Смекни!
smekni.com

Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс Котлер Ф. (стр. 31 из 127)

Планирование и контроль

Цель данного типа контроля — подтверждение того, что компания действительно достигла целей по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов — управление по целям, в котором выде­ляют четыре этапа (табл. 4.1). Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем осуществляется контроль рыночной деятельности фир­мы. Серьезные отклонения, если они возникают, изучаются руководством, опреде­ляются их причины. На завершающем этапе предпринимаются корректирующие шаги, призванные устранить разрывы между реальными и намеченными показате­лями.

Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает показатели по прибыли и объемам продаж на год. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на частные и конкретные, обязательные для всех менеджеров по товарам. Конкрет­ные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении определенного периода высшее руко­водство анализирует результаты деятельности сотрудников и определяет необ­ходимость каких-либо корректирующих воздействий.

В ходе контроля над выполнением плана анализируются показатели сбыта, доли рынка, соотношения «маркетинговые затраты/объем продаж», прибыльно­сти и соответствия требованиям потребителей и акционеров.

• Анализ сбыта. Анализ сбыта заключается в измерении фактического объе­ма продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются такие методы, как анализ отклонений сбыта (влияние различных факто­



ров на разрывы фактического и планового объемов продаж). В процессе анализа микропродаж идентифицируются факторы, действие который не позволило достичь плановый показателей (ценообразование, низкий объем продаж, особенности территорий).

Анализ доли рынка. Анализ продаж компании не позволяет сопоставить ее показатели с результатами конкурентов. Поэтому менеджменту необходи­мо постоянно контролировать долю рынка, которая принадлежит фирме. Общая доля рынка — это объем продаж компании, выфаженный в процен­тах от общих рыночных продаж. Доля обслуживаемого рынка — это объем продаж компании, выраженный в процентах к общим продажам на обслу­живаемом рынке (все покупатели, которые способны и желали бы приоб­рести товар компании). Относительная доля рынка — это отношение доли рынка компании к доле рынка ее крупнейшего конкурента. Если относи­тельная доля компании на рынке увеличивается, это означает, что она при­ближается к своему основному сопернику. Весьма полезно проанализиро­вать движение доли рынка компании в терминах проникновения на рынок, потребительской лояльности, потребительской избирательности спроса и ценовой избирательности.

Анализ соотношения «затраты/объем продаж». Анализ ежегодныгх планов предполагает жесткий контроль направленных на достижение поставлен­ных целей расходов. В нормальной ситуации соотношение маркетинговых затрат и объема продаж может варьироваться в ту или иную сторону. Одна­ко отклонения, выходящие за рамки допустимый величин, могут стать при­чиной проблем в недалеком будущем, и оставлять их без внимания не реко­мендуется.

Финансовый анализ. Финансовый анализ позволяет определить факторы, вли­яющие на норму прибыгли по чистой стоимости компании. Основные детерми­нанты данного показателя Представлены на рис. 4.7, где рассматривается при­мер расчета этого показателя применительно к крупной сети розничных магазинов. Чтобы повысить норму прибыгли по чистой стоимости, компания должна либо увеличить отношение чистой прибыгли к величине своих активов, либо увеличить отношение активов к чистой стоимости. Менеджмент компа­нии должен регулярно анализировать структуру ее активов (например, поступ­ление денежных средств, дебиторскую задолженность, объем запасов, исполь­зование оборудования). Тим Матанович предлагает анализировать уровень возврата маркетинговых вложений, разделив чистый вклад маркетинга (рас­считывается путем вычитания суммарных переменных издержек из общей вы­ручки) на маркетинговые затраты.11


Оценочный анализ рынка. Системы рыночных оценок позволяют контроли­ровать «температуру» компании и заранее предупреждать менеджмент о надвигающихся опасностях. Первая из них, оценка по покупателям, рас­сматривает работу компании в динамике на основании следующих показа­телей: число покупателей; число неудовлетворенных покупателей; поте­рянные покупатели; осведомленность целевого рынка; предпочтения целевого рынка; относительное качество продукции; относительное каче­ство сервиса. Вторая система называется оценкой по акционерам. Компа­нии должны постоянно следить за настроением представителей заинтере­сованных групп: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, рознич­ных торговцев и собственных акционеров.

Показатели прибыльности и контроль

Очевидно, что компании должны измерять прибыльность своих продуктов, терри­торий, на которых осуществляется сбыт, групп покупателей, сегментов рынка, ка­налов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить необходимость расширения, сокращения или прекращения производства конкретных товаров и различный маркетинговых действий. Первыш этап — это определение функциональных затрат (таких как реклама и доставка) по каждому виду деятельности. Следующий этап — определение доли функциональ­ных затрат, приходящихся на каждый канал товародвижения. Третий — компания составляет отчет о прибыглях и убытках для каждого маркетингового объекта.

В целом анализ прибыльности маркетинга демонстрирует относительную до­ходность различных каналов распространения, продуктов, территорий и других объектов маркетинга. Однако из анализа не следует, что наилучшим решением является отказ от неприбыльных объектов, и он не предлагает оптимального спо­соба повышения дохода в случае отказа от этих неприбыльных объектов. Поэто­му, прежде чем приступать к корректирующим действиям, компания должна тща­тельно изучить все имеющиеся у нее варианты.

Эффективность и контроль

Предположим, анализ прибыльности показал, что по некоторым товарам, террито­риям или рынкам компания получает слишком низкую прибыль. Возникает во­прос: а существуют ли более эффективные способы управления торговыгм персона­лом, проведения рекламных кампаний, мероприятий по стимулированию сбыта, организации распределения?

В некоторых компаниях введена должность маркетингового контролера, или инспектора, который помогает маркетологам повысить эффективность работы. Они не работают в офисах, но, тем не менее, специализируются именно на марке­тинговой стороне бизнеса. В таких компаниях, как General Foods, Du Pont к Johnson & Johnson, контролеры производят сложный финансовый анализ маркетинговый затрат и полученных результатов. Они следят за выполнением планов по прибы­ли, консультируют менеджеров по маркам по вопросам бюджетирования, изме­ряют эффективность продвижения, анализируют затраты на рекламу и публика­ции в различных средствах массовой информации, оценивают прибыльность различных групп покупателей и географических регионов, обучают маркетинго­вых работников применению финансовых показателей при принятии решений.

Стратегический контроль

Менеджмент компании должен регулярно пересматривать общие маркетинговые цели. Периодически следует переоценивать и стратегический подход к рынку.

я этого используются такие инструменты, как оценка эффективности марке-нга и маркетинговый аудит.

• Оценка эффективности маркетинга. Эффективность маркетинга компании или подразделения характеризуется пятью составляющими маркетинговой ориентации: направленностью на покупателя (удовлетворение потребностей и желаний потребителя}, маркетинговой интеграцией (интеграция маркетинга с другими ключевыми отделами), адекватностью информации (проведение своевременных маркетинговых исследований), стратегической ориентацией (разработка формальных маркетинговых планов и стратегий) и операционной эффективностью (эффективное и гибкое использование маркетинговых ре­сурсов). Большинство фирм получает оценки «средне» и «хорошо», что гово­рит о том, что менеджмент компаний четко представляет направления повы­шения результативности маркетинга.

• Маркетинговый аудит. Компании, обнаруживающие, что эффективность их маркетинга невысока, должны провести более глубокое исследова­ние — маркетинговый аудит, независимое периодическое всестороннее исследование компанией (или ее СБЕ) маркетинговой среды, целей, стра­тегий и деятельности с точки зрения выявления проблем и скрытого по­тенциала, а также разработки плана действий по улучшению маркетинга. Маркетинговый аудит подразумевает изучение шести основных компо­нентов маркетинга: (1) макросреду и среду поставленной задачи; (2) стра­тегию маркетинга; (3) организацию маркетинга; (4) систему маркетинга; (5) результативность маркетинга; (6) функцию маркетинга (так называе­мые 4Р).

Многие добивающиеся успеха компании периодически производят переоцен­ку качества маркетинга и пересмотр основных принципов этической и социаль­ной ответственности.

• Переоценка качества маркетинга. Для оценки своей деятельности компа­нии используют и другую методику, основанную на сравнении с наиболее эффективными предприятиями отрасли. По каждому показателю руковод­ство отмечает позицию своей фирмы. Полученный таким образом профиль показывает сильные и слабые стороны компании. При этом определяются направления, которым должна следовать компания, если она стремится превратиться в действительно серьезного рыночного игрока.