регистрация / вход

Оценка и выбор стратегии распределения

маркетинг Оглавление: Введение. 3 Глава 1. Теоретические аспекты организации распределения. 4 1.1. Сущность сбытовой деятельности предприятия и её значение в условиях рыночной экономики 4

маркетинг

Оглавление:

Введение. 3

Глава 1. Теоретические аспекты организации распределения. 4

1.1. Сущность сбытовой деятельности предприятия и её значение в условиях рыночной экономики 4

1.2. Каналы сбыта продукции предприятия. 11

Глава 2. Анализ организации распределения продукции ОАО «Нива». 16

2.1. Краткая характеристика предприятия. 16

2.2. Особенности организационно-сбытовой деятельности на предприятии. 17

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы распределения продукции. 23

3.1. Анализ конкурентной среды, внешних и внутренних факторов, влияющих на стратегию сбыта 23

3.2. Разработка проекта совершенствования сбыта и управление планом его реализации. 26

Заключение. 32

Список литературы.. 34


Введение

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Система сбыта товаров — ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них — это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы.

Вторая из причин — это борьба за деньги потребителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара — неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума времени на приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки.

Следующая причина — это рационализация производственных процессов. Об этой роли сбытовой сети писали еще экономисты прошлого столетия. Конкретно речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод – потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно, система маркетинга в известной степени втягивает в себя некоторую (иногда довольно значительную) «технологическую составляющую». Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к продаже.

Целью данной работы является анализ системы распределения продукции ОАО «Нива».

Для достижения цели решаются следующие задачи:

1. Анализ теоретических аспектов распределения продукции;

2. Анализ организации стратегии распределения ОАО «Нива»;

3. разработка стратегии совершенствования стратегии распределения.

Глава 1. Теоретические аспекты организации распределения

1.1. Сущность сбытовой деятельности предприятия и её значение в условиях рыночной экономики

Большинство товаров потребляются вне места своего производства. Решением возникающих при этом проблем призваны заниматься сбытовые структуры.

Первое, что должно быть решено, это выбор типа организации сбыта: прямого сбыта или сбыта с привлечением посредников. Во втором случае многие задачи переходят к оптовикам, которые разрабатывают собственные концепции маркетинга, не всегда совпадающие с концепциями предприятия-изготовителя.

Обычно производитель использует для доставки товаров оптовую или розничную торговлю, что влечет за собой решение задачи о количестве и типе предприятий, которых надо привлечь к сотрудничеству. Решения о выборе торговых партнеров тесно связано с организацией продажи.

При выборе каналов сбыта фирма решает, какие сегменты потребителей будут охвачены через определенные промежуточные ступени сбыта. Для большинства продуктов существует много альтернативных путей сбыта, но на выбор определенного канала, кроме его прибыльности, влияет имидж продукта и фирмы.

Планирование каналов сбыта для нового товара является стратегической задачей и не может быть перестроено в короткое время.

Существуют два принципиальных типа сбыта. При прямом сбыте товар напрямую переходит к потребителю. Прямой сбыт имеет смысл при больших сделках, а также при продаже крупных высокотехнологичных товаров, которые нуждаются в гарантиях, технической поддержке и пр. Часто в международной торговле используется понятие прямого сбыта - сбыта без участия посреднических фирм своей страны.

Но для большинства товаров, тем более для товаров массового спроса все же наиболее предпочтительным является непрямой сбыт.

Большинство фирм-производителей должно пользоваться услугами посредников и торговли, поскольку предприятия торговли могут осуществлять сбытовые функции с большей эффективностью и меньшими затратами, чем сам производитель.

Использование оптовой торговли позволяет сократить число контактов. Использование централизованной торговли дает большую эффективность, поскольку сокращает количество действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Оптовая фирма имеет возможность распределять свои издержки по нескольким производителям, группируя их предложения вместе, что дает сокращения в расходах на дистрибуцию.

С помощью оптовиков достигается согласование объемов выпускаемой продукции с количеством и объемами мелких заказов, что ведет к росту издержек. Введение в цепочку дополнительного звена позволяет адаптироваться к заказам отдельных покупателей.

Важную роль посредники играют при обеспечении разнообразия предлагаемых товаров, что позволяет покупателям, экономя время, в одной сделке приобрести несколько товаров. Сам же производитель вред ли может обеспечить предложение гаммы сопутствующих товаров.

Несмотря на все неоспоримые преимущества введения в сбытовой канал посредников, производители хотят оказывать влияние на продажу по многим причинам. В числе главных из них стоит имиджевая политика производителя, которую не всегда готовы поддерживать посредники. В целях оказания влияния на посредников производители идут по пути заключения лицензионных договоров и фрэнчайзинга, которые выгодны и самим посредникам, поскольку производитель берет на себя организацию общенациональной рекламы, предоставление необходимой информации и в некоторых случаях финансовую помощь.

Сбыт продукции – это один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Сбыт является средством достижения поставленных целей предприятия и завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей.

Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы)[1] . Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены.

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

· транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;

· доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

· хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;

· контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Позиции, занимаемые фирмами по отношению к сбыту, имеют признаки позволяющие классифицировать сбыт по видам

Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.

Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг). Коммерческую выгоду прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров, воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.

Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме производителю[2] :

· региональные сбытовые филиалы, имеющие штат квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и сервис;

· сбытовые конторы или службы без создания товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ», изучению рынка поддержанию контактов с потребителями;

· специальных агентств, имеющих или не имеющих право на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит демонстрация товара клиенту;

· розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.).

Предусматривается также использование средств массовой информации и личных контактов собственника фирмы-производителя с конечным потребителем.

Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований. В широком смысле он может толковаться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области каналов распределения и сбыта (в частности через оптовиков или напрямую розничным торговцам), а также средства и методы их стимулирования – интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимая решение вообще обойтись без сбытовых агентов (коммивояжеров), а использовать метод продажи по телефону или неперсональную продажу (по почте или через прессу)[3] . Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, его масштабы, характер и конечные результаты.

В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании и должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью маркетинга, а тот в свою очередь – частью общего плана компании».

Таким образом, процесс управления сбытовой деятельностью фирмы можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1)[4] .

Теперь рассмотрим подробно каждый из этапов управления сбытом. Как показано на схеме, эти этапы заключаются в:

1. Определении каналов сбыта;

2. Выборе посредников;

3. Организации поставок;

4. Стимулировании деятельности посредников;

5. Контроле деятельности посредников.

Выбор определенного типа маркетингового канала зависит от планируемых показателей продаж и прибыли компании, ресурсов, имеющихся в её распоряжении, и стратегии позиционирования. Если компания готова пожертвовать краткосрочной прибылью ради упрочнения и расширения рыночных позиций, возможно, целесообразно принять решение о расширении собственного торгового персонала, хотя прямые продажи сопряжены с высокими постоянными издержками. Напротив, реализация продукции через дистрибьюторов предполагает минимальные постоянные, но высокие переменные издержки. Если компания удовлетворена небольшой долей на рынке, то ей следует обратиться к услугам посредников.

Рис. 1.1. Управление сбытовой деятельностью фирмы

Этап 1. Определение каналов сбыта.

Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется ресурсами компании. И, наконец, выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.

Особое внимание при выборе каналов должно уделяться вопросам стратегии, в частности[5] :

· Сегментам рынка, на которых планирует работать поставщик;

· Отличительным преимуществам, на которые он планирует опираться.

Обусловлено это следующим:

· Необходимо выбрать надежный канал, участники которого обладают опытом в работе с целевыми рынками;

· Участникам каналам необходимо эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика.

Производители обычно выбирают те каналы, в которых они имеют возможность контролировать работу участников, влиять на разработку посредником стратегии продвижения и представления товара покупателям. Степень контроля определяется относительной властью поставщика над каналом и возможностью применять к посреднику санкции за неудовлетворительную работу.

Этап 2. Выбор посредников.

Первоначально необходимо определиться с общим количеством посредников, через которых будет продаваться продукция фирмы. Ключевой фактор, который оказывает максимальное влияние на принятие данного решения – выбранная стратегия охвата рынка.

Различают три стратегии охвата рынка[6] :

1. Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Особенности: разная рентабельность товаров по рынкам; трудно контролировать весь рынок; имидж марки товара трудно поддерживать. Пример: реализация жевательных резинок везде, где только это возможно;

2. Стратегия избирательного сбыта, используемая для товаров предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и другие параметры товаров). Особенности: изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества; низкая доступность товаров приводит к потерям потенциальных покупателей; ориентация чаще всего на короткий непрямой канал сбыта и самостоятельное выполнение функций оптовика. Пример: фирма "Пьер Карден" распространяет свои предметы одежды в тщательно отобранных специализированных магазинах и старается быть представленной лучшими из них;

3. Эксклюзивное распределение и франшиза - способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец обязан не продавать конкурирующие марки той же товарной категории, проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза - вертикальная договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг, которая предусматривает долгосрочные договорные отношения между изготовителем и фирмой (франшизером), реализующей товар на ограниченной территории. Франшиза может быть между изготовителем и розничным торговцем, между изготовителем и оптовиком, между оптовиком и розничным торговцем, между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором (распределителем). Пример: фирма VAG сбывает свои автомашины через эксклюзивных дилеров, каждый такой дилер имеет свой регион, в котором никакой другой дилер не имеет права предлагать марку VAG.

Этап 3. Организация поставок продукции фирмы на предприятия-посредники (товароснабжение посредников).

При организации поставок продукции фирмы на предприятия-посредники важно учитывать следующие требования[7] :

1. Планомерность поставок;

2. Ритмичность доставки;

3. Оперативность поставок;

4. Экономичность поставок.

Основными факторами, влияющими на организацию процесса товароснабжения, являются:

1. Уровень управления процессом товароснабжения;

2. Достоверность коммерческой информации, используемой для расчета и объема графика поставок;

3. Размещение поставщика и сети предприятий-посредников;

4. Состояние и размещение складского хозяйства;

5. Развитость транспортной инфраструктуры в регионе;

6. Специфические характеристики поставляемой продукции.

Этап 4. Стимулирование деятельности посредников.

Для того, чтобы участники сбытовой сети эффективно продавали продукцию поставщика, их необходимо мотивировать. Различают стимулирующие и партнерские факторы мотивации.

К стимулирующим факторам мотивации участников канала в основном относятся краткосрочные экономические «приманки», побуждающие посредников продвигать товар производителя[8] .

Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала сбыта. Выделяют три коммуникационные стратегии:

· Стратегия вталкивания;

· Стратегия втягивания;

· Смешанная стратегия.

Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы[9] . Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом.

Стратегии втягивания концентрируют все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противоположность стратегии вталкивания фирма стремится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу.

На практике большинство фирм применяют смешанные стратегии как интеграцию предыдущих.

В процессе сбыта предприятия осуществляют расчеты за товары и услуги.

Расчеты между юридическими лицами, а также расчеты с участием граждан, связанные с осуществлением ими предпринимательской деятельности, должны производиться в безналичном порядке. Вместе с тем расчеты между этими лицами могут производиться также наличными деньгами, если иное не установлено законом.

Безналичные расчеты должны осуществляться через банки или иные кредитные организации, в которых открыты соответствующие счета. Исключение может иметь место при ином указании закона или основывается на особенностях используемой формы расчетов.

При осуществлении безналичных расчетов применяются различные их формы. Под формой безналичных расчетов понимается совокупность правил, устанавливающих содержание определенного платежного документа, документооборот, а также способ платежа. К числу таких форм безналичных расчетов, рекомендованных ст. 862 ГК РФ, относятся расчеты платежными поручениями, по аккредитиву, чеками, расчеты по инкассо.

Допускаются расчеты в иных формах (платежное требование, мемориальный ордер, платежный ордер), предусмотренных законом, установленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота. Право выбора и установления в договоре любой из названных форм расчетов принадлежит сторонам по договору.

Платежным поручением является распоряжение владельца счета (плательщика) обслуживающему его банку, оформленное расчетным документом, перевести определенную денежную сумму на счет получателя средств, открытый в этом или другом банке. Платежное поручение исполняется банком в срок, предусмотренный законодательством, или в более короткий срок, установленный договором банковского счета либо определяемый применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота.

Платежными поручениями могут производиться:

а) перечисления денежных средств за поставленные товары, выполненные работы, оказанные услуги;

б) перечисления денежных средств в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды;

в) перечисления денежных средств в целях возврата/размещения кредитов (займов)/депозитов и уплаты процентов по ним;

г) перечисления денежных средств в других целях, предусмотренных законодательством или договором.

При расчетах по аккредитиву банк, действующий по поручению плательщика об открытии аккредитива и в соответствии с его указанием (банк-эмитент), обязуется произвести платежи получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводной вексель либо дать полномочия другому банку (исполняющему банку) произвести платежи получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводной вексель.

1.2. Каналы сбыта продукции предприятия

Товародвижением в маркетинге называется система, которая обеспечивает доставку товаров к местам продажи в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателей.[10] Зарубежные авторы под планированием товародвижения понимают систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Товародвижение является мощным инструментом стимулирования спроса. Мерой эффективности системы товародвижения служит отношение затрат фирмы к ее результатам. Основной результат, который достигается в системе товародвижения, — это уровень обслуживания потребителей. Данный качественный показатель зависит от многих факторов: скорости исполнения и доставки заказа, качества поставленной продукции, оказания различного рода услуг покупателям по установке, ремонту и поставке запасных частей. К качественным показателям обслуживания относятся также: обеспечение различной партионности отгрузки товара по просьбе покупателя; выбор рационального вида транспорта; содержание оптимального уровня вида транспорта; содержание оптимального уровня запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров; соблюдение необходимого, заранее оговоренного уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения. Ни один из упомянутых факторов сам по себе не является решающим, но все они в той или иной степени воздействуют на уровень обслуживания потребителей.

Результаты планирования товародвижения оказывают заметное влияние на маркетинговые программы фирмы и принятие правильных решений по выбору каналов сбыта продукции. Это, в свою очередь, влияет на величину расходов фирмы. Важной особенностью планирования товародвижения является верное определение формы организации торговли. При этом следует правильно выбрать канал товародвижения — прямой или с участием посредника.

Преимущество прямой доставки продукции непосредственно потребителям может быть эффективным, если количество поставляемого товара будет достаточно велико, а рынок потребителей сконцентрирован на ограниченном регионе. При этом реализуемая продукция требует специального вида обслуживания или должна иметься достаточная сеть собственных складов на рынках сбыта.

Большинство товаров лучше реализовывать через посредников. Здесь также существуют определенные критерии выбора канала товародвижения. Прежде всего, потребительский рынок не ограничивается регионом, а разбросан по всей территории; поставки осуществляются малыми партиями и с большей частотой.

Во многих случаях выбор канала товародвижения является наиболее важным решением для фирмы. Фирма, взявшая на себя функции товародвижения, должна оплачивать все возникающие расходы. Кроме того, она полностью получает и все причитающиеся доходы по доставке и реализации продукции. Если используются независимые (внешние) каналы товародвижения, то относительные издержки по доставке могут быть уменьшены, но при этом и прибыль будет сокращена, поскольку соответствующие сбытовые организации, участвующие в процессе товародвижения, получают свою долю прибыли. Общая прибыль фирмы и соответственно посредников может увеличиться, если будет достигнут рост объемов реализации товаров.

Фирма осуществляет товародвижение посредством каналов распределения (сбыта). Канал распределения — это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж[11] . В случае, когда система предусматривает участие в сбыте торговых посредников и отличие между производителем и конечным потребителем опосредованы, такая их связь носит название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь фирма перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю риска на формально не зависимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Существуют также смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения

При организации косвенного канала сбыта возникает потребность в определении его длины и ширины. Длина канала — это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала — это число посредников, условно находящихся на одном уровне (рис. 1, 2, 3).

По количеству посредников на каждом уровне каналов сбыт может носить характер интенсивного селективного или исключительного.

Очевидно, что по мере движения товара по каналам сбыта с участием посредников, его физическому перемещению может сопутствовать и передача прав собственника. В этом случае полнота передаваемых посреднику прав на товар, форма передачи, степень его ответственности и риска различны. Соответственно этому посредники типизируются, а каналы с их участием приобретают сложную структуру.


Косвенный канал первого уровня.


Косвенный канал второго уровня.


Косвенный канал третьего уровня.

Рис. 1.2. Пример длины каналов сбыта


Рис. 1.3. Пример узкого канала сбыта.

Рис. 1.4. Пример широкого канала сбыта

При выборе канала товародвижения основным условием является его доступность для изготовителя. Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного канала товародвижения нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы. Необходимо провести сравнительную характеристику затрат предприятия на возможные каналы сбыта. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение сбытового персонала; административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку, складское хозяйство; уровень комиссионных выплат. При этом следует иметь в виду, что на начальной стадии работы предприятия сбытовые издержки возрастают, но они не носят постоянного характера.

Сравнительная оценка стоимости отдельных каналов сбыта должна также увязываться с перспективами роста объемов реализации товаров[12] . Важно отметить и то, что выбор канала сбыта обычно связан с заключением долгосрочных соглашений между контрагентами. Неправильный выбор канала распределения может вызвать аннулирование юридических соглашений (контрактов), что, естественно, скажется на результатах работы предприятия и участвующих в этом соглашении посредников.

После того как выбраны каналы товародвижения, перед руководством предприятия встает целый ряд задач по успешному управлению этими каналами. Решение каждой из них преследует определенную цель и достигается конкретными методами.

Выбор каналов распределения является важным этапом работы, однако, поскольку маркетинг предполагает интерпретацию всей деятельности фирмы, необходимо соответствующим образом планировать и организовывать систему продвижения продукции от предприятия-изготовителя к получателю.

Процесс организации товародвижения включает следующие этапы: выбор места хранения запасов и способа складирования, определение системы перемещения грузов, введение системы управления запасами, установление процедуры обработки заказов, выбор способов транспортировки продукции. При эффективной организации товародвижения каждый из этих этапов планируется как неотъемлемая часть хорошо уравновешенной и логически построенной общей системы. Все элементы этой системы взаимосвязаны, поэтому пренебрежение каким-либо из них способно серьезно нарушить функционирование товародвижения и отрицательно повлиять на престиж фирмы.

Для большинства рынков физическое и/или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирм потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации.

Глава 2. Анализ организации распределения продукции ОАО «Нива»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Полное и сокращенное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Нива» - ОАО «Нива».

Уставный капитал АО разделен на определенное число акций. Участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Участники ОАО могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. ОАО вправе продавать подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом, и обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Открытое акционерное общество "Нива" является юридическим лицом.

Основной целью деятельности предприятия является производство хлебобулочных и кондитерских изделий, и получение прибыли.

Основные виды деятельности ОАО « Нива»

1. производство и реализация хлебобулочных изделий различного вида;

2. производство и реализация кондитерских изделий;

Организационная структура управления предприятия ОАО «Нива» относится к типу линейно-функциональных структур. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия имеет в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждается линейным руководителем, и является обязательным для соответствующего исполнения (рисунок 2.1).

Производственная структура управления представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ОАО «Нива»

2.2. Особенности организационно-сбытовой деятельности на предприятии

В 2010 году не произошло изменения качественных показателей деловой активности ОАО «Нива», имеет место нестабильность работы предприятия.

Таблица 2.1

Оценка качественных критериев в деловой активности ОАО «Нива»

Критерии

Характеристика

1. Широта рынка сбыта, включая поставки на экспорт

Деятельность предприятия распространена в городе и за его пределами. Сбыт продукции осуществляется через сеть фирменных магазинов, расположенных как в городе, так и в близлежайших районах, таких как Орловский, Зимовниковский и Дубовский районы, а также в магазинах города.

2. Репутация предприятия

Поддерживается выпуском высококачественной продукции. Предусматриваются гарантийные обязательства. Своевременная оплата поставщикам (приобретение производственных запасов и товаров) производится при 100% предоплате.

3. Деловые партнеры

Организации пищевой промышленности (ЗАО «Орловская мельница»,ООО «Тирс», ООО «Град» и т.д.).

4. Известность и надежность клиентов

Большинство клиентов – жители города и его окрестностей, а также торговые предприятия (ООО «Артемида-Дон», «Магнит» и т.д.)

5. Наличие долгосрочных договоров купли-продажи

Долгосрочные договора отсутствуют. Предприятие выполняет работу по краткосрочным договорам (срок действия до 1 года).

6. Имидж

Формирование в процессе хозяйственной деятельности происходит на основе достигнутых результатов.

7. Торговая марка

Торговая марка отсутствует.

Спрос на хлебобулочную продукцию – явление постоянное, потому что она необходима всем и каждому. Сегодняшний рынок хлебобулочных изделий предстает в таком разнообразии, что на первый план выступает проблема выбора, добротно сделанного, вкусного и, что немаловажно, качественного продукта. Потребителями продукции ОАО «Нива» являются жители города и близлежащих районов, различной возрастной категории и социального положения. Сравнивая хлеб с другими аналогичными товарами из потребительской корзины, необходимо отметить его уникальность, так как, например, данный вид продукта является неотъемлемой частью рациона большинства людей. Хлеб является основным источником углеводов в суточном рационе человека и содержит множество полезных компонентов, необходимых для нормального функционирования организма.

Преимущества хлеба заключается в неизменном потребительском спросе, соответственно реализация проходит в кротчайшие сроки после выпуска товара, а недостатком может выступить малый срок хранения, что исключает длительные перевозки и территориально ограничивает рынок сбыта.

Основной качественной характеристикой рынка является его доходность. Она характеризуется показателями рентабельности продукции (работ, услуг).

Так как предприятие ОАО «Нива» специализируется на выпуске и реализации хлебобулочных, кондитерских, сухарных, бараночных и пряничных изделий, оно имеет ряд конкурентов.

Основные конкуренты ОАО «Нива»:

- ООО «Ванта»;

- Торговая компания «Балатон»;

- «ИП Мильниченко В.П.».

- Прочие организации

Проведем анализ конкурентов по объему продаж продукции:

Таблица 2.2

Объем продаж ОАО «Нива» и его конкурентов

Предприятия

Объем продаж продукции, тыс. рыб.

Изменение

Темп прироста,%

2009

2010

ООО «Ванта»

40789

50160

9371

22,9

Торговая компания «Балатон»

9867

11589

1722

17,4

«ИП Мильниченко В.П.»

4589

4600

11

0,23

ОАО «Нива»

38914

42620

3706

9,5

Прочие организации

19168

23905

4737

24,7

ИТОГО:

113327

132874

Вывод: Анализируя данные таблицы, можно заключить, что объем реализации продукции главного конкурента ООО «Ванта» повысился на 22,9%, значение прочих организаций выросло на 24,7%. ОАО «Нива» увеличил процент продаж всего на 9,5%, на это могли повлиять следующие факторы: снижение качества выпускаемой продукции, а как следствие падение спроса; сокращение численности персонала; снижение производительности труда. У конкурентов: торговой компании «Балатон» - на 17,45%, у «ИП Мильниченко В.П.» - на 0,23 % соответственно. На увеличение объемов продаж могли повлиять такие факторы, как: повышение объемов выпуска продукции, структурные сдвиги, расширение производства, улучшение качества продукции, повышение потребительского спроса на продукцию именно этих фирм.

Поставщиками выступают организации пищевой промышленности ЗАО «Орловская мельница», ООО «Тирс», ООО «Град» и ОАО «Ростовский маслозавод», ООО «Птицефабрика им. Черникова», и др.

Проведем анализ закупочной деятельности предприятия:

Таблица 2.3

Объем закупок 2009-2010 гг.

Наименование поставщиков

2009, тыс. руб.

2010, тыс. руб.

Темп роста, %

ЗАО «Орловская мельница»

14670

15678

6,8

ООО «Птицефабрика им. Черникова»

3225

3658

13,4

ООО «Тирс»

2304

2298

-0,26

ООО «Град»

1382

1200

-13,16

Прочие

6943

8500

22,4

Итого:

28524

31334

9,8

Вывод: По данным таблицы, мы можем наблюдать общее повышение объема закупок на 9,8%, причем у поставщиков муки ЗАО «Орловская мельница» объем закупок увеличился на 6,8%, а у ООО «Птицефабрика им. Черникова» - на 13,4 %. Объем закупок у ООО «Тирс» и ООО «Град» снизился соответственно на 0,26 и 13,16% Тенденция снижения может быть из-за ряда факторов: повышение тарифных ставок на продукцию, неудобные транспортные каналы и пр.

Так как потребитель в настоящее время имеет большую возможность ассортиментного выбора, в связи с этим необходимо отметить и проанализировать конкурентов, анализ представлен в таблице.

Таблица 2.4

Анализ факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности

ОАО «Нива»

Главные конкуренты

ООО «Ванта»

ТК «Балатон»

ИП «Мильнеченко В.П.»

1. Товар

1.1 Качество

4

5

4

3

1.2 ТЭП

3

4

4

3

1.3 Престиж торговой марки

4

5

3

3

2. Цена

2.1 Продажная

4

5

1

4

2.2 Процент скидки с цены

3

1

0

3

3. Продвижение товаров на рынках

3.1 Реклама

4

5

4

3

3.2 Пропаганда

2

4

4

4

3.3. Дегустация

5

3

4

2

Общее количество баллов

29

32

24

25

По данным таблицы, можно сделать вывод, что главным конкурентом ОАО «Нива» является ООО «Ванта», так как наиболее высокий балл присваивается именно качеству выпускаемой продукции, а также престиж торговой марки и реклама оказывает большое влияние на конкурентоспособность фирмы. Поэтому необходимо в дальнейшей конкурентной борьбе сделать акцент именно на улучшение этих качеств.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Все товары, реализуемые предприятием разбиты на группы по принципу схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ОАО «Нива». Широта товарной номенклатуры предприятия представлена пятью ассортиментными группами товаров:

- Хлеб;

- Бараночные изделия;

- Сухарные изделия;

- Пряничные изделия;

- Кондитерские изделия.

Насыщенность товарной номенклатуры от 2-х до 42-х позиций в каждой ассортиментной группе.

Прогноз тенденции развития ассортимента должен показывать такую траекторию развития процесса, которая позволит обеспечить достижение намечаемого соответствия товарного предложения предприятия меняющейся в перспективе ассортиментной структуре спроса на рынке.

В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.

Одним из наиболее сложных и трудных элементов активности конкурентов является их ценовая политика. Динамика цен конкурентов во многом определяется выбранной стратегией ценообразования.

Проведем сравнительный анализ отпускных цен конкурентов на аналогичную продукцию.

Таблица 2.5

Отпускные цены на хлебобулочную продукцию за 2010 год.

Наименование товара

Цена за единицу товара,руб

. ОАО «Нива»

ООО «Ванта»

Торговая компания «Балатон»

«ИП Мильниченко В.П.»

Хлеб нарезной в/с 0,5

8,20

8,50

8,60

8,40

Хлеб орловский 0,72

10

11,50

10

11

Батон столичный 0,075

9,30

10

11

11

Хлеб Бородинский 0,5

6,40

7

6,5

6,4

Вывод: По данным таблицы, наглядно видно, что ценовая политика нашего предприятия основана на сохранении наиболее низкой цены на аналогичный товар, это основано на поддержании лидерства в ценах, создание комфортных условий для среднестатистического покупателя, стимулирование интереса со стороны покупателей относительно предлагаемого товара, уменьшение восприимчивости потребителей к ценам.

Таким образом, из приведенных выше исследований, можно сделать вывод о том, что для обеспечения эффективной реализации товаров предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товарной массы в рыночном пространстве, активное воздействие на ценовую политику, рекламу, а также сервисное обеспечение проданных товаров. На этот комплекс приходится значительный объем целенаправленных маркетинговых действий, как самого предприятия, так и его торговых агентов и других коммерческих посредников.

В своей деятельности предприятие ОАО «Нива» осуществляет реализацию готовой продукции через ряд посредников и торговых агентов, занимающихся продвижением продукции на рынке города и районов. Это происходит посредством ряда продуктовых магазинов, таких как «Магнит», «Артемида», «Элита» и прочие, а также сети фирменных магазинов, которых на сегодняшний день – 25, включая ларьки и павильоны, расположенные в городе, а также в Зимовниковском, Дубовском и Орловском районе соответственно. Наиболее крупными реализаторами являются сеть магазинов «Артемида» и сеть собственных фирменных магазинов.

Проведем анализ по этим двум крупным торговым организациям.

Таблица 2.6

Анализ реализации продукции ОАО «Нива»

Предприятие

Продукция

2009 тыс. руб.

2010, тыс. рбуб

Изменение, %

ООО «Артемида»

Хлебобулочные изделия

7413

7880

6,29

Фирменные магазины «Нива»

Хлебобулочные изделия

13567

9320

-31,4

Всего

20980

17200

-18

Вывод: По данным таблицы видно, что большая часть продукции, а именно товарной группы «Хлеб», реализуется через фирменные магазины предприятия, однако объем реализации в 2010 году снизился на 31,4%, а уровень продаж через сеть магазинов «Артемида» повысился на 6,29%. Это говорит о тенденции сотрудничества с данным посредником и в дальнейшем, и о том, что необходимо улучшить условия продаж в своих магазинах, посредством привлечения клиентов за счет расширения ассортимента продукции, улучшения условий обслуживания.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы распределения продукции

3.1. Анализ конкурентной среды, внешних и внутренних факторов, влияющих на стратегию сбыта

Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении, а также является важнейшим процессом стратегического планирования и управления.

Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения – метод STEEP-анализа (табл. 3.1)

Таблица 3.1.

SТЕЕР - анализ внешних факторов – макросреда кондитерского цеха «Нива»

S – социальный фактор

  1. Улучшение демографической ситуации
  2. Повышение уровня жизни населения
  3. Стабильность жизни людей

Т – технологический фактор

1. НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства

2.Появляются новые требования ГОСТ

Е – экономический фактор

  1. Покупательская способность населения
  2. Уровень инфляции
  3. Налоги

Е – экологический фактор

Доступность сырья, полученного в результате экологически безопасного производства.

Р – политический фактор

  1. Политическая ситуация в стране
  2. Изменения законодательства в отношении пищевой промышленности

Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.

Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.


Рисунок 3.1. Модель конкуренции Портера.

Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.

Поставщики.

Кондитерский цех «Нива» работает с 10 поставщиками

Для обеспечения производственного процесса по изготовлению кондитерских изделий требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований.

Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает трех дней. Кондитерским цехом «Нива» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.

Потребители.

При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство кондитерских и хлебобулочных изделий ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения.

Таблица 3.2

Ежедневная реализация продукции

Периодичность заявок

Точки сбыта

Заказываемый ассортимент

%, к общей дневной выручке

Ежедневные заявки

Собственные точки сбыта

Весь ассортимент

23%

Средние магазины

Торты, пирожное, х/б изделия

13%

Маленькие магазины

Пирожное, х/б изделия

7%

Заявки 2-3 раза в неделю

Средние магазины

Торты, пирожное, х/б изделия

30%

Еженедельные заявки

Средние магазины

Торты, пирожное, х/б изделия

27%

Рисунок 3.2. График ежедневной реализации продукции.

SWOT -анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

- Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Таблица 3.3

SWOT – анализ кондитерского цеха «Нива»

S – сильные стороны

  • Высокие потребительские качества всех видов продукции
  • Постоянная клиентская база
  • Налаженный процесс производства
  • Отсутствие текучести кадров
  • Цена на продукцию

W – слабые стороны

· Ограниченная ресурсная база (площадь, оборудование)

· Износ производственных мощностей

(оборудование, автомобили)

· Отсутствие гибкости к нововведениям

· Отсутствие рекламы

· Низкая сплоченность коллектива

О - возможности со стороны среды

  • Привлечение новых клиентов
  • Появление новых поставщиков
  • Доступность системы кредитования малого бизнеса
  • Повышение уровня жизни населения – изменение модели потребления

Т – угрозы со стороны среды

  • Развитие существующих конкурентов и появление новых
  • Изменение законодательства
  • Уровень инфляции
  • Нестабильная ситуация в стране.

Следовательно , главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.

3.2. Разработка проекта совершенствования сбыта и управление планом его реализации

В завершении стратегического анализа необходимо выявить и проранжировать проблемы и трудности. Для этого используется матрица Глайстера (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Матрица Глайстера проблем кондитерского цеха «Нива»

Уровни управления и проявления проблем

Суть проблем

Признаки проявления проблемы

Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.

1. Организация

Кондитерский цех «Нива»

1.Износ производственных мощностей

2.Отсутствие налаженной системы сбыта

3.Невысокая мотивация сотрудников

-Регулярные поломки оборудования

-Неудовлетворенность клиентов службой доставки

- Маленькие заявки

-Недовольство уровнем заработной платы

- Покупка и ремонт оборудования

-Более ранний выезд, опрос клиентов на желаемое время привоза продукции

-Предложение продукции во время приема заявки

-Повышение заработной платы, введение система бонусов и поощрений

2.Подразделение организации

Отдел сбыта

1.Недостаточная дисциплина работников

2.Недостаточная мотивация на результат

-Опоздания на работу

-Прогулы и пропуски по неуважительным причинам

-Личные разговоры во время работы

-Отсутствие заинтересованности в количестве и качестве заявок

-Введение дисциплинарных взысканий

-Повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений

3. Индивидуум

менеджер по сбыту

1.Отсутствие навыков поиска рынка сбыта

2.Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством

-Недостаточный опыт работы

-Потеря клиентов из-за слабостей системы сбыта

-Отсутствие опыта ведения переговоров

-Развитие коммуникационных навыков

-Обсуждение проблем с руководителем

-Проявление внимания к клиентам

4. Технологическая подсистема

склад

Отсутствие информационной базы

Отсутствие информации о наличии товара на складе

Наладить информационный канал со складом

Следовательно, я решаю проблемы на втором уровне.

Наиболее общий подход в выборе очередности решения проблем можно реализовать по матрице проблемного поля Долгорукова (табл. 3.5), где:

1 – акцент внимания

2 – проблема «второй» очереди

3 – решение при избытке ресурсов

4 – исключение из проектной проработки

Таблица 3.5

Матрица проблемного поля кондитерского цеха «Нива»

Степень управления факторами изменений

4

4.1.Невозможность одновременного запуска нескольких линий новой продукции.

4.2. Сложность запуска новой линии, из-за затянутой процедуры получения сертификатов.

1

1.1. Несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта

1.2. Износ производственных мощностей

1.3. Отставание от конкурентов в плане выпуска нового продукта

3

3.1. Недостаточно удовлетворительные условия работы (малая площадь помещения, перебои с коммунальными услугами)

3.2. Неудобное расположение на окраине города для сотрудников и поставщиков

2

2.1. Необходимость обучения персонала (для производства нового продукта и работы на новом оборудовании)

2.2. Необходимость повышения мотивации персонала для достижения сплоченности коллектива и нацеленности на результат

низкая высокая

Степень благоприятности ситуации во внешней и внутренней среде

Для разработки стратегии я выбираю проблему 1.1. из матрицы проблемного поля несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта.

Для определения причин и следствий данной проблемы применим причинно-следственную диаграмму (рис. 3.3) и выявим историю возникновения проблемы, ее значение для деятельности организации.

СЛЕДСТВИЯ


Рисунок 3.3. Причинно – следственная схема основной проблемы кондитерского цеха «Нива»

Таким образом , были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения. Наиболее управляемой с точки зрения факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде является проблема несовершенства системы сбыта, что может снизить привлекательность кондитерского цеха «Нива» для потребителей. Наличие конкурентов, а также стремление к достижению прибыли вызывает необходимость решения данных проблем. На основе проведенного анализа можно начать проект совершенствования системы сбыта кондитерского цеха «Нива».

Система ценностей должна быть отражена в видении и миссии компании. Видение компании разрабатывается по принципу БАЦ – оно должно быть большим и амбициозным.

Видение предприятия:

В 2015 году мы станем лидерами производства кондитерских изделий на рынке, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.

Миссия предприятия:

Знания и умения высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить исключительно вкусные кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой. В праздники и будни наша продукция унесет Вас на Нива удовольствия.

Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

Пирамида целеполагания предприятия представлена на рис. 3.4.

Рисунок 3.4. Пирамида целеполагания для кондитерского цеха «Нива»

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема продаж. Целью проекта является усиление позиции кондитерского цеха «Нива» на внутреннем рынке кондитерского производства путем совершенствования системы сбыта. Дерево целей проекта представлено на рисунке 3.5.

Рисунок 3.5. Дерево целей проекта.

Таким образом, можно отметить, что на сегодняшний день на рынке хлебобулочных изделий не представлено ни одной успешно действующей программы лояльности по накоплению призовых очков. Программа лояльности, ее правильное построение и успешное внедрение — это целая наука и отличный маркетинговый инструмент в борьбе за покупателя. А накопление призовых очков— это, мягко говоря, частный случай программы лояльности. Поэтому следует обращаться к специалистам в этой области.

Заключение

Организация эффективной сбытовой системы является залогом успешной реализации продукции предприятия и получения прибыли. Отсутствие эффективной системы сбыта на предприятии приведет к трудностям с реализацией продукции и невозможностью эффективно и полностью использовать имеющийся производственный потенциал.

При создании или совершенствовании отдела сбыта на предприятии, следует решить несколько вопросов, касающихся выбора каналов реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии и методов стимулирования сбыта. Все организационные решения по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Сбытовую систему предприятия нельзя отделять от комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре предприятия за службой маркетинга и службой сбыта закреплены разные отделы. Процесс организации сбыта в полной мере использует инструментарий маркетинга, в то время, как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга.

Учитывая, что обращение к маркетинговым посредникам зачастую означает для фирмы потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации и при этом прибыль и расходы на маркетинговые каналы составляют до 50-ти процентов цены, которую платит потребитель за продукцию компании, то становится понятным, что эффективное управление распределением продукции является решающим фактором прибыльности и конкурентоспособности фирмы в целом.

Поэтому для фирмы выбор сбытовой сети (каналов распределения) - это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с собственными целями фирмы. Возможности и мотивация организаций, входящих в канал товародвижения, определяют способность поставщика создать конкурентное преимущество в обслуживании покупателей и удовлетворении их потребностей. Именно поэтому управление маркетинговыми каналами – один из основных способов повышения конкурентоспособности компании и ценности её товаров.

Вместе с тем следует учитывать, что выбор и построение маркетингового канала имеет стратегическое значение, так как является долгосрочным решением, которое нельзя быстро изменить, а издержки, вызванные принятием неправильного решения в области сбыта, могут быть слишком высоки.

Для создания эффективного отдела сбыта или маркетинга для российских предприятий необходимо знать опыт других предприятий и знать методы и в России, и на Западе.

Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

«Хлеб — всему голова»— эта народная пословица свидетельствует о значении хлеба в жизни людей. Возделывать злаки человек научился в каменном веке. Он нашел их, начал сеять и выращивать, собирать урожаи, измельчать и перемалывать их между камнями. Начало производства печного хлеба, как правило, совпадает с развитием культуры каждого народа.

Ныне в нашей стране хлебопекарная промышленность выпускает более 1000 видов продукции — хлебобулочных, сдобных, бараночных изделий, сухарей, мучных кондитерских изделий (тортов, пряников, кексов, пирожных и т. д.). На этих производствах работают сотни тысяч разных специалистов. Хлеб составляет неотъемлемую часть потребительской корзины. Поэтому потребности в данном виде продукта остаются неизменно высоки.

Спрос на хлебобулочную продукцию – явление постоянное, потому что она необходима всем и каждому. Сегодняшний рынок хлебобулочных изделий предстает в таком разнообразии, что на первый план выступает проблема выбора, добротно сделанного, вкусного и, что немаловажно, качественного продукта.

Так как хлебобулочные изделия имеют постоянный и неизменный спрос на рынке, то экономически выгодно производство и реализация данной продукции, расширение ассортимента, повышение качества и завоевание потребительского спроса на продукт именно нашего завода.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Список литературы

4. Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. — М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2000.

5. Багиев Л. Ю. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. – СПб.: «Издательство СПбГУЭиФ, 2010

6. Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. – СПб.: Двадцатый трест, 2010.

7. Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М., 2001.

8. Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2003.

9. Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2009

10. Данько Т.П. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2001.

11. Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. – М., 2007.

12. Диксон П. Управление маркетингом. – М.: «Бином», 2010

13. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.

14. Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2002.

15. Киреев И.В. Особенности индивидуальных потребительских ожиданий корпоративного клиента. // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 6.

16. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.

17. Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. — Минск: ИП Экоперспектива, 2010

18. Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: «ПитерКом», 2002

19. Марданова Э.У. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети. // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 6.

20. Моррис М. Маркетинг: ситуации и примеры. - М., 2008.

21. Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. – М., 2000.

22. Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

23. Примак Т.Л. Основы маркетинга: Конспект лекций. – Киев, 2002.

24. Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. – М.: «ВНИИЭС», 2010

25. Третьяк О.А. Маркетинг: взаимосвязи производства, торговли и потребления. - СПб., 2008.

26. Шкардун В.Д. Маркетинг в практике информационных служб организаций и предприятий. - М., 2007.



[1] Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2009. С. 56.

[2] Дайзэн Р. Модели стратегического планирования и аналитические техники. – СПб.: «ПитерКом», 2002. С. 63.

[3] Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. — Минск: ИП Экоперспектива, 2010. С. 125.

[4] Диксон П. Управление маркетингом. – М.: «Бином», 2010. С. 251.

[5] Багиев Л. Ю. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. – СПб.: «Издательство СПбГУЭиФ, 2010. С. 167.

[6] Дойль П. Маркетинг Менеджмент: Стратегия и тактика. – СПб.: «ПитерКом», 2010. С. 118.

[7] Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. – М.: «ВНИИЭС», 2010. С. 133.

[8] Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: «ПитерКом», 2002. С. 214.

[9] Шонесси О. «Принципы управления фирмой»: Перевод с английского. М.: Наука, 2009. С. 121.

[10] Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2002. С. 25.

[11] Моисеева А.К., Современное предприятие, конкурентноспособность, маркетинг, обновление. - М.: Внешторгиздат, 2002. С. 107.

[12] Диксон П. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2003. С. 122.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий