Смекни!
smekni.com

Анализ маркетинговой среды в гостиничном комплексе (стр. 4 из 14)

Деятельность предприятия направлена на достижение стоящих перед ним целей. Эти цели являются исходным моментом при раз­работке стратегий и программ маркетинга, процесс выполнения кото­рых должен обеспечить точное продвижение к намеченным рубежам.

Оценка же степени выполнения намеченных целей и программ обеспечивается при помощи контроля маркетинга, который можно определить как постоянную, систематическую и непредвзятую про­верку и оценку положения и процессов 'в области маркетинга. Он, по сути, выступает как концептуальная и методическая основа ин­теграции и координации процесса управления маркетингом пред­приятия. Контроль заключает процесс управления маркетингом и одновременно дает начало новому циклу планирова­ния маркетинговой деятельности [6, С. 3].

Рассмотренная модель процесса управления маркетингом гости­ниц и ресторанов формирует комплекс долгосрочных (стратегиче­ских) и кратковременных (оперативных) управленческих воздействий, реализация которых обеспечивает интенсификацию маркетинговых усилий по достижению целей предприятия. Кроме того, наряду с эффектом от упорядоченного воздействия всех элементов марке­тинга на целевой рынок проявляется дополнительный эффект от создания и упорядочения системы управления маркетингом. Этот эффект достигается за счет целенаправленного планирования, ко­ординации и учета всех мероприятий, связанных с осуществлением маркетинговой деятельности.

Приведя в систему и выстроив в определенной последователь­ности основные составляющие процесса управления маркетингом, рассмотрим их далее по возможности подробно и попытаемся вник­нуть в их содержание. Это позволит получить достаточно полное и целостное представление о маркетинге как методологии рыноч­ной деятельности гостиниц и ресторанов.

1.3. Исследование среды маркетинга

Любое предприятие индустрии гостеприимства действует в посто­янно меняющихся условиях, обусловленных многообразием отноше­ний, складывающихся как внутри его, так и между ним и другими эко­номическими субъектами. Совокупность активных субъектов и сил, действующих внутри и за пределами предприятия, влияющих на его стратегию, составляет среду маркетинга. Она во многом определяет ха­рактер деятельности предприятия — поэтому при проведении маркетинговых исследований надо в обязательном порядке детально анали­зировать оба ее компонента: внутреннюю и. внешнюю среду.

Внутренняя среда (микросреда) — это часть общей маркетинговой среды, которая находится внутри предприятия и контролируется им. Она имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов предприятия, в сово­купности определяющих его потенциал. Потенциал предприятия — комплекс его возможностей и достижений, обеспечивающих конкурентные преимущества на рынке [].

Анализу подлежат следующие элементы внутренней среды:

♦ эффективность применяемых маркетинговых стратегий;

♦ состояние предлагаемых продуктов и их положение на рынке;

♦ занимаемая доля рынка;

♦ состояние производственных мощностей, оборудования, исследований и разработок;

♦ процесс сбыта продуктов;

♦ уровень развития связей предприятия и взаимоотношений с по­ставщиками, посредниками и потребителями;

♦ уровень материально-технического снабжения и финансово-кредитных ресурсов;

♦ положение предприятия по отношению к конкурентам;

♦ коммуникации с внешней средой;

♦ репутация (имидж) предприятия и его продуктов;

♦ уровень заинтересованности сотрудников в успешной деятель­ности предприятия;

♦ мотивация сотрудников, полнота использования их способно­стей и т.д.

Задача анализа внутренней среды заключается в изучении фак­торов, влияющих на деятельность предприятия и определяющих его потенциал. Для этого в центре внимания должны быть следующие основные факторы [16, С. 89].

Менеджмент: организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализа­ция, методы и порядок принятия основных решений, система кон­троля за исполнением решений, управленческие информационные системы, коммуникационные процессы, стиль управления, квали­фикация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.

Производство: производственные подразделения (количество, специализация, мощности), объем оказываемых услуг при данном состоянии собственной или арендованной производственной базы, тип применяемой технологии, организация обслуживания клиен­тов, контроль качества, состояние безопасности, производитель­ность, прямые издержки производства услуг. Важное место занимает также оценка степени использования производственных мощно­стей. Так, важнейшим показателем, характеризующим деятель­ность гостиницы, является коэффициент использования номерно­го фонда, или коэффициент загрузки, который рассчитывается делением количества оплаченных место-дней на пропускную спо­собность гостиницы. Загрузка ресторана (оборачиваемость мест) определяется как отношение числа проданных мест к вместимости ресторана и показывает, сколько раз было продано каждое место в ресторане [17, С. 89].

Маркетинг: применяемые стратегии, рынки (емкость, доля, кон­куренты), потребители, имидж предприятия, товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика, состояние и организация информационного обеспечения, маркетинг взаимоотношений, внутренний маркетинг. Одним из важных современных направлений анализа является бенчмаркинг (англ. benchmarking) — способ оценки предприятием своей маркетинговой деятельности в сравнении с первоклассными предприятиями, принимаемыми за эталон.

Финансово-экономический потенциал: активы предприятия, доля собственного и заемного капитала, кредитные возможности, лик­видность и скорость оборота капитала, планирование финансов, ва­ловой доход, прибыль и ее использование. Важнейшим показателем, характеризующим результаты деятельности предприятия, является рентабельность. Она рассчитывается как отношение прибыли (как балансовой, так и чистой) к одному из показателей (объему продаж, валовому доходу, издержкам производства и обращения, стоимости основных фондов и т.д.). Для реального или потенциального собст­венника предприятия индустрии гостеприимства важным является отношение полученной прибыли (как правило, в расчет принимает­ся чистая прибыль) к затраченному капиталу, характеризующее рентабельность капитала. Дело в том, что для собственника капита­ла главным является получение не просто прибыли, а определенной массы прибыли на вложенный капитал. Результаты финансовой деятельности различных подразделений гостиницы (продажи но­мерного фонда, продажи предприятий питания, продажи дополни­тельных услуг) обычно представляются в виде круговой диаграммы, показывающей доли различных подразделений в общих финансо­во-экономических показателях.

Персонал: состав и структура квалификации, уровень мастерства и профессионализма, политика формирования кадров (планирова­ние, отбор и наем, высвобождение, текучесть и т.п.), развитие пер­сонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттеста­ция и оценка, организация продвижения по службе), организация труда и его стимулирование, сохранение и поддержание отношений между сотрудниками и т.д.

Внутренняя среда определяет возможности эффективного функ­ционирования предприятия. Но она может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если, например, действия различных служб и персонала гостиницы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда отдельные подразделения и сотрудники не заинтере­сованы в реализации общих целей маркетинговой деятельности предприятия. Подобной ситуации можно избежать путем повышения культу­ры предприятия, которая в процессе маркетинговых исследований должна подвергаться самому серьезному анализу.

Внешняя среда — совокупность двух относительно самостоятель­ных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение (макросреда) создает общие условия функцио­нирования предприятия. Образуют ее силы и факторы, оказываю­щие глобальное воздействие на рынок в целом и, значит, на каждый его субъект в отдельности. В большинстве случаев факторы макро­среды не носят специфического характера по отношению к отдель­но взятому предприятию. Однако каждое из них испытывает на себе ее влияние и не может управлять ею. К макросреде можно только приспособиться. Каждое предприятие самостоятельно решает пробле­му адаптации, пытаясь усилить ее позитивное воздействие и нейтра­лизовать или, по крайней мере, хотя бы уменьшить последствия не­гативного влияния. Но для того чтобы создать барьеры на пути сил и неблагоприятных факторов макросреды, необходимо выявить и про­анализировать механизм и возможные последствия их воздействия.

Изучение макросреды предполагает необходимость анализа фор­мирующих ее факторов: демографических, экономических, природных, социально-культурных, научно-технических, политико-правовых.

Учет сложности и динамизма внешней маркетинговой среды позволяет выявить четыре типа ситуаций (рис. 1.3), каждому из ко­торых соответствует определенный характер маркетинговой дея­тельности.

Рис. 1.3. Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды

Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рис.), является наиболее благоприятной. В этом случае можно предположить, что внешняя среда не будет преподносить много «сюрпризов» и предприятие может успешно действовать в достаточ­но ясной, с точки зрения влияния внешней среды, ситуации. Ситуа­ция умеренной неопределенности (квадрант 2) является уже более напряженной. Высокая степень сложности внешней среды вносит элемент значительного риска, что подталкивает предприятие к большей избирательности в действиях. Однако внешняя среда достаточно стабильна и не претерпевает частых серьезных измене­ний. Ситуация умеренно высокой неопределенности (квадрант 3) требует от предприятия достаточной гибкости. Ситуация высокой неопределенности (квадрант 4) — самая неблаго­приятная: внешняя среда сложна и полна динамизма.