Смекни!
smekni.com

Антикризисное управление (стр. 8 из 8)

Таким образом, чтобы не потерять преимущества, создаваемые прогнозиро­ванием, необходимо не только совершенствовать прогнозирование, но одновре­менно повышать готовность руководителей учитывать долгосрочные прогнозы, несмотря на их определенную расплывчатость и неполноту.

Кризисная ситуация требует применения чрезвычайных и нестандартных мер. Эти чрезвычайные меры нужно разделить на 2 категории:

1. Меры, составляющие первую категорию, принимают с тем, чтобы при­вести деятельность фирмы в соответствие с дискретными изменениями в ее отно­шениях с внешним окружением, в ее внутренней динамике и ее системе ценно­стей. Такими мерами, изменяющими лицо фирмы и в перспективе способствую­щими внедрению в практику нового “образа жизни”, являются проникновение фирмы в новые сферы бизнеса, отказ от текущей предметно-производственной специализации фирмы, ее существенная реорганизация и внедрение систем стра­тегического планирования. Эти действия называются стратегическими мерами.

2. Меры, составляющие вторую категорию, не приводят к изменению при­вычных отношений. Тем не менее они достаточно радикальны: проведение не­обычно широких кампаний по стимулированию сбыта, резкое снижение цен для оживления ослабевшего спроса, крупномасштабное списание основного капитала, ликвидация больших запасов устаревших товаров, замена устаревшего оборудо­вания, ограничение найма рабочей силы, приостановка программ повышения ква­лификации руководящих кадров, сокращение расходов на научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Эти действия называются чрезвычайными оперативными мерами.

Реакция, имеющая целью избежать стратегических мер, типична для реак­тивного управления. В ее основе лежит предположение о том, что трудность можно преодолеть при помощи привычных, хотя и радикальных, опе­ративных контрмер. В ходе такой реакции последовательно опробуется ряд мер, начиная с тех, которые оказывались успешными в прошлом. Фирма, управление в которой имеет реактивный характер, обращается к стратегическим мерам лишь в том слу­чае, если она продолжает терпеть убытки, несмотря на оперативные меры и ре­жим экономии. К этому моменту уже много времени упущено, накапливаются значительные убытки и фирма несет чрезвычайные расходы. Первоначальная ре­акция на оперативные меры является также характерной чертой активного управ­ления. Фирма все еще не расположена и не готова к непривычным стратегическим угрозам, однако вместо того, чтобы прибегать к последователь­ному ряду ответ­ных мер, она анализирует имеющиеся данные, выбирает и осуще­ствляет комби­нацию контрмер, которая представляется ей оптимальной. Когда же выясняется их безрезультатность, фирма решительно переходит к стратегическим мерам. Следующая модель относительно редко встречающегося пове­дения, характерна для фирм с плановым управлением. Экстраполятивное про­гнозирование здесь до­полняется изучением внешнего окружения с целью выявле­ния возможных изме­нений. В ходе первоначального диагностического анализа рассматриваются воз­можности одновременного применения оперативных и стра­тегических мер. Орга­низация этого типа способна осуществлять и те и другие меры параллельно.

Питер Драккер - известный во всем мире специалист по управленческому консультированию, - предлагает свой вариант антикризисного управления. Ос­нова этого варианта - управление, нацеленное на результаты. Драккер выделяет 3 экономические задачи антикризисного управления:

1) существующий бизнес должен стать эффективным;

2) его потенциал должен быть определен и реализован;

3) его следует превратить в другой бизнес, отвечающий изменяющимся за­дачам будущего.

Эти задачи накладываются друг на друга. Они требуют унифицированной стратегии. Для решения любой из указанных задач, не говоря уже о трех, взятых вместе, необходимо понимание подлинных реальностей бизнеса как экономиче­ской системы, ее возможностей в сфере экономики и связей между имеющимися ресурсами и возможными результатами.

Основой антикризисного управления у Драккера является всесторонняя оценка бизнеса. Рассмотрению и анализу подвергаются следующие “области ре­зультатов”:

1. Изделия и серии изделий (или услуги).

2. Рынки (потребители, конкуренты и каналы сбыта).

3. Соотношение вклада “областей результатов” в части доходов и долей расходов, которые они вызывают.

4. Позиция руководства и перспективы каждой “области результатов”.

5. Выделение каждой области основных ресурсов.

6. Предварительный диагноз “областей результатов”.

Основной анализ бизнеса начинается с исследования бизнеса в его тепе­решнем состоянии, т. е. в том состоянии, в котором он дошел до исследователя, будучи подвергнутым влиянию всех тех решений, действий и результатов, про­исшедших в прошлом. Необходимо видеть сам скелет, суть, т. е. экономическую структуру.

Крупнейший западный теоретик в области конкуренции М. Портер выде­ляет следующие способы конкурентной борьбы, которые могут быть применимы в антикризисном управлении. Первый способ - более низкие издержки. Второй способ - дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими за­тратами, чем конкуренты. Продавая товар по такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках опять-таки дает большую прибыль.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается, можно объединить в понятие типовых стратегий. Самая большая стратегическая ошибка - использовать все конкурентные стратегии одновременно. Это верный путь к стратегической посредственности и плохим показателям, по­тому что фирма, пытающаяся использовать все стратегии одновременно, не смо­жет как следует использовать ни одну из них из-за их “встроенных” противоре­чий.

Для проведения антикризисных мероприятий необходимо оценить настоя­щее состояние бизнеса и его будущие перспективы.


Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процветаю­щую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительности и трудностей выхода страны из кризиса.

Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной прак­тикой. Но есть ли реальный выход из создавшегося тупика?

Думаю, да. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у госу­дарства.

На первом этапе важно выправить наиболее острые диспропорции в эконо­мике при приоритете централизованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя:

Þ антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных потребно­стей населения;

Þ антикризисную поддержку приоритетных производств;

Þ обеспечение критического импорта при государственном контроле за экспортом стратегических товаров.

По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое уве­личение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это по­зволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ориента­цией на конкурентные отношения.

Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к осуще­ствлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. По­добному реальному формированию рыночных структур должны быть подчинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воз­действия государства на экономику, формы, способы и темпы приватизации, а также внешнеэкономическая политика.


1. Богачев В.Ф. и др. "Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Издательский дом "Коврус", 1996. - 352с.

2. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Базаров Г. З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И.. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469с.

3. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 511с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.


[1] "Пустыня Тартари" - фильм известного итальянского режиссера В. Дзурлини, рисующий быт и нравы гарнизона крепости, постоянно ожидающего нашествия врага.