Смекни!
smekni.com

Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 30 из 127)

Обязанности менеджеров по рынкам во многом аналогичны функциям менед­жеров по товару, а «рыночной» организации свойственны те же самые преимущест­ва и недостатки, что и «товарной» системе. Основное ее преимущество состоит в том, что маркетинговая деятельность ориентируется на потребности определенных групп покупателей. Компания Xerox перешла от региональных продаж к продажам по отраслям, равно как и IBM, и Hewlett-Packard.

Когда организация менеджмента ориентирована на клиента, компания выстроена так, чтобы понимать отдельных потребителей и взаимодействовать с ними, а не с мас­совым рынком или даже с рыночными сегментами. Например, в компании Providian действуют две маркетинговые группы: группа маркетинг менеджмента (определяет новых клиентов и новые продукты) и группа взаимодействия с клиентами (максими­зирует бизнес-потенциал каждого нового клиента).

Организация по товарам/рынкам. Компании, которые производят большое число разнообразных товаров, очень часто используют матричную организацию, которая была впервые применена в корпорации Du Pont. В ее отделе текстильных волокон работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Один из них занимается вискозой, другой — ацетатными тканями, третий — нейлоном, чет­вертый — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеж­дой, а также товарами для дома и продукцией производственного назначения. Ме­неджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на отдель­ных рынках, а не в продвижении конкретных тканей. Их маркетинговые планы ос­новываются на данных менеджеров по товарам о запланированных ценах на каж­дый тип волокна и его характеристиках. Прогнозы сбыта и тех и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений.

Казалось бы, матричная организация — идеальный вариант для компаний с большим числом товаров и рынков. Загвоздка состоит в том, что эта система обходится очень дорого и вызывает массу конфликтов и вопросов о том, кто кому подчиняется. Тем не менее матричные структуры остаются популярными и суще-


ствуют в виде бизнес-команд, состоящих из специалистов, которые подчиняются одному руководителю. Сегодня компании обеспечивают среду, в которой матрич­ная организация имеет возможность выжить, — делается упор на простые и не­многочисленные структуры, занятые определенными бизнес-процессами.

Корпоративная организация по подразделениям. По мере роста числа компа­ний, выпускающих широкий ассортимент товаров, предназначенных для различ­ных целевых рынков, они преобразуют основные товарно-рыночные группы в от­дельные подразделения, в которых организуются собственные функциональные отделы и службы. Возникает вопрос: какие функции маркетинга должны выпол­нять сами корпорации, а какие — подразделения? В одних компаниях маркетинг на общекорпоративном уровне отсутствует, так как считается неэффективным. В дру­гих корпорациях небольшой штат специалистов по маркетингу «высшего уровня» выполняет небольшое количество функций. В третьих фирмах персонал отдела маркетинга в дополнение к собственным функциям оказывает определенные услу­ги коллегам из подразделений.

Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. Первоначально в большинстве из них маркетинг в подразделениях не развит, а по­тому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий под­держивающую функцию. Некоторые корпоративные специалисты переводятся в подразделения и возглавляют дивизиональные отделы маркетинга. Но подразде­ления растут и укрепляются, и вскоре необходимость корпоративного маркетинга снижается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и зак­рывают соответствующий отдел.

Глобальная организация. Выделяют три способа организации международ­ной компании. Во-первых, в компании может быть организован отдел экспорта, в который войдут менеджер по продажам и несколько его ассистентов (ограни­ченные маркетинговые услуги). Во-вторых, при переходе к более агрессивной международной политике создается международное подразделение с функцио­нальными специалистами (включая маркетинг) и операционными единицами, структурированными географически по товарам или как дочерние компании. В итоге компании, которые действительно становятся глобальными организация­ми, планируют международную деятельность, политику, денежные потоки и сис­тему логистики на корпоративном уровне. В таких организациях глобальные опе­рационные единицы подотчетны непосредственно высшему руководству, а не главе международного подразделения.

Маркетинговая ориентация компании в целом

Многие компании (в частности, Baxter, General Motors, Shell) понимают, что ими движут не столько покупатели и рынки, сколько продукты или продажи, и пыта­ются провести реорганизацию, с тем чтобы стать действительно маркетинговыми организациями. Задача эта не из легких. Такое изменение требует пересмотра всех должностей и отделов, обязанностей, стимулов и взаимосвязей. Однако ис­следования показывают, что ориентированные на клиента компании почти на 7% продуктивнее своих конкурентов.


Что следует предпринять для создания ориентированной на маркетинг и по­требителей компании? Вот некоторые основные шаги. Нужно убедить руковод­ство в необходимости ориентации на потребителя, менеджер по маркетингу дол­жен войти в число руководителей компании. Должна быть создана группа по решению маркетинговый вопросов, изменена система вознаграждений. Компания привлекает талантливых специалистов по маркетингу, разрабатывает обучающие маркетинговые программы, внедряет современную систему маркетингового пла­нирования, устанавливает порядок ежегодного поощрения маркетинговой дея­тельности, рассматривает переход от ориентации на продукт к ориентации на ры­нок, от функциональных отделов — к процессам и результатам. Наконец, следует расширить полномочия сотрудников.

Переход компании Du Pont от внутренней ориентации к внешней включал со­здание «маркетингового сообщества», реорганизацию подразделений по рыноч­ному принципу, проведение семинаров, в ходе которых с основными принципами маркетинга познакомились тысячи менеджеров и рядовых сотрудников. Компа­ния также установила порядок ежегодного поощрения маркетинговой деятель­ности, привлекла к разработке инновационных маркетинговых стратегий специ­алистов из различных стран мира.9 Маркетинговая трансформация организации требует тщательного планирования и настойчивости, но, как показывает пример Du Pont, данная задача может быть успешно решена.

Усиление творческого потенциала организации

В условиях сегодняшней гиперконкурентной экономики креативность необходи­ма даже ориентированной на клиента компании. Вместо того чтобы копировать сильные стороны и стратегии конкурентов, каждая организация должна созда­вать собственный потенциал стратегического новаторства. Способность к такому новаторству есть результат соединения инструментов, процессов, навыков и кри­териев, позволяющих фирме генерировать больше, по сравнению с конкурента­ми, свежих и полезных идей.

Компании, нацеленные на усиление творческого потенциала, должны отслежи­вать новые тенденции и быть готовыми обратить их себе на пользу, порой рискуя стабильностью ради новации. Компании могут нанять специалистов по маркетингу, задействовать другие ресурсы креативности, обучить персонал использовать твор­ческие методы, искать неудовлетворенные еще потребности людей, поощрять при­ток новых идей со всех уровней организации, поощрять сотрудников в высказыва­нии критических замечаний и в оспаривании выдвигаемых предложений.

Внедрение маркетинга

Внедрение маркетинга — это процесс превращения маркетинговый планов в ра­бочие задания и их реализация, позволяющая достичь поставленных целей.

План маркетинга, каким бы замечательным он ни быгл, не имеет особой ценности без надлежащего исполнения. Стратегия маркетинговых действий отвечает на во­просы что и почему, а ее внедрение — кто, где, когда и как. Стратегия и внедрение — вещи взаимосвязанные, так как каждый стратегический уровень выдает другим,


более низким, задания по осуществлению соответствующих действий. Например, стратегическое решение высшего руководства фирмы о производстве новых про­дуктов должно быть сформулировано в форме конкретных действий и заданий функциональным службам.

Томас Бонома выделил четыре основных навыка, необходимых для эффектив­ного внедрения маркетинговых программ: (1) умение осознавать и диагностиро­вать проблему; (2) умение идентифицировать организационный уровень компа­нии, на котором существует проблема; (3) умение исполнять планы; (4) умение оценивать результаты внедрения.10 Для эффективного внедрения и скорого возвра­та маркетинговых вложений организации могут использовать специальное про­граммное обеспечение, разработанное для управления процессом маркетинга, ак­тивами и ресурсами.

Контроль маркетинговой деятельности

При внедрении маркетинговых планов возникает масса неожиданностей, поэто­му отдел маркетинга должен постоянно отслеживать и контролировать всю мар­кетинговую деятельность. Как следует из табл. 4.1, выделяют четыре типа конт­роля маркетинговой деятельности: контроль ежегодных планов, прибыльности, эффективности и стратегический. Ниже мы рассмотрим каждый тип контроля.