регистрация / вход

Взаимодействие поставщиков с сетями

ЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПОСТАВЩИКОВ С СЕТЕВЫМИ МАГАЗИНАМИ, ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯ Скриптунова Е.А. Офис-файл №108 январь 2008 Развитие розничных сетей в последнее время происходит очень стремительно, по официальным данным оборот розничной торговли в России за три года вырос в 2,5 раза. Однако, потенциал этого сегмента рынка еще очень высок.

ЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПОСТАВЩИКОВ С СЕТЕВЫМИ МАГАЗИНАМИ, ВОЗМОЖНОСТИ И ОГРАНИЧЕНИЯСкриптунова Е.А.
Офис-файл №108 январь 2008

Развитие розничных сетей в последнее время происходит очень стремительно, по официальным данным оборот розничной торговли в России за три года вырос в 2,5 раза. Однако, потенциал этого сегмента рынка еще очень высок. В развитых странах показатель количества магазинов современных форматов на тысячу населения на порядок выше, чем в России, а значит, число сетевых розничных магазинов будет расти и дальше. И в свою очередь производители и дистрибуторы будут стремиться к сотрудничеству с этим перспективным сегментом рынка. Не избежал общей тенденции и рынок канцелярских товаров. В данной статье речь пойдет о взаимодействии поставщиков с сетевыми магазинами, о том, чего ждут сети от своих поставщиков, какие требования играют первостепенное значение, что необходимо предпринять, чтобы сотрудничество было выгодным.

Различают несколько форматов магазинов, которые могут входить в розничную сеть: гипермаркеты, дискаунтеры, супермаркеты, «магазин у дома». Наибольшее распространение на текущий момент имеют розничные сети супермаркетов. Однако появилось и такое понятие как мультиформатность, т.е. когда одна сеть имеет в своем составе магазины многих форматов: от гипермаркета до магазина у дома. Тем не менее, для канцелярского рынка наибольший интерес представляют гипермаркеты, так как именно в них есть возможность представить самый разнообразный ассортимент канцелярских товаров.

Укрупненно можно выделить три этапа работы с сетевым магазином: принятие решения о сотрудничестве и подготовка к нему; установление взаимоотношений и достижение договоренностей; собственно сотрудничество, развитие отношений.

Рассмотрим подробнее каждый этап работы.

Принятие решение о сотрудничестве

Считается, что сотрудничество с крупным ритейлером выгодно любой компании. Однако, это не всегда так.

Первая причина, по которой компания-поставщик может быть не заинтересована в работе с сетевой розницей – это полное несовпадение целевых аудиторий. Например, гипермаркет позиционирует себя как магазин с дешевыми ценами, в котором можно найти все для дома. А компания выпускает эксклюзивные дорогие товары, которые могут пригодиться только на работе. Другими словами, потенциальные клиенты компании-производителя либо вообще не станут посещать данный гипермаркет, либо, посещая его, не будут обращать внимания (просто даже не зайдут в определенную зону) на товар компании. В таком случае, каким бы привлекательным не казалось сотрудничество с сетевой розницей, компании-производителю стоит серьезно задуматься о его необходимости в принципе.

Вторая причина, по которой компания может принять отрицательное решение о работе с крупным ритейлером – эта собственная неготовность к такому сотрудничеству. Требования крупной розницы к поставщикам очень жесткие. Достаточно один-два раза сорвать сроки поставки продукции, или допустить пересортицу и сотрудничество может быть прекращено. Восстановить его после негативного опыта будет во много крат сложнее, чем установить в первый раз. Поэтому, если для компании типичны такие проблемы как: нарушение сроков поставки клиентам, небрежное или неправильное оформление документов, пропажа товара в пути, невозможность организовать доставку своими силами, отсутствие на складе самого ходового товара, нестабильность качества, отсутствие фасовки, то компания пока не готова к сотрудничеству с крупным ритейлом. Ей необходимо сначала решить все эти проблемы.

После того, как положительное решение в принципе принято, очень важно правильно позиционировать свою компанию, показать возможное место компании в том формате сетевого магазина. Большинство сетевых розничных магазинов придерживаются высоких стандартов управления бизнесом. Для них такие слова как «целевой клиент», «позиционирование», «конкурентные преимущества» не являются пустым звуком. Если же поставщик относится к этим вопросам наплевательски, не может внятно обозначить и сформулировать свое место на рынке и те факторы, благодаря которым он это место удерживает, не может отстроиться от конкурентов и показать выгоды работы именно с ним, то отношение к такому поставщику будет более чем прохладное. Его может спасти разве что уникальный товар, который умеет говорить сам за себя. Другими словами, если имидж производителя общеизвестен, можно, конечно, позволить себе выходить на сотрудничество с сетевой розницей и без четкого формулирования своего будущего места в ней. Однако, долгое и главное, взаимовыгодное сотрудничество возможно только с равным партнером.

Принимая решение о сотрудничестве с сетевой розницей компания должна иметь ввиду, что сети тоже существенно отличаются друг от друга по формату, способу организации бизнеса, маркетинговой стратегии, имиджу. Поэтому и подходы к различным сетям должны быть различными.

Например, выделяют два типа сетей:

  1. Централизованная сеть с единым центром закупок, решение о сотрудничестве с поставщиком принимается в центральном офисе и действует на все магазины сети. Поставка осуществляется на централизованный склад определенной территории. Т.е. детали сотрудничества уточняются на местах, но принципиальное решение принимается в центре. При таком подходе к организации закупок, решение о сотрудничестве принимается значительно дольше и более формализовано, необходимо пройти большое количество согласований. При этом личные контакты играют меньшую роль.
  2. Сеть, объединенная только единым брендом, общей маркетинговой стратегией и едиными корпоративными стандартами. В таком случае, решение по закупкам принимается каждым магазином самостоятельно, а поставка осуществляется напрямую в магазин. При таком подходе решение о сотрудничестве с конкретным магазином принимается быстрее, этот процесс менее формализован, большее значение имеют личные отношения. Но договор с одним магазином сети не гарантирует, что и другие магазины захотят сотрудничать.

Или, может существенно различаться маркетинговая политика сети:

  • Поощрение сетью информирования покупателей поставщиками, поощрение использования ими различным POS -материалов.
  • Возможны только совместные акции с акцентом на цену и бренд самой сети.
  • Поставщику предоставляется возможность проведения собственных промоакций на коммерческой основе (т.е. за возможность провести свою акцию в магазине поставщик должен заплатить определенную сумму, в зависимости от времени проведения акции и необходимого пространства).

Поэтому, составляя первичный список сетей, с которыми компания хотела бы сотрудничать, очень важно собрать максимум информации об этой сети и понять, насколько сотрудничество возможно и потенциально привлекательно. Сбор информации о сетях нужно начинать с открытых источников. У любой сети есть свой интернет-сайт, из которого можно получить довольно много самой разнообразной информации. Следующий шаг – личное посещение и наблюдение в магазине за политикой и используемыми стандартами.

Не стоит распыляться и пытаться установить отношения сразу со всеми сетями, работающими в регионе. Лучшие результаты дает политика постепенного вхождения в данный сегмент. Поэтому, изучив информацию о сетях, стоит выбрать из них несколько, наиболее подходящих к уровню и задачам компании. Для компаний, которые только начинают работать с сетевой розницей такой подход дает возможность отладить собственные бизнес-процессы, и особенно логистику, именно под требования сетей. А это очень важно, если компания хочет существенно увеличить долю сетей в собственной структуре продаж.

Вхождение в сеть, установление отношений

Для того, чтобы ускорить процесс вхождения в сеть необходимо хорошо представлять себе требования сети к поставщикам, их ожидания от сотрудничества. Как уже упоминалось, каждая сеть имеет свои особенности, однако существует ряд требований к поставщикам, которых придерживаются большинство компаний данного сегмента.

Можно выделить формально декларируемые и подразумеваемые требования сетей к потенциальным поставщикам.

К формально деларируемым требованиям относятся:

  • Необходимость предоставить полную информацию о компании-поставщике, прозрачность и легитимность компании, возможность вести с ней дела в правовом поле.
  • Гарантия качества продукции, наличие всех предусмотренных законодательством сертификатов и лицензий.

Компания должна выполнить эти требования для того, чтобы просто попасть в число потенциальных поставщиков.

Собственно процесс выбора поставщика происходит по следующим основным критериям:

  1. Известность торговой марки
  2. Ассортимент
  3. Предлагаемые цены и обеспечиваемая ими норма прибыли

Для сетей интересно получать от поставщика:

  • известный товар;
  • товар «первой цены», самый дешевый в категории;
  • новинки, которые могут привлечь внимание.

Поэтому, при формировании предложения для сети, поставщику желательно придерживаться следующего принципа: 80% предложения по ассортименту должны составлять хорошо «раскрученные», известные позиции; товары из низшего ценового сегмента, на которых можно получить большую прибыль; интересные новинки, которые востребованы, но которым нет аналогов на рынке.

Ни в коем случае нельзя просто предлагать сети весь прайс-лист, чтобы она сама выбирала, что ей заказать. За принцип взаимоотношений с сетью нужно взять: «не заставляйте их делать ту работу, которую можете сделать вы». Другими словами, стоит самостоятельно проанализировать свой ассортимент и выбрать те позиции, которые могут быть интересны конкретной сети. И более того, обосновать свой выбор. В качестве аргументов можно использовать графики продаж, с демонстрацией того, что предложенные наименования являются лидерами продаж; обзоры рынка, из которого видно, что ваша цена лучшая и поэтому на определенных позициях можно хорошо заработать; анализ конкурентов по их ассортименту и демонстрация того, что определенные ваши позиции уникальны. То есть предложение должно быть интересным и обоснованным, а полную информацию (весь прайс-лист, например, можно представить как приложение к коммерческому предложению).

Кроме того, важно продемонстрировать сети, что вы способны обеспечить постоянство ассортимента, возможность заказать в любое время необходимый товар. Косвенно об этом может говорить информация о ваших товарных остатках по ходовым позициям относительно средних остатков по компании.

Со структурой ассортимента тесно связана ожидаемая от сотрудничества норма прибыли. Для сетевого магазина – это основной вопрос. Цены поставщика должны гарантировать маржу на уровне не менее 30%. Поэтому, необходимо выяснить, какую норму прибыли сеть считает приемлемой. И с учетом этой информации указывать оптовые и рекомендуемые розничные цены. Это, к тому же, упрощает работу лиц, принимающих решение, так как одно действие поставщик делает за них, избавляя от необходимости проводить расчеты и определять выгодность работы по каждому наименованию.

При выборе поставщика во внимание также принимается:

  1. наличие и размер маркетингового бюджета для конкретной сети
  2. наличие разработанных обучающих курсов для продавцов
  3. наличие собственного штата мерчендайзеров
  4. готовность выпускать продукцию под маркой сети ( private label )
  5. готовность изменить фасовку, упаковку, информацию о товаре под требования/стандарты сети

Это не значит, что если у вас нет, например, собственных мерчендайзеров, то сеть откажется работать. Однако, их наличие всегда положительно влияет на исход переговоров. Поэтому, необходимо не просто быть готовыми ответить на любой из перечисленных пунктов, но заранее представить информацию о своих преимуществах.

Тем не менее, имеет смысл подготовить курс обучения продукции для продавцов с демонстрациями, буклетами. Это тот минимум, который при незначительных затратах позволит поставщику обратить на себя внимание. На канцелярском рынке можно использовать в качестве тренеров-инструкторов успешных продавцов из канцелярских магазинов (предварительно обучив их навыкам ведения тренингов), которые хорошо знают, какие вопросы обычно задают покупатели.

Если компания сделала сети интересное предложение, которое соответствует перечисленным требованиям, то ей предлагается сотрудничество на определенных условиях. Многие сети проводят очень жесткую политику в отношении условий работы. Если поставщик не готов на них пойти, то сеть может просто отказаться от диалога. Иногда закупщики сетей прямо заявляют «или мы работаем так, или никак». Такое, однако, чаще происходит с компаниями, которые на подготовительном этапе не смогли хорошо себя зарекомендовать. Подготовительный этап состоит из предоставления требуемых документов, подготовки коммерческого предложения и переговоров.

Увы, многие поставщики все еще действуют, даже не пытаясь соответствовать требованиям сети. Не могут элементарно подготовить информацию, в заданном формате, а потом жалуются на бюрократизм сетей. Коммерческое предложение также нужно готовить, ориентируясь на требования сети, а не просто рассылать письма с прайс-листами. Не менее важен и этап переговоров. Если, например, менеджер по закупкам сети задает вопрос: «Как вы обеспечиваете качество продукции?», то нужно давать исчерпывающий ответ, а не говорить: «Что вы, у нас отличное качество продукции и широкий ассортимент». Какие именно вопросы будут заданы на переговорах, легко вычислить, детально изучив сайт сети. Как правило, все основные моменты, которые играют принципиальное значение, так или иначе там обозначены.

И чем лучше поставщик сумел произвести впечатление на подготовительном этапе, тем на лучшие условия он может рассчитывать. Очень мало сетей используют стандартные условия для всех. По многим вопросам решение принимается уже в ходе установления отношений.

Это же относится и к издержкам, которые обычно несет поставщик при установлении взаимоотношений с сетью. Эти расходы можно разделить на практически неизбежные и желательные.

«Обязательные» издержки:

  • «Входной билет». Большинство сетей все еще продолжают брать деньги за начало сотрудничества. Обычно это обосновывается тем, что магазин самостоятельно несет огромные расходы на этапе строительства и запуска, и этот «сбор» с поставщиков помогает ускорить окупаемость проекта. Исключение может быть сделано для поставщиков-монополистов и поставщиков очень известных марок, которые составляют стержень всей категории.
  • «Плата за полку»: зависит от местонахождения в зале и на витрине, промоместа в зале. Дороже всего берут за места импульсивных покупок (у касс) и полки на уровне глаз. Более высоко оцениваются места для товарных категорий с сильной конкуренцией. Некоторые сети в последнее время стали отказываться от платы за полки. Ведь, по сути, место на полке магазина получает не лучший товар, который способен выдержать конкуренцию, а товар, чей поставщик готов заплатить больше. Кроме того, сама возможность перекупать места у конкурентов, провоцирует работников сетей к различным злоупотреблениям.
  • Бонус за ввод каждой новой позиции, включение в матрицу. Данный вид издержек аналогичен плате за полки. Однако их проще избежать или уменьшить, если грамотно обосновать сети необходимость введения новой позиции.

Возможны также «желательные» издержки, повышающие шансы на вхождение в сеть и устойчивое в ней положение:

  • Большой маркетинговый бюджет.
  • Оплата работы мерчендайзеров в конкретной сети.
  • Участие в рекламных буклетах, рекламных акциях сети.

Также, если поставщик хочет разметить свой товар на собственной стойке или сделать выкладку, которая не соответствует внутренней планограмме магазина, то с него могут потребовать оплатить это (если такие «нарушения» в принципе возможны в данной сети).

Необходимо отметить, что оптовым компаниям стать поставщиком сети сложнее, чем с производителям. Сотрудничество с оптовиком может быть интересно, если он обеспечивает «закрытие» всех позиций в товарной категории и при этом способен обеспечить приемлемую для сети норму прибыли. К тому же, нужно быть готовым, что от оптовика потребуют предоставления лучших условий оплаты, более частую доставку, меньшие партии.

В любом случае, чем больше у поставщика козырей, тем более гибким будет процесс переговоров. Практически нет сетей, которые не делают вообще никаких исключений из общих правил. Но исключения должны быть серьезно обоснованы. Прежде чем приступать к переговорам, нужно четко понимать свои преимущества, ситуацию на рынке, трезво оценивать свои шансы. Конечно, проще всего заплатить все входные и прочие бонусы, дать отсрочку в полгода и забирать товар, если он не продан в течение двух недель. Но так и разориться недолго. Да и сеть не будет серьезно относиться к партнеру, который на все готов. Будет продавливать и дальше.

Поддержание отношений, расширение сотрудничества, получение выгод от сотрудничества .

На этапе вхождения в сегмент сетевой розницы сотрудничество некоторое время может быть убыточным для поставщика. Ведь сначала нужно хорошо зарекомендовать себя, и только потом имеет смысл постепенно улучшать условия сотрудничества: расширять ассортимент, вводить новые позиции, уменьшать отсрочку платежей (базовый уровень – 30 – 120 дней), снижать размер бонусов и т.д. Конечно, все это невозможно сделать, если сеть не увидит выгод сотрудничества с поставщиком. Поэтому, стремясь к расширению сотрудничества, поставщики должны стремиться к максимальному удовлетворению потребностей сети.

Рассмотрим основные моменты, на которые имеет смысл сделать акцент при поддержании отношений с сетями.

Надежность поставщика

Основа долговременного сотрудничество с сетью – это способность поставщика выполнять договорные обязательства. Особенно ценится точность и своевременность поставок. Поставщик сам себя наказывает, если сеть делает заказ, а он не в состоянии его удовлетворить. Увы, такое случается довольно часто. Именно поэтому большинство штрафных санкций сетей направлены именно на исключение срывов графиков поставок, а также на исключение пересортицы.

Формирование ассортимента

Стоит иметь ввиду, что весь ассортимент поставить в сети не получится при всем желании. В большинстве сетей проводится анализ поставщиков по ассортиментной матрице. Суть анализа состоит в том, что все товары делятся на группы в зависимости от уровня их прибыльности и оборота. Те поставщики, которые поставляют товары с низкой прибыльностью и невысоким оборотом – главные кандидаты на прекращение сотрудничества. Поэтому нельзя допускать, чтобы большинство поставляемого ассортимента стало неинтересно сети. Необходимо самостоятельно проделывать такой анализ и вовремя предлагать замену позициям «аутсайдерам». Особое внимание при формировании ассортимента для сети стоит уделять новинкам. Недостаточно просто предлагать их сети, лучше всего проводить пробные продажи в собственных магазинах или магазинах постоянных клиентов, накапливать статистику продаж, изучать динамику, фиксировать отклики. В сети же предлагать только те новинки, которые уже хорошо «пошли» в других местах и можно предъявить этому доказательства. Либо же нужно доказать, что новинка столь интересна, что будет сразу же воспринята покупателями. Работая по расширению ассортимента, всегда нужно иметь наготове аналитику, предъявлять доказательства того, что предлагаемая новинка имеет хорошие перспективы.

Программа сотрудничества

Если поставщик стремится к долгосрочному сотрудничеству, то ему имеет смысл составить письменный проект сотрудничества, своего рода бизнес-план. В нем необходимо отразить, каким образом сотрудничество с данным поставщиком будет работать на реализацию стратегии сети. Очень важно, чтобы такая программа была составлена персонально для сети, совершенно не подходят стандартные заготовки.

Поддержание контактов

Для развития отношений очень важно постоянно поддерживать коммуникации с контактным лицом от сети. И, прежде всего, необходимо, чтобы такое лицо было, об этом нужно договориться в первую очередь. Необходимо выяснить всех ответственных - за заказ, за оплату, за прием товара и т.д. И затем постоянно поддерживать с ними связь, не ждать, не следовать принципу «если надо будет - сами позвонят».

Помощь лицам, принимающим решение

Важно оказывать всяческое содействия лицам, принимающим решение по сотрудничеству с поставщиками. Если менеджер по продажам поставщика может что-то сделать сам, будь то расчет нормы прибыли по каждому наименованию, или подготовка заявки на совместный проект, или проект спецвыкладки и т.д., он должен это сделать. В любом случае, нужно быстро откликаться на просьбы со стороны менеджера по закупкам в отношении оформления или подготовки документов.

Собственные торговые марки.

С точки зрения повышения рентабельности большинство сетей заинтересованы в продаже продукции под собственными торговыми марками. Для этого они заключают соглашения с устраивающими их поставщиками.

Участие в рекламе и рекламных акциях

Сети более благожелательны к поставщикам, которые активно поддерживают их рекламные акции. Рекламная активность сетей становится все более многообразной, некоторые сети используют практически все возможные виды рекламы: каталоги, буклеты, журналы, сувенирную продукцию, рекламные растяжки и стойки, промоакции, постеры, световые табло, рекламу на сайте и документах, внутренне радио и телевидение и т.д. Поставщик имеет возможность выбрать наиболее адекватный для его товара способ рекламы.

Индивидуальное торговое оборудование.

Некоторые сети поощряют размещение на своей территории торгового оборудования поставщика (чаще всего за определенную плату), если это оборудование может улучшить интерьер сети, повышает привлекательность торгового зала. При этом поставщику важно учитывать фирменный стиль сети, сочетаемость с другими элементами интерьера.

Поощрения сотрудников сети

Поддержанию хороших отношений способствуют и различные поощрения сотрудников сети. Например, поставщик поощряет продавцов за продажу определенной марки, лучший продавец может получить существенный приз от продавца. Для этого используют, например, акции «Таинственный покупатель».

Скорость реакции на просьбы сети

Очень важно с точки зрения долгосрочного сотрудничества скорость реакции поставщика на просьбы сети, способность быстро ликвидировать проблему, возникшую по вине другого поставщика.

Мы видим, что работать с сетями сложно, нужно соответствовать их высоким стандартам не только по соотношению цена-качество и логистике, но и оптимальности ассортимента, упаковке, сохранности товара при транспортировке, готовности и способности участвовать в акциях сети и т.д. Однако, сетевая розница, не только обеспечивает поставщикам устойчиво большие объемы продаж, по сути, это выставка, где покупатель может познакомиться с новым товаром, а также сравнить его с другими аналогичными товарами. Даже если товар не куплен, его увидит очень много потенциальных покупателей, а это прекрасная реклама, т.к. большинству покупателей известно, что сети предъявляют высокие требования к своим поставщикам. Все это в итоге позитивно влияет на имидж и известность компании. К тому же помогает наконец-то взяться за решение внутренних проблем, до которых так долго не доходили руки.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий