регистрация / вход

Співпраця авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

Пульні угоди як форма співробітництва авіакомпаній. Організаційно-економічна характеристика авіакомпанії "Аерофлот", показники її діяльності. Розширення масштабу діяльності і глобалізація представлення послуг шляхом співпраці з іншими авіакомпаніями.

КУРСОВА РОБОТА

на тему :

«Співпраця авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень»


Вступ

Актуальність теми – в теперішній час ринок авіаційних послуг дуже насичений та різноманітний. Авіакомпанії конкурують між собою за залучення клієнтів, пропонуючи більш вигідні умови та дешевші тарифи користування послугами. Для цього авіакомпанії обирають стратегію співробітництва між собою. Діяльність Аерофлоту як найбільшого перевізника Росії має багато нюансів. Співробітництво авіакомпанії з іншими перевізниками на сьогоднішній день дуже розвинене, і не його розвиток не стоїть на місці.

Об'єкт дослідження – ВАТ «Авіакомпанія «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії». В діяльності Аерофлоту виділяється 3 напрямки: комерційний, виробничий та обліково-фінансовий. Авіакомпанія являється потужним перевізником і надає безпечні, надійні та комфортабельні перевезення.

Предмет дослідження – співробітництво Аерофлоту на авіалініях. Авіакомпанія має багато партнерів та тісно співпрацює з ними, збільшуючи показники своєї діяльності.

Методи дослідження: в даній роботі використовується описове дослідження, аналіз діяльності та метод порівняння.

Теоретична та методологічна база дослідження: в курсовій роботі були використані роботи маркетологів, проведені дослідження, роботи фахівців в галузі теорії та практики діяльності авіакомпаній.

Практичне значення одержаних результатів – проведені дослідження співробітництва авіакомпаній на авіалініях можуть бути використані при виборі найбільш ефективних та вигідних форм співпраці.

Структура та обсяг курсової роботи: кількість сторінок вступу – 1 стор., основної частини – 35 стор., висновків – 2 стор., кількість літературних джерел – 26. В роботі 2 таблиці, 2 діаграми, 1 рисунок та 3 додатки.


1. Види співробітництва авіакомпаній на авіалініях

1.1 Пульні угоди як форма співробітництва авіакомпаній

авіакомпанія глобалізація послуга співробітництво

Пул – це об’єднання кількох незалежних структур (підприємств) для вирішення конкретної задачі (проекту) з наперед визначеними частинами витрат та доходів.

Авіаційний пул – форма сумісної експлуатації повітряної лінії двома або більше перевізниками, що передбачає загальний облік витрат та доходів авіакомпанії з експлуатації конкретної авіалінії. Розділяють також «пул по доходам», коли в наперед обумовленій угоді розподіляються тільки сумісні доходи від експлуатації повітряної лінії, а витрати авіакомпанія компенсує самостійно. Це може відбуватись у зв’язку з тим, що одна із авіакомпаній використовує більш не економічну техніку, ніж інша.

До основних причин створення пулів відносяться:

· диспаритет – коли певні умови обмежують перевезення одного із перевізників;

· різні типи повітряних суден різних авіакомпаній та різна вартість палива в різних країнах;

· відмінність ПС, тобто різна кількість місць в салоні від різних перевізників.

Експлуатація в пулі – суть її полягає в тому, що авіакомпанії самостійно несуть витрати по експлуатації авіаліній, а отримані прибутки вносяться до загального фонду (пул). Потім прибутки розподіляються відповідно до досягнутої домовленості.

Особливо широкого поширення набули пульні угоди як між авіакомпаніями ближнього зарубіжжя, так і на МПЛ в цілому. У перекладі з англійської мови пул означає «загальний фонд», «об'єднання». Він виник більше ніж 100 років тому як форма угод картельного типу між конкурентами.

Завданням пулів на повітряному транспорті є забезпечення організованого розділу сфер впливу на ринку авіатранспортної продукції на спільно експлуатованих авіалініях і визначення гарантованих прибутків кожному з партнерів з урахуванням їх виробничо-фінансових можливостей, комерційних прав і пайової участі.

У основу пульних угод, як правило, закладаються наступні основні принципи.

· добровільність, що припускає можливість для кожного учасника пулу денонсувати угоду, заздалегідь повідомивши про це іншого партнера;

· незалежність, оскільки авіакомпанії зберігають свою юридичну і економічну самостійність, самі несуть витрати по експлуатації авіалінії;

· рівні можливості, що дозволяють кожному партнерові виконувати однаковий об'єм перевезень з урахуванням типів ВС, їх комерційного завантаження і частоти рейсів і право отримувати прибутки за виконану роботу на основі загальної для партнерів системи їх розподілу;

· комерційна співпраця в області рекламної роботи, тарифної політики, залучення клієнтури, узгодження розкладу польотів, обслуговування рейсів партнера.

У будь-якій пульній угоді основним є питання про розробку оптимальної системи взаєморозрахунків між авіакомпаніями-партнерами за виконану транспортну роботу. При цьому вирішуються два основних завдання: встановлення способу внесення прибутків в пул і вибір варіанту розподілу прибутків з пулу.

Формування доходу, що вноситься кожним з партнерів в пул, робиться на підставі єдиних, заздалегідь узгоджених ставок, що приймаються з розрахунку на одиницю різних категорій завантаження. Величина цих ставок в більшості випадків вибирається залежно від діючих тарифів на експлуатованій авіалінії. У практиці пульної співпраці базою для визначення пульної ставки служить, як правило, або опублікований тариф, зменшений на 20–30%, або середній фактичний дохід, отриманий партнерами. В результаті кожен партнер вносить умовно в пул деякий середній дохід.

Основною характеристикою впливу пульних ставок на результат пулу є величина зміни результату пулу при підвищенні пульної ставки на 1%. При підвищенні пульної ставки на n% результат пулу збільшиться в n разів.

Пульні ставки не є вирішальною умовою, що визначає результат пулу, оскільки при їх звичайному підвищенні на 3–5% результат пулу зміниться трохи, тоді як при зміні значення функції розподілу на 3–5% результат може подвоїтися.

Вибір форми розподілу прибутків пулу є основним питанням при розробці умов пулу. Велике значення має також обмеження платежів.

Загальна схема розподілу доходу пулу зводиться до визначення усієї суми доходу від експлуатації авіалінії, підрахованої на основі пульних ставок, і наступному розподілу доходу між партнерами пропорційно деяким показникам, пов'язаним об’ємом виконаної роботи. До таких показників відносяться наступні: кількість пульних рейсів кожного з партнерів, пульна місткість, а також цілий ряд синтетичних показників, що відбивають специфіку роботи пулу (пульні одиниці, коефіцієнт пульної продуктивності). Результат пулу розраховується як різниця між сумою прибутків, отриманих з пулу, і доходом, внесеним в пул.

Нерідко партнери виплачують один одному не усю різницю. Щоб уникнути зайвих платежів полягає домовленість про те, що пульні платежі одного партнера іншому не повинні перевищувати декількох відсотків внеску партнера, що платить.

Процентне число, що відповідає внеску партнера, що платить, в пул, – основний показник при відносному обмеженні платежів. В деяких випадках замість процентного числа узгоджуються суми абсолютного обмеження платежів. При існуванні обмеження платежів інші умови пульної співпраці не мають вирішального значення, оскільки у будь-якому випадку результат пулу істотно не зміниться.

У загальному вигляді оцінити ефективність співпраці авіакомпанії в пулі можна, порівнявши платежі авіакомпанії по пулу з тими прибутками, які вона отримала. Середнім вважається розмір платежів на рівні 3–5% від фактично отриманих авіакомпанією прибутків.

Оскільки угода про пул нерідко є неодмінною умовою виконання польотів в іноземну державу, то ці платежі представляють свого роду компенсацію слабкішому партнерові за те, що інша авіакомпанія дістала можливість виконувати польоти і отримувати прибутки на цьому ринку. Крім того, оскільки на авіалінії кількість перевізників обмежується зазвичай двома або трьома, то щоб уникнути тарифної війни між ними ці авіакомпанії нерідко укладають пульну угоду для розділу ринку і узгодження політики, що проводиться, в області ціноутворення.

Спільна експлуатація авіаліній є тіснішою формою комерційної співпраці між авіакомпаніями, чим описана вище. Тут використовується інша форма перерахунку прибутків і, окрім цього, враховуються витрати авіакомпанії. При цьому витрати визначаються по ставках на 1 льотну годину і діляться порівну між партнерами по кожному рейсу. Інша частина витрат, неврахована у витратній ставці на льотну годину, оплачується кожним партнером самостійно на території власної держави.

Прибутки також діляться навпіл, тобто фактично відбувається розділ прибутку.

Проміжною ланкою в ланцюзі комерційних угод між пулом і спільною експлуатацією являється так звана угода про блок місць. Авіакомпанії домовляються про те, що одна з них виконує рейс, отримує прибутки і несе усі витрати по його виконанню, а інша отримує блок місць на рейсі свого партнера. На цю кількість місць робиться продаж перевезень, а авіакомпанії, що виконує рейс, перераховуються тільки гроші за харчування на борту і пасажирський збір. Приблизно 90% тарифу залишається, таким чином, у авіакомпанії, що отримала блок. Така угода є завуальованою формою виплати компенсації за надане право виконання польотів на авіалінії і одночасно сприяє зміцненню іміджу авіакомпанії, що отримала блок місць, оскільки вона також позначається як перевізник на вказаній авіалінії.

1.2 Інтерлайн-угоди, код-шерінг та блок-шерінг

Предметом інтерлайн-угод між авіакомпаніями є визнання перевізної документації одного перевізника іншим (авіаквиток, МСО і тд), тобто кожна сторона договору має право оформляти на власних бланках перевезення на регулярні внутрішні і міжнародні лінії інтерлайн-партнера, і на трансферні перевезення, при обов'язковій участі обох сторін інтерлайн-угод.

В цивільній авіації «інтерлайн» є найпростішим і широко поширеним у світі видом співпраці між авіакомпаніями. Партнерство по «Інтерлайну» здійснюється як між авіакомпаніями однієї країни, так і між авіакомпаніями різних країн. У типовій угоді про комерційну співпрацю обмовляються комерційні послуги, які один партнер зобов'язався надавати іншому, зокрема, визначаються умови продажу, оформлення і взаємного визнання перевізних документів партнерів:

· авіабілетів;

· авіавантажних накладних;

· квитанцій наднормативного багажу;

· ордерів різних зборів (МСО) та ін.

Для авіакомпанії вигода від угоди очевидна. За рахунок рейсів інтерлайн-партнера досягається найголовніша ціль – залучення пасажира більш широкою мережею маршрутів. До того ж, розширюється агентська мережа авіакомпаній – учасниць угоди.

Для пасажира головна користь «інтерлайну» – це оформлення єдиного квитка на політ, що складається з декількох перельотів. Тобто будь-яка авіакаса або агент можуть запропонувати єдиний квиток, скільки б авіакомпаній не приймало участі в перевезенні – це дуже зручно і економить час. При пересадці під час прямування, пасажир просто пред’являє квиток-книжечку, з якої вилучаються купони, а у випадку оформлення електронного квитка – достатньо пред’явити паспорт.

Ще один плюс – приваблива цінова політика. Пасажирам становляться доступні спеціальні тарифи, котрі авіакомпанії надають на своїх ділянках авіа перельоту. Кожен первізник сам вирішує, який рівень тарифів надавати в рамках угоди. В деяких випадках ціна на інтерлайн-квиток знижується в два рази в порівнянні зі звичайним. До того ж, пасажири отримують можливість скористатися найбільш зручними стикуваннями з рейсами різних авіакомпаній – учасниць угоди.

При видачі перевізних документів для перевезення лініями іншої сторони, сторона, що видає ці документи розглядається в якості агента сторони перевізника. Грошові кошти за реалізовані квитки авіакомпанія перераховує їх перевізнику за вирахуванням своєї винагороди. Після здійснення перевезення авіакомпанії проводять взаєморозрахунки через розрахункову палату ІАТА (IATA CLEARING HOUSE). Взаєморозрахунки проводяться не тільки по перевезеннях пасажирів, але й по наданим авіакомпаніями одна одній послугам по заправці повітряних суден.

Розрізняють два види угод Інтерлайн:

– двостороння угода про визнання перевізної документації;

– багатостороння угода Інтерлайн (Multilateral Interline Traffic Agreement – MITA).

Інтерлайн-угоди оформлюються відповідно до стандартів ІНТЕРЛАЙН-угод, рекомендованих ІАТА, в які можуть бути внесені доповнення і поправки по взаємній згоді між авіакомпаніями.

Усі обмеження, які прописуються в інтерлайн-угодах між перевізниками (напрями, рейси, підкласи бронювання, комбінаторика і так далі), можуть бути відбиті:

– в умовах застосування тарифів авіакомпаній;

– в письмових розпорядженнях авіакомпаній, що передаються агентові;

– в інформаційних розділах авіакомпаній, що розміщуються в автоматизованих системах бронювання і продажу.

Офіційними джерелами інформації про розклад, тарифи і правила їх застосування є автоматизовані системи бронювання і продажів (АСБ), через які перевізники роблять продажі авіаперевезень, і роздруки з яких будуть доказом при виникненні спірних питань.

Сторона-перевізник несе відповідальність за достовірність і своєчасність оновлення публікованої інформації в АСБ.

Продаж авіаперевезень за інтерлайн-угодами може здійснюватися як на бланках перевізника, так і на нейтральних бланках BSP (Billing and Settlement Plan), ТКП (Транспортна Клірингова Палата), якщо інше не обумовлене в угоді.

У рамках інтерлайн-угод можуть бути прописані спеціальні прорейтові угоди (Special Proreit Agreement), на базі яких розробляються трансферні тарифи для наскрізного продажу перевезень на ті рейси обох партнерів, що стикуються.

Угода «про прапор» («Code Sharing Agreement») полягає в тому, що авіакомпанії, що уклали угоду про «Код-шерінг», встановлюють між собою таке комерційне партнерство, коли їх продукт вважається єдиним продуктом, який відповідно рекламується і продається на ринку повітряних перевезень. Ця угода дозволяє одній авіакомпанії давати іншій на прокат свої позивні при виконанні польотів по тій повітряній лінії, по якій у цієї авіакомпанії є ліцензія. Тоді авіакомпанія з ліцензією, не виконуючи польотів і надавши це право іншій авіакомпанії за 10–15% від вартості льотної години, отримує додаткові прибутки.

Вихід на ринок з єдиним продуктом під спільним кодом авіакомпаній – партнерів по «Код-шерінг» дає наступні переваги партнерам:

– можливість проникнення на ринок партнерів;

– підвищення рівня обслуговування одного партнера до стандартів іншого партнера, що користується вищою репутацією на ринку;

– підняття «іміджу» обох партнерів;

– маркетингові переваги;

– переваги для пасажирів і клієнтури, які вважають за краще оформити перевезення по єдиному документу в будь-яку точку світу, чим досягається глобалізація перевезень.

Угода про «код-шерінг» може бути двох типів:

· код-шерінг з блокуванням місць – в цьому випадку авіакомпанії здійснюють свої польоти на паритетних умовах, і продукт являється спільною власністю;

· код-шерінг «free sale» (вільний продаж) – без блокування місць; коди спільні, тарифи спільні, і від блоків місць залежить прибуток.

Окрім вказаних угод при польотах на міжнародних авіалініях між авіакомпаніями нерідко укладають і інші договори.

Так, наприклад, за право польотів по 5-ій свободі повітря авіакомпанії виплачують один одному «роялті» або фіксовані суми за кожного перевезеного пасажира або 1 кг вантажу і багажу на ділянці (право перевозити пасажирів, пошту і вантажі на територію будь-якої іншої договірної держави і право висаджувати пасажирів, знімати пошту і вантажі, доставлені з будь-якої держави, минувши територію власної країни.

При укладенні міжурядового договору про повітряне сполучення сторони зазвичай домовляються про рівну кількість рейсів, що виконуються протягом тижня авіакомпаніями кожної країни. Проте за бажання ці частоти одна сторона може продати іншій, уклавши те, що відповідає комерційній угоді. Така щотижнева частота оцінюється в суму аеронавігаційних зборів, що підлягають виплаті стороні, що продає частоту. При цьому самі аеронавігаційні збори як і раніше виплачуються державі, над територією якого літаки авіакомпанії виконує політ.

Існують також угоди, що передбачають виплату компенсації за відміну технічної посадки літаків авіакомпанії на території іншої держави. Ця держава може поставити умовою польотів іноземної авіакомпанії виконання її літаками технічної посадки на території цієї держави. Очевидно, що за наявності відповідних технічних можливостей авіакомпанія наполягатиме на виконанні безпосадочного польоту, що дозволить їй притягнути додаткових пасажирів із-за підвищення привабливості рейсу, а також скоротити льотний час і заощадити авіаційне паливо, яке інтенсивно витрачається при режимах зльоту і посадки. Розмір компенсації зазвичай визначається сумою витрат аеропортів при виконанні такої технічної посадки впродовж року.

Рейс спільного виконання відображується в системах резервування кожної з авіакомпаній як самостійний рейс під ім'ям кожної компанії. Компанія, яка виконує рейс, називається Оператором (operating carrier). Компанія, яка тільки продає рейс під своїм ім'ям, але сама його не виконує, називається Партнером (marketing carrier). Партнер і оператор контролюють «свої рейси» у своїх системах резервування відносно незалежно. Кожен такий рейс продається по тарифах, що встановлюються кожною авіакомпанією. Пасажирам надається однаковий сервіс, незалежно від того з якого блоку місць був придбаний авіаквиток (блоку партнера або блоку оператора).

Для агента рейси спільного виконання виглядають як два різні рейси, кожен зі своїми кодами бронювання, наявністю місць, тарифами і так далі. Квиток, проданий на рейс партнера, видається від імені партнера на його бланку (чи на нейтральному бланку з використанням розрахункового коду перевізника). У квитку вказується код партнера-перевізника і номер рейсу згідно з розкладом партнера.

Система бронювання і продажу Партнера, як і система Оператора, сама піклується про продаж свого рейсу в розподільних системах. Проте системи бронювання інформують агента про компанію, яка є оператором.

Блок-шерінг – це форма співробітництва авіаперевізників, яка передбачає обмін жорсткими блоками місць між перевізниками, що експлуатують одну повітряну лінію, при цьому продаж цих місць здійснюється під особистим кодом авіаперевізника.

При створенні «блок-шерінгу» необхідно враховувати деякі умови:

· авіакомпанії, які підписують спільну угоду повинні мати однаково високий рівень відповідальності, дисципліни виконання польоту, рівень обслуговування на борту повітряного судна, в аеропорту вильоту та прильоту;

· авіакомпанії повинні бути фінансово стабільними;

· безпосередньо високий рівень безпеки при виконанні польотів.

Кожен перевізник окремо і самостійно розміщує ресурс місць а АСБП. Крім цього, тарифна політика діяльності теж здійснюється окремо кожним перевізником.

До переваг користування блок-шерінгом можна віднести те, що перевізник може більш рівномірно розподілити свою пропозицію на ринку авіапослуг, і залучити більше бажаючих скористатися послугами цієї авіакомпанії. Блок-шерінг також дає авіакомпанії можливість додаткової частоти рейсів.

У випадку відміни рейсу, відповідальність несе той перевізник, бланки якого були використані для квитків.

1.3 Авіаційний альянс як найефективніша форма співробітництва авіакомпаній

Авіаційний альянс – партнерське об'єднання авіакомпаній, що дозволяє досягти більш високого рівня міжнародної співпраці в комерційних авіаперевезеннях. Авіакомпанії всередині альянсу зберігають свою юридичну самостійність, але при цьому уніфікують такі елементи, як система бронювання, бонусна програма, для авіапасажирів вводять спільні рейси і погоджують розклад рейсів.

Причиною появи авіаційних альянсів вважається регулювання повітряного транспорту на національному рівні. Так, комерційні авіаперевезення між Європою і США регулюються договорами по відкритому небу і здійснюються тільки авіакомпаніями країн-учасниць договору. Наприклад, авіаперевезення між США і Францією можуть здійснювати тільки американські і французькі авіакомпанії. Німецька авіакомпанія не може бути присутньою на цьому ринку, але завдяки членству в альянсі, німецький авіаперевізник Lufthansa, наприклад, може запропонувати такий рейс через код-шеринг з United Airlines.

Принципи об’єднання авіакомпаній в альянси:

- географічний – розташування крупних домінуючих авіакомпаній у своєму регіоні;

- економічний – стабільне фінансове положення авіакомпанії. Якщо авіакомпанія має не досить стабільне фінансове положення, вона з великими зусиллями зможе вступити в альянс;

- високі стандарти забезпечення безпеки польотів.

Щодо умов створення альянсів – то ця процедура дуже схожа на процедуру створення блок-шерінгу. Авіакомпанії, які підписують спільний договір повинні мати високий рівень виконання польотів, обслуговування пасажирів як на борту ПС, так і в аеропортах вильоту та прильоту.

Основними характеристиками об'єднаних в альянс авіакомпаній є:

· всередині альянсів широко застосовуються наскрізні тарифи, що допомагає додатково залучити пасажирів. Наскрізні тарифи не застосовуються тільки на маршрутах, де існує пряма конкуренція членів одного альянсу.

· взаємна сумісність бонусних програм для часто літаючих пасажирів між членами одного альянсу

· спільне розміщення в одних і тих же терміналах в хабових аеропортах;

· розміщення особистих терміналів авіакомпаній; заправка пільговим паливом за рахунок співробітництва між членами альянсу, пільги за обслуговування пасажирів;

· відповідність високим вимогам.

На вибір пасажира впливають такі основні показники:

- ціна – основний критерій, котрий може залучити пасажирів. Авіакомпанії-члени альянсу використовують наскрізні тарифи, що дозволяє запропонувати авіаперевізникам вигідну цінову пропозицію для пасажирів;

- терміни – велике значення приділяється для підбору зручних стиковочних рейсів. Найкращий варіант – розміщення перевізників в одних і тих же терміналах, щоб пересадка пасажирів в трансферних пунктах здійснювалась в одному терміналі;

- якість обслуговування – перш за все жорстка дисципліна виконання та сервіс на борту ПС.

Альянсові форми взаємодії стали не просто формою інтеграції бізнесу, але й необхідною умовою існування на ринку в умовах глобалізації економіки.

Термін «альянс» зазвичай використовується для позначення кооперації між авіакомпаніями, які вирішили інтегрувати свої «Hub – and – Spoke» системи (мал. 1).


«Point to Point» «Hub and Spoke» Международные альянсы

Рис. 1.1. Моделі маршрутів

Схема роботи цієї системи така. По внутрішніх маршрутах – «спицях» – пасажирів з різних пунктів збирають в центральному транспортному авіавузлі. Після цього їх розподіляють по внутрішніх і міжнародних «спицях», що сполучають цей авіавузол з іншими подібними авіавузлами. З інших авіавузлів пасажирів, нарешті, розвозять по внутрішніх маршрутах. Зазвичай розподілом пасажирів з кінцевих вузлів по внутрішніх маршрутах займаються авіакомпанії, що управляють цими авіавузлами.

Не виключено, що хоч би один з кінцевих транспортних авіавузлів управляється тією ж авіакомпанією, що і перший авіавузол. Це означає, що у компанії є власна мережа «Hub – and – Spoke». Наприклад, в США сьогодні великі авіакомпанії, як правило, управляють декількома центральними транспортними авіавузлами. Пов'язані національні системи «Hub – and – Spoke» формують альянсовую мережу «Hub – and – Spoke».

Існують три етапи створення альянсів.

І. перший етап спрямований, в основному, на виробництво додаткового прибутку за рахунок залучення додаткових пасажирів шляхом розширення мережі маршрутів і спільного маркетингу.

ІІ. другий етап більше зосереджений на економії витрат, а також продовженні і зміцненні співпраці по аспектах першого етапу і має на увазі окремі угоди по одній або декількох специфічних областях, де спільна діяльність може понизити витрати. Здійснення перших двох етапів необов'язково об'єднує довгостроковий альянс. Його розпад або вихід з нього можливий, хоча чим довше існує альянс, тим більше він скрутний, особливо якщо співпраця здійснювалася в основному в області скорочення витрат.

ІІІ. третій етап полягає в об'єднанні альянсу, коли партнери починають змішувати свої активи і спільно їх використовують, включаючи спільний розвиток продукції і створення спільних компаній для регулювання різних аспектів їх діяльності. Впродовж третього етапу партнери по альянсу рухаються до прийняття єдиного коду альянсу. Кінцевою стадією являється повне злиття компаній-членів альянсу.

Упродовж 1990-х рр. були створені альянси Star, Oneworld і Sky Team. Така інтеграція дає кожному партнерові доступ до мережі маршрутів інших, дозволяє координувати розклад, тарифи, скидки, програми заохочення лояльності клієнтів і навіть деякі наземні операції. Нині альянсам належить більше 70% світового ринку пасажирських авіаперевезень.

У області авіаперевезень спеціалізація відбувається по видах бізнесу, внаслідок чого утворилося дев'ять основних різновидів авіаперевізників:

– мережеві авіакомпанії;

– регулярні міжнародні авіаперевізники;

– регіональні перевезення;

– авіакомпанії чартерних перевезень;

– комбіновані експрес перевізники;

– вантажні оператори;

– змішані авіакомпанії;

– ізольовані авіакомпанії;

– низьковитратні авіакомпанії.

Переваги участі в альянсі сприяють зниженню витрат авіакомпаній, збільшенню прибутків і, отже, дозволяють значно підвищити рентабельність бізнесу усіх учасників альянсу.

В той же час, практика показала, що створення альянсів не обмежується тільки позитивними результатами. Оскільки глобальні альянси авіаперевізників знаходяться на початковому етапі свого розвитку, поки що досить складно оцінити їх негативну дію в повному об'ємі і, особливо, в довгостроковій перспективі. Проте, деякі загальні висновки можуть бути зроблені на основі аналізу ринку США, який лібералізував три десятиліття тому. Спостерігачі цього ринку констатують, що «багато ринків не випробовують позитивних впливів змін через структурні проблеми і дії найбільших авіаперевізників, що обмежують конкуренцію».

Еволюція систем «Hub – and – Spoke» ще більше посилила проблему переповнених аеропортів, пропускна спроможність яких не задовольняє збільшених потреб авіаперевезень. У багатьох таких аеропортах використання злітно-посадочних смуг було розділене владою на строго визначені за часом сегменти (Слоти). Фактично це означає, що для отримання дозволу на діяльність в аеропорту авіаперевізник повинен отримати не лише гейт (пов'язана з конкретним виходом на посадку зона аеропорту, призначена для обслуговування пасажирів), але і СЛОТ. Як наслідок, авіакомпанія, що базується в певному авіатранспортному вузлі, має в нім велику кількість Слотів, чим в авіатранспортному вузлі конкурентів і, відповідно, більшість авіатранспортних вузлів контролюються однією авіакомпанією.

На основних магістральних маршрутах, по яких виконують польоти авіакомпанії, – члени альянсу, практично відсутня конкуренція. «Неприступність» контрольованих монополістами авіатранспортних вузлів зводить до мінімуму шанси входження на ринок нового конкурента, який зміг би вплинути на ціни.

Часто великі авіакомпанії, контролюючі вузли, у відповідь на спробу нового перевізника вийти на ринок різко збільшують кількість і частоту рейсів при одночасному зниженні тарифів. Ця стратегія вважається прибутковою, навіть якщо приносить збитки на цих ринках. Умови авіабізнесу гарантують винагороду у вигляді прибутків від частки ринку «вибитого» конкурента і закритого входу для інших авіаперевізників.

В процесі створення альянсів концентрація ринків авіаперевезень посилюється. При цьому збільшується ризик зіткнень між учасниками ринку, що залишилися, і, особливо, враховуючи особливе положення великих вузлових компаній, «прихованих зіткнень». Авіакомпанії планують пасажиропотоки на 2–3 року вперед, а цінові рішення приймають на набагато коротший період – помісячно або навіть кожного тижня. Попит на авіаперевезення часто змінюється абсолютно непередбачувано (прикладами можуть служити епідемія ЗАВЗ або війна в Іраку). Що ж до цінових рішень, то, оскільки в короткостроковому періоді граничні витрати на кожного додаткового пасажира на рейсі дуже малі, у авіаперевізників з'являється стимул знижувати тарифи «відібрати» пасажирів у конкурента. Таким чином, на олігополістичних ринках, що давно склалися, має і матиме місце приховане суперництво, яке зростатиме у міру посилення концентрації ринків.

Укладання глобальних угод нині визнане виправданою формою взаємодії для переважної більшості провідних авіакомпаній світу. Загальна тенденція їх розвитку полягає в прагненні відійти від іміджу національного або регіонального перевізника і придбати імідж глобального, знаходячись в мережі таких угод. При цьому члени альянсу не мають бути конкуруючими авіакомпаніями і повинні мати приблизно рівні економічні позиції (собівартість перевезень, прибутковість, сфера послуг і так далі). До учасників альянсу пред'являються високі вимоги, головною з яких повинна стати висока якість послуг, що надаються. Виконати ці умови зможуть тільки великі, ефективно функціонуючі перевізники, а ті, які не витримають конкуренції. будуть витиснені з ринку.


2. Співробітництво авіакомпаній на авіалініях, аналіз досягнень

2.1 Організаційно-економічна характеристика авіакомпанії Аерофлот

Відкрите акціонерне товариство «Аерофлот – Російські міжнародні авіалінії» створено в липні 1992 року. Засновник ВАТ – Уряд Російської Федерації – володіє 51% акцій, а 49% – трудовий колектив авіакомпанії та інші юридичні особи.

Вищий орган управління Товариства в період між річними зборами акціонерів – Рада директорів.

У червні 2000 року за рішенням акціонерів на загальних річних зборах авіакомпанія одержала назву: ВАТ «Аерофлот – Російські авіалінії», яке більш точно відповідає статусу і профілю національного авіаційного перевізника РФ.

З 1970 року Російська Федерація є членом Міжнародної організації цивільної авіації (ІКАО), а з 1989 року її національний перевізник – Аерофлот – членом Міжнародної асоціації повітряного транспорту (ІАТА).

У компанії працює близько 15 тисяч чоловік, у тому числі близько 2 тисяч льотних фахівців, більше 500 з них є командирами повітряних судів.

Організаційна характеристика авіакомпанії «Аерофлот» наведена в додатку А.

Аерофлот має в розпорядженні найбільший в Східній Європі Центр управління польотами (ЦУП). Увесь процес управління польотами повітряних судів автоматизований в масштабі реального часу, що дозволяє забезпечувати високу безпеку польотів (99,95%) і відповідати рівню найбільш надійних авіакомпаній світу.

Пріоритетними завданнями компанії є:

– забезпечення безпеки польотів;

– підвищення якості обслуговування клієнтів Аерофлоту на землі і борту повітряних судів;

– розвиток бізнес структури і організації праці в компанії;

– зміцнення фінансових позицій на ринку міжнародних і внутрішніх авіаперевезень.

Можна виділити 3 основних напрямки діяльності Аерофлоту. Перше – комерційне, пов’язане з бронюванням і продажем авіаперевезень. Воно підтримується в основному розробками американскої компанії SABRE, на програмне забезпечення якої авіакомпанія перейшла весною 2005 року. Дане програмне забезпечення включає в себе:

1) систему, в якій зберігаються дані про бронювання, викуплені квитки;

2) дистриб'юторську систему продажу квитків для агентів;

3) систему реєстрації/відправки пасажирів в аеропорту;

4) систему обліку часто літаючих пасажирів, учасників бонусних програм;

5) систему Web-бронювання через сайт (запущена восени 2005 р.).

Крім того, продукти цієї компанії використовуються при побудові маршрутної мережі, для управління прибутками, тарифами та ін.

Другий найважливіший напрям – виробнича діяльність із забезпечення авіаперевезень. Сюди входять такі бізнес-процеси, як управління польотами, технічне обслуговування і ремонт літаків, управління екіпажами/бортпровідниками, наземне обслуговування пасажирів і ряд інших. Автоматизується цей напрям діяльності за допомогою як власних розробок Аерофлоту, так і замовлених.

Третім напрямком діяльності Аерофлоту можна назвати обліково-фінансовий – бухгалтерський облік, фінанси, управлінська звітність. Центральна система ведення бухгалтерського обліку – SAP R/3. Створена інфраструктура централізованого зберігання даних (ЦЗД), і йде процес його наповнення даними з різних систем.

При створенні ЦЗД авіакомпанія орієнтується на програмні рішення провідних світових постачальників – зокрема, компанії Business Object. Консалтингові послуги з впровадження робить компанія Diasoft.

Всього в компанії використовуються близько 200 прикладних програм, тому завдання інтеграції додатків і побудови єдиного інформаційного простору для авіакомпанії вкрай актуальне. Дана задача вирішується за допомогою інтеграційної платформи IBM WebSphere.

Що стосується аутсорсинга, авіакомпанія користується ним там, де потрібен висококваліфікований персонал або бракує власних кадрових ресурсів. Наприклад, для підтримки програмного забезпечення/інформаційних систем і у ряді інших областей. Слід зазначити, що побудова власної експертизи / команди не завжди виправдано та можливо реалізувати (з урахуванням обмежень по термінах, бюджету і ін.). Крім того, слід врахувати, що створення ефективно працюючої команди – наприклад розробників програмного забезпечення – процес тривалий і трудомісткий, який вимагає інвестицій і не завжди досягає очікуваного результату. І чим складніше стають бізнес-процеси і ІТ-рішення, що їх підтримують, – тим складніше і дорожче створювати ефективно працюючу команду, тим більше важливо сконцентруватися на базових завданнях, профільних для бізнесу компанії, з передачею частини непрофільних завдань на рішення професійним підрядчикам.

Будучи безперечним лідером цивільної авіації Росії і усвідомлюючи свою відповідальність перед суспільством і майбутніми поколіннями, «Аерофлот» прагне до забезпечення стійкої екологічної рівноваги в усіх сферах своєї діяльності, що органічно вписується в масштабну програму соціальної відповідальності, яка є одним із засадничих принципів діяльності авіакомпанії.

Будучи повноправним членом глобального альянсу SkyTeam, при розробці своєї екологічної політики ВАТ «Аерофлот» керувалося Заявою про корпоративну соціальну відповідальність – документом, прийнятим альянсом на Генеральній конференції Міжнародної асоціації повітряних перевізників (ИАТА) в червні 2008 року. Цей документ задав передові для галузі стандарти в області захисту довкілля, посилення соціальної відповідальності і забезпечення справедливого економічного процвітання.

Екологічна політика ВАТ «Аерофлот» повністю відповідає стратегії ИАТА, спрямованій на зниження негативної дії авіатранспортної галузі на довкілля.

Стратегія ІАТА реалізується по наступних чотирьох напрямках:

– модернізація і оновлення літакового парку;

– вдосконалення наземних операцій і процедур (в т.ч. етапів зльоту і підходу, інструментарій, використовуваний при плануванні польотів);

– вдосконалення інфраструктури (зони аеропортів);

– рішення економічних проблем (в т.ч. введення податкових послаблень для інвестицій в сучасну авіатехніку і устаткування з високою паливною ефективністю).

У розвиток стратегії ИАТА і власної екологічної політики в 2007 році у ВАТ «Аерофлот» впроваджена система екологічного управління і здійснення виробничого екологічного контролю. Практично увесь парк повітряних судів відповідає нормам Міжнародної організації цивільної авіації (ИКАО) по шуму і викидам забруднюючих речовин в атмосферу.

Що стосується мережі маршрутів авіакомпанії, то Аерофлот будує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменів розклад.

Основні принципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибуткових сегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці з російськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшення кількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.

Стратегія Аерофлоту в області розвитку повітряного парку передбачає оптимізацію типо-розмірного ряду відповідно до мережі маршрутів, скорочення кількості типів використовуваних сімейств пасажирських літаків з 10 до 4 з метою скорочення витрат, перехід на сучасні топливо-ефективні і комфортабельніші типи повітряних судів.

У рамках цієї стратегії Аерофлот здійснює реструктуризацію парку повітряних судів іноземного виробництва: літаки Б737, А310 і Б777 замінені на літаки сімейства А320 і Б767. Після завершення проекту парк іноземних літаків Аерофлоту складатиметься з 18 літаків сімейства А320 і 9 літаків Б767.

Провізні місткості, необхідні Аерофлоту для задоволення зростаючого попиту на авіаперевезення, будуть забезпечені шляхом підтримки високого рівня справності існуючого парку, придбання нових літаків і розвитку партнерських стосунків з іншими авіакомпаніями.

За останні 2 року компанія значно підвищила справність свого парку. Всі наявні літаки поставлені на крило. Завдання – підтримка справності на рівні не менше 80% по російських повітряних судах і не менше 90% по іноземних повітряних судах. Станом на березень 2010 року «Аерофлот – Російські авіалінії» виконує власні пасажирські і вантажні рейси з Москви (Міжнародний аеропорт «Шереметьєво») в 46 країн світу; комерційні посадки здійснюються в 94 пунктах, з них: 4 в країнах Африки, 5 на Ближньому і Середньому Сході, 4 в країнах Америки, 9 в країнах Азії, 41 в Європі, 6 пунктів в країнах СНД і 25 пунктів в Росії.

2.2 Спільна діяльність Аерофлоту на авіаційних лініях

Інтерлайн – угода між перевізниками про взаємне визнання перевізних документів.

Угода интерлайн надає право авіакомпанії – учасникові договору оформляти квитки на рейси партнера.

На даний момент ВАТ «Аерофлот» ув'язнено близько двохсот угод інтерлайн з російськими і зарубіжними авіакомпаніями. При цьому з більшістю перевізників реалізована можливість оформлення електронних квитків на рейси один одного.

Таким чином, пасажирові, що звернувся в офіс продажів або до агента ВАТ «Аерофлот», також надається можливість купити квиток на будь-який рейс інтерлайн партнерів авіакомпанії. В той же час в пунктах, де ВАТ «Аерофлот» не представлений власним офісом або офісом агента, пасажир має можливість купити квитки на рейси ВАТ «Аерофлот» в касі інтерлайн партнерів.

Електронний квиток – це додаткова зручність для пасажирів, заощадження часу при придбанні авіаквитка, можливість повноцінного використання веб-бронювання і веб-продаж, які є самим швидкорослим сегментом світового авіаційного ринку. Впровадження в нашій країні цієї послуги дозволить російським авіакомпаніям на рівних конкурувати на міжнародних ринках, де електронний квиток знайшов широке застосування. Його впровадження в Росії дає можливість авіаперевізникам ефективніше працювати у рамках міжнародної кооперації по угодах «інтерлайн» і «код-шерінг», створює додаткові умови для активної участі в глобальних процесах розвитку галузі.

Активація електронного квитка з інтерлайн-партнерами, яка забезпечує комерційну взаємодію з міжнародними авіаперевізниками, є складовою частиною впровадження електронного квитка в «Аерофлоті».

Роботи по впровадженню електронного квитка з інтерлайн-партнерами були початі ще у кінці 2006 року. Першою стала авіакомпанія Continental, з якою в березні 2007 року був активований перший електронний квиток. У 2008 році електронний квиток був активований з 63 інтерлайн-партнерами «Аерофлоту».

До кінця 2010 року передбачається впровадити електронний квиток абсолютно з усіма інтерлайн-партнерами.

Легалізація електронного квитка в Росії була здійснена лише три роки тому, тому «Аерофлоту» довелося наздоганяти провідні світові авіакомпанії по рівню впровадження електронного квитка. Сьогодні уся маршрутна мережа «Аерофлоту» доступна для продажу електронних квитків, авіакомпанія дотримується «електронних» принципів у взаємодії з партнерами і агентами. В цілому «Аерофлот» став «електронною» компанією, на рівні провідних авіаперевізників світу. При цьому авіакомпанія активно продовжує розвиток систем електронного ведення бізнесу.

Нині Аерофлот також активно розвиває послуги web – бронювання, оплати авіаквитка по кредитних картах, самостійній реєстрації пасажирів в аеропортах. У пунктах виконання польотів Аерофлоту в аеропортах РФ встановлюється додаткове устаткування і програмне забезпечення, що дозволяють забезпечити обробку електронних квитків і наскрізну реєстрацію при транзиті.

Окрім інтерлайн-угод, Аерофлот активно застосовує такий вид співробітництва як код-шерінг.

Практика код-шерінга широко поширена в цивільній авіації і заснована на угодах, що укладаються між авіаперевізниками. Код-шерінг (спільна експлуатація рейсів) – форма співпраці між авіакомпаніями, коли один напрям обслуговується двома або декількома перевізниками. При цьому одна з авіакомпаній безпосередньо виконує рейс, а інша авіакомпанія є партнером на напрямі з правом продажу квитків на рейс під власним кодом.

У рамках код-шерінгових угод Аерофлот співпрацює з 29 іноземними і російськими авіакомпаніями, виконуючи спільно з партнерами польоти більш ніж в 80 міст світу. При бронюванні перевезення на код-шерінговий рейс пасажир буде проінформовані про те, яка саме авіакомпанія обслуговуватиме політ. Купуючи квиток на рейс, що виконується партнером ВАТ «Аерофлот» по код-шерингу, необхідно мати на увазі, що на цьому рейсі спільної експлуатації застосовуються правила перевізника відносно норм провезення багажу і надання спеціальних послуг.

У разі замовлення спеціального харчування на рейсі спільної експлуатації, виконуваному партнером ВАТ «Аерофлот» за угодою код-шерінг, необхідно ознайомитися з правилами перевізника по його наданню.

В найближчий час Аерофлот планує розширити співпрацю в рамках угод «код-шерінг» з авіакомпаніями-учасницями альянсу SkyTeam, розвиваючи ряд напрямків за узлові аеропорти партнерів, а також за Москву по Росії. Це дозволить Аерофлоту розширити карту своїх польотів і запропонувати пасажирам додаткові можливості.

Глобальний альянс SkyTeam – це партнерство 10 компаній: Аерофлот, Aeromexico, AirFrance, Alitalia, ChinaSouthern, CSACzech Airlines, Delta AirLines, KLMRoyalDutchAirlines, Korean Air, Northwest і двох асоційованих учасників: Air Europa і Kenya Airways. Ці 12 авіакомпаній співпрацюють в багатьох областях, злагоджено працюють, щоб зробити подорож пасажирів бездоганною і зручною, якою б компанією вони не полетіли.

2.3 Аналіз основних показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»

Статутний капітал ВАТ «Аерофлот» складає 1 110 616 299 (один мільярд сто десять мільйонів шістсот шістнадцять тисяч двісті дев'яносто дев'ять) звичайних іменних акцій номінальною вартістю 1 (один) рубль кожна.

Державна реєстрація першого випуску акцій ВАТ «Аерофлот» зроблена департаментом фінансів Уряду Москви. Випуску акцій присвоєний код державної реєстрації №73–1 «п» – 5142 від 22.06.1995 р.

22.02.1999 р. відбулося розміщення другого випуску звичайних іменних акцій ВАТ «Аерофлот» шляхом одночасного розподілу серед акціонерів ВАТ «Аерофлот» пропорційно кількості звичайних акцій першого випуску. Кількість цінних паперів другого випуску – 1 107 452 150 (один мільярд сто сім мільйонів чотириста п'ятдесят дві тисячі сто п'ятдесят) штук. Загальний обсяг випуску за номінальною вартістю – 1 107 452 150 (один мільярд сто сім мільйонів чотириста п'ятдесят дві тисячі сто п'ятдесят) рублів. Другий випуск акцій ВАТ «Аерофлот» зареєстрований ФКЦБ Росії. Випуску акцій присвоєний код державної реєстрації №1–02–00010-А від 01.02.1999 р.

Розпорядженням ФКЦБ Росії від 23.01.2004 року №04–168/р здійснено об'єднання вище вказаних випусків акцій ВАТ «Аерофлот», в результаті якого цим випускам присвоєний єдиний державний реєстраційний номер 1–01–00010-А.

Основними конкурентами авіакомпанії «Аэрофлот» в секторі пасажирських перевезень всередині Російської Федерації являються авіакомпанії «Сибір» (Авіалінії S7), Росія (Авіалінії Rossiya), Трансаэро (Transaero), ЮТейр (UTair).

Основними конкурентами «Аэрофлот» в секторі міжнародних пасажирських перевезень являються авіакомпанії, що здійснюють польоти з Московського авіаційного вузла – «Сибір», «Пулково», «Kras Air».

Аналізуючи основні показники діяльності авіакомпанії, врахуємо такі аспекти, як фінансові та виробничі показники діяльності Аерофлоту.

Виробничі показники компанії «Аерофлот» за період з 2001 до 2009 роки наведені в додатку Б.

Додаток В містить основні фінансові показники діяльності авіакомпанії за той же період.

Всі виробничі показники, їх коливання та динаміку за останнє десятиліття діяльності Аерофлоту наглядно можна зобразити у вигляді діаграми:


Діаграма 1

1. – Перевезено пасажирів, млн чол.;

2. – Перевезено вантажів і пошти, тис. тонн;

3. – Виконаний пасажирообіг, млрд пкм;

4. – Виконаний тонно-кілометраж, млрд ткм;

5. – Зайнятість пасажирських крісел, %;

6. – Комерційне завантаження, %.

Таким чином, видно, що об’єми наданих послуг та виконаних показників протягом останнього десятиліття не зазнавали істотних змін, окрім кількості перевезених вантажів та пошти. Це пояснюється створенням дочірньої компанії Аерофлоту ЗАТ «Аерофлот-карго», що спеціалізується лише на вантажних перевезеннях.

Загалом проаналізувавши виробничі показники діяльності Аерофлоту за період з 2001 до 2009 року, можна відмітити, що виробнича діяльність авіакомпанії є стабільною та постійною.

Для аналізу тенденцій зростання або зниження ефективності діяльності «Аерофлоту» розраховуємо абсолютне та відносне відхилення у показниках виробничої діяльності авіакомпанії за останні 2 роки.


Таблиця 2.1. Аналіз динаміки виробничих показників діяльності Аерофлоту за 2 роки

Показник 2008 рік 2009 рік Абсолютне відхилення (+/–) Відносне відхилення (%)
Перевезено пасажирів, млн. чол. 8,8 9,3 0,5 5,68
Перевезено вантажів і пошти, тис. тонн 86,8 87,9* 1,1 1,27
Виконаний пасажирообіг, млрд пкм 26 27,2 1,2 4,62
Виконаний тонно-кілометраж, млрд. ткм 2,7 2,8 0,1 3,7
Зайнятість пасажирських крісел, % 69,5 70,9 1,4 2,01
Комерційне завантаження, % 55,9 56,2 0,3 0,54

* зниження пов’язане з виділенням вантажних перевезень в самостійний бізнес і створенням дочірньої компанії ЗАТ «Аерофлот-карго».

Отже, порівнявши виробничі показники діяльності авіакомпанії, видно, що у 2009 році збільшились всі показники, порівняно з 2008 роком. Найбільше зросла кількість перевезених пасажирів за рік. Вона збільшилась на 5,68%. Майже не змінився відсоток комерційного завантаження повітряних суден, він збільшився лише на 0,54%.

Аналогічно аналізуємо фінансові показники діяльності «Аерофлоту». Коливання та динаміку зміни цих показників за період з 2001 до 2009 року бачимо на діаграмі.

Діаграма 2

1. – Прибутки від перевезень пасажирів, вантажів і пошти;

2. – Прибутки від основної діяльності;

3. – Прибуток до оподаткування;

4. – Чистий прибуток;

5. – Чисті активи на кінець року;

6. – Капітальні вкладення.

З діаграми видно, що фінансові показники Аерофлоту також мають тенденцію до зростання протягом останнього десятиліття. Невелике зменшення прибутку до оподаткування та чистого прибутку відмічено у 2008 та 2009 році. Це пов’язано зі світовою фінансовою та економічною кризою, яка мала негативний вплив на діяльність майже всіх підприємств, виключенням з яких не став і Аерофлот.

Розраховуємо абсолютні та відносні відхилення за основними фінансовими показниками діяльності авіакомпанії за останні два роки.

Таблиця 2.2. Аналіз динаміки фінансових показників діяльності Аерофлоту за 2 роки

Показник Грош.вимір 2008 рік 2009 рік Абсолютне відхилення (+/–) Відносне відхилення (%)
Прибутки від перевезень пасажирів, вантажів і пошти млрд руб. 63,6 79,2 15,6 24,53
Прибутки від основної діяльності млрд руб. 77,1 95,0 17,9 23,22
Прибуток до оподаткування млрд руб. 10,4 9,4 -1 -9,62
Чистий прибуток млрд руб. 6,1 5,8 -0,3 -4,92
Чисті активи на кінець року млрд руб. 30,6 33,2 2,6 8,5
Капітальні вкладення млрд руб. 2,35 3,01 0,66 28,09

Отже, в порівнюючи фінансові показники діяльності авіакомпанії у 2008 та у 2009 роках, бачимо, що вони мали нестабільний характер. Прибутки авіакомпанії до оподаткування та чистий прибуток зменшились, в той час як значення всіх інших показників збільшились. Це свідчить про те, що на авіакомпанію «Аерофлот» незначною мірою вплинула фінансова криза, що призвело до зниження деяких показників. Прибуток авіакомпанії до оподаткування зазнав найбільшого впливу і знизився у 2009 році на 9,62% у порівнянні з 2008 роком.

Загалом можна зробити висновок, що авіакомпанія «Аерофлот» стабільно і впевнено збільшує масштаби своєї діяльності, зміцнюючи позиції на ринку авіа послуг.


3. Шляхи покращення показників ефективності роботи аерофлоту в процесі співробітництва з іншими авіакомпаніями

3.1 Розширення масштабу діяльності і глобалізація представлення послуг шляхом співпраці з іншими авіакомпаніями

Сучасною тенденцією розвитку світової економіки є глобалізація бізнесу і інтеграція корпорацій. У сфері цивільної авіації також спостерігається перехід від традиційної конкуренції між авіакомпаніями до цивілізованішої і якіснішої форми суперництва – конкуренція між глобальними об'єднаннями авіаперевізників.

На сьогодні процес об'єднання російських авіакомпаній йде вкрай повільно і неохоче. Безумовно, створення альянсу – справа надзвичайно складна. Від авіакомпаній вимагається маса сил, засобів і стійкості. Але і вигода від об'єднання незрівнянна з вигодою від боротьби самостійно. Зокрема, альянс дозволяє авіакомпаніям-членам економити витрати за рахунок зростання масштабів і диверсифікації виробництва. Перехід на новий рівень конкуренції спричиняє істотне зрушення в якості обслуговування, що відбивається на відношенні покупця до вітчизняних авіаперевізників. А це, у свою чергу, призводе до підвищення лояльності і, відповідно, до збільшення пасажиропотоку. На жаль, на мій погляд, компанії бачать більше вигоди в боротьбі самостійно, а оцінити потенційний прибуток від розвитку партнерських стосунків або не хочуть, або не можуть. Причому під партнерськими стосунками мається на увазі не лише тісна співпраця між безпосередніми конкурентами. Це ж стосується і аеропортів. Нинішні умови вимагають від усіх учасників ринку пасажирських авіаперевезень тісної взаємовигідної співпраці, активнішої участі в комерційній діяльності один одного і показує, наскільки вони взаємопов'язані. Звичайно, ідея співпраці між аеропортами і авіакомпаніями далеко не нова. Вона існує з самого початку авіаіндустрії. Проте зараз ця співпраця повинна перейти на якісно новий рівень, що вимагає високої міри інтеграції і оптимізації використання двох вкрай обмежених ресурсів: наземного простору і часу. Повітряних і наземних операторів об'єднує одна мета – підвищення пасажирообігу. Нині пропускна спроможність аеропортів стає обмежувачем діяльності усієї системи.

На жаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці авіакомпаній перешкоджає і складна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ, що стосується усіх учасників авіаційного бізнесу. Тільки спільні зусилля авіаперевізників можуть стати основою для спрощення існуючого законодавства і надання великих повноважень для ухвалення самостійних рішень, пов'язаних, наприклад, з тарифною політикою. А повноважні органи в області цивільної авіації зможуть зайнятися виключно контролем над діяльністю підприємств, щоб забезпечити захист інтересів споживачів (що і є їх первинним завданням).

Існує безліч форм співпраці між авіакомпаніями, таких як злиття, поглинання, створення альянсів, угод код-шерінга, блок-шерінга і багатьох інших. Найбільшими світовими альянсами авіакомпаній вважаються WOW і SkyTeam.

WOW включає Japan Airlines Cargo, Lufthansa Cargo, SAS Cargo, Singapore Airlines Cargo. Проте існують проблеми в координації дій членів альянсу, внаслідок двосторонніх угод деяких компаній з учасниками SkyTeam.

SkyTeam Cargo включає в себе Korean Air Cargo, Delta Cargo, Air France Cargo и др. Список пропонованих ними послуг заснований на списку послуг AirFrance. Компанія «Аерофлот» є одним з членів цього альянсу, проте її дочірня компанія «Аерофлот Карго» не має членства в альянсі зважаючи на відсутність можливості існувати як незалежна компанія.

Глобальний альянс надає ширшу географію польотів, зручніше здійснення єдиної подорожі по одному авіаційному квитку, по одному документу провізному. І авіакомпанії так формують свої мережі, щоб вони оптимальним чином стикувалися з мінімальним часом.

Для того, щоб глобальний альянс був конкурентоздатним і приносив вигоду компаніям-учасникам альянсу, а його члени обов'язково повинні входити декілька європейських авіакомпаній і крупний американський авіаперевізник. Окрім такого чинника, як показники раозподілу пасажирообігу у світі, це пов'язано і з особливостями ринків повітряних перевезень США і Європи.

Аналізуючи форму співпраці між членами трьох найбільших глобальних альянсів, можна простежити, що, по-перше, кооперація між авіакомпаніями-членами досягла високого рівня і, очевидно, розвиватиметься. По-друге, альянси досягли різної міри інтеграції в різних сферах своєї діяльності: якщо Оneworld приділяє більшу увагу розвитку інформаційних технологій і спільних продажів, укладенню двосторонніх договорів між партнерами, то StarAlliance у свою чергу передбачається розміщення «під одним дахом» в аеропортах по всьому світу і активно сприяє просуванню загального бренду. По-третє, всередині альянсів можливі різні рівні інтеграції між його членами: прикладом може служити злиття KLM і Air France, а також Delta Air Lines з Northwest у рамках SkyTeam, Airlines US Airways і America West з StarAlliance. Найближчим часом планується об'єднання British Airways і Iberia з oneworld.

3.2 Можливі шляхи покращення показників діяльності авіакомпанії «Аерофлот»

Бачення Аерофлоту в майбутньому – лідер ринку внутрішніх і міжнародних регулярних авіаперевезень Росії.

Місія Аерофлоту полягає в тому, щоб допомагати пасажирам здійснювати свої життєві плани і мрії – ефективно працювати, приємно відпочивати, зустрічатися з рідними і близькими, відкривати для себе нові країни і міста.

Aерофлот має намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіації Росії, передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку і ринку перевезень між Росією і країнами СНД. Це припускає як збільшення частот на наявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.

На ринку міжнародних пасажирських перевезень розвиток компанії пов'язаний з розширенням співпраці з партнерами альянсу SkyTeam, залученням транзитних потоків пасажирів, що виходять з російських регіонів за рубіж, а також з Азії в Європу або Америку і назад, збільшенням долі Аэрофлотa в перевезенні пасажирів високих класів.

Головна стратегічна мета – побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.

Аерофлот будує свою мережу маршрутів з орієнтацією на бізнес-пасажирів. Це припускає прямі маршрути, високу частоту рейсів (не менше 5–7 раз на тиждень на маршрут), зручний для бізнесменів розклад.

Основні принципи розвитку мережі маршрутів – концентрація на найбільш прибуткових сегментах ринку, підвищення стикування мережі, розширення співпраці з російськими і іноземними авіакомпаніями (код-шерінг, інтерлайн) для збільшення кількості напрямів і частот, пропонованих пасажирам.

Аерофлот вже використовує досить багато можливостей, щоб підвищити показники ефективності своєї роботи. Авіакомпанія має досить великий список партнерів, з якими вона співпрацює протягом багатьох років.

Для того, щоб авіакомпанія досягла більш високих результатів своєї діяльності, їй доцільно почати використовувати такий вид співробітництва як блок-шерінг, тобто обмін блоками місць. Може використовуватись 2 види угоди «блок-шерінг»: обмін «жорсткими» блоками та обмін «м’якими» блоками місць. Аерофлоту доцільно буде використовувати обидва типи, співпрацюючи з багатьма авіакомпаніями.

Згідно угоди, яка передбачає обмін «жорстким» блоком, авіакомпанії, які спільно експлуатують одні й ті ж самі рейси, мають обмінюватись фіксованою кількістю квитків, тобто блоками місць в літаку. При цьому Аерофлот та її партнер по блок-шерінгу будуть продавати квитки в межах цих блоків і проводити взаєморозрахунки за заздалегідь обумовленою ставкою. Але в разі домовленості між Аерофлотом та компанією-партнером взаєморозрахунки можуть взагалі не проводитись.

Використання угоди обміну «м’якими» блоками має деякі відмінності. Враховуючи особливості такої угоди, Аерофлот може виконувати «дві ролі»: маркетинговий перевізник та перевізник, що оперує рейсом. Сама угода передбачає, що перевізник, який оперує (тобто фактично виконує рейс) надає маркетинговому перевізнику блок місць на своєму рейсі, котрі останній може продавати на визначених, заздалегідь обумовлених умовах до фіксованого часу. При його настанні всі непродані місця «м’якого» блоку відкриваються для продажу на загальних умовах. Може використовуватись також вільний спосіб продажу квитків, так званий free – flow – sales, який передбачає, що маркетинговий перевізник може продати необмежену кількість квитків перевізника, що оперує. Натомість маркетинговий перевізник отримує фіксовану ставку комісії (коливається в межах 9–14% з кожного квитка).

Аерофлоту доцільно буде використовувати співробітництво по блок-шерінгу з авіакомпаніями на взаємодоповнюваних маршрутах, котрі потенційно привабливі для трансферних пасажирів. Наприклад, вигідним для Аерофлоту використання блок-шерінгу буде з авіакомпанією «Сахалінські авіатраси», яка, як і Аерофлот, виконує перевезення із Москви в Південно-Сахалінськ. На цьому маршруті користування блок-шерінгом заманить додаткових пасажирів з таких великих міст, як Перм, Сургут, Хабаровськ та ін.

Ці угоди будуть вигідні Аерофлоту і у випадку, якщо необхідно зменшити кількість рейсів на конкретному напрямку зі збереженням присутності декількох перевізників.

Отже, авіакомпанія ще має потенціал до збільшення показників своєї діяльності. Використання блок-шерінгу дасть додаткові можливості для перевезення більшої кількості пасажирів на своїх рейсах.

Аерофлот може використовувати блок-шерінг паралельно з іншими видами співробітництва, зміцнюючи ділові стосунки зі своїми багаточисленними партнерами.

Оскільки Аерофлот являється учасником світового авіаальянсу Sky Team, пасажири авіакомпанії отримують додаткову вигоду від використання код-шерінгу та блок-шерінгу. Пасажир може накоплювати милі, набрані на рейсах, на котрих здійснюється код-шерінг. Тобто пасажири Аерофлоту можуть збільшити свої милі за рахунок будь-якого рейсу, котрий має код Аерофлоту. Крім того, крупні компанії можуть бронювати квитки для своїх співробітників з допомогою однієї авіакомпанії і одного сайту, замість роботи з декількома авіакомпаніями за кордоном (у випадку, якщо поїздка передбачає не один переліт).


Висновки

Проаналізувавши сучасний стан ринку авіаційних послуг та діяльність авіакомпанії «Аерофлот – російські міжнародні авіалінії» видно, що ринок дуже насичений та конкурентний. Для авіакомпанії, як і для всіх інших авіапідприємства, вигідніше співпрацювати на авіалініях, ніж боротися з конкурентами. Тобто Аерофлот вже давно перейшов на новий рівень реалізації своїх послуг споживачам – співпраця з іншими авіакомпаніями.

Вивчивши партнерську діяльність Аерофлоту, бачимо, що дана авіакомпанія має досить велику кількість партнерів на авіалініях, що відіграє важливу та визначальну роль при здійсненні своєї діяльності на авіалініях.

Головна стратегічна мета Аерофлоту – побудувати компанію міжнародного класу, грунтуючись на кращих традиціях цивільної авіації Росії.

Генеральні цілі ВАТ «Аерофлот» до 2015 р.:

- забезпечити збільшення долі ВАТ «Аерофлот» в сумарних регулярних пасажирських перевезеннях авіакомпаній Росії по кількості перевезених пасажирів до 30–35% при забезпеченні рентабельності діяльності;

- збільшити кількість що перевозяться групою Аерофлот пасажирів щорічно до 26 млн до 2015 року;

- стати клиентоориентированной компанією – лідером серед російських авіаперевізників по рівню лояльності пасажирів (компанія, яку вибирають пасажири).

Для реалізації своїх стратегічних цілей компанія визначає наступні пріоритети на ринку авіаперевезень:

- стратегія зростання (розширення присутності на ринку), що реалізовується за допомогою органічного, маркетингового зростання і придбання авіакомпаній;

- ринкова стратегія – краще співвідношення цінності і ціни для вибраних сегментів споживачів (баланс галузевого паритету по витратах і диференціації якості);

- стратегія конкурентних переваг – використання мережевої моделі перевезень з формуванням ХАБа в аеропорту Шереметьево, регіональних ХАБов в Росії і на інших цільових ринках з широкою мережею міжнародних перевезень. Отримувати прибуток від кращого знання бажань цільових споживачів.

Співпраця Аерофлоту з іншими авіакомпаніями дає можливість підвищити показники ефективності діяльності авіакомпанії за рахунок залучення додаткових клієнтів, розширення мережі своїх польотів та доступності авіакомпанії.

На сьогодні процес об'єднання російських авіакомпаній йде вкрай повільно і неохоче. При співробітництві на авіалініях від авіакомпаній вимагається маса сил, засобів і стійкості. Але і вигода від об'єднання незрівнянна з вигодою від боротьби самостійно. Очевидно, що співпрацюючи з іншими авіакомпаніями, учасникам співпраці представляється можливість економити витрати за рахунок зростання масштабів і диверсифікації виробництва.

На жаль, об'єднанню і тісній спільній співпраці Аерофлоту з іншими авіакомпаніями перешкоджає складна, до кінця непропрацьована законодавча база РФ.

Оскільки Aерофлот має намір зміцнювати своє лідируюче положення в цивільній авіації Росії, передусім, за рахунок розширення присутності на внутрішньому ринку і ринку перевезень між Росією і країнами СНД, тісна співпраця з авіакомпаніями має важливе значення та позитивно впливатиме на збільшення об’ємів наданих Аерофлотом послуг та збільшення паса жирообігу. Це припускає як збільшення частот на наявних маршрутах, так і вихід на нові напрями.

Дослідивши види співпраці Аерофлоту, можна розробити рекомендації щодо використання ним окрім інтерлайн-угод, код-шерінгу та участі в авіаційному альянсі, ще такого виду співробітництва як блок-шерінг – обмін блоками місць.

Підсумки діяльності ВАТ «Авіакомпанія «Аерофлот», виражені у виробничих та фінансових показників за останні роки свідчить про поліпшення фінансово-економічного стану. Цьому сприяло проведення низки організаційних заходів у сфері виробничої і фінансової діяльності.


Список використаних джерел

1. Конвенция о международной гражданской авиации. – Doc. 7300/6. – Монреаль, Канада, 1994. – 235 с.

1. Указ президента Р/С от 11.01.1995 г. №2021. «Олиберализации внешнеэкономической деятельности»

2. Коба В.Г. Економіка транспорту: Навчальний посібник. – К.: КДАВТ, КМУЦА, 1999. – 254 с.

3. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственный деятельности предприятия. – М.: Проспект, 2000. – 422 с.

4. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств. – 3-тє вид., перероб. І доп. – К.:Знання, КОО, 2002. – 294 с.

5. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. Учебное пособие. М.: Маркетинг, 1997.

6. Абрютина М. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. – М.: Дис., 2000. – 548 с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 286 с.

8. Внешнеэкономическая деятельность в России. №23,22. 2000 г.

9. Гирш О.Л. Менеджмент предприятий гражданской авиации. Учебное пособие Алматы Академия ГА 1999 г., 106 с.

10.Костромина Е.В. Экономика авиакомпании. Учебник. – М., Концерн «Банковский деловой центр», 1997 – 127 с.

11.Костромина Е.В. Экономика авиакомпаний в условиях рынка – НОУ ВКШ «Авиабизнес»; 2001 г. –304 с.

12.Костромина Е.В. «Экономика ГА», М., МГТУ ГА, 1994 г. – 196 с.

13.Кулаев Ю.Ф. Экономика гражданской авиации Украины. Монография. – К: Издательство «Феникс», 2004. – 667 с.

14.Маленков Ю.А. Рыночная экономика системы воздушного транспорта: Учебное пособие. – СПб.: Академия ГА, 1995. – 95 с.

15.Пузынин Р.Г. Менеджмент на авиационном транспорте: Учебное пособие. К.: КМУГА, 1997. – 180 с.

16.Экономика предприятия и отрасли промышленности. Учебники и учебные пособия; 4 – е изд. переработанные и доп. – Ростов н/д: Феникс 2001. – 544 с.

17.Авіція Аерофлоту //old.aeroflot.ru

18.Авіаційна бібліотека // www.airwar.ru

19.Авіаційна бібліотека //www.nakhodka-betta.ru

20.Інформаційний канал // <subscribe.ru>

21.Інформація про авіаційні підприємства //www.bstclub.ru

22.Інформація про компанії, статистика // <www.bized.ac.uk>

23.Каталог підприємств СНД // <www.cismarket.com>

24.Новини // <news.meta.ua>, <elvisti.com>, <www.iplus.com.ua>

25.Офіційний сайт авіакомпанії Аерофлот //wwww.aeroflot.ru

26.Транспорт, перевезення: авіакомпанії, авіаперевезення; дозвілля, хобі: туризм, подорожі, відпочинок // <directory.yellowpages.ua>

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий