— вироблення принципів, стратегій, форм і методів участі банку і його дочірніх структур у здійсненні діяльності по роботі з проблемними активами. Розробка і реалізація можливих схем погашення простроченої заборгованості.
Основні принципи, що повинні бути закладені в організацію роботи, такі:
— попередження переходу активу в розряд проблемних — ППА (поряд з основними підрозділами, що ведуть активні операції) повинен брати участь у процедурі ухвалення рішення про розміщення активу, привносячи досвід своєї роботи в загальну справу, систематично стежити за станом портфеля активів банку і підключатися до роботи з позичальником з моменту першої затримки платежу.
— повнота і комплексність підходу до розв'язання проблеми — банком повинні використовуватися всі надані законом і нормативними документами засоби для організації «масованої атаки» на боржника.
— своєчасність вживання заходів — у роботі з проблемними активами найчастіше виникають ситуації, коли необхідно негайно прийняти рішення, що дозволяє повернути до 100 % заборгованості або перевести актив із проблемного в нормальний.
— ефективність вживання заходів — результатом роботи підрозділу повинне бути реальне зростання доходів банку. Повинен бути прийнятий до уваги і часовий фактор. У практичній діяльності банк найчастіше змушений йти на поточні втрати з метою досягнення стратегічного позитивного результату.
— наростання позитивного ефекту — боржник, що не може, розрахуватися одноразово, повинен повертати борг частинами, але за графіком і під пильним контролем підрозділу.
— вивчення і впровадження в практику роботи банку досвід^' вітчизняних і зарубіжних фінансових інститутів в області здійснення операцій по запобіганню і зниженню ризиків виникнення проблемних активів.
— здійснення інформаційного забезпечення структурних підрозділів банку методичними, нормативними, інструктивними й аналітичними матеріалами по всіх основних напрямках діяльності підрозділ.
ППА бере участь у розробці нормативних документів банку, у межах своєї компетенції направляє обов'язкові для виконання підпорядкованими установами вказівки і роз'яснення. Слід зазначити, що до розсилання методичного матеріалу варто підходити досить акуратно, тому що конфіденційність інформації і можливість неоднозначною тлумачення директив у випадку їхнього несанкціонованого розголошення можуть привести до небажаних наслідків і навіть конфліктів із зовнішніми організаціями.
З типових завдань випливають і виконувані підрозділом проблемних активів наступні основні функції:
1) здійснення комплексу заходів, пов'язаних з роботою щодо повернення заборгованості по проблемних активах, і аналітичного обліку заборгованості, що знаходиться у віданні підрозділу;
2) організація і проведення роботи з повернення проблемної заборгованості, у тому числі з залученням фахівців суміжних підрозділів; підготовка, у межах своєї компетенції, висновку для колегіальних органів банку;
3) супровід активів від стадії переходу в групу проблемних до одержання конкретного результату;
4) у частині, що відноситься до компетенції підрозділу, здійснення організації, обліку і контролю діяльності дочірніх структур банку, що залучаються до роботи з проблемними активами.
5) здійснення розрахунку, нарахування і контролю за рухом сформованих резервів на можливі втрати по позичках або інших видах резервів по заборгованості, що числиться у віданні підрозділу.
Робота з проблемними активами будується в банках по-різному. Найбільш широко розповсюджений принцип закріплення активу на увесь час існування за підрозділом, що його створив. Але практика свідчить, що підрозділ, який займається масовими активними операціями і найчастіше має бізнес-план по обов'язкових обсягах розміщення, не завжди здатний забезпечити навіть простий моніторинг активів. У результаті втрачається час і актив може перейти з проблемного в безнадійний до стягнення.
Істотну роль у роботі з проблемними активами відіграє підрозділ стратегічного аналізу банку, що повинен давати повну апріорну оцінку можливих наслідків рішень, що приймаються, з урахуванням стратегічних інтересів банку в цілому.
ППА повинен підтримувати безпосередній безперервний оперативний контакт із юридичною службою і службою безпеки. Лише завдяки консолідованим зусиллям цих та інших служб банку можливе досягнення очікуваного ефекту в роботі з проблемними активами.
Однак такий вид діяльності приводить до об'єктивно закладеної конфліктності підрозділу з основними підрозділами, що займаються розміщенням активів. Цей конфлікт має дві основні причини.
Перша обумовлена розходженням підходів до управління підрозділом і конкретним видом діяльності. Усупереч поширеній думці в нестабільній економіці роль стратегічного управління не тільки не знижується, але й значно зростає. У вітчизняній практиці, на жаль, це правило тільки ще береться на озброєння керівниками банківських структур і банки діють переважно методами, що не відповідають реаліям періоду переходу до ринкової економіки. При цьому якщо відносно детермінованих зовнішніх впливів співробітники банку вже намагаються застосовувати принципи стратегічного управління, то в частині організації внутрішньої роботи банку спостерігається традиційне тактичне управління, пов'язане з твердою довгостроковою регламентацією процедур. Однак співробітники підрозділу проблемних активів першими усвідомлюють, що в роботі з нестабільними позичальниками необхідно застосовувати методи саме стратегічного управління і стають послідовними прихильниками цього принципу. Таким чином, виникає конфлікт між підрозділами, що застосовують у своїй роботі різні методи управління. Усунути або згладити цю конфліктну ситуацію може тільки керівник банку, чітко розуміючий об'єктивність наявних протиріч і уявляє пріоритети завдань, розв'язуваних персоналом.
Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже «честь мундиру». Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про відповідальність при невдачі і про «розподіл слави» і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутрішній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідальність чи образі за «недовинагороду» при успішному завершенні операції по поверненню боргів.
Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівництва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештатних ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оперативного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визначальним є і право, надане керівнику підрозділу, представляти інтереси банку, у межах своєї компетенції, в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного виробництва, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку повинен чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повноваження підтверджуються належним чином оформленим дорученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливістьнеформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.
Рішення з питань роботи з проблемними активами приймаються на кредитно-інвестиційному комітеті (КІК) банку. Однак слід зазначити, що доцільним є створення спеціалізованого комітету з проблемними активами (КПА). Його роль полягає в прийнятті рішень стратегічного характеру і з питань роботи з конкретними боржниками, обов'язкових для виконання всіма органами і посадовими особами банку. Склад такого комітету менший за чисельністю, чим КІК, і в нього входять керівники банку, підрозділів (кредитного, юридичного, економічної безпеки, стратегічного аналізу) і ППА. Звужений склад комітету дозволяє підвищити відповідальність його членів за прийняті рішення, зберегти високу конфіденційність при розгляді питань, обговорити не тільки економічні, але політичні й особистісні аспекти проблем, без затягування процедури розгляду питання прийняти необхідні стратегічні рішення, дати необхідні вказівки підрозділам, що забезпечують їх виконання. При особливій значимості питання на засідання КПА можуть запрошуватися керівники інших зацікавлених підрозділів (із правом дорадчого голосу). Найбільш складні випадки (схеми погашення або реструктуризації боргу) можуть додатково обговорюватися на засіданнях правління або наглядової ради банку.
У силу того, що комітет із проблемних активів функціонує в дискретному режимі (засідання проводяться один раз на місяць або по мірі необхідності), а робота в цій області повинна здійснюватися безперервно, можливе створення колегіального робочого органу — постійно діючої наради з проблемних активів. Головою наради призначається керівник ППА. Членами наради є представники юридичної й економічної служб, підрозділу стратегічного аналізу, служби безпеки, служби внутрішнього аудиту й ін. Членами наради призначаються, як правило, заступники керівників підрозділів, у посадові обов'язки яких безпосередньо входять питання забезпечення роботи з проблемних активів. Голові наради надаються повноваження запрошення на засідання будь-яких співробітників банку, компетентних в обговорюваних питаннях, і постановки їм завдань, обов'язкових до виконання. Основною метою роботи наради є вироблення прийнятних для банку і погоджених усіма службами проектів рішень по роботі з проблемними активами з наступним внесенням їх на розгляд колегіальними органами банку.