Рис. 1.2. Схема розробки стратегії диверсифікації підприємства.
У відповідності з схемою (рис. 1.2) після виконання попереднього інформаційно-аналітичного етапу розробка інвестиційної стратегії зводиться до послідовного вирішення декількох оптимізаційних завдань. При цьому результати рішення кожною з них можуть виявитися незадовільними і зажадати багатократного повернення передуванням. Особливістю розробки стратегії диверсифікації є також спочатку велика кількість альтернатив, які неможливо детально проаналізувати. Тому на кожному подальшому кроці скороченню кількості альтернатив повинне відповідати збільшення глибини і детальності їх аналізу [8].
Перший крок. Оптимізація товарно-ринкових стратегій. Спочатку всі дані сфери господарської діяльності мають бути ранжирувані по мірі їх інвестиційної привабливості. З врахуванням цього розроблятимуться концепції розвитку підприємства: пропонується освоєння нових привабливих сфер господарювання (СХ), в сферах, що діють, планується зростання, обмежене зростання або скорочення виробництва.
Далі для кожної з даних СХ обгрунтовуються раціональні способи створення і використання конкурентних переваг. При цьому слід враховувати як ключові чинники успіху в даній СХ, так і вірогідну поведінку конкурентів. Основними альтернативами стратегії конкуренції в сферах господарювання є:
1) виробництво стандартної продукції і досягнення панування на ринку за рахунок масштабу виробництва і зниження ціни;
2) завоювання певного сегменту ринку шляхом додання продукції унікальних споживчих якостей.
Сформований в результаті портфель товарно-ринкових стратегій повинен об'єднувати в собі сфери господарювання, які відповідають основним соціально-економічним цілям підприємства (його місії), не є взаємовиключними і дозволяють досягти найбільшого синергетичного ефекту.
Встановлюючи довгострокові цілі розвитку в окремих СХ, слід так само прагнути до рівномірності і збалансованості двох протилежних фінансових потоків: прибутки підприємства і його потреби в інвестиційних ресурсах. Для цього використовуються матричні методи аналізу, що дозволяють оптимізувати портфель сфер господарювання на основі інформації про життєві цикли і потенціали прибутковості продукції (матриця BCG і тому подібне).
Другий крок. Оптимізація об'єму і структури активів підприємства. На цьому етапі основне значення набуває дослідження потенціалу підприємства і його ресурсних можливостей. Відсікаються небажані альтернативи розвитку, які не задовольняють таким умовам, як забезпеченість матеріальними і трудовими ресурсами і доступність технологічних ноу-хау, що визначають величину витрат виробництва в даній СХ. З врахуванням вибраної товарно-ринкової стратегії, а також прогнозів розвитку зовнішнього середовища є вузькі місця у виробничому потенціалі підприємства і розробляються заходи щодо їх подолання.
Оптимізації піддається вікова і технологічна структура активів підприємства. До основних видів рішень, що приймаються на цьому етапі, відносяться: вибір раціональних схем постачань сировини і технології виробництва, рішення задачі «виробляти або купувати», обгрунтування придбання і заміни устаткування.
Третій крок. Оптимізація джерел фінансування. На цьому етапі з'ясовується, наскільки забезпечена реалізація стратегії власними фінансовими ресурсами підприємства. Визначаються витрати, зв'язані з використанням зовнішніх інвестиційних джерел. Розглядаються різні схеми фінансування. Здійснюється остаточний аналіз альтернатив і вибір стратегії.
Слід підкреслити, що в умовах складного і динамічного середовища господарювання прибуток не є єдиним достатнім критерієм ефективності стратегії. Підприємцеві часто доводиться вибирати між підвищенням поточного прибутку і забезпеченням майбутньої рентабельності підприємства. Складнощі виникають і при зіставленні потенційної прибутковості різних СХ, оскільки результати такого аналізу носять тим більше невизначений характер, ніж більший період часу розглядається. Обмежити підприємця в прагненні до максимального прибутку може так само підвищений супутній ризик.
Отже, ефективність стратегії розвитку підприємства повинна визначатися не лише співвідношенням прибутку і витрат, але і тим, наскільки ця стратегія відповідає вимогам стійкого, збалансованого розвитку підприємства у всіх сферах господарювання і функціональних областях. Це означає, що критеріями оптимізації стратегії є оцінки її відповідності безлічі цілей розвитку: соціальних, економічних, фінансових. Серед цих цілей існують як доповнюючі, так і такі, що перечать одна одній. Тому при розробці стратегії обов'язково відбувається узгодження і уточнення цілей, промовців і як вихідні умови оптимізації стратегії, і як її результат.
Найбільш відомими видами стратегій диверсифікації є портфельна і конкурентна.
Портфельна стратегія пов'язана з набором основних напрямів діяльності компанії, тоді як конкурентна стратегія пов'язана з питаннями дій у вибраних областях.
Портфельна стратегія відповідає на питання: якими видами діяльності ми повинні займатися, а конкурентна – як нам досягти успіху в кожній з них. У даному розділі ми визначимо варіанти зміни бізнес-портфеля компанії.
Цікавий історичний факт. У 1950-х роках, коли непослідовні зміни в зовнішньому середовищі стали негативно позначатися на діяльності кампаній, загальною реакцією було внесення змін до стратегічного портфеля, а не оцінка того, чи можна продовжувати користуватися історичними стратегіями в рамках існуючого портфеля.
У багатьох випадках до виводу про необхідність зміни портфеля приходили лише після декількох років спроб стабілізувати прибутки, що зменшуються, і збут, що скорочується, за допомогою таких героїчних заходів, як звільнення персоналу, скорочення запасів, зниження накладних витрат і цінових воєн. Потерпівши невдачу, не знайшовши рішення в рамках існуючого портфеля, керівники звертали увагу на основні швидкорослі галузі – електроніку, фармацевтику і сферу послуг.
