2. Сбор данных. Как правило, сбор данных осуществляется на постоянной основе с использованием таких источников, как торговый персонал, участники маркетинговых каналов, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации. Данные могут поступать от лиц, сотрудничающих с конкурентами, организуется наблюдение за действиями соперников, анализируются разного рода печатные материалы. Помимо этого, возможно изучение обширных баз данных (как по отечественным, так и по зарубежным компаниям), которые существуют в глобальной сети или записаны на компакт-диски. С возникновением Интернета у сотрудников информационных служб появились новые источники информации. Можно обращаться не только к сайтам компаний, но и к сайтам торговых ассоциаций. Например, когда инспектор отдела специальной упаковки компании Stone Container's обратился к сайту одной торговой ассоциации, он обнаружил, что конкурент получил премию за серию новых, устойчивых к действию ультрафиолета покрытий. Здесь же были приведены данные о составе и производительности новой технологической линии, которые инженеры Stone взяли за основу для своей параллельной разработки.
3. Оценка и анализ данных. На этом этапе менеджеры проверяют достоверность и надежность собранных данных, затем интерпретируют их и систематизируют.
4. Распространение информации и ответы на запросы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам компании в виде специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов или в ответ на запросы менеджеров, когда им требуется помощь в оценке неожиданного шага конкурентов, информация о слабых и сильных их сторонах или когда необходимо обсудить возможную реакцию конкурента на определенные шаги компании.
Выбор направления атаки
Хорошо организованная разведывательная система облегчает задачу разработки конкурентной стратегии компании. Дальновидные менеджеры начинают с изучения того, как клиенты оценивают фирму и компании конкурентов.
Анализ потребительских ценностей. Для выявления сильных и слабых сторон компании в сравнении с ее конкурентами применяется анализ потребительских ценностей. Путем опроса покупателей, во-первых, определяются ценные для
них характеристики продукта и ожидания относительно его эксплуатационны качеств. Затем потребителей просят оценить важность различных характеристи товара и описать впечатления от его эксплуатационных качеств и от продукции конкурирующих компаний.
Следующий шаг состоит в том, чтобы выяснить, как потребители из каждого целевого сегмента оценивают деятельность фирмы в сравнении с одним конкретным конкурентом — по отдельным характеристикам продукта и показателям деятельности. Если предложение вашей фирмы превосходит предложение соперника по всем значимым характеристикам, вы имеете все основания повысить цену товара (что приведет к росту прибыли). Оставив цену неизменной, вы сможете расширить долю рынка. Естественно, компания должна периодически возобновлять исследования восприя тия покупателями ценности продукта и положения конкурентов, которые зависят от происходящих в сфере экономики и технологий изменений.
Классификация конкурентов. После проведения анализа потребительских ценностей руководство фирмы, возможно, примет решение о подготовке атаки на кого-то из конкурентов. Рассмотрим следующие классы конкурентов.
• Сильные и слабые. Большинство компаний нацеливает основные удары на слабых конкурентов, поскольку такого рода атака не требует значительных ресурсов. Но это отнюдь не способствует развитию потенциала компании. Чтобы поддерживать «форму», необходимо время от времени ввязываться в схватку с сильными соперниками, тем более что и они — не без слабостей.
• Схожие и разные. Большинство компаний соревнуется с конкурентами, в значительной степени напоминающими их самих. Так, Chevrolet конкурирует с Ford, а не с Jaguar. В то же время компании не следует стремиться к устранению ближайших конкурентов. Поглотив более слабого соперника, компания освободит место на рынке для сильного.
• «Хорошие» и «плохие». В каждой отрасли существуют «хорошие» и «плохие» конкуренты, причем первых целесообразно поддерживать, вторых -атаковать. «Хорошие» конкуренты придерживаются правил, принятых в данной отрасли; они исходят из реалистических оценок отраслевого потенциала роста; устанавливаемые ими цены отражают реальный уровень издержек; они являются сторонниками здоровой экономики, ограничиваются определенной частью или сегментом отрасли; их деятельность способствует внутриотраслевой дифференциации и общему снижению издержек; их устраивают уровень прибыли и рыночная доля. «Плохие» конкуренты стремятся не столько заработать, сколько «купить» свою рыночную долю; постоянно идут на риск; их действия приводят к избытку производственных мощностей, что нарушает равновесное состояние отрасли.
Разработка конкурентных стратегий
В зависимости от роли, которую фирма играет на целевом рынке, — лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши — фирма разрабатывает соответствующие конкурентные стратегии.
Стратегии лидеров рынка
Многие отрасли возглавляют признанные компании-лидеры, удерживающие са-ые большие доли рынка. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя ценовую политику, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и увеличивая интенсивность мероприятий по продвижению. Некоторые из наиболее известных лидеров рынка — компании Microsoft (программное обеспечение), Procter & Gamble (потребительские товары в упаковке), Caterpillar (строительная техника), Coca-Cola (безалкогольные напитки), McDonald's (общественное питание), Gillette (товары для бритья).
Впрочем, если доминирующая компания не обладает абсолютной монополией, ей не позавидуешь. Лидеру приходится постоянно быть настороже, так как товары-новинки конкурентов могут лишить ее ведущих позиций (цифровые сотовые телефоны компаний Nokia и Ericsson быстро вытеснили аналоговые модели корпорации Motorola). Лидеру необходимо проявлять сдержанность в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В то же время новый лидер нередко «почивает на лаврах», и его мгновенно обгоняют сильные последователи. Нередко рядом с энергичными конкурентами доминирующая фирма выглядит старомодной и неуклюжей. Например, производитель джинсовой одежды Levi's уступила свои позиции более модным, стильным маркам вроде «Diesel».
Доминирующая позиция обязывает фирму вести активные действия сразу на трех фронтах. Во-первых, компании необходимо найти способы расширения общего спроса на выпускаемые отраслью товары. Во-вторых, ей надлежит защищать свой сегмент рынка при помощи хорошо спланированных оборонительных и наступательных действий. В-третьих, лидер может попытаться расширить свою долю рынка даже при условии стабилизации его общего объема.
Расширение рынка. При расширении рынка в целом, как правило, выигрывает доминирующая компания. Если американцы в стремлении запечатлеть каждый свой шаг приобретают больше фотоаппаратов и фотопленки, неизбежно возрастают прибыли компании Kodak, доля которой на этом рынке составляет 80%. «Вожак» рынка обязан неустанно искать новых потребителей, новые способы потребления, стремиться к интенсивному использованию своих продуктов.
• Новые потребители. Каждая товарная категория имеет потенциал для привлечения новых покупателей: людей, не осведомленных о продукте либо отказывающихся от него ввиду высокой цены или отсутствия у продукта требуемых характеристик. Чаще всего потенциальных потребителей можно найти среди тех, кто мог бы пользоваться товаром, но игнорирует его {стратегия проникновения на рынок), тех, кто никогда не обращался к продукту {стратегия создания нового сегмента рынка), и тех, кто находится за пределами досягаемости каналов распределения {стратегия географической экспансии).
• Новые способы применения продукта. Расширению рынков способствуют открытие и пропаганда новых способов использования продуктов. Например, средний американец три раза в неделю на завтрак ест кашу. Несомненно, производители каш выиграют, если им удастся внушить потребителям, что их продукт хорош не только по утрам, но и днем или вечером. Во многих случаях приоритет открытия новых способов использования продукта принадлежит потребителям. В течение последних 125 лет объемы сбыта продукции компании Arm & Hammer — пищевой соды — неуклонно сокращались. Когда Arm & Hammer стало известно, что некоторые потребители используют ее продукт в качестве поглотителя запахов для холодильника, маркетинговый отдел инициировал широкую рекламную кампанию, которая привела к тому, что вскоре половина американских хозяек держала в холодильниках открытую пачку соды. А несколькими годами позже Arm & Hammer пропагандировала свой продукт как прекрасное средство для удаления жирных пятен, что также привело к резкому увеличению объемов продаж. • Увеличение интенсивности использования продукта. Третья стратегия расширения рынка заключается в попытке убедить потребителей увеличить интенсивность использования товаров компании. Пример творческого подхода к стимулированию интенсивного использования продукта продемонстрировала французская компания Michelin Tire, которая поставила себе цель заставить автомобилистов совершать дальние поездки, что должно было привести к необходимости частой замены автопокрышек. Компания сделала нетривиальный ход — она приняла участие в составлении классификации французских ресторанов, в ходе которой выяснилось, что лучшие национальные кулинарные силы сосредоточены на юге страны. В результате «бедные» парижские гурманы были вынуждены часами крутить баранку в направлении Прованса или Ривьеры, сверяя путь по выпущенному Michelin путеводителю.