Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 26 из 127)

4. Дивестирование. Цель стратегии — продажа или ликвидация бизнеса; возможно, покупатель сможет использовать имеющиеся ресурсы более эффективно. Применяется она преимущественно к «собакам» и «вопросительным знакам», которые снижают прибыль компании.

Со временем позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка изменяются в соответствии с жизненным циклом успешного бизнеса, который начинается как «вопросительный знак», превращается в «звезду», затем становится «дойной коровой» и, наконец, «собакой». Исходя из этого, компания должна проанализировать не только позицию СБЕ в матрице Рост/Доля рынка (по принципу фотографии), но и перспективы ее развития (по принципу кинематографа). Необходимо рассмотреть, какие позиции занимала СБЕ в предыдущие годы, а также ее возможное положение в будущем. Если траектория движения СБЕ неудовлетворительна, руководство компании должно предложить ее менеджменту приступить к разработке новой стратегии.

Мгдаъ General Electric

Однако анализ позиции СБЕ в матрице Рост/Доля рынка не позволяет четко определить стратегические цели компании. В то же время эта матрица — частный случай мультифакторной матрицы бизнес-портфеля, предложенной корпорацией General Electric (рис. 4.3, а).

Каждый бизнес оценивается по двум основным критериям — рыночной привлекательности и эффективности бизнеса (рис. 4.3, б), — которые с точки зрения маркетинга идеально подходят для оценки СБЕ. Преуспевающая компания рабо-

(а) КЛАССИФИКАЦИЯ

ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА

5,00 3,67 2,23 1,00

(" •' ' 1 Вложения/ f | Избирательность/ 1 \ Уборка -урожая-/

Рост Доходы Ликвидация

Рис. 4.3, а. Привлекательность рышка — конкурентные позиции — классификация

бизнес-портфеля

тает на привлекательных рынках, а ее бизнес достаточно эффективен для достижения успеха. Если отсутствует хотя бы один из этих факторов, вы можете распрощаться с надеждой на положительные результаты. И сильная компания на непривлекательном рынке, и слабая на притягательном рынке в равной мере бесперспективны.

Матрица GE разделена на девять ячеек, которые в свою очередь составляют три уровня (см. рис. 4.3, б). Три ячейки в верхнем левом углу занимают сильные СБЕ, которые компания должна развивать. Диагональные ячейки, идущие из нижнего левого угла в верхний правый, принадлежат СБЕ со средней привлекательностью. По отношению к ним рекомендуется проведение избирательной, ориентированной на получение доходов политики. Три ячейки в нижнем правом углу «оккупировали» непривлекательные СБЕ; компания должна серьезно задуматься, не пора ли начинать «сбор урожая» и готовиться к дивестированию. Например, производство предохранительных клапанов осуществляет неконкурентоспособная СБЕ на малопривлекательном рынке среднего размера — первый кандидат для начала уборки «урожая» и дивестирования.⁴

Менеджеры должны, учитывая стратегию компании, прогнозировать ожидаемую позицию каждого СБЕ на срок от 3 до 5 лет. Такой прогноз включает анализ жизненного цикла каждого продукта, оценку предполагаемых стратегий конкурентов, новых технологий, общеэкономической ситуации и т. д.

Критика моделей бизнес-портфеля компании

Наряду с моделями БКГ и GE известны и другие модели бизнес-портфелей, среди которыгх особенно популярны модель компании Arthur D. Little и модель направленной политики компании Shell. Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознавать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействий менеджмента подразделений и руководства корпорации, заполнять информационные пробелы и выщелять важные вопросы, принимать решения о ликвидации «безнадежный» направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективный.

Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рышка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются, прежде всего, избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в моделях используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направлений бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействий различных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальныгх. Возможно, что вы примете решение о дивестировании, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое функционирование других СБЕ. Но в целом модели бизнес-портфеля способствуют развитию аналитических и стратегических навыков менеджеров, решения который сегодня основаны не только на личныгх впечатлениях.⁵

Планирование нового бизнеса и сокращение неперспективных производств

Планы компании относительно актуального бизнеса позволяют оценить будущие показатели объемов продаж и доходов, которые зачастую абсолютно не удовлетворяют менеджеров корпорации. Вопрос ставится так: как добиться ускорения темпов роста СБЕ? Один из вариантов ответа — определение возможностей будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективной фирмы, направление деятельности которой не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификацион-ного роста).

• Интенсивный рост. Действенная схема определения новыгх возможностей интенсивного роста компании — матрица Продукт/Расширение рынка — была предложена И. Ансоффом.⁶ Компания решает, способна ли она расширить принадлежащий ей сегмент рынка (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции {стратегия формирования рынка). И наконец, компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков. Впоследствии появляется возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков — стратегия диверсификации.

• Интеграционный рост. Нередко положение дел в компании изменяется при обращении к обратной интеграции (приобретение компаний-поставщиков), прогрессивной интеграции (поглощение дистрибьюторов) или горизонтальной интеграции (приобретение конкурентов). Если же эти ресурсы не обеспечивают желаемого увеличения объема сбыта, компания может рассмотреть возможность диверсификации своей деятельности.

• Диверсификационныйрост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в хороших перспективах роста бизнеса, не входящего в текущий производственный портфель компании. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей {стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями {стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании и не относится к ее рынку {стратегия конгломератной диверсификации).

Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожное дивестирование неперспективных производств, с тем чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более, что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджмента на возможностях роста предприятий привела к возникновению настоящей волны, захватившей самые разные компании, одновременно приступившие к сокращению неперспективных производств.

Стратегическое планирование бизнеса

Мы рассмотрели проблемы стратегического планирования на уровне корпорации и переходим к анализу задач менеджеров СБЕ. Процесс стратегического планирования СБЕ включает в себя восемь этапов (рис. 4.4), которые мы исследуем в следующих разделах.

Бизнес-миссия

Каждая СБЕ должна определить свою особую бизнес-миссию, отличную от более широких задач компании. Так, производитель осветительных приборов для теле

студий определяет свою бизнес-миссию следующим образом: «Компания стремится к сотрудничеству с наиболее известными телестудиями, рассчшывая в перспективе превратиться в привилегированного поставщика наиболее совершенного и надежного осветительного оборудования».

SWOT- анализ

Оценка сильных и слабыгх сторон компании, возможностей и угроз на пути ее развития назытается SWOT-анализом (SWOT — Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Анализ внешней бизнес-среды (анализ возможностей и угроз). СБЕ должна постоянно отслеживать основные факторы макросреды (демографические, экономические, технологические, политические, юридические, социальные, культурные), а также значимые моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыгли (более подробно см. в гл. 5). Основная цель исследования внешней бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей и угроз.