регистрация / вход

Туристическая фирма ЗАО Москва-тур - разработка плана маркетинга

СОДЕРЖАНИЕ Введение Маркетинговые исследования в России являются той областью, которая еще недостаточно хорошо развита. Интерес к проведению маркетинговых исследований растет со стороны фирм, предлагающих на рынке, как товары, так и услуги. Исследования помогают снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность маркетинговых усилий, предпринятых фирмой ранее.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 4

Глава 1. Характеристика плана маркетинга организации. 7

1.1 Понятие и сущность планирования маркетинга. 7

1.2 Процесс составления плана маркетинга. 16

1.3 Алгоритм плана маркетинга. 20

1.4 Структура и содержание разделов плана маркетинга. 23

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Москва-Тур» и разработка плана маркетинга28

2.1 Особенности маркетинга услуг. Краткое описание бизнеса компании. Миссия28

2.2 Внешний маркетинговый аудит «Москва-Тур». 31

2.2.1 Макро-среда. PEST анализ. 31

2.2.2 Анализ рынка: объем, рост, тенденции, товарные предпочтения. 32

2.2.3 Анализ мезо-среды: конкуренция, потребители, посредники. 37

2.3 Внутренний аудит «Москва-Тур». 39

2.3.1 Операционные результаты.. 39

2.3.2 Оборот, прибыли. 45

2.3.4 Анализ маркетинга-микс. 46

2.4 SWOT-анализ. 48

2.5 Маркетинговые цели и стратегии. 49

2.5.1 Стратегическое наступление. Матрица Ансоффа. 49

2.5.2 Стратегические цели (объем продаж, прибыль, издержки и т.д.)54

2.5.3 Основополагающая стратегия. Стратегическое преимущество. 56

2.5.4 Конкурентные стратегии, ценовые стратегии. 58

2.5.5 Целевой рынок. 60

2.5.6 Цели в отношении конкурентов. Конкурентные преимущества. 63

Глава 3. Решения в отношении маркетингового микса. Тактические программы и их обоснование. 66

3.1 Продуктовая политика. 66

3.2 Ценовая политика. 67

3.3 Политика распределения. 68

3.4 Политика продвижения. 70

3.5 GAP-анализ. 72

3.6 Маркетинговый бюджет и календарный план. 73

3.7 Контроль. 76

Заключение. 79

Список использованной литературы.. 81


Введение

Маркетинговые исследования в России являются той областью, которая еще недостаточно хорошо развита. Интерес к проведению маркетинговых исследований растет со стороны фирм, предлагающих на рынке, как товары, так и услуги. Исследования помогают снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность маркетинговых усилий, предпринятых фирмой ранее. Постепенно усиливается тенденция осознания фирмами потребности в проведении маркетинговых исследований, особенно если инициируется дорогостоящий проект по приобретению нового оборудования или выведение на рынок нового товара или услуги. Но не все предприятия готовы сегодня финансировать маркетинговые исследования ради получения такого нематериализованного продукта, как информация. Зачастую исследователи сталкиваются с ситуацией, когда фирма ощущает потребность в информации, но не в состоянии получить ее самостоятельно, поэтому обращается с запросом на проведение исследования в агентство по маркетинговым исследованиям. Далее события часто разворачиваются следующим образом: получив предложение и оценку стоимости исследовательского проекта, фирма оказывается не готовой тратить на него такие средства. Этому есть определенные причины, связанные с неверным представлением заказчиков о маркетинговом исследовании. Бытует мнение, что стоимость исследования сегодня слишком велика для того, чтобы все желающие могли себе его позволить. Однако стоимость исследовательских услуг российских агентств гораздо ниже, чем, например, в Европе. Беда скорее в том, что заказчик не в состоянии оценить качество оказанной ему исследовательской услуги, а следовательно, не всегда понимает, за что он платит..

Во-первых, заказчику не всегда ясно, какую информацию получит фирма и как ею следует распорядиться. Есть определенные сомнения в том, что опрос потребителей поможет предсказать, какой ассортимент продукции следует предлагать на рынке в следующем сезоне. Следовательно, заказчику «интересно» узнать мнение потребителя, но за этим «интересом» не стоит практическая готовность что-либо изменить в существующем порядке действий. Это влияет на оценку размера гонорара за проведение исследования.

Во-вторых, неясно, какими характеристиками должен обладать такой продукт, как информация. Покупая станок или нанимая работника, мы имеем некоторые критерии, на основе которых оцениваем и сравниваем разные предложения. Представляется оправданным подходить к определению информации как к мере снижения неопределенности при принятии управленческого решения. При таком подходе также становится понятно, насколько сложным является процесс получения информации, которая обладает требуемыми характеристиками по надежности, достоверности и экономичности. Сомнения в достоверности приобретаемой информации (часто порождаемые расхождением сведений из разных источников, использующих разные методики сбора данных) не способствуют формированию устойчивого спроса на исследовательские услуги.

В-третьих, заказчик имеет слабое представление о процедуре исследования, она кажется ему достаточно простой (что в очередной раз влияет на оценку размера гонорара) и поэтому может меняться на любой стадии проекта.

Безусловно, все вышесказанное в меньшей степени касается крупных компаний или совместных предприятий, которые за годы формирования рынка сумели установить прочные партнерские отношения с исследовательскими организациями. Но существует еще немало предприятий, имеющих отдаленное представление о маркетинговых исследованиях. Удивительно, но авторы представляемого учебника также сетуют на неправильное понимание сущности и процесса маркетингового исследования.

Однако по мере увеличения новой управленческой когорты, представленной высокообразованными менеджерами, осознание важности маркетинговых исследований будет расти не только в целях обоснования потенциального спроса при бизнес-планировании. Турбулентность среды усиливает потребность организаций в непрерывном получении новых знаний, частью этого процесса являются маркетинговые исследования.

Идентификация проблемы — уже половина решения, поэтому знание проблем проведения маркетингового исследования будет способствовать повышению их качества при выполнении исследований собственными силами и улучшению понимания работы исследовательских организаций со стороны заказчиков.

Перечисленными выше факторами обусловлена актуальность темы дипломного исследования, целью которого является анализ возможности прогнозирования финансового состояния предприятия на основе результатов маркетингового анализа.

Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1. исследованы основные направления маркетингового анализа и возможности применения его результатов при планировании бухгалтерских и финансовых показателей;

2. проведен анализ внешней и внутренней среды, а также финансовых показателей ЗАО «Москва-Тур»;

3. спрогнозированы перспективы дальнейшего развития ЗАО «Москва-Тур» при осуществлении запланированных маркетинговых мероприятий.

Таким образом, объектом данного исследования является компания ЗАО «Москва-Тур», предметом – маркетинговый анализ спроса на продукции, работы и услуги ЗАО «Москва-Тур».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Характеристика плана маркетинга организации

1.1 Понятие и сущность планирования маркетинга

Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью предприятия предполагает решение следующих задач:

- выделение в зависимости от горизонта планирования и управления трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;

- формирование для каждого уровня управления единичных и комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность продукции (работ или услуг); на тактическом уровне должна использоваться система комплексных показателей финансово-экономического положения; на стратегическом уровне целесообразно привлечь систему показателей характеристик инвестиционной привлекательности предприятия);

- разработка правил расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;

- определение для каждого уровня и соответствующих бизнес-процессов состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия (т.е. поддержанию в рамках допустимых значений соответствующих комплексных, частных и единичных показателей конкурентоспособности);

- формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;

- разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;

- создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия.

Рассмотрим соотношение таких понятий, как цель и конкурентоспособность. Для предприятия цель можно сформулировать: как быть лучше других участников конкретного рынка по некоторым показателям деятельности в течение продолжительного периода. Предполагается, что эти преимущества позволяют лучше удовлетворять потребности клиента по его индивидуальным критериям. Имея в виду, что процесс удовлетворения индивидуальных потребностей — это всегда система согласований, то организованность элементов, умение в конкретной ситуации находить верное решение и достигать согласия в продаже товара являются важнейшими элементами в конкурентной борьбе за потребителя.

Таким образом, существуют две стороны конкурентоспособности. Это элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис товара, обслуживание в течение всего срока службы и т.д.), и целевое решение задачи продажи товара в конкретной ситуации (конкретный покупатель с его индивидуальными потребностями, его возможность и способность выбирать из множества конкурирующих на рынке организаций по собственной шкале предпочтений, личных качеств самого продавца). Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности. Соотношение конкурентоспособности и конкуренции можно охарактеризовать как отношение «потенциал-использование потенциала».

Первенство в конкурентной борьбе возможно при высоком уровне обеих составляющих, а проигрыш — при слабой организации и хорошем товаре. Устойчивый выигрыш не возможен при плохом товаре, его низком качестве или уровне технологии производства. Таким образом, целеустремленная организация предпринимательского типа в конкурентных условиях должна обладать двумя атрибутами.

Во-первых, определенным свойством, необходимым для организации процесса достижения цели во внешней среде на конкурентных условиях. В нашем случае это свойство — конкурентоспособность. Важнейшим условием при установлении характера данного свойства организации выступают свойства самой среды. Таким свойством в рыночных условиях является наличие ресурсов. Именно в ресурсонесущей среде разворачивается конкуренция как за доступ к ресурсам, так и за достижение целей деятельности организации. Данное требование относится ко всем ресурсам, которыми оперирует менеджмент: капитал, технология, персонал, информация. Научно-технический прогресс, переход от индустриального к информационному обществу изменяет соотношение затрачиваемых ресурсов. Вместе с тем, содержание механизма конкурентной борьбы и ее цели не меняются, а, следовательно, и неизменным остается требование к конкурентоспособности как свойству организации, функционирующей в среде с подобными свойствами.

Во-вторых, определенной системой управления деятельностью организации, базирующейся на ключевом свойстве (конкурентоспособности) для достижения целей ее функционирования. В современных рыночных условиях характерной для процесса целедостижения предпринимательской организации является множественность целей. Это, с одной стороны. С другой, — произошло усложнение требований потребителя к товарам и сопровождающим услугам, к усилению индивидуализации данных требований. Процесс целедостижения выстраивается во внешней среде, обладающей свойством неопределенности. В этих условиях система управления должна обладать свойством генерации множественности управленческих реакций на изменения внешней среды. Такое положение обуславливает востребоваемость ситуационного подхода в качестве основного к организации управления. Именно этот способ выбора решений обеспечивает эффективность целедостижения, как способ воздействия на объект в условиях множественности целей функционирования организации.

Итак, в конкурентных условиях и неопределенной внешней среде процесс целедостижения предпринимательской организации базируется на ее определенных свойствах (конкурентоспособности) и свойствах системы управления (множественности реакций). Успешность в конкурентной борьбе выступает мерой использования потенциала, который определяется уровнем развития свойств организации и ее системы управления.

Собственно свойство конкурентоспособность состоит из двух главных частей: адаптивности и инновационности. Адаптивность организации понимают как свойство приспосабливаемости, как форму отношений организации с внешней средой, как процесс внутриорганизационной перестройки. В свою очередь, инновационность представляют как способность обновляться, как внутриорганизационные процессы перестройки по критериям: ритмичность, технологичность, минимальная себестоимость. Иными словами, процессы обновления должны быть постоянными и ритмичными, технологизированными, т.е. стандартными процедурами достижения целей обновления, а также реализовывать обновленческие процессы с минимальными затратами.

В свою очередь, создание этих свойств предприятия опирается на более частные свойства элементов организации. Так, в частности, адаптивность не может формироваться без способности технической базы, технологического оборудования предприятия производить разнообразные изделия. Именно диапазон выпускаемых изделий, потенциальное их разнообразие определяет гибкость технико-технологической базы фирмы.

Принципиальная схема зависимости рассмотренных свойств, формирующих конкурентоспособность организации в условиях неопределенности, приведена в Приложении 1.

Выделенный вид отношений «потенциал — использование потенциала», возникающих в процессе формирования конкурентоспособности организации, имеет ряд отличий. Данный вид отношений представляет основу потенциального подхода к эффективности управления. Цель управления состоит в максимизации использования потенциала. Этот критерий организованности отношений эффективен в условиях стабильной внешней среды и разовых эпизодических реформ организации. Социально-психологический аспект подобных систем сводится к организации переходного периода по критерию минимизации затрат ресурсов, снижению уровня негативных последствий, возникающих противоречий.

Проблема рациональной переработки ресурсов в организации решается в разовом порядке. Принципиальным становится требование порядка, упорядоченности внутриорганизационных отношений. Реализация этого требования предполагает наличие определенной оргструктуры (от линейной до дивизиональной). В таком режиме достижим лишь разовый эффект. Проблема состоит в обеспечении постоянного эффекта в условиях неопределенности.

Другой подход в оценке эффективности — обеспечение выживаемости организации в долгосрочном периоде. Качественной особенностью данного подхода является постоянство перемен. Причиной постоянной перестройки организации является, по терминологии М. Мескона[1] , подвижность внешней среды. Речь идет о свойстве внешнего окружения хозяйствующего субъекта в развитых рыночных отношениях, его постоянном изменении. Скорость подобных изменений определяется уровнем развития и глубиной отношений.

В этих условиях темпы развития экономики определяются степенью предоставления свободы выбора предприятию в направлениях предпринимательства. Речь идет о таких атрибутах экономики современного рыночного хозяйствования, как права на интеллектуальную собственность, правовые рамки хозяйственного взаимодействия, гарантии хозяйственных отношений, границы предпринимательского риска, уровень неизменности «правил игры». Для предприятия, нацеленного на получение постоянного эффекта в условиях такого рода неопределенности, важнейшим требованием к внешней среде становится свобода выбора.

Самоорганизация предприятия в вопросах внутреннего устройства становится обязательным требованием его выживаемости. Это, с одной стороны. С другой, — внутриорганизационные отношения являются следствием условий выбора форм и механизмов хозяйственных связей, прежде всего, партнеров рыночного взаимодействия. По сути, речь идет о форме механизма конкуренции и его различиях в сферах экономики. Именно его конкретизация, точнее границы механизма конкуренции определяют «правила» внутриорганизационного устройства предприятия, обеспечивающего выживаемость в условиях неопределенности. Данное условие позволяет выбрать конкретную форму таких свойств, как конкурентоспособность, инновационность, адаптивность, обеспечивающих постоянный эффект деятельности предприятия на рынке.

Задачу формирования высокой конкурентоспособности рассмотрим на примере выбора конкретных уровней развития двух ее составляющих: адаптивности и инновационности организации. Задача формулируется как выбор из набора альтернатив сочетания данных двух показателей по критерию конкурентоспособности. Предполагается линейная зависимость уровня конкурентоспособности от каждого из них. Например, высокая инновационность организации при определенных условиях позволяет достигнуть высокой конкурентоспособности. Аналогичная зависимость и по показателю адаптивности. Возможные сочетания величин рассматриваемых показателей и конкурентоспособности рассмотрим на множестве, изображаемом плоскостью в координатах «инновационность-адаптивность». Для упорядочения процедуры пересмотра вариантов по каждой из координат введем соответствующие масштабы в шкалах измерений с такими требованиями, чтобы максимальная величина принимала значение, равное единице, минимальное — нулю. Итак, в координатах «инновационность-адаптивность» выделим квадрат со стороной, равной «1», площадь квадрата заключает все множество сочетаний значений данных показателей от минимальных до максимальных. На всем множестве сочетаний выделим пять областей, качественно определяющих величину конкурентоспособности (эффекта). Соотношения названных областей в координатах «инновационность-адаптивность» приведены в Приложении 2.

Область 5 на схеме характеризует низкие уровни инновационности и адаптивности, что соответствует слабой конкурентоспособности. Высокий уровень инновационности организации понимаем как налаженную систему поиска новшеств (как во внешней среде, так и внутри компании), оценки их осуществимости в условиях предприятия, экономическую оценку их освоения, способность персонала (квалифицированный уровень) добиться запланированного эффекта, эффективный мотивационный механизм изменения поведения работников. В инновационной организации развито и такое явление, как внутрифирменный трансферт знаний. Одной из ключевых особенностей современной инновационной организации являются развитые процессы приобретения знаний из опыта и умений сотрудников и других источников, включая внешние, а также использование накопленного интеллектуального потенциала в повышении результативности деятельности.

При этом информационные технологии, организационная структура и бизнес-процессы, организационная культура объединены для реализации функций управления знаниями. В настоящее время уже сложилась определенная структура управления знаниями. К основным ее элементам отнесены следующие[2] : управление интеллектуальным капиталом — авторскими правами, патентами, лицензиями, использованием дохода и др.; выявление, организация и распространение имеющейся в компании информации и реальных знаний; создание рабочего климата для распространения и передачи знаний; передача в компанию знаний от акционеров для создания инновационной корпоративной стратегии.

Центральной задачей функции управления знаниями является выявление и дополнительное использование внутренних ресурсов на основе поиска передового опыта и неповторения уже пройденного[3] .

Высокий уровень адаптивности организации представляет способность в относительно короткий период предлагать своим клиентам новые изделия или обновленные сервисные услуги под изменившиеся требования потребителей. Важным показателем здесь служит величина доли фирмы на данном рынке. Неизменность доли или ее увеличение в условиях, когда качественно меняются требования клиента, является показателем высокой адаптивности.

Отношения «бизнес-клиент» претерпели существенное изменение в сторону индивидуализации запросов. Предприниматель, предприятие, организация теперь для выживания в конкурентной борьбе должны удовлетворять индивидуальные потребности. Индивидуализация потребностей сводится к многокритериальной задаче создания товара и его сервиса (сопровождения). Это находит свое выражение в трех группах критериев. Во-первых, товар должен удовлетворять определенные потребности данного клиента. Следовательно, требуется не только разнообразие товаров, но и широкий спектр их модификаций. Во-вторых, индивидуализация сервиса товара. Первым шагом в развитии индивидуализации является выбор способа, которым поставляется товар. В-третьих, индивидуализация времени поставки. Это может быть и период, в течение которого поставляются его комплектующие, а на последней стадии — сборка и приемка заказчиком.

Иными словами, отношения, выстраиваемые ранее по одной группе критериев (прежде всего, потребительских: качество, цена, удобство и т.п.), эволюционировали в три группы критериев, связывающих не только требования к потребительским качествам товара, но и к сервису и обслуживанию этого товара.

Речь идет об усложнении отношений, с одной стороны, и, с другой, — об индивидуализации как одной из форм разнообразия внешней среды, в которой функционирует организация. Из теории известно, что в этом случае организация для своего выживания должна иметь не меньшее по форме разнообразие, чем внешняя среда. На практике это означает, что предприятия вынуждены будут научиться организовывать свою деятельность в новых сложных условиях. Принятие «новых правил игры» в отношениях «организация-клиент» является необходимым условием выживания при современных рыночных отношениях.

Необходимо добавить, что в настоящее время внешняя среда для организации стала более однородной по напряженности конкурентных отношений. Если ранее конкурентоспособность выстраивалась, в том числе, и на эффективности систем продвижения товара по территориям, то в настоящее время любой товар можно получить в любом регионе. Такое положение усиливает требования к гибкости, адаптивности, инновационности поведения организации. Только тогда организация способна генерировать многообразие товаров, и, главное, форм поведения по отношению к клиенту и на этом строить свою конкурентоспособность.

В этих условиях даже небольшое увеличение доли компании на конкретном рынке указывает на высокий уровень адаптивности, на высокую развитость данного свойства организации.

Другое направление проявления адаптивности — освоение производства новых видов товаров такого же класса, что и у конкурентов. Расширение объемов продаж на конкретном рынке при сокращении присутствия на других — это тоже пример приспособления к изменяющейся конъюнктуре.

Итак, высокий уровень приспосабливаемости на базе освоения новшеств соответствует максимальной конкурентоспособности и обозначен на схеме областью 1.

Область 4 указывает на такое сочетание анализируемых свойств организации, когда адаптивность достигается лишь на основе освоения номенклатурного ряда товаров, предусмотренных проектом использования технологической линии. Конкурентоспособность предприятия в этих условиях ограничивается возможностями технологической линии и может быть достаточно высокой на коротком промежутке времени, пока оборудование морально не амортизировано.

Область 3 соответствует конкурентоспособности предприятия, где хорошо налажены процессы обновления, достигнута высокая инновационная проницаемость. Вместе с тем имеются серьезные ошибки в стратегическом маркетинге, не создана база для направленного на клиента обновления технологии и товарного ряда.

На практике по конкретным товарам и рынкам у любой компании наблюдаются в каждый период отдельные недостатки в функциональных видах управления, во взаимосвязях с клиентами и поставщиками, поэтому наиболее вероятное значение конкурентоспособности определяется областью 2. При этом вероятное соотношение величин конкурентоспособности приведено в Приложении 2.

1.2 Процесс составления плана маркетинга

Маркетинговая стратегия заключается в долгосрочном согласовании возможностей фирмы с ситуацией на рынке. Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления:

· совершенствование организационной структуры фирмы;

· организация проникновения на новые товарные рынки;

· разработка и выведение на рынок нового товара;

· уход с рынков, где стало невозможным получение устойчивой прибыли;

· проникновение на новые рынки.

Стратегия представляет собой план достижения целей компании, в котором отражаются все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

В основе стратегии маркетинга лежат пять стратегических концепций:

· выбор целевых рынков;

· сегментация рынка;

· выбор методов выхода на целевые рынки;

· выбор методов и средств маркетинга;

· определение времени выхода на рынок.

Стратегическое управление организацией, основанное на формировании конкретного свойства, может быть представлено следующим образом (Приложение 3).

Развитие организации по критерию системности реализуется через прохождение следующей последовательности стадий: 1 - 4. Это означает, что каждый элемент организации начинает обладать запланированным, формируемым свойством. По сути, переход к децентрализованной схеме управления организацией меняет и саму парадигму управления как целенаправленного внешнего воздействия на объект для перевода его в другое состояние. Развитие элементов организации до уровня самостоятельного принятия решений в неопределенной внешней среде — это необходимость обеспечения выживаемости предприятия. С другой стороны, организация как целостность, как объект целенаправленного развития во внешней среде должен обладать определенными атрибутами. Главным из них выступает управляемость. В этой связи стратегическое управление фирмой с такого рода децентрализацией приобретает иную, отличную от традиционной форму.

Системное управление развитием организации может быть представлено следующей последовательностью формируемых свойств: а) системная гибкость; б) системная адаптивность; в) системная конкурентоспособность. При этом задачи стратегической и оперативной деятельности можно разделить следующим образом.

Стратегическая деятельность должна быть ориентирована, во-первых, на развитие потенциала для обеспечения самоорганизации и, во-вторых, на углубление и расширение методов управления организацией. Оперативная деятельность в этих условиях, опирающаяся на самоорганизацию ее элементов и подразделений, нацеливается на оперативное (ситуационное) использование свойства в конкурентной обстановке. Помимо этого, подразделения должны работать над эффективным применением нового инструментария в конкретных ситуациях.

Каждое самостоятельное подразделение, работающее с клиентом, должно освоить задачи оперативной диверсификации товарного ряда на базе закономерностей жизненного цикла товара. Разнообразие производимого товара определяется уровнем гибкости оборудования. Конкретизация товарного ряда определяется на базе маркетинговых исследований, заказчиком на которые выступает собственно самостоятельное подразделение. Помимо этого подразделение должно постоянно вести поиск новой благоприятной рыночной ниши. Подобная форма самоорганизации самостоятельных подразделений обеспечивает развитие предприятия по главному критерию — выживанию.

Схема взаимосвязей стратегической и оперативной деятельности организации на примере формирования свойства адаптивности приведена в Приложении 3.

Рассмотренная проблема формирования свойств инновационности, адаптивности и конкурентоспособности представляет актуальную задачу реструктуризации российских предприятий. Накопленный в России опыт ограничивается лишь переходом на структуру, свойственную рынку. Речь идет о выделении таких функциональных элементов в организации, как производство, закупки, НИОКР, сбыт, инвестиции, финансы, персонал.

Тактика маркетинга - комплекс действий, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии маркетинга, исходя из сложившейся на определенный момент рыночной ситуации и включающих в себя реализацию целей компании на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени.

Маркетинговая тактика ориентирована на конъюнктурные факторы формирования спроса на уже имеющиеся товары. Маркетинговые мероприятия на этом уровне управления:

· изучение рынков с целью формирования спроса и стимулирования сбыта;

· анализ товаров и управление их номенклатурой с целью максимального удовлетворения рыночных требований;

· прямые контакты с потребителями;

· увеличение и обучение персонала;

· активное участие в выставках и ярмарках;

· расширение номенклатуры (диверсификация) продвигаемых товаров;

· создание и повышение эффективности сервиса;

· адаптация товара к специфическим требованиям покупателя;

· рекламные мероприятия;

· управление ценами.

Важно подчеркнуть, что тактика маркетинга должна обеспечивать активность деятельности фирмы и стимулировать каждого ее работника.

Тактика маркетинга всегда связана со стратегией и является средством реализации стратегии.

В общем смысле тактика - определение и меры по реализации задач фирмы на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени. Тактика строится на оценке текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач фирмы по мере изменения конъюнктуры, индекса цен, обострения конкурентной борьбы, сезонного падения спроса, уменьшения интереса покупателей к товару. Тактика разрабатывается на ближайшие год - полтора и регулярно, не дожидаясь указанного срока, подвергается ревизии, и если необходимо корректировке. Обычно к числу задач, решаемых тактикой маркетинга, ставятся следующие:

- организация производства конкурентоспособного товара,

- организация товародвижения на рынке,

- организация выхода на рынок с новым товаром,

- организация рекламы и регулирования сбыта,

- организация сервисного технического обслуживания.

В целом маркетинговая тактика должна обеспечивать устойчивый уровень прибыли, активное поведение всех коммерческих служб на рынке, быстрое реагирование на изменение рыночной ситуации, принятие ответных мер на действия конкурентов, корректировку производственной деятельности. В тактике большое внимание уделяется сотрудникам фирмы, чтобы обеспечить активность и развить инициативу. Тактика фирмы, заинтересованной в своих сотрудниках, выглядит следующим образом:

- высшее руководство. На самых высоких должностях находятся лица, ответственные за сбыт; обеспечена восприимчивость к новым способам управления; создана атмосфера поощрения инициативных сотрудников;

- требования к персоналу. Ведется регулярная переподготовка управляющих среднего звена; решительное понижение в должности лиц, не обладающих нужной компетенцией; схема структуры фирмы доведена до всех; ведется регулярное информирование на всех уровнях о политике фирмы;

- отношение к деятельности других фирм. Поощряется изучение и использование чужого опыта; ведется систематический анализ тенденций развития своей отрасли и смежных отраслей в стране, где идет торговля, чтобы учитывать текущий и перспективный сбыт; систематически привлекаются консультанты для оценки деятельности фирмы.

1.3 Алгоритм плана маркетинга

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

- стратегическое планирование;

- тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 1.1).

Рис.1.1 – Этапы стратегического планирования

1-й этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

- Что представляет собой наше предприятие?

- Кто является нашими клиентами?

- Что ценно для этих клиентов?

- Каким будет предприятие?

- Каким оно должно быть?

На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой. 2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства. 3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:

- размеры и емкость рынка;

- темпы роста рынка;

- размеры получаемой на нем прибыли;

- интенсивность конкуренции;

- цикличность и сезонность деловой активности;

- возможность снижения себестоимости.

Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 1.1.

Таблица 1.1

1-й уровень 2-й уровень 3-й уровень
Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост

1. Глубокое внедрение

на рынок

2. Расширение границ рынка.

3.Совершенствование товара

1. Регрессивная интеграция

2. Прогрессивная интеграция

3. Горизонтальная интеграция

1. Концентрическая диверсификация

2. Горизонтальная диверсификация

3. Конгломератная диверсификация

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы).

Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

Существует 3 разновидности диверсификации:

- концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

- горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

- конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

1.4 Структура и содержание разделов плана маркетинга

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку.

Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности.

Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга". Состав элементов плана маркетинга представлен на рис.1.2:


Рис. 1.2 – Этапы текущего планирования

Сводка контрольных показателей включает:

- объем продаж в рублях и в % к прошлому году;

- размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году;

- бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж;

- размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж.

Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе "Текущая маркетинговая ситуация " описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины).

В разделе "Опасности и возможности " перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта... Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:

- новые товары;

- организация продаж на местах;

- реклама;

- стимулирование сбыта;

- распределение товаров;

- цены.

Бюджеты: План мероприятий в программе действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

В "Поступлениях" содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

В графе "Расходы" указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

В графе "Прибыль" - разность между "Поступлениями" и "Расходами".

Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей. При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая - планирование на основе оптимизации прибыли. Рассмотрим первую схему по этапам:

1.Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.

2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.

3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.

4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).

5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.

6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.

7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.

8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.

9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.

10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Рис. 1.3 – Возможный вид функции реакции сбыта

Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин "Функция реакции сбыта". Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга (рис. 1.3.)

Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

Глава 2. Анализ деятельности ЗАО «Москва-Тур» и разработка плана маркетинга

2.1 Особенности маркетинга услуг. Краткое описание бизнеса компании. Миссия

Закрытое акционерное общество «Москва-Тур», именуемое в дальнейшем «Общество», учреждено в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации.

Полное наименование Общества на русском языке – Закрытое акционерное общество «Москва-Тур».

Сокращенное наименование Общества на русском языке – ЗАО «Москва-Тур».

Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Местонахождение общества :111024, г.Москва, Перовский проезл, д. 2, стр. 4.

Почтовый адрес: 111024, г. Москва, Перовский проезд, д. 2, стр. 4.

Место хранения документов: 111024. Г. Москва, Перовский проезд, д.2. стр. 4.

Основной целью Общества является получение прибыли.

Для достижения своих целей Общество осуществляет следующие виды деятельности:

- международная туристическая деятельность и организация туристических поездок по России;

- создание и реализация туров и туристических услуг (а именно: услуг проживания, услуг питания, услуг гидов, переводчиков, тур сопровождающих; транспортных услуг, паспортно-визовое обслуживание; информативные, маркетинговые, рекламные, консультационные услуги) в области иностранного и российского туризма;

- оказание туристических услуг, организация и ведение гостиничного хозяйства, оказание иных сервисных услуг, в том числе по визовому оформлению российским и зарубежным фирмам и гражданам;

- прокат туристического снаряжения, бытовой техники, оборудования и автомобилей;

- организация и эксплуатация объектов туристического, спортивного, оздоровительного и профилактического назначения;

- организация торговых предприятий, предприятий общественного питания и их эксплуатация;

- создание и эксплуатация ресторанов, кафе, баров и других пунктов общественного питания;

- торгово-закупочная деятельность в соответствии с действующим законодательством, включая комиссионную торговлю товарами народного потребления как отечественного, так и зарубежного производства;

- услуги косметического салона, парикмахерских;

- редакционно-издательская деятельность;

- визовая поддержка и приобретение авиабилетов;

- экскурсионная деятельность на территории России и других стран, индустрия досуга;

- различные формы обучения за рубежом;

- организация и проведение в РФ и за рубежом специализированных семинаров, конференций, выставок, ярмарок, презентаций

- организация и проведение в РФ и за рубежом специализированных семинаров, конференций, выставок, ярмарок, презентаций и других рекламно-выставочных и информационных мероприятий;

- гостиничная деятельность (создание гостиничных комплексов, мотелей, кемпингов и иных аналогичных объектов);

- оказание бытовых услуг, – как при собственных гостиничных комплексах, так и путем создания специализированных пунктов и центров;

- трудоустройство граждан, в том числе и иностранных, как на территории России, так и за рубежом;

- закупка, хранение и реализация изделий медицинской техники, предметов медицинского назначения;

- научно-внедренческая деятельность;

- операции с ценными бумагами;

- инвестиционная деятельность;

- размещение банковских пунктов обмена иностранной валюты, размещение нотариальных контор и выполнение работ, связанных с эксплуатационно-техническим обеспечением работы этих пунктов и контор;

- закупка и реализация цветных и черных металлов, изделий, лома;

- переработка лома, изделий из цветных и черных металлов, в том числе безотходное производство;

- риэлтерская деятельность;

- продажа жилых помещений с аукционов и на конкурсной основе;

- деятельность при совершении сделок купли-продажи, дарения, обмена, мены жилых помещений (в том числе посредническая), по расселению коммунальных квартир, отселению жителей из домов, подлежащих реконструкции;

- заключение договор купли-продажи жилых помещений с пожизненным содержанием;

- оказание услуг по оценке стоимости жилых помещений;

- деятельность (в том числе посредническая) по сдаче в аренду жилых помещений, находящихся в собственности как юридических, так и физических лиц;

- продажа нежилых помещений, а также земельных участков с аукционов и на конкурсной основе;

- оказание услуг по оценке имущества;

- осуществление транспортных перевозок;

- производство, реализация, скупка изделий из золота и драгоценных металлов;

- а также другие виды деятельности, не запрещенные действующим Законодательством РФ.

Общество может заниматься любыми видами деятельности не запрещенными Законом. Отдельные виды деятельности, перечень которых определяется Законом, Общество может осуществлять только на основании специального разрешения (лицензии).

2.2 Внешний маркетинговый аудит «Москва-Тур»

2.2.1 Макро-среда. PESTанализ

Для анализа дальней внешней среды используется так называемый PEST- анализ, представленный в таблице 2.1 (Политика, Экономика, Социум, Технологии).

Таблица 2.1

PEST-анализ

Политические факторы:

Стабильная политическая ситуация в стране довольно позитивно сказывается на развитии бизнеса. Это способствует привлечению иностранного капитала, что позитивно отражается на экономической ситуации в стране.

Экономические факторы:

Улучшение экономической ситуации в стране в целом => за счет этого рост проводящей сети, население и производственные предприятия стремятся улучшать свой отдых; приток иностранных инвестиций; рост уровня доходов населения => это влияет на цену покупки, население покупает все более качественные и дорогие продукты

Социально-культурные особенности:

Возрастающее внимание собственному здоровью и требования к экологическим и культурным видам туризма.

Российские люди гораздо большее внимание уделяют экстремальным видам туризма, нежели на Западе.

Технологические инновации:

Для этого бизнеса технологические инновации играют безмерно важную роль. Финансовые возможности позволяют инвестировать в инновации, а интеллектуальные их реализовывать.

Таким образом, влияние большинства внешних факторов на деятельность фирмы положительно, что свидетельствует о благоприятной обстановке на рынке с точки зрения возможности вступления на него.

2.2.2 Анализ рынка: объем, рост, тенденции, товарные предпочтения

Изучение основных показателей рынка туризма показывает, что, несмотря на определенный рост финансовых показателей туристских предприятий уровень развития туризма в РФ в настоящее время невысок. По сравнению с другими странами активность российских граждан остается на низком уровне в связи с недостаточной платежеспособностью населения. Лишь 21% населения России совершают путешествия. Для сравнения в Германии и Японии путешествуют 80% населения, в Великобритании – 70%. При этом услугами турфирм для организации своего путешествия пользуются только 5,5% россиян. В своей деятельности туристские фирмы сталкиваются со многими проблемами, основными из которых являются: нестабильность налоговой политики, высокая конкуренция на рынке туристских услуг, недостаточная поддержка со стороны государства, нехватка собственных денежных средств, неплатежеспособность потребителя. Эти же проблемы выявил и опрос, респондентами которого стали 48 сотрудников турфирм. Он показал, что большинство проблем туристского рынка возникает из-за отсутствия рыночной культуры отношений между турфирмами, использования недобросовестных приемов в конкурентной борьбе (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Основные проблемы туристского рынка России[4]

Проблема Содержание проблемы Рейтинг проблемы (от 100% опрошенных), %
Низкое качество российского продукта Отсутствие культуры обслуживания на российских курортах, не позволяющее эффективно продавать российский тупродукт 84
Низкий профессионализм Недостаток практических и теоретических знаний, низкий уровень подготовленности менеджеров туристских компаний 76
Недобросовестность иностранных партнеров Недобросовестное отношение к российским туроператорам со стороны иностранных партнеров 61
Отсутствие информации о ситуации в регионах России Отсутствие развитых межрегиональных связей, объективной информации о специфике потребностей в регионах России. Недостаток информации о динамике и особенностях спроса среди различных групп региональных потребителей 60
Низкий уровень рыночной культуры отношений Крайне низкий уровень бизнес-коммуникаций между турфирмами, направленных на совместное решение рыночных проблем (сокрытие информации, нечистоплотная конкуренция, демпинг, закрытость, недоброжелательность) 59
Необъективность средств массовой информации Очевидная ангажированность целого ряда специализированных туристских изданий отдельными операторами. Необъективная и недостоверная информация 44
Не прослеживается четкое позиционирование турфирм Постоянная переориентация деятельности туроператоров на различные клиентские сегменты. На рынке нет четко обозначенной позиционной структуры предложения, когда известно, что данная фирма работает только в этом сегменте 37
Недостаточная проработанность нормативной и законодательной базы Отсутствие адекватной и законодательной базы на федеральном уровне, оптимизирующей взаимоотношения между компаниями на рынке туруслуг 30

В результате проведенного исследования сделаны такие выводы:

устойчивая работа компаний на рынке туризма зависит от их способностей компенсировать факторы влияния внешней среды и быстро переориентировать деятельность на другие сегменты рынка;

крупные компании туристского рынка являются взаимозависимыми и должны вырабатывать общую экономическую стратегию деятельности;

возможности компаний максимизировать прибыль определяются ее способностью внедрения инноваций в передовые технологии;

рынок туризма имеет уникальные факторы конкурентоспособности в отличие от товарного рынка и нуждается в дальнейших исследованиях;

законодательным органам РФ следует принять дополнения к существующим нормативным актам, регулирующим рынок туризма с учетом его особенностей.

В России начинает складываться сеть организаций, предоставляющих туристские услуги в виде создания и продвижения турпродукта. Однако участие турфирм пока ограничивается лишь незначительной долей в организации туристских потоков. Важной проблемой турфирм являются низкий профессионализм персонала и отсутствие законодательно проработанной государственной политики поддержки индустрии туризма.

Хотя средние темпы роста бизнеса 50 лидеров туристического рынка России несколько замедлились, их выручка впервые превысила отметку $3 млрд. Заметные изменения произошли в первой пятерке: прежних лидеров — компании "Инна-тур", "Тэз тур" и "Натали турс" потеснил "Интурист", которому впервые досталось первое место.

В 2006 году суммарная выручка 50 крупнейших туроператорских компаний России увеличилась на 26% — с $2,416 млрд до $3,046 млрд. В 2005 году этот показатель превышал 27%. Не так быстро, как в 2005-м, росла и средняя выручка участников рейтинга — 34,7% против 41%.

Доля вошедших в рейтинг туроператоров в общем обороте отрасли тем не менее уже сегодня достаточно велика, хотя отечественный туррынок только начинает консолидироваться. По оценке главы руководителя Федерального агентства по туризму (Ростуризм) Владимира Стржалковского, общий оборот туристической отрасли в России в 2006 году составил около $29,5 млрд. В эту цифру глава агентства включает деньги, которые принесли три основных сектора туристического бизнеса — выездной, въездной и внутренний туризм. Около половины оборота приходится, по его мнению, на долю внутреннего рынка, оценить который особенно сложно: лишь 20% "внутренних" туристов пользуются услугами турфирм. Оставшиеся $14,75 млрд делят между собой въездной и выездной рынки. Объем последнего агентство "Туринфо", в частности, оценивает примерно в $6 млрд. Таким образом, исходя из данных рейтинга, в котором по-прежнему пока участвуют в основном туроператоры, занимающиеся выездным и въездным туризмом, получается, что крупнейшие компании контролируют около 10% всего туррынка России и более 20% в сегменте въезда-выезда.

Пятерка лидеров в 2006 году заметно изменилась. На первое место вышел "Интурист", который раньше не поднимался выше шестой строчки рейтинга. В прошлом году компания купила авиаброкерскую фирму "Мегаполюс-Авиачартер", туроператора "Скайвэй" и контрольный пакет компании "Ривьера", которая в 2005 году заняла 12-ю строчку рейтинга с годовым оборотом $74 млн. Участники рынка считают, что именно эти поглощения помогли "Интуристу" увеличить выручку на 216,5%, со $106,88 млн до $338,31 млн. В самой компании, правда, говорят, что это результат масштабной работы по реструктуризации и развитию бизнеса группы.

Информация о том, что АФК "Система", которой принадлежит компания, намерена в кратчайшие сроки вывести "Интурист" в лидеры туррынка, появилась полтора года назад. Незадолго до этого в компанию пришел новый президент — Александр Арутюнов, до этого бывший председателем правления Московского банка реконструкции и развития. В феврале 2006 года Владимир Евтушенков, президент АФК "Система", которой принадлежит компания, заявил Ъ: "Интурист'' работает на очень тяжелом рынке с очень трудным законодательством, и мы много раз хотели избавиться от этой структуры". Он рассказал, что в 2006 году начнется подготовка к выводу туроператора на IPO, отметив, что "Интурист" — "абсолютно непрофильный актив" и в том случае, если провести IPO не удастся, он "будет продан тому, кто занимается туристическим бизнесом".

Компании "Инна-тур" и "Тэз тур", занявшие в 2005 году в рейтинге первую-вторую строки, переместились на второе-третье место, несмотря на значительное увеличение выручки — 18,89% и 25,46% соответственно. "Натали турс", хотя и показала рост выручки более высокий, чем у остальных фирм — 55,9%, также опустилась на одну позицию — с третьей на четвертую. Пятерку замыкает турфирма "Нева", увеличившая выручку на 44,56% и сохранившая за собой пятое место.

Выделить из числа туроператоров компании, которые свой основной бизнес делают на продаже авиабилетов, позволяет Топ-20 продавцов авиабилетов. В этом году мы впервые публикуем такую таблицу, а также Топ-20 туроператоров, лидирующих по средней стоимости заказа (о том, как были составлены таблицы 2 и 3 — см. справку). Лидерами билетного бизнеса стали компании "Инна-тур" и "Капитал-тур". Последняя была создана в 2005 году основателями "Инны-тур" Игорем и Инной Бельтюковыми и в основном рейтинге заняла шестое место с оборотом $175,9 млн. Основная сфера деятельности "Капитал-тура" — консолидаторский бизнес: компания берет на себя функции заказчика чартерных рейсов на популярные курорты и затем продает места на них другим туроператорам. Первое место по средней стоимости тура получила компания "Бриз Лайн", специализирующаяся на продаже морских круизов. В основном рейтинге она на 31-м месте с выручкой $15,59 млн.[5]

Бизнес 50 лидеров туристического рынка России в 2007 году рос значительно быстрее, чем в 2006 - их валовая выручка превысила $5,2 млрд., увеличившись на 73%. Об этом свидетельствуют данные шестого ежегодного рейтинга «Крупнейшие туроператоры России», который «Коммерсантъ» подготовил совместно с информационным агентством «Туринфо». Основным игрокам удалось сохранить свои позиции в пятерке. Новичком в ней стало туристическое подразделение группы S7 (авиакомпания «Сибирь»), которое в прошлом году усилило свои позиции, купив 90% оператора «Турэнергосервис».

Суммарная валовая выручка за прошлый год, заявленная 50 крупнейшими российскими туркомпаниями, выросла почти втрое - с $3,046 млрд. до $5,278 млрд. Годом раньше темпы роста этого показателя составили всего 26%, а в 2007-м он достиг 73,3%. Гораздо быстрее росла и средняя выручка компаний - 44,6% против 34,7% в 2006-м.

Столь серьезный рост выручки крупнейших компаний происходил на фоне вступления в силу механизма финансового обеспечения деятельности туроператоров. С 1 июня вступили в силу поправки к закону «Об основах туристской деятельности в РФ», которые обязали туроператоров по международному и внутреннему туризму получить банковские гарантии или полисы страхования ответственности на сумму 5 млн. и 0,5 млн. руб. соответственно. Наличие финансового обеспечения стало обязательным условием включения компании в Федеральный реестр туроператоров, вести который начало Федеральное агентство по туризму. Прохождение поправок, вводивших механизм финобеспечения, через Госдуму осенью 2006 года сопровождалось скандалом. Представители Российского союза туриндустрии пытались торпедировать законопроект, заявляя, что предложенные Ростуризмом суммы гарантий слишком велики для средних и небольших туроператоров, которые вынуждены будут уйти из бизнеса, если поправки вступят в силу.

Лидеры туристического бизнеса по итогам 2007 года действительно значительно увеличили свои показатели. У компаний, вошедших в первую пятерку, темпы прироста выручки к 2006 году не опускались ниже 44%. Так, у TEZ Tour они составили 44,2%, у «Натали Турс» - 63,8%, а у группы компаний «Интурист», занявшей первое место, - 55,2%.

2.2.3 Анализ мезо-среды: конкуренция, потребители, посредники

Проведем анализ цепочки ценности ЗАО «Москва-Тур» и ее конкурентов в таблице 2.2.

Таким образом, как видно из таблицы 2.2, затраты ЗАО «Москва-Тур» на инновационную деятельность практически по всем показателям выше, чем у конкурентов, что свидетельствует о достаточном внимании руководства фирмы к инновациям, что является необходимым условием для поддержания существующей позиции на рынке и завоевания большей доли, что является необходимым для организации, которая начала работу сравнительно недавно и находится в стадии роста.

Таблица 2.2

Анализ цепочки ценности инновационной организации и ее конкурентов

Виды деятельности: Затраты инновационной фирмы на каждое звено цепочки ценности (тыс.руб/мес)
ЗАО «Москва-Тур» «JobTour» «Делли тур»
1. Закупки 400 380 590
2. Продажи 730 670 890
3. Управление персоналом 70 65 73
4. Производство 200 150 160
5. Сбыт 500 200 300
Вспомогательные виды деятельности. Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (тыс.руб/мес)
ЗАО «Москва-Тур» «JobTour» «Делли тур»
1. Сотрудничество с другими компаниями 450 350 150
2. Доставка. 178 115 188

Таблица 2.3

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса: За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов.
Координата заинтересованных сторон: Заинтересованы все слои населения, также различные организации.
Взаимосвязанность Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг.
Средство для изменения масштабов Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании.
Стратегические вопросы

Компании ЗАО «Москва-Тур» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию.

Стратегические вызовы Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара.

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта – рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.

2.3 Внутренний аудит «Москва-Тур»

2.3.1 Операционные результаты

В табл. 2.3 представлена динамика активов ЗАО «Москва-Тур» по данным бухгалтерской отчетности за 2007 – 2008 гг.


Таблица 2.3

Динамика активов и пассивов ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 гг.

Показатели Годы Отклонение (+,-) Темпы роста, %
2007 2008
Актив
Иммобилизованные средства 110349 96008 -14341 -13%
Оборотные активы, всего 261247 273208 +11961 +4,58%
в том числе: запасы 192028 199541 +7513 +3,91%

в том числе:

- сырье и материалы

67983 95842 +27859 +40,98%
- готовая продукция и товары для перепродажи 44406 34596 -9810 -22,09%
- затраты в незавершенном производстве 74291 66619 -7672 -10,33%
НДС по приобретенным ценностям 4238 4227 -11 -0,26%
Ликвидные активы, всего
из них: денежные средства и краткосрочные вложения 7670 7904 +234 +3,05%
дебиторская задолженность 56915 61140 +4225 +7,42%
Пассив
Собственный капитал 122290 123121 +831 +0,68%
Заемный капитал, всего 139131 128756 -10375 -7,46

из них:

- долгосрочные кредиты и займы

95580 35880 -59700 -62,46%
- краткосрочные кредиты и займы 43551 92876 +49325 +113,26%
Привлеченный капитал 110175 117339 +7164 +6,5%
Валюта баланса 371596 369216 -2380 -0,64%

По данным табл. 2.3 можно сделать следующие выводы. Структура активов организации за 2007 год характеризуется следующим соотношением: 29,7% иммобилизованных средств и 70,3% текущих активов. Активы организации за 2008 год снизились на 2380 тыс. руб. (0,64%). Отмечая снижение суммы активов, необходимо отметить рост собственного капитала на 0,68%. Опережающее увеличение собственного капитала относительного общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор.

Снижение величины активов за 2008 г. организации связан, главным образом, со снижением следующих позиций актива баланса (в скобках указана доля изменения данной статьи в общей сумме всех отрицательно изменившихся статей):

1. Иммобилизованные средства – 14341 тыс. руб. (13%)

2. Запасы: готовая продукция и товары для перепродажи – 9810 тыс. руб. (22,09%)

3. Запасы: затраты в незавершенном производстве – 7672 тыс. руб. (10,33%)

4. НДС по приобретенным ценностям – 11 тыс. руб. (0,26%).

Одновременно, в пассиве баланса наибольшее снижение наблюдается по строкам:

5. Заемный капитал: долгосрочные кредиты и займы – 59700 тыс. руб. (62,46%).

Среди положительно изменившихся статей баланса за 2008 г. можно выделить «Запасы: сырье и материалы» в активе и «Краткосрочные кредиты и займы» в пассиве (+27859 тыс. руб. и +49325 тыс. руб. соответственно).

Структура активов организации на конец 2008 г. характеризуется следующим соотношением: 26% иммобилизованных средств и 74% текущих активов.

Таким образом, можно сделать вывод о снижении имущества ЗАО «Москва-Тур» за 2008 г.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств организации ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В табл. 2.4 представлена оценка ликвидности ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 гг.

Таблица 2.4

Расчет коэффициентов ликвидности ЗАО «Москва-Тур» за 2006 – 2007 гг.

Показатель ликвидности Значения показателя Отклонение (+,-) Рекомендованное значение
2007 г. 2008 г.
1 2 3 4 5
Коэффициент текущей (общей) ликвидности 1,8 1,3 -0,5 >2,0
Коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности 0,42 0,31 -0,09 >1,0
Коэффициент абсолютной ликвидности 0,39 0,29 -0,1 >0,2

На 31.12.2008 г. при норме 2,0 и более коэффициент текущей (общей) ликвидности имеет значение 1,3. За 2008 г. этот коэффициент снизился на 0,5 процентных пункта. Коэффициент быстрой ликвидности также имеет значение, не укладывающееся в норму (0,31). Это свидетельствует о недостаточности у ЗАО «Москва-Тур» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности.

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец 2008 г. имеет значение, соответствующее норме (0,29). При этом за рассматриваемый период коэффициент снизился на 0,1 процентных пункта.


Таблица 2.5

Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 гг.

Показатель Нормативное значение Значение показателя Отклонение (+,-)
2007 г. 2008 г.
1 2 3 4 5
Коэффициент автономии ≥0,5 0,33 0,33 -
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств ≥1,0 1,14 1,04 -0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала ≥0,5 2,15 2,54
Коэффициент обеспеченности материальных запасов ≥0,5 1,32 0,95
Коэффициент краткосрочной задолженности - 0,01 0,01 -

Проанализируем коэффициенты финансовой устойчивости ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 гг.

Коэффициент автономии организации на последний день 2007 г. составил 0,33. Полученное значение говорит о неоправданно низкой доле собственного капитала ЗАО «Москва-Тур» (33%) в общем капитале организации – организации слишком много использует заемных денежных средств.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственных средств организации находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Значение коэффициента маневренности собственного капитала на конец 2007 года составило 2,15. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 – 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ЗАО «Москва-Тур». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (1,32) на 31.12.2007 г. соответствует нормальному значению, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами организации.

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ЗАО «Москва-Тур» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

Коэффициент автономии организации на последний день 2008 г. составил 0,33. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о слишком высокой зависимости от заемного капитала (собственный капитал составляет 33% в общем капитале организации).

Значение коэффициента маневренности собственного капитала на последний день декабря 2008 г. составило 2,54. Считается, что оптимальный диапазон значений коэффициента 0,5 – 0,6. И хотя на практике норматив для этого показателя не определен, полученное здесь значение говорит о достаточности собственного капитала для обеспечения стабильного финансового положения ЗАО «Москва-Тур». Итоговое значение коэффициента обеспеченности материальных запасов (0,95) соответствует норме, т.е. материально-производственные запасы в достаточной степени обеспечены собственными оборотными средствами ЗАО «Москва-Тур».

По коэффициенту краткосрочной задолженности видно, что величина краткосрочной кредиторской задолженности ЗАО «Москва-Тур» значительно превосходит величину долгосрочной задолженности.

В табл. 2.6 представлена оценка стоимости чистых активов предприятия по отношению к его уставному капиталу.

Таблица 2.6

Оценка стоимости чистых активов ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 гг.

Показатель Значение показателя Изменение (+,-)
2007 г. 2008 г. тыс. руб. в % к валюте баланса
тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. в % к валюте баланса
1 2 3 4 5 6 7
Чистые активы 130689 35,17 123557 33,46 -7132 -1,71
Уставный капитал 167 0,04 167 0,05 - +0,01
Превышение чистых активов над уставным капиталом 130522 35,12 123390 33,42 -7132 -1,7

Чистые активы организации на последний день декабря 2008 года намного (в 739,86 раз) превышают уставный капитал. Данное соотношение положительно характеризует финансовое положение ЗАО «Москва-Тур», полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. Однако необходимо отметить снижение чистых активов на 1,7% в течение рассматриваемого периода.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как правило, к этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости. Показатели оборачиваемости имеют большое значение для оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств, то есть скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия. Кроме того, увеличение скорости оборота средств при прочих равных условиях отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы.

Значение показателей деловой активности отобразим в табл. 2.7.

Таблица 2.7 Показатели деловой активности

Показатель Нормативное значение Значение показателя Отклонение (+,-)
2007 г. 2008 г.
Общий коэффициент оборачиваемости Выше 0,8 0,71 0,85 +0,14
Коэффициент оборачиваемости запасов Выше 4,0 1,25 1,45 +0,2
Коэффициент оборачиваемости собственных средств Выше 1,0 2,15 2,54 +0,39

Анализ показателей деловой активности показывает, что на начало анализируемого периода значение общего коэффициента оборачиваемости было близко к нормативному значению, к концу 2008 года значение данного показателя стало соответствовать норме.

Значение коэффициента оборачиваемости запасов значительно ниже нормативного как на начало, так и на конец анализируемого периода, что говорит о слишком высокой доле запасов в структуре активов организации. В некоторой степени это обусловлено особенностями отрасли, тем не менее, необходимо предпринимать меры для повышения данного показателя, оптимизируя количество запасов, совершенствуя систему управления запасами.

Особенно актуально повышение оборачиваемости и снижение запасов при наличии большой степени задолженности у компании. В этом случае давление кредиторов может ощущаться прежде, чем можно что-либо предпринять с этими запасами, особенно при неблагоприятной конъюнктуре. Следует отметить, что в некоторых случаях увеличение оборачиваемости запасов может отражать негативные явления в деятельности предприятия, например, в случае повышения объема реализации за счет реализации товаров с минимальной прибылью или вообще без прибыли.

Значение коэффициента оборачиваемости собственного капитала соответствует нормативному значению и на начало и на конец анализируемого периода, что положительно характеризует деятельность фирмы.

На основании полученных данных можно сделать вывод, что за рассматриваемый период времени улучшились значения показателей деловой активности, что положительно сказывается на общей картине финансового состояния предприятия. Однако значение оборачиваемости запасов даже при существующем улучшении не соответствует нормативному значению, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования системы управления запасами.

2.3.2 Оборот, прибыли

Для оценки использования имеющихся ресурсов на предприятии рассчитывают показатели рентабельности.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Данные показатели позволяют судить об эффективности ценовой и финансовой политики в компании.

Рассчитанные значения показателей рентабельности отобразим в табл. 2.8.

Таблица 2.8

Показатели рентабельности ЗАО «Москва-Тур» за 2007 – 2008 г.

Показатель Нормативное значение Значение показателя Отклонение (+,-)
2007 г. 2008 г.
Коэффициент рентабельности использования капитала Выше 0,15 0,06 0,01 -0,05
Коэффициент рентабельности использования собственных средств Выше 0,2 0,18 0,02 -0,16
Коэффициент рентабельности продаж Выше 0,3 0,08 0,01 -0,07
Коэффициент рентабельности текущих затрат Выше 0,4 0,09 0,01 -0,08

Анализ показателей рентабельности ЗАО «Москва-Тур» за анализируемый период показывает низкие значения всех показателей рентабельности. При этом необходимо отметить их снижение, что говорит о снижении эффективности ценовой и финансовой политики предприятия.

Значения всех показателей рентабельности свидетельствуют о кризисном положении предприятия и необходимости совершенствования финансовой политики, ужесточения ценовой политики предприятия.

2.3.4 Анализ маркетинга-микс

Деятельность ЗАО «Москва-Тур» ограничена средствами обычной рекламы, рекламные возможности Интернет практически не используется, в то время как проведенное исследование показывает мировую и российскую тенденцию к переходу основных форм взаимодействия компаний с корпоративными клиентами именно через Интернет. Использование Интернет-технологий несет в себе множество преимуществ и выгод – нейтрализуются пространственные проблемы, транспортные проблемы, которые в настоящее время обострены в виду недостаточной развитости транспортных коммуникаций при высоком количестве автотранспортных средств, что вызывает огромное количество пробок и, соответственно, увеличение затрат времени на транспортное сообщение.

Именно в связи с этим развитие возможностей по контактам с клиентами посредством сети Интернет приведет к снижению затрат на коммуникации с клиентами, увеличение клиентской сети и повышение качества обслуживания клиентов.

Здесь необходимо еще раз подчеркнуть, что использование Интернет-технологий и возможностей Интернет-рекламы позволит компании расширить клиентскую сеть при невысоком уровне затрат, что позволит значительно улучшить показатели финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Для увеличения возможностей использования Интернет возможно внедрение в использование сайта.

В компании используется база данных, объединяющая работу всех сотрудников, обеспечивает сохранение используемой информации, основные этапы работы, а также, позволяющая автоматизировать часть процессов работы. Это позволяет сократить значительное время на коммуникации между сотрудниками, на создание документов. Использование базы данных позволяет стандартизировать работу сотрудников.

Четкой системы информационного обеспечения клиентов на предприятии не существует. Информация предоставляется по запросу в индивидуальном порядке. На сайте ЗАО «Москва-Тур» размещена только общая информация об основных существующих предложениях, видах имеющихся путешествий, а также портфолио. Но для полноценной работы необходимо также предоставление адресных программ для размещения рекламы, фотографий мест размещения, а также стоимости тура.

ЗАО «Москва-Тур» может использовать следующие виды рекламы в Internet:

— «Контекстная реклама» («поисковая реклама») – слово или группа слов в тексте, представляющие собой гиперссылку, приводящую на страничку рекламодателя (ключевые слова). Действует по избирательному принципу, показ рекламного объявления осуществляется только по запросу.

— «Имиджевая реклама» - размещение баннеров рекламодателя на тематических ресурсах сети Internet. Данный вид рекламы обеспечивает охват целевой аудитории агентства, исходя из совокупности факторов определяющий наибольшее соответствие предлагаемых агентством услуг потребностям потенциального заказчика.

Говоря об имидже компании, нельзя выделить определяющих факторов, способствующих его развитию. Имидж формировался стихийно, получая развитие, основанное на мнении клиента, обращающегося в агентство и, благодаря широкому присутствию в сети Internet. В связи с чем, можно лишь субъективно оценить имидж агентства на рынке туристских услуг. По-мнению клиентов, с которыми были проведены переговоры, компания ЗАО «Москва-Тур» имеет широкую известность среди потенциальных путешественников, но существует ряд проблем с качеством обслуживания. Также негативный оттенок накладывает отсутствие новостей и обновляемой информации о туристической фирме.

PR-кампании до настоящего времени не проводились.

2.4 SWOT-анализ

При данных влияниях внешней среды функционирования ЗАО «Москва-Тур» проведем SOWT-анализ сильных и слабых сторон его положения на рынке туристических услуг:

Как показывает анализ, ЗАО «Москва-Тур» обладает большим количеством сильных сторон и возможностей.

Основными негативными моментами деятельности предприятия на рынке туристических услуг является то, что предприятие ориентировано на оказание традиционных услуг, тогда как в настоящий момент спрос на этот вид продукции постепенно падает, ввиду появления и предпочтения покупателей новых экстремальных видов туризма.

Таблица 2.9

SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) ЗАО «Москва-Тур»

Слабые стороны Сильные стороны

1. Большая конкуренция

2. Продукция находится на стадии падения спроса

3. Наличие на рынке аналогичной продукции, но с лучшими техническими характеристиками

4. Отсутствие достаточных производственных площадей

5. Небольшой штат сотрудников и специалистов

1. Наличие постоянной клиентуры

2. Положительная характеристика на рынке

3. ЗАО «Москва-Тур» обладает слаженной командой высококвалифицированных менеджеров, которые успешно продвигают его на рынке уже несколько лет.

4. Так как штат сотрудников предприятия невелик, то управление наиболее эффективно.

5. ЗАО «Москва-Тур» сотрудничает со многими крупными оптовыми покупателями, в том числе, с входящими в рейтинг крупнейших дистрибьюторов России.

6. ЗАО «Москва-Тур» обладает репутацией надежного делового партнера.

Угрозы Возможности

1. Появление все большего числа конкурентов

2. Все большее предпочтение покупателей зарубежным фирмам, предоставляющим туристические услуги

3. Невозможность обеспечить прибыльную работу предприятия в конкретных экономических условиях.

4. Рост стоимости ресурсов на рынке капитала

1. Захват большей доли рынка путем модернизации и разработки новых видов услуг

2. Введение инновации на предприятии

3. Расширение производственной деятельности предприятия

2.5 Маркетинговые цели и стратегии

2.5.1 Стратегическое наступление. Матрица Ансоффа

Для построения матрицы GE потребуется провести сбор информации в несколько этапов:

1. Выявление значимых факторов для рынков исследования

2. Определение веса каждого фактора

3. Определение цифровой величины оценки компании по данным факторам

4. Построение матрицы GE по интегральным значениям

Сбор данных в рамках первых трех этапов требует участия в работе представителей различных подразделений. Участвовали: директор по маркетингу и продажам, директор по производству, директор по снабжению, директор по доставке и монтажу, финансовый директор.

Для определения значимых факторов для рынков исследования, руководителям был предложен список, рекомендованный Томсоном и Стриклендом. Было предложено внести коррективы в этот список, но список был утвержден в первоначальном состоянии.

Долгосрочная привлекательность рынка:

· Размер рынка и предполагаемый рост

· Интенсивность конкуренции

· Сезонность

· Технологическое состояние

· Требования к капиталовложениям

· Доходность отрасли

· Барьеры вхождения и выхода из рынка

· Существующие возможности и угрозы

Позиция в конкуренции

· Относительная доля рынка

· Относительный уровень издержек

· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

· Знание потребителей и рынка

· Технические возможности

· Уровень управления

· Конкурентная сила и слабость

Далее, участникам было предложено присвоить веса для каждого фактора, так, чтобы сумма всех весов составила единицу. Итоговые веса для каждого из параметров приведены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Оценка весов параметров матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка Вес Позиция в конкуренции Вес

· Размер рынка и предполагаемый рост

· Интенсивность конкуренции

· Сезонность

· Технологическое состояние

· Требования к капиталовложениям

· Доходность отрасли

· Барьеры вхождения и выхода из рынка

· Существующие возможности и угрозы

0,26

0,08

0,05

0,12

0,10

0,14

0,09

0,16

· Относительная доля рынка

· Относительный уровень издержек

· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

· Знание потребителей и рынка

· Технические возможности

· Уровень управления

· Конкурентная сила и слабость

0,20

0,14

0,17

0,10

0,13

0,14

0,12

Следующим этапом участникам было предложено оценить долгосрочную привлекательность рынка туристических услуг, а также позицию в конкуренции ЗАО «Москва-Тур» на рынке. При оценке использовалась 10-бальная шкала. Итоговые значения для каждого из параметров приведены в таблице 2.11.


Таблица 2.11

Средние значения оценок параметров для матрицы GE

Долгосрочная привлекательность рынка Значение Позиция в конкуренции Значение

· Размер рынка и предполагаемый рост

· Интенсивность конкуренции

· Сезонность

· Технологическое состояние

· Требования к капиталовложениям

· Доходность отрасли

· Барьеры вхождения и выхода из рынка

· Существующие возможности и угрозы

9

7

4

6

3

8

1

6

· Относительная доля рынка

· Относительный уровень издержек

· Возможность превзойти конкурентов по качеству товаров и услуг

· Знание потребителей и рынка

· Технические возможности

· Уровень управления

· Конкурентная сила и слабость

7

6

8

9

7

6

6

Средневзвешенная оценка 6,29 Средневзвешенная оценка 6,97

Построим графическое отображение матрицы GE на рисунке 2.2.

Позиция в конкуренции
Сильная Средняя Слабая

Долгосрочная привлекательность отрасли

Сильная

Средняя

Слабая

Рисунок 2.2 – Матрица GE для ЗАО «Москва-Тур»

Рисунок 2.3 – Матрица BCG для ЗАО «Москва-Тур»

Динамика рынка оценивается в 19% в год. Установим, что низкий темп роста отрасли находится ниже 10% роста в год.

На базе полученных данных построим графическое изображение матрицы BCG. Графическое изображение матрицы BCG для ЗАО «Москва-Тур» приведено на рисунке 2.3.

Проведем анализ стратегии ЗАО «Москва-Тур».

Проведем классификацию использованных стратегий:

1. Стратегия проникновения на рынок:

a. Развитие сети продаж, ориентированной на частных и мелкооптовых клиентов.

2. Стратегия создания новой продукции:

a. Введение в ассортимент экстремальных видов туризма

3. Стратегия поиска новых рынков

a. Выход на оптовые рынки

4. Стратегия диверсификации (связанной)

a. Организация компании по размещению туристов

b. Организация питания туристов

Существующая на настоящий момент стратегия не формализована. Ее можно выявить, проследив в исторической перспективе действия, осуществленные ЗАО «Москва-Тур». Модель Ансоффа дает структурированное представление по этим действиям.

Структурирование в исторической перспективе существующих видов бизнеса позволяет сделать вывод, что ЗАО «Москва-Тур» реализовывала все виды стратегий из классификации Ансоффа. Были реализованы стратегии предложения нового продукта, был осуществлен выход на новый корпоративный рынок. В области стратегий диверсификации ЗАО «Москва-Тур» выбрала стратегию связанной диверсификации, были созданы компании по организации размещения и питания туристов.

Область деятельности ЗАО «Москва-Тур», на настоящий момент, включает в себя рынок туристических услуг, который можно отнести к приоритетному рынку.

Для компании в целом:

- Увеличениедоли рынка

- Сохранение лидирующих позиций на рынке

- Рост продаж

- Снижение издержек

- Постоянное опережение конкурентов в инновационных разработках

Таким образом, деятельность ЗАО «Москва-Тур» на рынке туристических услуг является крайне важной.


2.5.2 Стратегические цели (объем продаж, прибыль, издержки и т.д.)

Таблица 2.12

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса: За один год нам удалось развить широкую региональную торговую сеть. На сегодняшний день у компании более 50 дилеров по всей России. Клиентская база компании насчитывает 12 000 постоянных клиентов.
Координата заинтересованных сторон: Заинтересованы все слои населения, также различные организации.
Взаимосвязанность Корпорация придает большое значение взаимосвязи производству и сфере услуг, не стоит забывать про качество предлагаемых услуг.
Средство для изменения масштабов Компании стоит направить большие усилия на разработку новинок и качества продукции, чтобы удержаться на лидирующей позиции в данной отрасли. Поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности. Поддержание хороших взаимоотношений с заинтересованными сторонами компании.
Стратегические вопросы

Компании ЗАО «Москва-Тур» следовало бы инвестировать свои вложения в развитие туристической деятельности, которые в свою очередь могли бы предоставлять ей в дальнейшем свою продукцию.

Стратегические вызовы Для повышения ценности видов своего бизнеса компании стоит уделить внимание повышению качества своей продукции, также предоставление скидок при реализации своего товара.

Таким образом, компания находится на стадии роста, к настоящему времени занимая видное положение на рынке туристических услуг. Для дальнейшего успешного функционирования представляется необходимым проведение мероприятий по стимулированию сбыта – рекламные, PR-акции, формирование имиджа фирмы в глазах потребителей и проведение мероприятий, стимулирующих рост узнаваемости марки в глазах клиентов.


Таблица 2.13

Анализ на уровне бизнес-единицы

Наименование рассматриваемого аспекта. Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции Достаточно широк: пляжный отдых, круизы, дайвинг, лечебно-оздоровительные туры, экскурсионные туры, сопровождение граждан за рубежом, бизнес туры, обучение за рубежом, охота и рыбалка, экотуризм, также фирма предлагает разработку индивидуальных туров
Охват потребителей Коммерческие и государственные предприятия, также частные покупатели.
Географическая координата Компания динамично развивается в Москве и московском регионе.
Вертикальный охват Компания сотрудничает с отелями и организаторами из разных стран, также с известными компаниями, как JobTour, Делли тур
Координата заинтересованных сторон Заинтересованная сторона компании - бартерные поставки.
Средства для изменения масштаба Знакомство и партнерство с новыми туристическими компаниями, увеличение клиентской базы. Расширение оказываемых услуг и повышение качества работы с клиентами.
Стратегические вопросы Инвестировать свои вложения компании стоит в разработку новых видов моделей продукции и поддержание дружеских отношений с партнерами.
Стратегические вызовы Необходимо проводить регулярно проводить сравнительный анализ и маркетинговые исследования для определения состояния рынка.

Туристическая компания ЗАО «Москва-Тур» предоставляет широкий ассортимент услуг, что позволяет удовлетворять потребности большей части потенциальных клиентов. Это повышает авторитет компании в глазах потребителей, которые могут выбрать любой из требующихся им видов отдыха. Кроме того, большое внимание уделяется компанией качеству предоставляемых услуг, что в современных условиях является одним из определяющих факторов, влияющих на выбор клиентом компании, к которой он обратится по поводу организации своего отдыха.

2.5.3 Основополагающая стратегия. Стратегическое преимущество

Проведённые выше исследования подтвердили наши предположения о высокой динамике и высокой конкуренции данного рынка. Отсутствие отдела маркетинга в компании приведёт к быстрому падению объёмов продаж и как следствие потере своей доли рынка. Основная задача, которая стоит перед создаваемым отделом на будущий период – это разработка системы позиционирования компании на рынке туристических услуг. Ниже на рис. 2.4 приводится структура созданного отдела

Рисунок 2.4 – Структура отдела

Проекты, выполняемые данным подразделением, описаны ниже.

Проекты, выполняемые отделом:

Проект Содержание Регулярность

1

Ценовой мониторинг рынка

Регулярное отслеживание тенденций в ценообразовании конкурентов; порядок расчёта цены у конкурентов, динамика изменения цен на туристическом рынке, влияние курса валют на ценовую политику; отслеживание сроков исполнения заказов, рекомендации по формированию ценовой политики.

Ежемесячно

2 Контент-анализ Анализ рекламной информации, преподносимой конкурентами в прессе: активность и агрессивность размещения, размеры и качество модулей, специальные предложения, разработка контраргументов на преимущества конкурентов. Ежемесячно
3 Аналитический коммерческий отчёт Анализ коммерческой деятельности сбытовых подразделений: выполнение планов продаж в натуральном и денежном выражении, ежемесячная и годовая динамика по продуктам, объем продаж в целом Ежемесячно
4 Эффективность работы Анализ эффективности деятельности за неделю, динамика обращений, эффективность работы с клиентом (коэф-т замеры/обращения), эффективность рекламоносителей Еженедельно
5 Оперативные задачи

Под оперативными задачами понимаются задачи не носящий периодический характер, так при участии отдела была проведена работа по определению атрибутов различных видов туристических услуг и определения портрета потребителя по каждому продукту. Результаты работы были использованы для разработки и создания концепции наружной рекламы. Анкета была разработана для персональных менеджеров заказов и заполнялась при заключении договора, тем самым минимизировалась возможность получения необоснованных данных.

Для сохранения динамики увеличения объемов продаж фирмы необходимо будет расширение отдела с добавлением функции развития. Таким образом, если в настоящий момент подразделение выполняет функцию по большей части аналитического отдела и только малая часть работы направлена на прогноз и выработку предложений, которые носят рекомендательный характер, то задачей следующего года – является формирование полноценного отдела маркетинга, состоящего из директора по маркетингу, продуктовых менеджеров, аналитика и сотрудника отдела. В отсутствии коммерческого отдела в его функции по определению ассортиментной, ценовой политик ложится на создаваемый отдел, и разработанные предложения будут обязательны для выполнения сбытовыми подразделениями.

2.5.4 Конкурентные стратегии, ценовые стратегии

Прежде всего представим характерные черты основных конкурентных стратегий (широкой минимизации издержек, широкой дифференциации, сфокусированной минимизации издержек, сфокусированной дифференциации, и стратегии оптимальных издержек). Все эти характеристики оформим в виде таблицы 2.14.

Таблица 2.14

Отличительные черты различных вариантов конкурентных стратегий

Вид стратегии /отличительная черта широкой минимизации издержек широкой дифференциации оптимальных издержек сфокусированной минимизации издержек сфокусированной дифференциации
Стратегические цели Ориентация на весь рынок Ориентация на весь рынок Понимающий ценности покупатель Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества Издержки производства ниже, чем у конкурентов Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов Представление покупателям большей ценности за их деньги Более низкие издержки в обслуживаемо нише Способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортимент товаров Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и ограниченный выбор) Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик Характеристики товара – от хороших до превосходных, от присущих ему качества до особых Удовлетворение особых нужд целевого сегмента Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Приоритеты в производстве Постоянный поиск путей снижения издержек без потери качества и ухудшения основных характеристик объекта Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара Внедрение особых качеств и характеристик при низких издержках Производство товара, соответствующего данной нише Производство товара, соответствующего данной нише
Приоритеты в маркетинге Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению издержек Установление повышенной цены, покрывающей дополнительные издержки на дифференциацию. Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить Предложение товаров, аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя Увязка сфоркусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии Разумные цены / хорошая ценность Создание различий характеристик, за которые будут платить. Концентрация на нескольких ключевых отличительных чертах; усиление их и создание репутации и имиджа товара Индивидуальное управление снижением издержек и повышением качества продукта / услуги одновременно Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача – не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке
Наиболее уязвимые места стратегии Возможности снижения издержек не безграничны Отсутствие отличительных особенностей продукции, в результате – легкий переход потребителей к конкурентам Низкие возможности в условиях ценовой конкуренции Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании Ориентация на узкую нишу, если возникают какие либо проблемы у целевой аудитории, это тяжело сказывается на состоянии компании

Таким образом, фирма на рынке имеет множество возможностей построения стратегий, основными из которых являются: стратегия широкой минимизации издержек, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, стратегия сфокусированний минимизации издержек и стратегия сфокусированной дифференциации. Каждая из этих стратегий имеет как достоинства, так и недостатки. При выборе стратегии, в соответствии с которой фирма будет осуществлять свою деятельность, необходимо рассматривать возможности компании, возможности снижения отрицательных последствий от реализации выбранной стратегии и усиления имеющихся достоинств выбранной стратегии.

Выбор стратегии осуществляется на основе маркетингового анализа рынка, на котором действует предприятие, места фирмы на данном рынке, возможностей и перспектив дальнейшего развития и увеличения доли рынка.

2.5.5 Целевой рынок

В ходе опроса потребителям задавался вопрос о том, по каким ценам они привыкли получать туристские услуги. Результаты опроса представлены на рис. 2.3.

Рис. 2.3 – Анализ покупателей по готовности получать туристские услуги по различным ценам


Ответы свидетельствуют, что только 19% готовы получать туристские услуги по высоким ценам, подавляющее большинство потребителей – 69% могут позволить уход за своей внешностью по средним ценам, а 15% могут себе позволить только низкие цены.

Для выяснения, что привлекает потребителей в ЗАО «Москва-Тур» и чем оно выгодно отличается от других предприятий туристского бизнреса, оказывающих аналогичные услуги, задавался вопрос: Почему вы выбрали именно ЗАО «Москва-Тур» для своего обслуживания? Допускалось несколько ответов. Результаты в виде диаграммы на рисунке 2.4.

Почти все клиенты нашли ЗАО «Москва-Тур» благодаря позиционированию фирмы, но интересно, что только для 11% людей позиция на рынке оказалась решающим фактором для принятия решения об обслуживании в данном салоне.

Последние две позиции 5% и 6% процентов для ЗАО «Москва-Тур» особенно ценны. Год назад таких людей было значительно меньше. Это говорит о росте марки, благодаря чему фирма получает постоянных клиентов и устные рекомендации.

Рис. 2.4 – Почему Вы выбрали для оказания услуг именно ЗАО «Москва-Тур»?

На вопрос о возрасте клиентов ответы, принявших участие в опросе распределились следующим образом (рис. 2.5).

Анализ половой структуры клиентов показал, что 75% клиентов фирмы – женщины, 25% – мужчины.

Таким образом, определился основной целевой сегмент туристской фирмы – это люди в возрасте от 20 до 35 лет, следующая по удельному весу группа – люди в возрасте от 36 до 40 лет – 26%, это люди, имеющие высокие доходы, предпочитающие получать качественное обслуживание.

Рис. 2.5 – Возраст клиентов ЗАО «Москва-Тур»

Для того что бы клиент в следующий раз пришёл именно в ЗАО «Москва-Тур», и какие нюансы он обращает большее внимание был задан следующий вопрос:

На что Вы обращаете внимание при первом посещении туристской фирмы? (рис. 2.6)

По итогам этого вопроса в первую очередь потребитель обращает внимание на имидж турфирмы. Это всё учтено, поэтому кардинально новых перемен не планируется в этом разделе. Для привлечения, а главное для удержания покупателей ЗАО «Москва-Тур» ведет гибкую ценовую политику, стимулируя покупателя обращаться в фирму вновь и вновь.

Турфирма ЗАО «Москва-Тур» предлагает приятные сюрпризы и подарки, такими подарками становятся билеты в кинотеатры, разыгрываются бесплатные билеты на интересные концерты.


2.5.6 Цели в отношении конкурентов. Конкурентные преимущества

Рыночная конкуренция есть система отношений между экономически самостоятельными производителями (продавцами) товаров и услуг. Она имеет место только тогда, когда производители и продавцы способны реагировать на изменение конъюнктуры рынка, на те или иные действия своих конкурентов….

Предприятие вступает в конкурентную борьбу в конечном счете ради получения прибыли. При изучении конкурентной среды , с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию.

С момента своего создания и в течение всей жизни любая компания или предприятие поставлены перед необходимостью решения важной для них проблемы конкурентоспособности. При огромном различии управленческих подходов в системе долговременных целей можно выделить две группы показателей, которые обеспечивают решение основных задач, связанных с развитием предприятия.

Для того, чтобы оценить конкурентоспособность ЗАО «Москва-Тур», необходимо сравнить его с другими предприятиями той же группы по различным параметрам.

Диагностику конкурентной среды следует считать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, ведь она является основой для достижения и удержания конкурентных преимуществ предприятия. В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках проблема создания и удержания конкурентных преимуществ – одна из самых актуальных.

Своими основными конкурентами ЗАО «Москва-Тур» считает предприятия ООО «JobTour» и ООО «Микс».

Таблица 2.15

Факторы конкурентоспособности

показатели

ЗАО «Москва-Тур» Основные конкуренты
ООО «JobTour» ООО «Микс»
Факторы, характеризующие предприятие
Оформление салона Традиционно Стильное Традиционно
Особенности салона Оказывает широкий спектр услуг Широкий спектр услуг, редко требующиеся услуги можно получить по предварительной записи Традиционный набор услуг
Скидки и бонусы Имеются Имеются Отсутствуют
Факторы, характеризующие процесс продажи
Уровень цен Средне-высокие Высокие Средне-низкие
Качество услуг Высокое качество предоставляемых услуг Высокое качество, высококвалифицированные менеджеры Среднее качество предоставляемых услуг
Ценовая политика Традиционная Гибкая Традиционная
Богатство ассортимента Широкий ассортимент

Широкий

ассортимент

Средний

Ассортимент

Факторы, характеризующие покупателей
Процент постоянных покупателей

менее 30%

Около 37%

Около 22%

Мотивация покупателей Мало предложений, подарки не значительные Много предложений, предоставление скидок и подарков Много предложений, предоставление скидок
Факторы, характеризующие маркетинговую политику
Маркетинговая политика Практически отсутствует Разработана и действует Внедрены отдельные элементы
Реклама активная активная Не достаточная

Из представленных данных видно, что ЗАО «Москва-Тур» уступает своим основным конкурентам по некоторым позициям, но есть много позиций, по которым ЗАО «Москва-Тур» занимает равную позицию, а это значит, что ЗАО «Москва-Тур» необходимо поработать над тем, чтобы еще более укрепить свои позиции на рынке и уделить большее внимание тем позициям, которые могут быть превзойдены конкурентами спустя какое-то время, кроме этого анализ выявил явные недостатки – несформированный имидж салона и слабая мотивационная политика. Сильные стороны – наличие широкого ассортимента, удобное месторасположение.

Таким образом, проанализировав деятельность ЗАО «Москва-Тур», можно сделать вывод о том, что не смотря на довольно устойчивое финансовое и конкурентное положение предприятия на рынке туристских услуг, имеются резервы повышения эффективности деятельности.

Глава 3. Решения в отношении маркетингового микса. Тактические программы и их обоснование

3.1 Продуктовая политика

Цели отела маркетинга ЗАО «Москва-Тур» на 2009 г. скорректируем на группы:

1.Стратегическая цель (на 3 –5 лет)

Сформировать и усилить образ ЗАО «Москва-Тур»: ЗАО «Москва-Тур», имея многолетний опыт в разработке и производстве средств автоматизации техпроцессов, предлагает продукцию, приближенную к западным аналогам (обладающую тем же комплексом потребительских свойств).

2. Цели на 1-2 года:

1. Повысить узнаваемость бренда ЗАО «Москва-Тур»

2. Повысить лояльность потребителей к продукции и услугам ЗАО «Москва-Тур» за счет донесения до потребителей информации о сильных сторонах продукции и предприятия

Предлагаются следующие стратегии продвижения бренда ЗАО «Москва-Тур»

1. Стратегия развития бренда ЗАО «Москва-Тур».

Действия:

1. Провести маркетинговое исследование (с привлечением независимых маркетологов в части составления и анализа анкет, а также региональных менеджеров и дилерской сети в части получения информации по анкетам) с целью определить, какое место занимает ЗАО «Москва-Тур» и продукция предприятия в сравнении с конкурентами в сознании потребителей сегодня.

Срок проведения 1 квартал 2009 год

2. Определить желаемое отношение к продукции и к компании в целом в сознании потребителей с учетом результатов исследования.

Срок проведения 2 квартал 2009

Бренд ЗАО «Москва-Тур» сегодня (экспертное видение группы рекламы)

ЗАО «Москва-Тур» – инновационная компания (внедрение новых технологий, разработок, методов управления, CRM).

ЗАО «Москва-Тур» – стабильная туристская фирма, не подводящая своих клиентов

ЗАО «Москва-Тур» – отстаивает интересы потребителей.

Желаемое видение (в представлении ГРИ):

3. На основании результатов исследования разработать мероприятия по достижению желаемого отношения.

3.2 Ценовая политика

Выбор метода ценообразования очень важен для туристской фирмы. Так как слишком высокие цены могут отпугнуть клиента, а слишком низкие цены – у клиента могут возникнуть сомнения на счет качества услуги.

Из таблицы видно, что главным фактором влияющий на формирования цены это расходы на услугу, а имидж особого влияния не предоставляет, так как туристская фирма ЗАО «Москва-Тур» не является турфирма премиум класса. Следовательно, на услуги планируется установление «среднерыночных цен» — выпуск новых товаров по среднеотраслевой цене.

Таблица 3.1

Оценка значимости факторов ценообразования

Фактор Значимость фактора
Расходы салона 5
Имидж 3
Конкуренты 3

Оценивается по 5 бальной шкале.

При определении цены на услуги туристской фирмы ЗАО «Москва-Тур» учитываются такие факторы, как:

- себестоимость услуги;

- цены на аналогичные услуги в других предприятиях туризма (конкурентов);

- уровень спроса на данный вид услуги.

3.3 Политика распределения

Концепция продвижения. Концепция взаимодействия со СМИ, единая для предприятия. В общероссийских изданиях обеспечить достаточность публикаций для информирования потребителей о новой технике и предлагаемых услугах, закрепления знания о ранее выпущенной продукции.

В регионах:

совместно с дилерами - усилить рекламное воздействие:

· Путем размещения рекламы в региональных СМИ.

· Осуществлять рекламную и PR-поддержку выставок и презентаций.

· Проводить адресную рассылку по базам данных региональных дилеров (директ-маркетинг) совместно с дилерами.

· Осуществлять промо-мероприятия (различные конкурсы для дилеров, розыгрыши призов).

· Использование сайтов дилеров и партнеров для продвижения информации о ЗАО «Москва-Тур».

Таблица 3.1

PR-мероприятия ЗАО «Москва-Тур» на 2008 год

Внешний PR Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня

Цели:

· поддержание положительного имиджа компании во внешней среде;

· информирование, создание атмосферы доверия между компанией и обществом;

· осуществление PR-мероприятий по продвижению продукции.

· формирование в сознании студентов образа ЗАО «Москва-Тур» как успешной компании.

· Продвижение выгодной предприятию информации в соответствии с маркетинговыми стратегиями до целевых сегментов рынка.

Размещение информации в СМИ

Размещение на сайте (новости)

Участие в социально-значимых благотворительных проектах

Участие в работе общественных организаций

Участие в выставках и презентациях

Выпуск корпоративного издания для внешней аудитории

Рассылка пресс-релизов не реже 1 раза в 2 недели.

Публикация существенных фактов о деятельности общества (в соответствии с законодательством)

Размещение рекламы согласно медиа-плану.

Развитие фирменного стиля: оформление представительских информационных материалов (реклама, бланки документации), проходной.

Оказывать спонсорскую помощь через Благотворительный фонд «Славянский».

Для дилеров

Подготовить и разослать рекламно-информационные статьи о компании и продукции компании для размещения в региональных изданиях (согласно плану мероприятий по регионам).

Распространять пресс-релизы (новости предприятия) через дилеров для опубликования в региональных СМИ.

PR вокруг выставки

Для СМИ

· Анонс экспозиции

· Мероприятие для прессы (на стенде)

· Общение с представителями прессы

Для клиентов

· Онлайн-новости

· Анкетирование

· Проведение семинара

· Общение с потенциальными клиентами в неформальной обстановке.

· Подготовка и распространение раздаточных материалов (РИМ и сувениров).

· Проведение промоушн-акций на стенде.


Внутренний PR

Задачи 1 уровня Задачи 2 уровня

Цели

Повышение конкурентноспособности компании за счет развития корпоративной культуры.

Действия по осуществлению внутреннего PRопределяются планом развития внутрикорпоративной культуры.

· Повышение степени удовлетворенности персонала;

· Повышение привлекательности компании, как места для трудоустройства;

· Повышение уровня развития сотрудников компании

· Издание бюллетеня «Контакт»

Регламентирование процесса мониторинга степени удовлетворенности потребителей (согласование действий и разделение областей ответственности между ОП, ОМ, ОРиМП, ОЗ, ЦКиС, менеджер по PR)

Повышение привлекательности компании в качестве места для трудоустройства (для потенциальных работников совместно с ОриМП).

Критерии

Рост степени удовлетворенности общества.

Оценка внешнего/внутреннего имиджа компании по ряду ключевых критериев

Проведение итоговых совещаний

Общекорпоративные мероприятия

Использование сети Интранет

Поздравления с днем рождения и профессиональными праздниками.

3.4 Политика продвижения

Алгоритм взаимодействия с дилерами совместно с партнерами:

· Размещать информацию о ЗАО «Москва-Тур» на сайтах партнеров, о партнерах – на сайте ЗАО «Москва-Тур»

· Размещать информацию о продукции ЗАО «Москва-Тур» в каталогах партнеров.

· Максимальное использование интернет-ресурсов – собственного сайта, сайтов партнеров (арматуростроителей, дилеров, ассоциаций, союзов, общественных организаций), специализированных сайтов, поисковых систем.

Информационное воздействия на конечных потребителей осуществляется через каналы коммуникаций.

Разработаем план развития корпоративной культуры ЗАО «Москва-Тур».

Таблица 3.2

Мероприятия 2009 года ЗАО «Москва-Тур»

Мероприятия Цель Периодичность
Опрос на итоговых совещаниях Диагностика Ежемесячно
Издание бюллетеня «Контакт» (А3, двусторонний) в новом формате Добиться большего интереса к корпоративному изданию Постоянно, 1раз/месяц
Серия статей о людях, демонстрирующих ценности компании.

Обеспечить наглядность – какие действия сотрудников поощряются.

Повысить ценность отдельного человека

Постоянно
Серия критических публикаций по проблемам Обеспечить наглядность, какие действия сотрудников осуждаются Постоянно
Встречи первого лица с сотрудниками отделов и производства. «Смягчить» внутренний имидж компании 1 раз/квартал
Интервью первого лица «Советской Чувашии» о производственной/социальной жизни коллектива. «Смягчить» внутренний имидж компании, обратить отрицательные ценности в положительные В течение года
Публичная акция помощи соц.незащищенным (дети, инвалиды) с участием первого лица и освещением в корпоративном издании (фоторепортаж), региональных СМИ Формирование положительного имиджа предприятия В течение года
Создание галереи «Люди года» (Доска почета) на проходной Демонстрация ценностей 2 квартал
Публикация серии статей о культуре производства. Трансляция ценностей В течение года
Издание новогоднего корпоративного годового журнала для каждого работника Трансляция ценностей. Вовлечение в выполнение целей и задач компании Декабрь

Действия по осуществлению внутреннего PRв 2009 году во многом будутопределяться планом развития внутрикорпоративной культуры на период до 2010 года.

Основное направление деятельности - транслирование ряда очевидных для компании ценностей. В 2009 году будет реализовываться второй этап плана развития корпоративной культуры, и осуществляться постепенный переход к третьему этапу.

2 этап: Разработка программы перехода от выявленных ценностей к желаемым. Вытеснение негативных ценностей и развитие необходимых позитивных ценностей, способствующих реализации разработанной стратегии.

3 этап: PR-компания по внедрению желаемых ценностей.

Ценности компании:

1. Эффективность (сильные лидеры, работающие на результат)

2. Саморазвитие (лидер-профессионал развивает сотрудников)

3. Ответственность

4. Творчество и инициативность

5. Ориентация на клиента

6. Лояльность к интересам фирмы

Необходимым условием для реализации проекта является одновременное решение задачи по «смягчению» внутреннего имиджа компании

Один из критериев оценки эффективности осуществления внешнего/внутреннего PR – оценка внешнего/внутреннего имиджа компании членами Правления ЗАО «Москва-Тур» независимым внешним экспертом. При оценке внешнего/внутреннего имиджа компании независимым экспертом будут получены более достоверные и объективные мнения сотрудников компании, люди сохраняют анонимность и охотнее высказывают свое мнение.

3.5 GAP-анализ

Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в ЗАО «Москва-Тур» достаточно типична для российских предприятий на данном этапе перехода от плановой к рыночной экономике. Среди общих недостатков в организации маркетинговой деятельности на ЗАО «Москва-Тур» можно назвать следующие:

· отсутствие единого методологического подхода к маркетинговой концепции компании;

· ориентацию руководства компании на устаревшие маркетинговые концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

· отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

· недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

С методологической точки зрения, причиной всех недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ЗАО «Москва-Тур». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должна быть активная рекламная политика ЗАО «Москва-Тур».

3.6 Маркетинговый бюджет и календарный план

Целью формирования финансовой стратегии формирования финансовых ресурсов является обеспечение финансирования запланированного объема выручки от реализации. Для обеспечения поставленной цели будет применяться следующая стратегия финансирования:

1. Исходя из планируемого объема выручки, определяется необходимый объем финансовых ресурсов предприятия.

2. Исходя из планового уровня чистой рентабельности и объема реинвестирования чистой прибыли определяются возможности предприятия по привлечению собственных источников финансирования.

3. Если не планируется крупных инвестиционных проектов на будущий год, то величина долгосрочных источников финансирования остается без изменений, в противном случае определяется потребностями инвестиционного проекта.

4. Определяется величина краткосрочных обязательств, исходя из критериев ликвидности.

В 2008 году произошел рост выручки от реализации на 18,8% от уровня 2007 года. Плановый объем выручки должен составить не менее 110% от уровня 2008 г.

Nпл = 312561*1,1 = 343817,1 тыс.руб.

Исходя из зависимости между показателями объема реализованной продукции и ресурсоотдачи, можно предположить, что многие статьи отчетности ведут себя пропорционально изменению объема выручки, т.е. темпы прироста показателей величины активов и выручки равны, то

Следовательно, сумма активов в 2009 г. должна составить

A = 371596*1,1 = 408755,6 тыс.руб.

В планируемом году предполагается увеличить чистую рентабельность предприятия до 5%. В 2008 г. процент реинвестирования прибыли составлял 97,4%, исходя из этого, в плановом году панируется, что будет реинвестировано прибыли не менее 90%.

При заданных показателях рентабельности продукции, коэффициента реинвестирования прибыли и темпа прироста реализованной продукции

Приращение капитала за счет реинвестирования прибыли (DPR) будет равно:

DPR = rpNпл = 0,9*0,05*831 = 37,4 тыс.руб.

где r – коэффициент реинвестирования прибыли; p – коэффициент рентабельности продукции; PR – реинвестированная прибыль отчетного периода.

При разработке стратегии финансирования будем исходить из следующих критериев: обеспечить соответствие нормативам показателей ликвидности.

Стратегия финансирования в плановом году будет состоять в следующем:

1. Собственный капитал предприятия будет сформирован за счет уставного капитала, добавочного капитала величина которых сохраниться на уровне 2007 г. и реинвестированной прибыли

2. Долгосрочные кредиты также предполагается оставить на уровне прошлого года в размере 35880 тыс.руб.

3. Расчет величины краткосрочных обязательств осуществляется следующим образом.

Величина кредиторской задолженности определяется исходя из установленной нормы оборачиваемости кредиторской задолженности – 50 дней. При плановом объеме выручки 71010108 тыс.руб. величина кредиторской задолженности составит:

343817,1*50/360 = 47752 тыс.руб.

5. Потребность в краткосрочных кредитах определяется исходя из планового уровня активов за вычетом собственных средств, долгосрочных кредитов и кредиторской задолженности:

408755,6-29118,4-35880-47752 = 296005,2 тыс.руб.

5. Величина краткосрочных обязательств предприятия составит

47752+296005,2 = 343757,2 тыс.руб.

Так как главным критерием оценки разрабатываемой стратегии финансирования является обеспечение ликвидности баланса предприятия, то далее будет разработана структура его активов.

Для предприятия наиболее приоритетной задачей является обеспечение необходимого уровня коэффициентов критической и абсолютной ликвидности.

В целях обеспечения необходимого уровня абсолютной ликвидности, т.е. наличия необходимого объема денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, их величина определяется исходя из того, что коэффициент абсолютной ликвидности должен быть не ниже 0,02. Таким образом величина денежных средств и финансовых активов должна составлять

343757,2*0,02 = 6875 тыс.руб.

Величина дебиторской задолженности рассчитывается исходя из нормативного значения коэффициента критической ликвидности на уровне 0,7:

343757,2*0,7-6875 = 233755 тыс.руб.

Исходя из того, что плановый объем выручки не предполагает увеличения потребности предприятия в дополнительных основных фондах, то их величина останется на прежнем уровне 96008 тыс.руб.

Следовательно, величина оборотного капитала при планируемой величине активов 408755,6 тыс.руб.должна составить:

408755,6-96008 = 312747,6 тыс.руб.

В результате предложенной стратегии формирования финансовых ресурсов удалось увеличить коэффициент критической ликвидности, который отражает возможность предприятия покрыть краткосрочные обязательства за счет денежных средств и краткосрочной дебиторской задолженности.

При этом необходимо отметить, что показатели финансовой устойчивости снизились, т.е. успех реализации данной финансовой стратегии зависит от точности расчетов и выполнения текущих финансовых планов предприятия, т.к. зависимость предприятия от внешних источников финансирования остается достаточно высокой.

3.7 Контроль

Основным фактором повышения эффективности маркетинговой деятельности является ее способность интегрироваться в общий механизм организационного управления. В зарубежной практике наблюдается тенденция уменьшения размеров формальных, традиционных отделов маркетинга. Маркетинг как бы ускользает из маркетинговых служб и распространяется по всей организации. Возможная классификация интегрированных систем поддержки маркетинговой информации представлена в табл. 3.3.

Маркетинговые блоки предусмотрены в большинстве интегрированных систем управления предприятием, которые распространены на рынке. Однако по сравнению с другими функциональными блоками, такими как финансы и бухгалтерский учет, производство, кадры, они слабо проработаны и недостаточно интегрированы в общую систему управления. По оценке провайдеров интегрированных систем маркетинговые блоки пользуются наименьшим спросом, и большинство инсталляций производится без них. Во многом это связано с тем, что большинство маркетинговых проблем носит качественный характер, и соответствующая информация не может быть обработана алгоритмически. Для решения этих проблем необходимо программное обеспечение, построенное на системе правил эвристики, что связано с внедрением экспертных систем[6] .


Таблица 3.3

Классификация интегрированных систем поддержки маркетинговой информации[7]

Размеры

Параметры

Локальные функциональные системы Малые интегрированные системы Средние интегрированные системы Крупные интегрированные системы
Названиесистем Marketing Analytic, Expert Choice, Супер-менеджер. Concord XAL, Exact, Парус, Галактика, Эталон +, Expert Office JD Edwards, MFG-Pro, SyteLine Sap R/3, Baan, BPCS, Oracle
Выполняемые функции Маркетинговые системы по направлениям Комплексное управление по функциям Комплексное управление Комплексное управление
Стоимость, тыс. дол. 5 – 50 50-150 150-300 Свыше 300
Сроки внедрения До 4 –х месяцев Более 4-х месяцев Более 6-9 месяцев Более 9-12 месяцев

Исходя из поставленных целей ООО «Старый город» разработана следующая программа развития деятельности предприятия (табл. 3.4).

Таким образом, для достижения поставленных целей предприятия необходимо выполнение представленной программы развития деятельности ООО «Старый город».

Таблица 3.4

Программно - целевой продукт разработки деятельности ООО «Старый город»

План развития Содержание программы развития
1 2
Определение текущего финансового состояния предприятия

1. Анализ результатов деятельности предприятия;

2. Определение показателей финансовой устойчивости, платежеспособности, ликвидности и рентабельности деятельности предприятия;

3. Выявление негативных и кризисных ситуаций

4. Выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия

Разработка направлений дальнейшего развития предприятия

1. Оценка потенциальных возможностей предприятия;

2. Определение направлений дальнейшего развития предприятия.

Разработка плана развития предприятия

1. Определение необходимого объема финансовых средств для развития предприятия;

2. Оценка эффективности плана развития предприятия

Контроль за выполнением плана развития предприятия

1. Оценивается прогнозируемая эффективность реализации плана развития предприятия;

2. Анализ результативности и влияния плана развития на финансовое состояние предприятие

Заключение

Маркетинг — это процесс планирования и реализации мероприятий, связанных с созданием товара, ценообразованием, продвижением на рынок и распространением товаров, услуг и идей посредством обмена потребителей и организации с целью удовлетворения потребностей. Концепция маркетинга подразумевает, что основной целью организации должно быть удовлетворение потребителей, а не максимизация прибыли. Другими словами, организация должна быть ориентирована на потребителя, стремиться к пониманию его потребностей и удовлетворять их быстро и эффективно таким образом, чтобы это было выгодно как потребителю, так и самой организации. Это означает, что любая организация должна стремиться получить как информацию о нуждах потребителей, так и сведения, которые помогут определить, каким образом эти потребности можно удовлетворить наиболее эффективно.

Маркетинговые исследования являются критически важной частью системы, обеспечивающей получение таких данных. Исследования позволяют повысить качество принимаемых управленческих решений, предоставляя релевантную, точную и своевременную информацию. Каждое конкретное решение предполагает предъявление уникальной потребности в информации. Информация, которая может быть получена в результате проведения маркетингового исследования, способствует разработке адекватных стратегий.

Маркетинговые исследования обеспечивают связь организации с рыночной средой. Маркетинговое исследование предполагает идентификацию необходимой информации, ее сбор, анализ и интерпретацию с целью оказания содействия менеджменту в понимании рыночной среды, определении проблем и привлекательных возможностей, разработке программ маркетинговых мероприятий и оценке результатов их выполнения. Процесс управления маркетингом состоит из следующих этапов: анализ ситуации, разработка стратегии, разработка маркетинговой программы и ее реализация. На каждом из этих этапов требуется принятие ряда решений; для поддержки процесса принятия решений необходима информация, источником которой служат маркетинговые исследования. Чтобы быть эффективными, маркетинговые исследования должны быть релевантными, своевременными, рентабельными, точными и этичными.

Центр внимания в области маркетинговых исследований сместился на сбор данных и помощь менеджменту в принятии компетентных решений. Система поддержки маркетинговых решений – одно из последних достижений, которое помогает менеджеру по маркетингу извлекать больше информации из имеющихся данных. Маркетинговые исследования – один из ключевых элементов СПМР, поскольку является для нее одним из основных источников данных. Маркетинговые исследования могут выполняться компанией самостоятельно, она также может привлечь подрядчика на их проведение либо приобрести результаты уже готовых исследований. Существует достаточно много компаний, которые предлагают различные услуги (как типовые, так и индивидуальные), связанные с проведением маркетинговых исследований.

Список использованной литературы

1. Абрютина М.С. и др. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия учетно-практическое пособие. – М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2006. – 256 с.

2. Аванесова Г.А.Сервисная деятельность: Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов / Г.А. Аванесова. – М.: Аспект Пресс, 2009. – 318с.

3. Акулич М.В. Исследование рынков в практике международного бизнеса // Маркетинг в России и за рубежом, №5 – 2007.

4. Арман Дейан, Анни и Люк Троадек. Стимулирование сбыта – М.: Нева, 2007 – с. 61

5. Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов.- М.: Экономика, 2005

6. Багиев Г.Л., Алексеев А.А. Основы проведения маркетинговых исследований. – СПб.: СПУЭФ, 2006. – 93 с.

7. Беляевский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 320 с.

8. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. - М.: Русская Деловая Литература, 2005. – С. 119.

9. Беркутова Т.А. Маркетинговые коммуникации – М.: Феникс, 2008 – с. 56

10. Василик М.А. Основы теории коммуникации. – М.: Гардарики, 2005. – С. 59

11. Вертоградов В.А. Управление продажами. – СПб.: Питер, 2005.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2005. – С. 378

13. Глушакова Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием // Лаборатория рекламы, маркетинга и publicrelations, №5, 2008.

14. Голубкова Е.Н. Маркетинговые коммуникации – М.: Финпресс, 2006 – с. 173

15. Григорьев М.. Маркетинг. М.: Гардарики, 2006. – 366 с.

16. Джулиана Камминз. Стимулирование сбыта. Как провести эффективную промо-компанию – М.: Инфра-М, 2006 – с. 108

17. Завгородняя А.В., Ямпольская Д.О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2007

18. Кабацкая Е. Управление отношениями с клиентами в B2B-секторе // Эпиграф, №20, 29.05.2007.

19. Кондакова Е.Ф. Формирование и использование оборотного капитала коммерческой организации / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. Саратов, 2007.

20. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ.-2-е европ.изд.-К.;М.;СПб.: Издат.дом. «Вильямс», 2006. – С. 87.

21. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб, Питер Ком, 2008. — 896с

22. Крис Браун. Практическое пособие по стимулированию сбыта – М.: Инфра-М, 2006 – с. 93

23. Крылова Г.Д., Соколова М.И. Практикум по маркетингу. - М.: Изд-во ИНИТИ, 2009.

24. Мазилкина Е.И. Маркетинговые коммуникации – М.: Дашков и Ко, 2007 – с. 156

25. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов/Под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008

26. Назаров М.М. Массовая коммуникация в современном мире: методология анализа и практика исследований. - М.: Финпресс, 2007. – С. 51

27. Нужна ли реклама салонам красоты и косметологическим клиникам? // Салон-эксперт, 23.07.2008.

28. Попов Е. В. Потенциал маркетинга предприятия. //Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 2007. – С. 19.

29. Сафронова И.И. Формирование и развитие конкурентных преимуществ организаций сферы услуг на основе принципов маркетинга взаимодействия. Дисс. канд. эк. наук. Орел, 2006.

30. Синяева И.М., Земляк С.В., Синяев В.В. Маркетинговые коммуникации – М.: Дашков и Ко, 2008 – с. 124

31. Стоун М., Вудкок Н., Мэчтингер Л. Маркетинг, ориентированный на потребителя. М.: Изд-во Фаир-пресс, 2008.-561с.

32. Успенский И.В. Интернет-маркетинг. Учебник. – СПб.: Изд-во СПГУЭиФ, 2008

33. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособобность: экономика, стратегия, управление.- М.: ИНФРА-М.-2005.-312 с.

34. Федько В.П. и др. Основы маркетинга для студентов вузов, Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 479 с.

35. Федько В.П. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.

36. Хили Дж. Статистика: Социологические и маркетинговые исследования: Перевод с английского. – М.: ДиаСофт, 2005. – 637 с.

37. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. Уч. пос. – М.: Финансы и статистика, 2005.

38. Чеботарев А.А., Чеботарев А.Д. Логистика и маркетинг. Маркетологистика. М.: «Экономика», 2005.

39. Шарков Ф.И. Современные маркетинговые коммуникации – М.: Альфа-Пресс, 2006 – с. 52

40. Шепель В. Коммуникационный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Гардарика, 2009.


[1] Мескон А. и др. Основы менеджмента. – М., 1993.

[2] Мильнер Б.З. Управление знаниями – вызов XXIвека // Вопросы экономики. – 1999. - №9.

[3] Крог фон Г., Кене М. Трансфер знаний на предприятии: основные фазы и воздействующие факторы // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - №4.

[4] Соколов И.А. Совершенствование управления туристскими предприятиями на основе логистизации потоковых процессов / Автореф. дисс. … канд. эк. наук. М., 2007.

[5] Туроператоры разменяли $3 млрд. // Коммерсантъ, №47 (3623) от 23.03.2007.

[6] Бушуева Л.И. Маркетинговые информационные системы в управлении предприятием // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета, 2006, №1.

[7] Ойнер О.К., Попов Е.В. Виртуальный маркетинг и его применение на отечественных предприятиях // Маркетинг в России и за рубежом. – 2002. - №5.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий