Лидерам рынка часто приходится сталкиваться с агрессивным снижением цен небольшими фирмами, которые стремятся расширить свою долю рынка. Такую политику ценообразования проводит Amazon.com, периодически атакуя компанию Barnes and Noble. Ответные действия лидера рынка могут включать следующее. • Сохранение цены и уровня прибыли, в том случае если компания-лидер считает, что: (1) при снижении цены потери прибыли будут больше, чем при сохранении действующих цен; (2) сохранение действующих цен не приведет к сокращению доли рынка; (3) если доля рынка сократится, компания
сможет быстро вернуться на прежние позиции. К негативным последствиям сохранения цен относятся: укрепление уверенности инициатора изменения цен в правильности предпринятых действий, деморализация торгового персонала компании-лидера и утрата значительной доли рынка. Для того чтобы вернуть утраченные позиции, лидирующая компания может в панике снизить цены, но такое возвращение оказывается намного более трудным и «дорогим», чем считают многие фирмы-лидеры.
• Сохранение цены и увеличение добавленной ценности продукта, услуги и каналов распределения. Это выгоднее (и перспективнее), чем снизить цены и довольствоваться «крохами» прибыли.
• Снижение цены до уровня цен конкурента, если лидер рынка считает, что: (1) параллельно уменьшению объема выпуска сократятся и издержки производства; (2) на рынке с высокой чувствительностью к ценам возможна утрата значительной доли рынка; (3) восстановление доли рынка будет сопряжено с огромными затратами.
• Повышение цены и улучшение качества путем выпуска на рынок нового продукта и дистанцирование от атакующей марки.
• Разработка конкурентного по ценам ассортимента или создание новой недорогой торговой марки.
Эффективность ответных действий зависит от ситуации. Компания должна учитывать стадию жизненного цикла продукта, его значение в бизнес-портфеле, намерения и ресурсы конкурента, рыночные цены и чувствительность потребителей к качеству, динамику затрат в зависимости от объемов производства и имеющиеся у нее альтернативные возможности.
Выводы
Цена — единственный компонент маркетинга-микс, который генерирует прибыль. Процесс разработки стратегии ценообразования включает в себя шесть этапов: (1) определение задачи ценообразования; (2) определение спроса; (3) оценку уровня издержек; (4) анализ издержек, цен и предложений конкурентов; (5) выбор метода ценообразования; (6) установление окончательной цены.
Компании, как правило, разрабатывают систему цен, отражающую региональные различия спроса и издержек, требования рыночных сегментов, график закупок, объемы заказов и другие факторы. Существует несколько стратегий адаптации цены: (1) ценообразование по географическому признаку; (2) установление скидок и зачетов; (3) назначение цен, стимулирующих сбыт; (4) установление дискриминационных цен; (5) ценообразование в рамках товара-микс, которое включает назначение цены в рамках товарной линии, установление цен на дополнительные устройства, на вспомогательные принадлежности, из двух составляющих, на побочные продукты производства и на комплектные поставки.
Компании часто сталкиваются с ситуациями, когда они вынуждены изменять цены, инициируя их снижение или повышение. В таких ситуациях следует учитывать возможную реакцию со стороны потребителей, конкурентов, дилеров и по
ставщиков. Субъекты рынка должны также разрабатывать стратегии реагирования на изменения цен конкурентами. Ответная реакция фирмы часто зависит от характера выпускаемой продукции (однородные или дифференцированные товары), Лидеры рынка, подвергнувшиеся ценовой атаке конкурентов, могут выбрать стратегию сохранения цен, увеличения воспринимаемой ценности товаров, снижения цен, увеличения цен и повышения качества, а также выпуска новой недорогой товарной линии.
Примечания
1. Thomas Т. Nagle and Reed К. Holden, The Strategy and Tactics of Pricing, 2d ed., Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1995, ch. 4. (Нэгл Т. Т., Холден Рид К. Стратегия и тактика ценообразования. — СПб.: Питер, 2001. — 544 с.)
2. «Japan's Smart Secret Weapon», Fortune, August 12, 1991, p. 75.
3. MichaelRowe, Countertrade, London: Euromoney Books, 1989; P. N.Aga?wala, Countertrade: A Global Perspective, New Delhi: Vkas Publishing House, 1991; ChristopherM. Ko>th,ed., International Countertrade, New York: Quorum Books, 1987.
4. Henry R. Cheeseman, Business Law, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2001.
Часть IV УПРАВЛЕНИЕ И ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВЫХ ПРОГРАММ
Глава 14
Управление
маркетинговыми каналами
В этой главе рассматриваются следующие вопросы.
• Что такое сеть создания ценности и система маркетинговых каналов?
• В чем состоят функции маркетинговых каналов?
• Каковы тенденции и динамика развития каналов?
• Как управлять противоречиями между каналами?
Компании все в большей мере рассматривают свою деятельность как сеть создания ценности и, изучая цепочку поставок, связывающую сырье, компоненты и готовые изделия, стремятся управлять процессом доведения продукта до конечного потребителя. Термин «цепочка поставок» предполагает взгляд на бизнес как на цепочку «про-изводства-и-продажи»; более удачен, по нашему мнению, термин «цепочка спроса», поскольку он акцентирует необходимость «понимать-и-реагировать» на спрос. Ог-правной точкой деятельности фирмы является сегмент клиентов с определенными потребностями, на которые компания реагирует, организовав ресурсы для подготовки предложения. Посредники выполняют важную роль, помогая предприятиям производить продукты и доставлять их покупателям; поэтому предприятия должны активно управлять своей постоянно развивающейся сетью создания ценности.
Что такое сеть создания ценности и система маркетинговых каналов?
Сеть создания ценности — это система партнерства и альянсов, создаваемая фирмой для привлечения поставщиков, расширения и доставки своих предложений. Например, компания Palm, ведущий производитель карманных компьютерных устройств, сотрудничает с большой группой поставщиков и фирм, специализирующихся на сборке полупроводниковых компонентов, системных блоков, жидкокристаллических мониторов и аксессуаров. Кроме того, в эту группу входят традиционные и онлайновые перепродавцы, а также 45 тыс. разработчиков компьютерных программ, которые работают над созданием более 5 тыс. приложений для операционной системы Palm.
Сеть создания ценности открывает несколько возможностей. Во-первых, если компании предстоит выбор между обратной и прогрессивной интеграцией, она может подсчитать, какое направление движения коммерческой деятельности -от более низкого уровня к высокому или наоборот — принесет ей больше денег. Во-вторых, компания сможет больше узнать о трудностях в любом звене цепочки поставок, способных вызвать внезапное изменение издержек, цен или сроков по
ставок. В-третьих, партнеры по сети создания ценности, используя технологические средства, могут поддерживать между собой более оперативную, боле, точную и менее затратную коммуникацию, осуществлять трансакции и платежи.
Подобно большинству производителей, Palm не продает свою продукцию непосредственно конечным потребителям. Между ними находится целая система посредников, выполняющих самые разнообразные функции. В совокупности посредники образуют маркетинговый канал (называемый также торговым каналом или каналом распределения). Маркетинговый канал (канал распределения) — это совокупность взаимозависимых организаций, участвующих в обеспечении доступности потребления или использования товара или услуги.1 Для менеджмента компании решение о выборе маркетинговых каналов, посредством которых происходит доведение товаров и услуг до целевых потребителей, является одним из самых сложных, так как оно непосредственно влияет на всю маркетинговую деятельность. Кроме того, на решения по вопросам организации службы сбыта и проведения рекламных кампаний во многом влияют степень подготовки, мотивация и потребности дилеров.
Важным обстоятельством является также то, что решения, принимаемые фирмой в отношении маркетинговых каналов, часто предполагают принятие долгосрочных обязательств перед другими компаниями. Когда производитель автомобилей подписывает соглашения с независимыми дилерами, он утрачивает возможность в любой момент заменить их собственными представительствами. По наблюдениям Раймонда Кори: «Система распределения товаров... — это ключевой внешний ресурс. Обычно на ее построение уходят годы, и изменить ее не просто. По своей значимости она сравнима с такими важнейшими внутренними ресурсами, как производство, исследования, уровень технического обеспечения, торговый персонал и вспомогательные службы. В основе системы лежат корпоративные обязательства по отношению к многочисленным независимым компаниям, бизнес которых заключается в распределении товаров, и по отношению к обслуживаемым ими рынкам. Таким образом, система распределения представляет собой обязательство сформировать и проводить политику и практику, на основе которых будут развиваться все долгосрочные отношения».2
Об управлении гибридными каналами говорят в тех случаях, когда компании ведут торговлю различными способами и на разных рынках либо предлагают клиентам самостоятельно выбрать канал приобретения продукта. Для таких компаний ключевой является способность гарантировать общую работу каналов и координировать способы ведения коммерческой деятельности, предпочитаемые каждым целевым сегментом.
В чем состоят функции маркетинговых каналов?
Почему производители готовы делегировать часть функций по продажам посредникам? Компании-поставщики, обращаясь к услугам посредников, частично утрачивают контроль того, как и кому реализуется продукция, но при этом они получают определенные выгоды. Многие производители испытывают недостаток финансовых ресурсов для проведения мероприятий прямого маркетинга. Например, только в Северной Америке в реализации автомобилей компании General Motors участвуют более 8100 независимых дилеров. Даже такой крупной организации, как GM, довольно сложно найти средства для выкупа всех дилерских предприятий.