Как сделать процесс внутренних аудитов инновационным и эффективным?
Тарас Калита,
директор Центра систем
качества «Прирост-Система»
Согласно идеологии стандарта ISO 9001, внутренние аудиты должны быть одним из самых важных инструментов для оценивания функционирования системы управления качеством. С точки зрения высшего руководства внутренние аудиты должны быть независимым источником объективной информации о состоянии дел в процессах/структурных подразделениях. Свидетельством важности внутренних аудитов является то, что процедура их проведения входит в число обязательных документированных процедур. Кроме того, стандарт требует анализа результатов аудитов высшим руководством организации на том же уровне, что и данных о потребностях потребителей или результативности процессов. Все это требует от организаций отнестись к разработке методики внутренних аудитов максимально ответственно.
К сожалению, на практике внутренние аудиты часто превращается в ритуальные действия, которые выполняются в большей степени для органа по сертификации, чем для собственного руководства. Особенно ярко это становится видно через 2-3 цикла аудитов, когда все существенные несоответствия системы управления требованиям выбранных стандартов уже выявлены и устранены. После этого традиционные аудиты – аудиты проверки соответствия становятся особенно малоэффективными. Часто единственными результатами этих аудитов становится выявление мелких и формальных несоответствий: таких как отдельные неподписанные записи, незарегистрированные документы, неидентифицированные единицы продукции и т.п. Выявление подобных несоответствий, как правило, не оправдывает расходы на проведение внутренних аудитов. Также при этом снижается мотивированность внутренних аудиторов, которые не видят смысла в том, чтобы отвлекаться от основной работы ради поиска таких „мелочей”. А самое главное, теряется заинтересованность высшего руководства в результатах аудитов, ведь тяжело убедить его серьезно анализировать такие «находки» аудиторов и использовать их для принятия управленческих решений. Хотя стандарт ISO 9001 и требует, чтобы результаты аудитов рассматривались в рамках анализа системы управления качеством со стороны высшего руководства, чаще всего это сводится к формальности типа „признать, что система отвечает требованиям стандарта, а ее функционирование является удовлетворительным”.
Еще одним негативным последствием преобладающей ориентации аудитов только на проверку выполнения требований стандарта ISO 9001 или других системных стандартов является формирование соответствующего восприятия персоналом самой системы. Если сотрудники видят, что их спрашивают исключительно о выполнении требований стандарта, а не о реальной эффективности системы, ее связи со стратегией, ее влиянии на результаты для разных заинтересованных сторон – они сделают логический вывод, что система создана только для того, чтобы обеспечить организации получения сертификата, а совсем не как рабочий инструмент. Соответствующим образом сотрудники и будут относиться к ней.
Другой важной проблемой, запрограммированной в традиционной методике внутренних аудитов, являются трудности в обеспечении их положительной направленности, здоровой моральной атмосферы вокруг них. Безусловно, такая направленность декларируется во многих организациях, руководители часто делают важные шаги для этого (например, официальный отказ от наказания сотрудников за несоответствия, выявленные в ходе аудитов). Но проблемой остается то, что при традиционном аудите, направленном только на проверку соответствия, наилучшим вариантом для руководителя объекта аудита (структурного подразделения, процесса) является отсутствие любых задокументированных наблюдений по итогам аудита. Любое зафиксированное наблюдение может иметь только негативный характер (регистрация несоответствий). Можно сказать, что по итогам аудитов может выставляться или негативная оценка (имеющиеся факты несоответствий), или нейтральная (никакие наблюдения не зафиксированы – выполняются все обязательные требования). Возможность положительных оценок традиционной методикой просто не предусмотрена. С другой стороны, внутренние аудиторы заинтересованы в том, чтобы зарегистрировать определенные наблюдения, а следовательно – выявить определенные несоответствия, просто для того, чтобы подтвердить собственную квалификацию и беспристрастность (отсутствие любых записей может вызвать у руководства подозрения относительно самого факта проведения аудита или его глубины). Таким образом, основа для конфликта интересов между аудиторами и объектом аудита, заложена самой методикой.
Такая методика может быть приемлемой в организациях с репрессивным менеджментом, для которых является нормальной ситуация, когда высшее руководство „ловит” сотрудников, а они прячут от него информацию. Но в организациях с демократическим стилем управления, где персонал привык работать вместе для достижения общих целей, подобная схема внутренних аудитов практически не использует важнейший ресурс – потенциал партнерских отношений между аудиторами и персоналом, деятельность которого проверяется. Ведь для внутренних аудитов остается верным общее правило: наилучший результат может быть достигнут, если все участники процесса работают совместно, открыто обмениваясь информацией и принимая согласованные решения.
Какие же действия могут осуществляться для устранения указанных недостатков традиционной схемы? Одним из возможных путей может быть повышение квалификации внутренних аудиторов, что позволит им задавать во время аудитов совсем другие вопросы, проверять действенность системы управления на другом уровне. Например, это могут быть вопросы о реальном использовании процессного подхода и функциях владельцев процессов, о мониторинге деятельности организации и результативности принимаемых решений по совершенствованию и т.д. Если внутренние аудиторы сумеют реально проверять соответствие системы на таком «глубинном» уровне, смысл аудитов может сохраниться надолго, а их результаты будут интересными для высшего руководства.
Но, независимо от квалификации аудиторов, уместно попробовать пересмотреть методику внутренних аудитов, сделать ее более инновативной, индивидуализированной под потребности организации. Ведь именно методика внутренних аудитов является одной из наиболее стандартных, „одинаковых” в разных организациях, независимо от их специфики, корпоративных ценностей, стратегии: везде разрабатываются подобные годовые графики аудиторов, определяются подобные квалификационные требования для аудиторов, составляются подобные программы и протоколы. Соответственно, редко когда можно сказать, что эффективная и глубокая система внутренних аудитов – это конкурентное преимущество организации, ее сильная сторона, которая выделяет ее из массы других. И именно на это могут быть направлены попытки внедрения новшеств и инноваций в проведение внутренних аудитов.
Основной философией поиска новых решений для внутренних аудитов (как и для любой другой деятельности) может быть их направленность на потребности потребителей, в данном случае - внутренних. Если считать, что главным результатом внутренних аудитов является информация о состоянии дел в структурном подразделении или процессе, то потребителями такой информации могут быть руководители объекта аудита и высшее руководство организации. Соответственно, можно попробовать найти ответы на два вопроса. Во-первых, какая именно информация из независимых источников о работе подразделения/процесса может быть интересна высшему руководству? Во-вторых, если подразделение или процесс изучит группа квалифицированных специалистов со свежим взглядом, чем именно она может быть полезна его руководителям? Ответы на эти вопросы могут быть разными, обе группы руководителей могут быть заинтересованы в информации относительно реализации стратегии, возможностей для усовершенствования, выявления потерь и многого другого. Но едва ли в числе их приоритетов будет получение информации о соответствии работы требованиям ISO 9001 или любого другого стандарта. А именно такую информацию им предлагают при традиционной схеме внутренних аудитов, игнорируя их реальные потребности.
Примером такого подхода: ориентации на потребителей – объектов проверки, может быть методика проведения внутренних аудитов в компании Siemens Netherland (призер Награды за совершенство EFQM). В этой компании на вопрос, чем аудиты могут быть полезны для руководителей подразделений и владельцев процессов, ответили: усилением процессного подхода, помощью в поиске возможностей для совершенствования процессов, привнесением новых знаний о возможных путях выполнения работы. Исходя из этих целей, было принято решение, что аудиты проводятся не по структурным подразделениям, а по процессам. Аудит проводится в виде круглого стола, в котором принимают участие представители всех структурных подразделений, задействованных в и проверяемом процессе, а роль модератора выполняет внутренний аудитор. Задачей этой команды является построение алгоритма выполнения процесса, его согласование со всеми вовлеченными подразделениями, поиск возможностей для его оптимизации. Важно заметить, что во время этой работы группа не пользуется имеющимися документированными описаниями процессов, к ним обращаются только если представители разных структурных подразделений не могут согласовать свои позиции. Основной акцент делается на том, как процесс выполняется на самом деле, а не как он описан в документах. Также не проводится проверка „на рабочих местах” – с точки зрения корпоративной культуры Siemens Netherland некорректно проверять действительно ли работа в подразделении выполняется так, как рассказал об этом его руководитель, демонстрируя тем самым свое недоверие к нему. Функциями аудитора в такой схеме является модерация, помощь участникам, провоцирование на более глубокий анализ, управление конфликтами, „подбрасывание” новых идей и т.п. Аудитор может задавать вопрос такого типа: „Зачем выполнять этот шаг?”, „А как Вы будете действовать, если...?”, „Можно ли попробовать такой вариант...?”. Результатом аудита является методика выполнения процесса, согласованная всеми его участниками. Безусловно, такая схема проведения аудита не позволяет выявить все несоответствия или случаи невыполнения требований документации системы, но в организации такого уровня это не является важным приоритетом.