоколадница", кофейня "Савей".

Режим работы предприятия.

Рабочий день руководителей и персонала длится с 12: 00 до 01: 00. Обслуживающий персонал работает в две смены три через три.

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала .

Общее количество работающих на данном предприятии на 24 октября 2009г составляет 25 человек.

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор (1 чел). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора (1 чел). Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий (1чел) Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер (1 чел). Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджер (2 чел) Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен (2 чел) Находится в подчинении у менеджера. Готовит заказы, направленные на бар, непосредственно обслуживает посетителей, находящихся за барной стойкой.

Официант (6 чел) Находится в подчинении у менеджера. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар (1 чел) Находится в подчинении у управляющего. Контролирует работу персонала кухни, делает заявки поставщикам, разрабатывает рецептуры блюд, составляет технологические карты, делает отработки блюд.

Су-шеф (1 чел) Подчиняется Шеф-повару. В отсутствии Шеф-повара выполняет его обязанности.

Повар (4чел) Подчиняется Шеф повару, в его отсутствие Су-шефу. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Кондитер (1 чел) Подчинятся Шеф-повару. Изготавливает кондитерские изделия.

Посудница (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщица (2 чел) Подчиняется непосредственно менеджеру. Следит за чистотой в заведении. Убирает подсобные помещения, зал.

1.2 Структура предприятия

Кафе-закусочная "Лабиринт" имеет дивизионную структуру управления. Достоинства данной структуры: сохранение управляемости крупной организации при передаче большинства управленческих функций на уровень отделений, ориентация на конкретные продукты и рынки сбыта и в связи с этим повышение компетентности и квалифицированности управленческих решений, преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата.

Недостатки: оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а, следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Рис.1. Организационная структура кафе "Лабиринт"

Структура кафе основана на принципе иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. Осуществляется принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

2. Миссия предприятия ООО "МЭРИНОР"

Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является забота о собственном здоровье, о качестве потребляемой пищи и что немаловажно образу жизни и проведению досуга. Этим объясняется, например, тот всплеск потребления японской кухни, который мы наблюдаем сейчас. Человек всегда положительно относится к нововведениям, относящимся к модной, здоровой и качественной пище, предлагаемой временем.

Концепция кафе ориентированна на человека со средним доходом, где в обстановке городского кафе за демократичные деньги человек со средним достатком может позволить себе пообедать, поужинать и т.д.

Кафе позиционируется как идеальное место для романтического свидания, деловой встречи или дружеского ужина. Ориентировано на смешанную кухню, которая в состоянии удовлетворить любого гурмана, вплоть до любителей традиционной японской кухни.

Большое значение в меню уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут и поесть в данном заведении и выпить чашечку отличного кофе, которое здесь в огромном ассортименте и отличного качества, поэтому кофейная карта будет призвана удовлетворить любой спрос. Вообще, необходимо отметить, что "Лабиринт" позиционирует себя кофейней, что и будет учтено при дальнейшем анализе.

Очевидно, что именно ценовая политика (средний счёт 800-1000 рублей) сказывается на позиционировании кафе и формировании целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 и женщины - 18-35 лет. При этом из общего количества посетителей мужчин - 55 и женщин - 45 процентов. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 25000, которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.

Итак, Миссия: Обеспечить определённый сегмент населения города Долгопрудный достойной кухней, великолепным кофе .

3. Анализ внешней среды ООО "МЭРИНОР"

3.1 Анализ макроокружения отрасли

Отрасль: общественное питание.

Таблица 1. Факторы макроокружения.

Ранг Факторы возможность\ угроза
Политические
1.

Изменения в законодательстве

Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.

угроза
2. На снове Федерального закона от 24.07.2007 N 209-ФЗ "О развитии для малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации " и Закона Московской области от 03.11.2007 N 192/2007-ОЗ "О комплексной программе социально-экономического развития Московской области на 2008 год" разработана ГОРОДСКАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА"РАЗВИТИЕ И ПОДДЕРЖКА МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В ГОРОДСКОМ ОКРУГЕ ДОЛГОПРУДНЫЙ М.О. НА ПЕРИОД 2008-2009 гг возможность
Экономические.
1. Уровень инфляции: в последнее время наблюдается рост инфляции, что весьма неблагоприятно сказывается на деятельности предприятия угроза
2. Рост цен: повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль угроза
3. Уровень жизни населения: повышается оплата труда во всех отраслях экономики. За это время она выросла в 9,5 раз. В перспективе ежегодный темп роста в 2010-2020 гг. предполагается сохранить на уровне 10-12%. возможность

Среднемесячная начисленная заработная плата одного работающего в г. Долгопрудный составила 26735,57 на начало 2009 года. Положительная динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом: наблюдается активный потребительский спрос на товары и услуги.

Таблица 2. Технологические факторы глобального макроокружения

Ранг Факторы Возможность; угроза
Технологические.
1. Развитие технологических инноваций значительно упрощает деятельность предприятия возможность

"Лабиринт" имеет хорошее техническое оснащение: быстрые и качественные кофе-машины, компьютер для расчётов оснащен лучшими программами, например "1С-Рарус" для автоматизации предприятий общественного питания. Программа полностью поддерживает количественно-суммовой учет товаров и блюд по местам хранения, что позволяет получать информацию не только о количественных, но и о суммовых остатках по каждому месту хранения. Для каждого блюда можно вести несколько рецептов. Выбор нужного рецепта выполняется в момент приготовления. Предусмотрено оформление операций по разделке поступившего товара с помощью документа "Акт проработки". Регистрация перемещения продуктов на кухни для производства блюд либо в розничную продажу на точки реализации выполняется с помощью документов. План работы технолога или шеф-повара фиксируется с помощью документа "План-Меню". В нем формируются бухгалтерские проводки по производству блюд и заготовок. Данная программа автоматизирует и значительно упрощает работу заведения.

Таблица 3. Социальные факторы макроокружения.

Ранг Факторы Возможность; угроза
Социальные.
1.

Демография:

По данным статистики на 1 января 2009 года численность населения 80,5 тыс. человек. Население трудоспособного возраста составляет 62%(потенциальные потребители), моложе трудоспособного возраста - 17,5 старше трудоспособного возраста – 20,5%.

возможность

Проведённый анализ макроокружения отрасли показал, что возможностей больше чем угроз.

Таблица 4. Оценка выявленных экономических характеристик по 10-балльной шкале.

Фактор Ранг Балл Оценка
1. Емкость отрасли 0,10 2 0, 20
2. Темпы роста 0,10 2 0, 20
3. Первоначальный капитал 0,05 3 0,15
4. Рентабельность 0,30 7 2,10
5. Барьеры входа 0,30 4 1,2
6. Технологические инновации 0,10 6 0,60
7. Цикличность 0,05 5 0,25
Итого 1,00 4,7

Оценку полной привлекательности отрасли получают из оценки неполной привлекательности отрасли и оценки конкурентной ситуации в отрасли, которую получают в результате анализа конкурентной ситуации по методики М. Портера.

3.2 Анализ движущих сил отрасли

Среди движущих сил, вызывающих изменения в отрасли общественного питания, выделим следующие:

· Изменение темпов роста отрасли. Темпы роста отрасли высокие 10% в год.

· Изменение в составе покупателей и способов использования продукта. В ближайшие годы изменения в составе покупателей маловероятны. Способ использования продукта не изменится.

· Инновации в продуктах. Продуктовые инновации возможны, в нашем случае - это появление новых напитков, блюд.

· Технологические инновации значительно облегчают работу заведений общественного питания.

· Маркетинговые инновации. Фактор оказывает влияние на отрасль. В отрасли общественного питания активно применяется реклама на интернет-сайтах, в глянцевых журналах города, уличная реклама.

· Вход или выход крупных фирм в отрасли. Фактор оказывает влияние. Вход крупных фирм может ожесточить конкуренцию между существующими компаниями в отрасли.

· Распространение технологических ноу-хау оказывает положительное воздействие на отрасль.

· Изменения в стоимости и эффективности. За последнее время повысились цены на сырьё, что повлияло на цену готовых блюд. Изменения в стоимости привели к потере определённого сегмента потребителей.

· Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных. Фактор не оказывает влияния на отрасль.

· Влияние законодательных изменений. Фактор оказывает большое влияние на отрасль и чаще всего изменения в законодательстве ограничивают деятельность заведений общественного питания.

· Изменение социальной, демографической обстановки, стиля жизни. Фактор оказывает положительное влияние на отрасль. В последнее время стало модно и престижно встречаться, проводить время в кофейнях, кафе, что благоприятно влияет на деятельность заведений подобной концепции.

· Снижение неопределенности и риска в бизнесе. На данный момент можно сказать, что у отрасли средний уровень неопределенности и риска. Многие заведения терпят крах в первые недели после открытия, из того, что не соответствовали потребительским интересам или были расположены в невыгодном месте.

Вывод: благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль общественного питания, в том числе на наше предприятие. Итак, анализ показал, что следующие два фактора оказывают отрицательное влияние: изменения в стоимости и эффективности, изменения в законодательстве.

Положительную направленность имеют:

· Изменения темпов роста отрасли

· Технологические инновации

· Распространение технологических ноу-хау

· Снижение неопределенности и риска в бизнесе

3.3 Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера

Эта часть конкурентного анализа делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма (в нашем случае кафе-закусочная) в отрасли.

Портер предложил использовать для конкурентного анализа модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Рис.1 Модель пяти сил М. Портера

Соперничество между функционирующими организациями, количество и размер компаний в отрасли. Основная конкурентная борьба разворачивается между кафе, закусочными и кофейнями, являющимися лидерами на рынке предоставления услуг общественного питания.

В качестве основных конкурентов рассмотрим:

Кафе "Рандеву", кофейня "Латте", кофейня «Савей».

Степень дифференцированности продукта в отрасли средняя.

Барьеры входа. Достаточно высокие барьеры входа объясняются высоким первоначальным капиталом.

Темпы роста отрасли высокие и составляют 10% в год

Угроза появления на рынке новых организаций

Барьеры входа Угроза появления новых кафе, закусочных и кофеен существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров. С другой стороны, есть угроза появления в отрасли компании, обладающей равнозначными либо большими ресурсами, чем у компаний-лидеров, чтобы иметь возможность вести конкурентную борьбу.

Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний средняя.

Угроза со стороны товара - заменителя.

Среди компаний, имеющих возможность предоставлять товары-заменители, можно выделить кафе, закусочные, чайные, специализирующиеся на продаже субститутов кофе, например, чая, соков и т.д. Тут необходимо отметить, что практически все кафе, закусочные продают подобные напитки, поэтому этот фактор значительно влияет на конкуренцию. Необходимо готовить действительно качественный и вкусный кофе, чтобы потребитель не захотел его заменить другим напитком в кафе поближе.

Чай в данном случае является наиболее "опасным" товаром-заменителем, поскольку он более дешевый по сравнению с кофе, следовательно доступен любому потребителю и максимально распространен в географическом плане.

Конкурентная сила поставщиков:

Только крупные поставщики могут повлиять на деятельность путём установления своей цены, мелкие и средние по размерам поставщики особого влияния на деятельность компании не имеют.

Возможность вертикальной интеграции. Крупные поставщики имеют возможность к осуществлению передней интеграции, однако особого влияния на деятельность организации это не оказывает.

Дифференциация товара поставщика. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

Наличие товара-заменителя у поставщика. Товары-заменители есть, что оказывает значительное влияние.

Важность организации для поставщика. Поставщики работают с большим количеством подобных организаций. Степень важности равна

Сила влияния потребителей .

Количество и размер. В основном это менеджеры среднего звена с доходами от 25000 руб., которые проживают в районе расположения кафе, работают неподалеку или приезжают по выходным.

Вертикальная интеграция. Возможность вертикальной интеграции у потребителей есть, но это не оказывает значительного влияния.

Дифференцированность товара. Товар имеет среднюю степень дифференциации.

Наличие товара-заменителя есть, однако "Лабиринт" занимает далеко не последнее место в качестве предоставляемых услуг и товаров, так что степень влияния средняя

Важность производителя для потребителя. Степень важности средняя.

Таблица 5. Балльные оценки по конкурентным силам.

Фактор Балл
1. Соперничество между функционирующими организациями 4
1.1 Количество и размер компаний в отрасли 3
1.2 Степень дифференцированности продукта в отрасли. 3
1.3 Барьеры входа. 5
1.4 Темпы роста отрасли 5
2. Угроза появления на рынке новых организаций 2
2.1 Барьеры входа 1
2.2 Сила реакции существующих конкурентов на вхождение новых компаний 3
3. Угроза со стороны товара - заменителя 4
4. Конкурентная сила поставщиков 2,6
4.1 Количество и размер поставщиков. 1
4.2 Вертикальная интеграция. 1
4.3 Дифференциация товара поставщика. 3
4.4 Наличие товара-заменителя у поставщика. 4
4.5 Важность организации производителя для поставщика. 4
5. Сила влияния потребителей. 2
5.1. Количество и размер. 2
5.2. Вертикальная интеграция. 2
5.3. Дифференцированность товара. 2
5.4. Наличие товара-заменителя. 3
5.5. Важность производителя для потребителя. 1
Итого 2,72

Вывод: суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

3.4. Анализ стратегии конкурентов

Так как кафе располагается в центре города, то недостатком такого помещения является непосредственная близость конкурентов, предлагающих аналогичные товары и услуги. Однако месторасположение "Лабиринт" довольно выгодно, т. к по близости нет заведений подобного типа и концепции. В таком случае будем рассматривать в качестве конкурентов заведения с похожей концепцией заведения: "Латте", "Рандеву", "Савей".

В связи с закрытостью данной информации, полноценный анализ стратегии конкурентов провести невозможно.

"Латте"

Стратегические намерения: лидировать на рынке.

Масштаб конкуренции: местный.

Цели в борьбе за долю рынка: ряд маркетинговых мероприятий, с целью привлечения большего количества посетителей.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: отличная репутация, хорошо проработанный имидж, известность, удачное месторасположение - центр города, есть место для парковки, наличие 2-х банкетных залов для организации свадеб, банкетов и т.д.

Слабые стороны: высокая ценовая политика.

Кофейня "Рандеву"

Стратегические намерения: завоевать и удержать свой рыночный сегмент.

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: улучшить рыночную позицию.

Сильные стороны: удобное месторасположение: вблизи 2х офисных центров.

Слабые стороны: мало места для парковки, высокая ценовая политика.

Кофейня "Савей"

Стратегические намерения: удерживать рыночную позицию

Масштаб конкуренции: местный

Цели в борьбе за долю рынка: укреплять существующую позицию, расширить ассортимент блюд.

Цели в борьбе за конкурентную позицию: укреплять и расширять существующую позицию.

Стратегия действий: комбинация наступательных и оборонительных мер.

Сильные стороны: завоёванный сегмент рынка, благоприятное месторасположение, низкая ценовая политика.

Слабые стороны: небольшой ассортимент блюд, традиционная русская кухня .

Используя поверхностные данные, определим базовые стратегии конкурентов:

"Латте" использует стратегию дифференциации. Высокий средний чек, направлен на потребителя с доходом выше среднего. Регулярно, особенно в летние периоды проводятся тематические вечеринки на летней веранде кафе. Отличие данных мероприятий от других подобных в том, что организации мероприятий уделяется большое внимание: для завлечения "дорогих" посетителей приглашают знаменитых ди-джеев из Москвы, что создаёт заведению престиж и отличный имидж.

"Рандеву" использует стратегию фокусировки на дифференциации.

Кофейня "Савей" придерживается стратегии низкоценового лидерства. В кофейне цена значительно ниже, чем у конкурентов, однако они выигрывают благодаря высокому объёму продаж.

3.5. Оценка и заключение о комплексной привлекательности отрасли

Этот этап является заключительным в анализе отрасли. Его задача - обобщить результаты, полученные на предыдущих этапах, и выработать интегрированную картину перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Заключение о комплексной привлекательности отрасли:

Основные экономические характеристики отрасли.

Большая ёмкость рынка, высокие темпы роста - 10% в год, высокий первоначальный капитал.

Движущие силы отрасли.

Наиболее важными движущимися силами отрасли являются:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли.

Изменения технологий

Выход крупных фирм

Изменение государственной политики и регулирования

Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.

Также необходимо заметить, что "введение новых товаров" и "Распространение технических ноу-хау" имеют отрицательную степень важности, а значит необходимо принять меры чтобы обезопасить себя от возможных изменения такого рода.

Конкурентный анализ.

Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная.

Суммарное количество баллов по 5 силам составило 2,72, данная бальная оценка означает сложную конкурентную ситуацию. Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями (4б). Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния (2б). Существует угроза со стороны товара-заменителя (4б). Поставщики имеют среднюю степень влияния на организацию (2,6). Сила влияния потребителей и поставщиков низкая (2б, 2.6б)

Необходимо разрабатывать стратегии, направленные на поддержание существующего положения и способствующие увеличению преимуществ перед конкурентами.

Анализ стратегии конкурентов .

Стратегические намерения конкурентов: лидировать на рынке, завоевать и удержать свой рыночный сегмент. Сильная сторона основного конкурента: хорошо проработанный имидж, известность. Необходимо тщательно отслеживать действия конкурентов и принимать соответствующие меры для поддержания завоёванной позиции на рынке.

Перспективы отрасли и общая привлекательность .

Балльная оценка комплексной привлекательности отрасли складывается из оценки неполной привлекательности отрасли и конкурентной оценки по методики М. Портера.

Чтобы получить формальную, количественную оценку отраслевой привлекательности, каждому показателю нужно присвоить вес, соответствующий его важности для руководства корпорации и той роли, которую играет этот показатель в выборе стратегии диверсификации. Сумма всех весов должна быть равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя.

Таблица 6. Оценка комплексной привлекательности отрасли.

Факторы Ранг Балл Оценка
1. Емкость и темпы роста рынка 0,10 2 0, 20
2. Потребность в первоначальном капитале 0,05 3 0,15
3. Рентабельность 0,30 7 2,10
4. Технологические инновации 0,10 6 0,60
5. Конкурентная ситуация 0,30 6 4, 20
6. Сезонные и циклические колебания 0,05 3 0,15
7. Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды, государственного регулирования 0,10 5 0,50
Оценка привлекательности отрасли 1,00 7,9

Вывод: из таблицы 7 видно, что отрасль имеет среднюю оценку привлекательности 7,9.

4. Анализ внутренней среды предприятия ООО "МЭРИНОР"

4.1 SWOT-анализ предприятия ООО "МЭРИНОР"

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 7. SWOT-анализ

Сильные стороны (S): Слабые стороны (W):

Персонал организации имеет высокую квалификацию.

Предоставление возможности обучения и развития персоналу

Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок.

Высокий уровень обслуживания.

Регулярное обновление оборудования.

Организация рентабельна.

Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.

Поддержание корпоративного духа компании.

Выгодное расположение заведения.

Возможен безналичный расчёт.

Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов , что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов.

Высокая арендная плата, обусловленная местоположением

Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии .

Отсутствие опыта маркетинговых исследований

Нестабильные объемы реализации.

Возможности (О): Угрозы (Т):
Макроокружение
На снове Федерального закона от 24.07.2007 N 209-ФЗ "О развитии для малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации " и Закона Московской области от 03.11.2007 N 192/2007-ОЗ "О комплексной программе социально-экономического развития Московской области на 2008 год" разработана ГОРОДСКАЯ ЦЕЛЕВАЯ ПРОГРАММА"РАЗВИТИЕ И ПОДДЕРЖКА МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В ГОРОДСКОМ ОКРУГЕ ДОЛГОПРУДНЫЙ М.О. НА ПЕРИОД 2008-2009 гг.

Изменения в законодательстве

Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.

Уровень жизни населения: повышается оплата труда во всех отраслях экономики. За это время она выросла в 9,5 раз. В перспективе ежегодный темп роста в 2010-2020 гг. предполагается сохранить на уровне 10-12%.
Развитие технологических инноваций значительно упрощает деятельность предприятия

Демография:

По данным статистики на 1 января 2009 года численность населения 80,5 тыс. человек. Население трудоспособного возраста составляет 62%(потенциальные потребители), моложе трудоспособного возраста - 17,5 старше трудоспособного возраста – 20,5%.

Ближайшее окружение.

Сила влияния потребителей и поставщиков низкая.

Высокие барьеры входа

Существует угроза со стороны товара-заменителя

Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Угроза появления на рынке новых организаций

В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Таблица 7.1. Матрица угроз

Вероятность реализации угроз Последствия угроз
Разрушение Критическое состояние Тяжелое состояние "Легкие ушибы"
Высокая Изменения в законодательстве
Средняя

Рост уровня инфляции.

Повышение ставки рефинансирования

Рост цен:

Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая Существует угроза со стороны товара-заменителя

Таблица 7.2. Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей Влияние возможностей
Сильное Умеренное Слабое
Высокая Высокие барьеры входа.

Изменения, связанные с переменами во власти.

Средняя Повышение уровня жизни населения

Падение доллара по отношению к рублю

Повышение числа трудоспособного населения

Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая

Антиинфляционная политика.

Программа долгосрочного социально-экономического развития М.О.

Таблица 8. Матрица SWOT-анализа

Критерии Возможности (Opportunities) Угрозы (Threats)
Сильные стороны (Strengths) 1. Сильные стороны имеет дальнейшую перспективу роста благодаря возможностям 3. К сожалению полностью не удастся оградиться от возможных угроз макросреды. Предприятию необходимо проявлять гибкость, чтобы не потерять приобретённые позиции в данной нише
Слабые стороны (Weaknesses) 2. Слабые стороны не значительно препятствуют возможностям, к тому же с помощью руководящего состава можно легко перевести их в сильные стороны 4. Слабые стороны не оказывают значительного влияния на угрозы

Вывод из SWOT-анализа "Лабиринт":

Наиболее опасные угрозы для компании:

· Рост уровня инфляции.

· Повышение ставки рефинансирования

· Рост цен

Возможности среды:

· Повышение уровня жизни населения

· Антиинфляционная политика.

· Падение доллара по отношению к рублю

· Повышение числа трудоспособного населения

Наиболее сильные стороны организации:

· Предоставление возможности обучения и развития персоналу

· Высокий уровень обслуживания.

· Организация рентабельна.

· Поддержание корпоративного духа компании.

· Выгодное расположение заведения.

· Возможен безналичный расчёт.

Наиболее слабые стороны:

· Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях.

· Высокая арендная плата, обусловленная местоположением

· Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии

· Значительная нагрузка на одного специалиста

· Нестабильные объемы реализации

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности кафе "Лабиринт", при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

4.2 Стратегический ценовой анализ ООО "МЭРИНОР"

Ценовая политика является важным элементом системы управления. Она подразумевает не только установление цены на продукцию, товары, услуги и работы, но и процесс управления ценами в различных рыночных ситуациях. Система ценообразования организации должна иметь своей целью определение наиболее эффективным способом цены, которую покупатель готов заплатить, а также исследовать возможности реализации продукции по цене, включающей определенную прибыль.

Тактика цен "Лабиринт" обеспечивает оптимальную реакцию как устоявшейся, так и перспективной групп потребителей в условиях достаточно жесткой конкуренции. При определении цены аналитики исходят из научно обоснованной структуры отпускной цены, особенно в тех случаях, когда в кафе появляется новый продукт. Также используется многоступенчатый подход формирования отпускной цены. Он позволяет достигать оптимальные результаты по сегментации рынка и планированию рыночного ассортимента оказываемых услуг.

При разработке методики ценообразования в "Лабиринт" учитываются следующие основные факторы.

Таблица 9. Факторы ценообразования

Внутренние Внешние
Сложившиеся цены Степень конкуренции и её влияние на цены
Структура затрат прямых и косвенных Состояние спроса на продукцию
Общие и конкретные цели организации Зависимость от поставщиков сырья и полуфабрикатов
Опыт установления цены Структура спроса и его зависимость от цены
Степень изученности рынка сбыта Политика государства
Реакция работников сбыта

Можно отметить следующие основные моменты при определении цены:

На основе себестоимости оценивается минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства.

На основе анализа цен конкурентов определяется средний уровень цен на блюда, напитки.

Максимально возможная цена устанавливается для блюд, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами.

Цены, определяемые спросом или конъюнктурой рынка данной продукции, могут колебаться во всем диапазоне от минимальных до максимальных цен. Эти цены меняются в различные периоды жизненного цикла продукции.

Важным с точки зрения маркетинга является разработка руководством кафе своей ценовой политики.

Целенаправленная ценовая политика заключается в следующем: надо устанавливать на свои услуги такие цены и так изменять их в зависимости от ситуации на рынке, чтобы овладеть определенной долей рынка, получить желаемый объем прибыли.

В каждом отдельном случае способ выявления окончательной цены, по которой продается продукция, имеет свои особенности. В связи с этим оптимальная цена необязательно является наиболее высокой с точки зрения максимизации прибыли от продажи конкретной продукции или услуги. С учетом различных факторов в конкретной организации оптимальной может считаться та цена, которая максимально соответствует стратегическим и производственным задачам хозяйствующего субъекта.

В целом, кафе ориентируется на посетителей с высоким и средним уровнем дохода. Ценовая политика в кафе достаточна гибкая и сочетает в себе возможности для удовлетворения взыскательного вкуса посетителей, не особенно обращающих внимание на стоимость чашки действительно хорошего кофе, так и для удовлетворения потребностей посетителей, оцениваемых достаточно средним уровнем дохода.

Диаграмма 1. Ценовая политика

Основные показатели предприятия, руб.

Наименование показателя I полугодие 2009г. II полугодие 2009 г. II I полугодие 2009
Выручка от реализации 10526382 40779139 51305521
Себестоимость реализованной продукции 4073870 15307668 19381538
Валовая прибыль 6452512 25471471 31923983
Коммерческие расходы 6096226 27091102 33187328
Прибыль / убыток(-) от реализации 356286 -1619631 -1263345
Операционные расходы 15300 411674 426974
Внереализационные доходы 37518 2232763 2270281
Внереализационные расходы 56363 349116 292753
Прибыль / убыток(-) до налогообложения 322141 -34932 287209
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 132476 70581 203057
Чистая прибыль / убыток(-) 189665 -105513 84152

Таблица показывает, что по сравнению с первым полугодием, выручка от реализации увеличилась на 30252757 руб., или на 287,48%, а валовая прибыль - на 19018959 руб., или на 294,8%. Внереализационные доходы возросли на 2195245 руб., что связано, вероятнее всего, со сдачей помещений ресторанного комплекса в аренду под массовые мероприятия.

5. Определение базовой стратегии предприятия ООО "МЭРИНОР" на основе анализа конкурентных преимуществ

Существуют три типа стратегии одиночного бизнеса:

· ценовое лидерство;

· дифференциация;

· фокусирование.

Определение базовой стратегии ООО "МЭРИНОР" на основе анализа конкурентных преимуществ:

Таблица 10. Определение базовой стратегии ООО "МЭРИНОР" на основе конкурентных преимуществ.

Конкурентное

преимущество

Сильные стороны
Сокращение издержек за счет накопленного опыта. Высококвалифицированный персонал компании.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. Предоставление возможности обучения и развития персоналу.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. Особое отношение к подбору персонала.
Создание стабильного коллектива. Привлекательная заработная плата

Технологические и инновационные способности выше среднего

Заведение оборудовано с учётом технических инноваций в сфере общественного питания и бухгалтерского учета.
Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов. Обслуживание клиентов на высоком уровне.
Привлечение новых посетителей и удержание старых. Качественно и вкусно приготовленные блюда, кофе.
Снижение расходов на доставку и хранение продукции, способ увеличения прибыли. Наличие возможностей создания собственной продукции.
Способность расширять круг клиентов. Введение дополнительных услуг для клиентов.
Стабильное положение компании в отрасли. Рентабельность компании.
Рост числа постоянных посетителей Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.
Возможность удовлетворить вкусы гурманов. Смешанная кухня.
Возможен безналичный расчет Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др.
Отсутствует возможность хищения денежных средств и других материальных ценностей со стороны персонала. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства.
Персонал работает как одно целое, что положительно сказывается на результатах работы Поддержание корпоративного духа компании.

Таблица 10.1 Классификация конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество
Внутреннее Внешнее
Сокращение издержек за счет накопленного опыта. Создание благоприятного имиджа и репутации у клиентов.
Сокращение издержек за счет профессионализма персонала. Привлечение новых посетителей и удержание старых.
Снижение затрат на бизнес за счет совершенствования организации труда. Возможность удовлетворить вкусы гурманов.
Установлен терминал для проведения безналичного расчёта по картам: Visa MasterCard и др. Возможен безналичный расчет
Создание стабильного коллектива. Появляется возможность создавать более качественную продукцию.
Наличие дисконтных карт для постоянных гостей.

Технологические и инновационные способности выше среднего

Высококвалифицированный персонал компании. Обслуживание клиентов на высоком уровне.

В кафе действует достаточно высокая ценовая политика, нацеленная на потребителя со средним доходом и доходом выше среднего. Благодаря повышению цен организация приобрела более высокий статус, что соответствует концепции заведения и оправдывает его название. Появились постоянные гости, которые благодаря измененной политики заведения предпочли его другим.

Вывод: на основе анализа конкурентных преимуществ, в качестве базовой стратегии ООО "МЭРИНОР" определена стратегия фокусирования: в выбранном сегменте предприятие использует стратегию дифференциации.

6. Выбор стратегии развития предприятия ООО "МЭРИНОР"

6.1. Выбор стратегии развития на основе ситуационного подхода

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

ООО "МЭРИНОР" подходит стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

При cтpaтeгии oгpaничeннoгo pocтa цели paзвития ycтaнaвливaютcя "от дocтигнyтoгo" и кoppeктиpyютcя при измeнeнии cитyaции. Руководство предприятия в основном удовлетворено пoлoжeниeм фирмы. Следовательно, что в пepcпeктивe организация бyдeт пpидepживaтьcя той же cтpaтeгии, так как это caмый пpocтoй и нaимeнee pиcкoвaнный пyть дeйcтвий.

Выберем стратегию основываясь на зрелости отрасли.

Отрасль общественного питания находится на стадии роста. Рекомендуемые стратегические действия ООО "МЭРИНОР": обратная интеграция, системное повышение эффективности, связанная диверсификация.

6.2. Выбор стратегии развития на основе матриц BCG и GE / McKinsey

Наиболее точно выбрать и оценить планируемую стратегию возможно с помощью матричного подхода.

Темпы роста отрасли общественного питания составляет 10% в год.

Таблица 11. Объем продаж

Фирма «Лабиринт» «Рандеву» «Латте» «Савей»
Объем продаж 25% 38% 17% 20%

1. Матрица Бостонской консалтинговой группы.

В данной матрице используются два критерия: темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и доля рынка относительно самого опасного.

2.0 1.0 0.5
Рост рынка Высокий

Звёзды

Трудные дети

Низкий

Дойные коровы

Собаки

Высокая Низкая
Доля рынка

Рис.2 Матрица Бостонской консалтинговой группы.

Вывод: кафе-закусочная Формат-кафе ООО "МЭРИНОР" относится к группе под названием "Трудные дети". Это товары на рынках с высоким темпом роста и низкой относительной долей. Низкая рыночная доля объясняется небольшим сроком пребывания на рынке, что как раз и свойственно для данной группы. Поскольку кафе имеет достаточно неплохие перспективы развития в данной рыночной нише, выбираем стратегию дальнейшего роста и расширения. ООО "МЭРИНОР" готова вкладывать дополнительные инвестиции в данный проект и планирует в ближайшем будущем открытие нового кафе с подобной концепцией. Данный вариант развития весьма приемлем, уже найдено помещение для аренды, нажжено взаимовыгодное сотрудничество с владельцами арендуемого помещения. Стратегия нацелена на переход в группу "Звёзды".

2. Матрица GE / McKinsey

Матрица исходит из двух параметров: привлекательность отрасли и конкурентная позиция. Принято выделять три уровня по каждому измерению. Матрица (GE / McKinsey)

Таблица 12. Анализ и оценка конкурентной позиции ООО "МЭРИНОР"

КФУ (мера силы) Вес «Лабиринт» «Рандеву» «Латте» «Савей»
1. Качество, исполнение блюд 0,10 10 1 9 0,9 8 0,8 7 0,7
2. Сырьё, стоимость 0,05 6 0,3 7 0,35 6 0,3 9 0,45
3. Квалификация персонала 0,05 10 0,5 9 0,45 6 0,3 7 0,35
4. Производственные мощности 0,05 9 0,45 10 0,5 4 1 10 0,5
5. Маркетинг 0,05 6 0,3 10 0,5 5 0,25 8 0,4
6. Финансовые ресурсы 0,10 10 1 10 1 7 0,7 8 0,8
7. Относительная стоимостная позиция 0,25 9 2,25 10 2,5 6 1,5 8 2
8. Способность конкурировать по цене 0,25 7 1,75 6 1,5 10 2,5 9 2,25
9. Репутация (имидж) 0,10 10 1 10 1 7 0,7 8 0,8
Взвешенный рейтинг силы 8,55 8,7 8,05 8,25

Привлекательность отрасли была оценена в анализе внешней среды и бальная оценка составила 7,9 (по 10-ти балльной шкале).

Оценка конкурентной позиции ООО "МЭРИНОР" - 8,55.

Привлекательность 9,9

1

2

3

6,6

4

ООО "Альфека

5

6

3,3 7 8 9
9,9 6,6 3,3
Конкурентная позиция

Рис. 3 GE / McKinsey

ООО "МЭРИНОР" занимает квадрат №4. под названием "Потенциальный победитель"

Стратегические рекомендации ООО "МЭРИНОР" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Обе стратегии говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии.

Заключение

Данная работа является результатом применения теории стратегического менеджмента на практике. В ходе работы была разработана следующая миссия предприятия ООО "МЭРИНОР": Обеспечить определённый сегмент населения города г. Долгопрудный достойной разнообразной кухней, великолепным кофе.

Анализ внешней среды показал, насколько рассматриваемая отрасль привлекательна. Балльная оценка привлекательности составила 7,9 из 10.

Анализ внутренней среды показал сильные и слабые стороны компании. В результате проведённого анализа, с учётом анализа относительной конкурентной позиции (8,55 из 10) была выбрана базовая стратегия предприятия, а именно стратегия фокусирования на дифференциации.

На основе ситуационного подхода для ООО "МЭРИНОР" выбрана стратегия ограниченного роста, т.к данная стратегия подходит для сложившихся отраслей со стабильной технологией, что и подтверждает проведённый ранее анализ внешней среды.

В результате выбор стратегии на основе аналитического (матричного) подхода было получено несколько стратегических альтернатив:

Стратегические рекомендации ООО "МЭРИНОР" по позиции в модели GE / McKinsey: крупное инвестирование; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

Подход на основе матриц BCG и GE / McKinsey показал, что обе матрицы говорят о стратегиях роста: как внешняя, так и внутренняя ситуация благоприятствуют такому выбору стратегии

Предприятию общественного питания ООО "Альфека" рекомендована стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2001. - 347 с.

2. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - Владивосток: Издательство ДВГУ, 1997. - 90 с.

3. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Инфра-м, 2005. - 98 с.

4. www. aup. ru

5. www. vlc. ru

6. www. primstat. ru

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Все материалы в разделе "Маркетинг"