Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 118 из 127)

• Продажи. Осуществление продажи посредством установления контакта с потребителем, представления товара, преодоления возражений и завершения сделки.

• Обслуживание. Предоставление различных услуг потребителям: консультации по возникшим проблемам, оказание технической помощи, организация решения финансовых вопросов и обеспечение доставки товара.

• Сбор информации. Проведение исследования рынка и составление отчета.

• Аллокация (распределение). Определение первоочередных получателей товара в периоды товарного дефицита.

Менеджмент фирм уделяет большое значение вопросам организации и функционирования службы сбыта, а именно постановке ее целей и задач, разработке стратегии, вопросам ее структуры, размера и системы вознаграждения (рис. 17.1).

Задачи и стратегия службы сбыта

Менеджмент каждой компании должен четко поставить перед службой сбыта конкретные задачи. Все шире распространяется тенденция включения в задачи торгового персонала не только показателей по объему продаж и обеспечению прибыли, но и поиска творческих путей удовлетворения потребителей, о чем свидетельствует пример фирмы Tiffani.

Выполняя поставленные перед службой сбыта задачи, современные торговые работники часто действуют как «менеджеры-посредники», устанавливающие контакты между различными специалистами покупающих и продающих компаний. Увеличение объема продаж требует коллективных действий и поддержки службы сбыта другими специалистами фирмы: руководством высшего звена (когда под угрозой выполнение крупных заказов); специалистами, обеспечивающими техническую информацию и обслуживание до, во время и после продажи товара; персоналом службы сервиса, ответственным за установку, техобслуживание и предоставление потребителям других услуг; административными работниками, в том числе аналитиками, агентами по оформлению заказов и секретарями. В качестве примера успешной ориентации на командную работу по сбыту продукции обратимся к опыту корпорации Du Pont. Когда в компании узнали, что для выращивания зерновых требуются гербициды с длительным сроком действия (т. е. реже применяемых), решение проблемы было поручено команде, в состав которой входили специалисты по химии, сбыту и маркетингу. Продажи предложенного группой продукта в первый же год производства составили $57 млн.¹

После того как менеджмент компании поставит задачи и разработает стратегию сбыта, необходимо определить профиль и число торговых работников. Торговый персонал компании состоит из работающих на полной или неполной ставке служащих фирмы. Он подразделяется на внутренний торговый персонал, который работает в офисе, контактируя с потребителями по телефону или принимая их на рабочих местах, и на полевых торговых работников, совершающих поездки для встреч с потребителями. Контрактный торговый персонал состоит из представителей компании-производителя, торговых агентов и брокеров, которым выплачивается комиссионное вознаграждение за совершенные ими продажи.

Структура службы сбыта

Стратегия службы сбыта оказывает влияние на ее структуру. Если компания продает однотипную продукции географически удаленным предприятиям единственной отрасли, ее менеджмент, скорее всего, отдаст предпочтение территориальной структуре службы сбыта. Если компания поставляет разнообразные товары различным покупателям, менеджменту следует выбрать товарную или рыночную структуру службы сбыта. В табл. 17.1 представлены наиболее часто используемые структуры.

Таблица 17.1. Варианты структур службы сбыта

Территориальная. За каждым торговым представителем закрепляется географическая территория для организации продаж всего ассортимента товаров компании. Такая структура позволяет четко сформулировать обязанности работников и увеличивает заинтересованность торговых представителей в установлении деловых связей. Так как поездки каждого представителя фирмы ограничены небольшой территорией, транспортные издержки относительно невелики

Товарная. Важность знания торговым персоналом атрибутов продукции, а также развитие торговых подразделений и управления товарными запасами обусловили структурирование систем сбыта многих компаний по товарному принципу. Такая структура особенно удобна в случаях, когда компания производит технически сложную продукцию или ассортимент ее товаров очень широк

Рыночная. Нередко торговый персонал компаний специализируется на обслуживании конкретных отраслей или групп потребителей, для чего создаются специальные отделы службы сбыта. Основное преимущество рыночно ориентированной структуры заключается в хорошем знании потребностей своих клиентов. Основной недостаток — территориальная разбросанность потребителей, требующая дорогостоящих деловых поездок

Комплексная. Если компания продает широкий ассортимент товаров разным группам потребителей и действует в обширном географическом регионе, ее менеджмент может принять решение об использовании различных комбинаций структур службы сбыта и специалистов по продажам (территориально-товарная, территориально-рыночная, товарно-рыночная и др.). Предполагается, что торговый представитель отчитывается перед одним или несколькими менеджерами по ассортименту и персоналу

Каждая компания уделяет особое внимание крупным заказам. Самые важные и крупные заказы компании могут обслуживаться группами стратегического управления заказами, сотрудники которых постоянно закреплены за одним из клиентов и часто имеют собственные офисы на его предприятиях. Например, компания P&G разместила подобную группу в центральном офисе своего крупнейшего клиента, компании Wal-Mart. Благодаря улучшению системы поставок экономия партнеров уже составила $30 млрд, а валовая прибыль возросла почти на 11%.

По мере изменения рынков и экономических условий компании-поставщики должны пересматривать структуру службы сбыта. Исследование авиакомпании British Airways, например, показало, что ее служба сбыта демонстрировала отличные результаты с точки зрения продаж В2С — «фирма-потребителю», но ей требовалось уделять больше внимания продажам В2В — «фирма-фирме». Поэтому авиакомпания увеличила число менеджеров по «ключевым клиентам», стремясь «сфокусировать внимание на клиентах, которые приносят наибольшую ценность».

Размер службы сбыта

После определения стратегии и структуры службы сбыта компания готова к установлению размера, который будет зависеть от желаемого охвата потребителей. Для установления численности сотрудников службы часто применяется метод трудозатрат, который включает следующие этапы: 1) покупатели классифицируются на группы в зависимости от годового объема закупок; 2) для каждой группы устанавливается показатель частоты контактов (количество визитов в год); 3) численность покупателей каждой группы умножается на соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое количество визитов торговых представителей в целом по региону их деятельности; 4) устанавливается среднее количество визитов, которые может осуществить за год торговый представитель; 5) требуемое число торговых представителей вычисляется путем деления общих трудозатрат (рассчитанных на 3-м этапе) на среднее количество визитов одного представителя (рассчитанное на 4-м этапе).

Предположим, что компания оценивает число потребителей в группе А в 1 тыс., а в группе Б — 2 тыс. Каждого потребителя из группы А необходимо посетить 36 раз в год (36 тыс. контактов в год), а из группы Б — 12 раз (24 тыс. контактов в год). Таким образом, служба сбыта компании должна осуществлять 60 тыс. контактов в год. Пусть средний торговый представитель взаимодействует с потребителями в течение года 1 тыс. раз. Следовательно, компании требуются 60 штатных сотрудников службы сбыта.

Из-за высоких затрат многие компании сокращают свои службы сбыта, а для поддержания отношений с клиентами активно используют Интернет. Например, компания Bethlehem Steel, несколько лет назад наполовину сократив свою службу сбыта, предложила клиентам просматривать товарные списки, размещать заказы и следить за транспортировкой, используя web-сайт компании.

Системы вознаграждения персонала

ДЛЯ привлечения высококлассных торговых специалистов менеджмент компании должен установить уровень и определить компоненты эффективной системы вознаграждения сотрудников службы сбыта. Уровень оплаты труда должен учитывать «текущую рыночную цену» на работников данной специальности и квалификации. Если в сфере труда сложилась определенная «цена труда» торговых представителей, отдельно взятой фирме не остается ничего другого, как следовать в «фарватере» рынка. Однако ориентироваться на этот показатель достаточно трудно, так как часто он весьма приблизителен, а публикации данных о заработной плате по отраслям промышленности достаточно редки и отличаются высокой степенью обобщенности.

Затем компании необходимо определить четыре компоненты оплаты труда торгового персонала — постоянные выплаты, переменные выплаты, возмещение накладных расходов и виды дополнительных выплат. Постоянные выплаты — это фиксированная заработная плата, которая должна удовлетворять потребности работников в стабильном доходе. Переменные выплаты в виде комиссионных, премий или участия в прибыли компании предназначены для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с их стороны. Возмещение накладных расходов плеч торговым представителям возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с ними расходы на разъезды, питание, проживание и представительство. Дополнительные выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от труда. Фиксированное вознаграждение удобно в случаях, когда имеют место значительные сезонные перепады в объемах продаж или когда компания поставляет технически сложные товары, продажи которых требуют командного труда. Применение комиссионных и других видов переменных выплат наиболее эффективно в тех случаях, когда уровень продаж цикличен или зависит от личной инициативы сотрудников.