Также эта марка была генеральным спонсором музыкального фестиваля Megahouse Party, который ежегодно проводится газетой «МК» в Лужниках. Конкуренты не сразу поняли, что марке «Клинское», в отличие от большинства других российских пивных марок, удалось застолбить место в сознании потребителей. Например, вице-президент по маркетингу комбината «Очаково» в одном из интервью говорила о планах по выпуску молодежной марки пива с более оригинальным оформлением, чем у «Клинского». Но вице-президент не учла того факта, что марки-«последователи» могут выпускать схожие продукты, но для потребителя это ничего не значит, так как в сознании остается первая компания. Более того, успех марки зависит не столько от более оригинального оформления этикетки, сколько от понятной идеи марки и способа ее донесения до целевой аудитории. «Браво Интернэшнл» и «Ярпиво» тоже выпускали отдельные сорта «для молодежи», но компания Sun Interbrew отказалась идти широким фронтом сразу во все возрастные сегменты любителей пива, а сконцентрировалась на одном из них и первой заняла позицию «молодежное пиво», вложив в закрепление именно этой позиции серьезные ресурсы.
В 2000 г. компания создала три ТВ-ролика под названиями «Кепки», «Танцы», «Брюки» с основным посланием: «Мы такие, потому так мы пьем наше пиво». В 2001 г. концепция «продвинутого пива» строилась на двух аргументах: «отличное качество» и «лучшее пиво для любой молодежной компании»; были созданы еще три телевизионных ролика: «Пляж», «Станция», «Боулинг» — со слоганом «Кто идет за Клинским?». Для рекламы были использованы СМИ: телевидение, билборды, радио, Интернет. Была разработана программа поддержки дистрибьюторов. Под именем марки открылись около 160 летних кафе в Москве и Санкт-Петербурге. Программы стимуляции продаж для конечных пользователей включали сэмплинги, моментальные розыгрыши призов, подарки за разовую покупку или собранную коллекцию пробок от пива.
Программа по связям с общественностью ставила целью поддержать создаваемый имидж марки как пива для молодежи и проведения времени в компании друзей. Помимо работы с лидерами мнений, в первую очередь публикаций в СМИ, проводились массовые уличные мероприятия с возможностью испытать уникальный аттракцион под названием «Симулятор свободного полета» и выпить пива, сопровождавшиеся выступлениями известных диджеев и пиротехническими эффектами. Было проведено несколько десятков таких акций в 21 городе по всей России. Помимо этого устраивались веселые вечеринки пива «Клинское» в барах и клубах.
В результате проведенного комплекса маркетинговых мероприятий «Клинское» из обычного пива превратилось в узнаваемую марку со своим лицом. Согласно исследованиям GFK, спонтанное знание марки составило 47 % , то есть возросло в три раза с момента начала компании, также в три раза возросло число регулярных потребителей этой марки. До начала кампании по созданию нового имиджа марка не имела отличительных характеристик и была пивом «как все», во второй половине 2001 г. 15 % опрошенных упоминали марку как «пиво для современных людей», 20% — как «модную марку», 15% — как «пиво для компании».
Mountain Dew
Лучше меньше, да лучше.
В 2001 г. компания «Пепсико Холдинг» вывела на российский рынок новый напиток Mountain Dew, запомнившийся потребителям как Dew. Задача заключалась в создании узнаваемой марки, ассоциирующейся с экстремальным спортом. Целевая аудитория напитка была определена как «юноши-подростки», искатели острых ощущений, любители приключений и путешествий. В связи с этим основными рекламными аргументами в пользу идеи марки стали экстремальные ситуации, сложные трюки, исполнители которых вместе с Dew бросали вызов обстоятельствам. Для формирования известности марки и мотивации к первой покупке были избраны массовые средства коммуникации (СМК), такие как телевидение и наружная реклама, а также сэмплинг. Была разработана специальная программа для вузов, охватившая около 70 % московских и питерских студентов. Марка Dew сопровождала программы выступлений байкеров-экстремалов, спонсировала соревнование на горных велосипедах, Кубок Москвы по экстремальным видам спорта, Питерский фестиваль роллеров, Всероссийский турнир Adidas и другие мероприятия.
В результате летом 2001 г. известность марки составляла 92 % среди подростков, из них процент попробовавших напиток составил 43%.
«36'6»
Первыми нарушайте устаревшие правила и предлагайте рынку свежие идеи.
Торговая марка «36'6» захватила позицию «первой российской сети аптечных супермаркетов», где продается все для здоровья и красоты по доступной цене. Аргументами, подтверждающими выбранную позицию, стали гибкие демократичные цены, работающий в зале консультант, широчайший ассортимент, сопутствующие товары для красоты и здоровья, удлиненный или круглосуточный режим работы без перерыва на обед, справочная служба с возможностью заказа редких препаратов по телефону.
Сам проект сети аптек был разработан английской консалтинговой компанией SCG совместно с российским холдингом «Время». Главная его цель заключалась в создании национальной марки, лидирующей на розничном фармацевтическом рынке. До 2005 г. планировалось открыть до 100 аптек. На момент запуска марки «36'6» на рынке уже работали другие аптечные сети, такие как ICN, «Старый лекарь», «Чудо Доктор». Все они, кроме сети «Чудо Доктор», использовали закрытую форму торговли, имели средний ассортимент и развивались без специализированной рекламной поддержки. Позиция первой аптечной сети самообслуживания для тех, кто заботится о своем здоровье и красоте, в сознании потребителей была не занята. Именно на этой идее построила свои коммуникации марка «36'6». По данным агентства Gallup MMI, в первом квартале 2001 г. сеть аптек «36'6» стала лидером московского розничного фармацевтического рынка. По данным телефонного опроса, проведенного независимым социологическим агентством, в мае 2001 г. знание торговой марки составило 71%, доля лояльных покупателей, то есть тех, кто делает покупку в четыре раза чаще, составила 72%.
«Индиго» (несостоявшийся проект)
Если у вас что-то не получилось, используйте ошибку в качестве ступеньки к новой идее.
Несколько лет назад в открытой печати прошли публикации о планах выхода на российский рынок сотовой связи новой торговой марки: у американской компании МСТ Corp. были намерения объединить принадлежащие ей компании, работающие в секторе мобильной связи, под единой торговой маркой «Индиго». По замыслу создателей, новая марка должна была стать российским брендом сотовой связи, способным выдержать серьезную конкуренцию с марками «БиЛайн», МТС и «Мегафон». Американская компания МСТ Corp. являлась держателем пакетов акций нескольких десятков компаний — операторов сотовой связи, действующих на территории России, Узбекистана и Таджикистана, в том числе акциями «Московской сотовой связи» и петербургской «Дельта Телеком». Входящие в холдинг компании работали в различных стандартах: GSM, DAMPS и NMT. Основные акционеры МСТ Corp. — это частные лица.
Лицензионная зона МСТ Corp. охватывала 50 % территории России, общее число абонентов принадлежащих ей компаний оценивалось в полмиллиона. Локальные марки компании были известны в регионах, но все большей угрозой для них становились национальные марки. Создание марки «Индиго», no-мнению руководства компании, позволило бы противостоять конкурентам. Правда, публичные заявления руководства МСТ Corp. и входящих в группу компаний по процедуре вывода этой марки на рынок заставляли сомневаться в ее успешности. Судите сами. Как предполагалось МСТ Corp., сначала операторы должны были работать одновременно под двумя марками: своей собственной и «Индиго» — это свидетельствует о том, что четкой позиции и программы маркетинговых коммуникаций у новой марки не было. Впрочем, также не было ясно, согласятся ли многочисленные акционеры «Московской сотовой связи» и «Дельта Телеком» работать под маркой «Индиго». По словам заместителя генерального директора МСС по коммерции, использовать марку «Индиго» компания не планировала, так как раскрутка новой марки — очень дорогостоящее дело, а марка МСС за 10 лет на рынке хорошо себя зарекомендовала. Поэтому вводить еще одну торговую марку МСС не планировала, компания и так вынуждена была работать в условиях жесткой конкуренции и при этом поддерживать еще одну марку — «Сотел». Российский рынок вполне выдержит появление на нем нового крупного сотового оператора, но конкурентоспособность нового национального оператора зависит в том числе от грамотного использования технологии брендинга.
Приведенные примеры показывают, что мало придумать красивое название и привлекательный рекламный образ для того, чтобы марка добилась успеха. Часто даже массированная реклама, если у марки нет идеи и программы развития, не может спасти ее от забвения.
Можно выделить ключевые факторы успеха новых торговых марок на российском рынке. Среди них наличие необходимых ресурсов для быстрого принятия решений, построение гибкой производственной, ценовой политики и системы дистрибуции; качество продукта, ясное позиционирование марки, понимание, что брендинг — это не сиюминутный, а длительный процесс.