УважаемыйгосподинПредседатель!

Уважаемыечлены государственнойкомиссии!

Цельнастоящейработы – разработкарекомендацийпо повышениюэффективностииспользованиякадровогопотенциалаОАО «Мурманскийтарный комбинат»,отвечающегосовременными перспективнымзадачам предприятия.

Актуальностьтемы крайневысока, так какв современныхрыночных условияхуровень и состояниекадровогопотенциаланапрямую влияетна достижениегенеральныхцелей организации,в том числе:

достижениемаксимальнойприбыли;
способностьк конкурентнойборьбе;
обеспечениесоциальногоблагополучияее работников.

В работебыли использованытакие теоретическиематериалы как:

ЕгоршинА.П., Управлениеперсоналом;
МалиновскийП., Методы оценкиперсонала идр.
Федеральныйзакон от 30.12.2001 г.№ 197-ФЗ «Трудовойкодекс РоссийскойФедерации».
Положениео проведениеаттестациифедеральногослужащего,утвержденноеУказом ПрезидентаРоссийскойФедерации от09.03.1996г. № 353.

Исследованиеи опыт кадровойслужбы комбинатадо настоящеговременисвидетельствуюто том, что этаслужба чрезвычайномало реализовываласвои функцииуправленияперсоналомпредприятия.Деятельностьвчерашнейкадровой службыограничиваласьпассивной иавтономнойрегистрацией:приём, увольнение,учёт личногосостава и отчётность.

ылзадан вопрос:считаете лиВы своевременными актуальнымвведение аттестацииперсоналана нашем предприятии? Да Нет Затрудняюсьответить

Интересно,что 62% опрошенныхне согласныс введениемпериодическойаттестацииперсонала накомбинате, а8% затруднилисьответить наэтот вопрос.Таким образом,70% сомневаютсяв целесообразностиаттестациидля предприятияи для себя лично. Это связанос искусственнымхарактероматтестационныхпроцедур,существовавшихдо 1990 года. Работники,подвергшиесяаттестациив указанныйпериод, какправило, приобрелик ней стойкоеотвращение,что мешаетвводить аттестациюперсонала накомбинате внастоящеевремя.

Конечно,возвращатьсяк старой системеаттестациикадров врядли разумно.Поэтому я предлагаюболее усовершенствованную(чем проводиласьранее) методикуоценки персонала– комплексную,включающуюсобеседованиеи непосредственноперед самойаттестациейанкетированиеработников.

Условноконтингентаттестуемыхпредлагаюразделить на3 группы. Первуюгруппу составятспециалистывсех направленийи руководителинизовых трудовыхколлективов,во вторую группувойдут такназываемыеруководителисреднего звена(начальникицехов, участков,отделов и т.п.);в третью группубудут включеныглавные специалисты,руководителиструктурныхподразделенийи их заместители.

Припроведенииаттестациина комбинатея предлагаюиспользоватьследующиерекомендации:

1. Вовсех случаяхкомиссии должныруководствоватьсяофициальнопринятойсистемой принятиякадровых решений(в соответствиис КЗоТ).

2. Членыкомиссии должныиметь доступк материалам,характеризующимрезультативностьтруда оцениваемогосотрудника.

3. Оценкуследует проводитьпо отдельнымспецифическимпрофессиональнымнавыкам, максимальноисключив общиевопросы.

4.Работникамнеобходимопредоставлятьвозможностьознакомитьсяс решениямиотносительнооценки их работы.

5. Необходимо,чтобы и самиоцениваемыесотрудникиее понимали,видели еесправедливость.

6. Руководительи оцениваемыйдолжны готовитьсяк встрече ибыть готовыобсуждатьпрошлую результативностьна фоне задачнового периода.

7. Необходимоучитыватьспособностьк творчеству,предприимчивость;в том числеумение оперативноприниматьрешения длядостиженияцели, способностьпрогнозироватьи планировать, умение организовать,анализироватьи контролироватьработу подчиненных.

Практическаяреализацияизложенныхпредложенийи рекомендацийпо изменениюкадровой политики,внесение дополненийи измененийв действующийколлективныйдоговор, позволятповыситьэффективностьиспользованиякадровогопотенциалаОАО «Мурманскоготарного комбината»,сделать егоболее совершенным,отвечающимтекущим иперспективнымцелям и задачампредприятияв рыночныхусловиях.

Оглавление

1. Введение.…………………………………………………………………………3

2. Концепцияуправленияперсоналомпредприятия.………………………….…6

2.1. Нормативно-правовыеакты по вопросамуправленияперсонала иаттестации.……………………………………………………………………………….6

2.2.Межличностныеразличия имотивацияработников.…………………….9

2.3.Профессиональнаяориентацияработников.……………………………..11

2.4.Подготовкаруководящихкадров.………………………………………...13

3. Внедрениесистемы аттестацииперсонала ворганизации.…………………...15

Целиаттестациии роль руководителя.………..…………………………17
Методыи критерииоценки приаттестацииперсонала…………………23

3.3.Подготовкаи проведениеаттестации.……………………………………38

4. Особенностиаттестацииперсонала вкорпорацияхи организациях.………...45

4.1.Особенностиаттестацииперсонала вОАО «Московскаягородскаятелефоннаясеть»………………………………………………………………….….45

4.2.Спецификааттестациигосударственныхслужащих………………….…46

5. Системауправленияперсоналомв ОАО «Мурманскийтарный комбинат»…50

5.1. Характеристикапредприятия………………………………………….…..50

5.2. Организационнаяструктурауправленияпредприятия…………………..52

5.3.Анализположения околлективномдоговоре напредприятии…….…....54

5.4. Квалификационныйуровень персоналаОАО «МТК»……………………55

5.5. Подготовкакадров и развитиеперсонала напредприятии………………66

6. Заключение………………………………………………………………………..69

7. Литература,нормативно-правовыеакты………………………………………..76

8. Приложения……………………………………………………………………….78

Человекстоит столько,во сколькодругие егоценят.

Б.Грасиан

1. Введение.

Целями трудовогозаконодательстваявляются установлениегосударственныхгарантий трудовыхправ и свободграждан, созданиеблагоприятныхусловий труда,защита прави интересовработникови работодателей.^¹

Выполнениехозяйственныхзадач во многомзависит отправильностипримененияорганизационныхфакторов,способствующихрациональномуиспользованиютрудовых ресурсов.Значительноеместо срединих занимаетвнедрениемероприятийпо научнойорганизациитруда и, в первуюочередь, осуществлениепринциповрациональногоразделенияи кооперациитруда работников,занятых в сфереуправленияпроизводством,обеспечениеправильногоподбора, расстановкии использованиякадров в соответствиис профессиональнойподготовкойи опытом работы.

Организациисуществуютдля достижениястоящих передними целей.Степень реализацииэтих целейпоказывает,насколькоэффективнодействуеторганизация,т.е. насколькоэффективноона используетнаходящиесяв ее распоряженииресурсы.

Показательприбыли позволяетоценить эффективностьработы организациив целом, котораяскладываетсяиз эффективностииспользованиякаждого изорганизационныхресурсов, в томчисле каждогосотрудника.Естественно,что сотрудникинеодинакововыполняют своипрофессиональныеобязанности– в любой организацииесть лидеры,аутсайдерыи середняки.Однако, чтобыпровести этудифференциацию,необходимоиметь единуюсистему регулярнойоценки эффективностивыполнениякаждым сотрудникомсвоих должностныхфункций. Такаясистема повышаетэффективностьуправлениячеловеческимиресурсамиорганизациичерез:

положительноевоздействиена мотивациюсотрудников.Обратная связьблаготворносказываетсяна мотивацииработников,позволяет имскорректироватьсвое поведениена рабочемместе и добитьсяповышенияпроизводительности;
планированиепрофессиональногообучения. Оценкаперсонала даетвозможностьопределитьнедостаткив квалификационномуровне каждогосотрудникаи предусмотретьмеры по ихисправлению;
планированиепрофессиональногоразвития икарьеры. Оценкасотрудниковвыявляет ихслабые и сильныепрофессиональныекачества, чтопозволяетподготовитьиндивидуальныепланы развитияи эффективноспланироватькарьеру;
принятиерешений овознаграждении,продвижении,увольнении.Регулярнаясистематическаяоценка сотрудниковпредоставляетруководствуорганизациивозможностьприниматьобоснованныерешения о повышениизарплаты,повышения вдолжности илиувольнении.

Создатьсистему оценки,одинаковосбалансированнуюс точки зренияточности,объективности,простоты ипонятностиочень сложно,поэтому насегодняшнийдень существуетнесколькосистем оценкиперсонала,каждая из которыхимеет своидостоинстваи недостатки.Однаконаиболеераспространеннойявляется,безусловно,система периодическойаттестацииперсонала.

Аттестацияперсоналапредставляетсобой – 1) методоценки персоналаорганизации;руководительпериодическиоцениваетэффективностьвыполнениядолжностныхобязанностейс помощью стандартныхкритериев; 2)кадровыемероприятия,призванныеоценить уровеньтруда, качестви потенциалаличности требованиямвыполняемойработы; 3) процедураопределенияквалификации,уровня знаний,практическихнавыков, деловыхкачеств работникаи установлениястепени ихсоответствиязанимаемойдолжности. Цельаттестацииперсонала –повышениеэффективностииспользованиякадровогопотенциалаорганизации;по ее результатампринимаетсярешение о сохраненииили измененииаттестуемомудолжности илисистемы мотивацииего труда,необходимостидополнительнойподготовки.

Цель настоящейработы – разработкарекомендацийпо повышениюэффективностииспользованиякадровогопотенциалаОАО «Мурманскийтарный комбинат»,отвечающегосовременными перспективнымзадачам предприятия.

2. Концепцияуправленияперсоналомпредприятия.

2.1. Нормативно-правовыеакты по вопросамуправленияперсонала иаттестации.

Нормативныеакты имеют своюиерархию. Главныйранг имеетОсновной закон,или Конституция,а в основаниипирамиды лежатзаконы, указы,постановления,распоряжения,инструкции,приказы. Подобнотому как должностнаяиерархияпредполагаетвыполнениенижестоящимиприказоввышестоящих,а не наоборот,законодательныйакт, изданныйв целях развития,конкретизациизакона, не долженпротиворечитьэтому закону.

Органыгосударственнойвласти субъектовРоссийскойФедерациипринимаютзаконы и иныенормативныеправовые акты,содержащиенормы трудовогоправа, по вопросам,не отнесеннымк полномочиямфедеральныхорганов государственнойвласти. Приэтом болеевысокий уровеньтрудовых прави гарантийработникампо сравнениюс установленнымфедеральнымизаконами и иными нормативнымиправовымиактами РоссийскойФедерации,приводящийк увеличениюбюджетныхрасходов илиуменьшениюбюджетныхдоходов, обеспечиваетсяза счет бюджетасоответствующегосубъекта РоссийскойФедерации.

Органыгосударственнойвласти субъектовроссийскойФедерации повопросам, неурегулированнымфедеральнымизаконами ииными нормативнымиправовымиактами РоссийскойФедерации,могут приниматьзаконы и иныенормативныеправовые акты,содержащиенормы трудовогоправа. В случаепринятия федеральногозакона илииного нормативногоправового актаРоссийскойФедерациипо этим вопросамзакон или инойнормативныйправовой актсубъекта РоссийскойФедерацииприводитсяв соответствиес Федеральнымзаконом илииным нормативнымправовым актомРоссийскойФедерации.

В случаях,если закон илииной нормативныйправовой актсубъекта РоссийскойФедерации,содержащийнормы трудовогоправа, противоречитнастоящемуКодексу илииным федеральнымзаконам либоснижает уровеньтрудовых прави гарантийработникам,установленныйнастоящимКодексом илииными федеральнымизаконами, применяетсянастоящийкодекс или инойфедеральныйзакон.^¹

Работодательпринимаетлокальныенормативныеакты, содержащие нормы трудовогоправа, в пределахсвоей компетенциив соответствиис законамии иными нормативными правовыми актами, коллективным договором,соглашениями.

В случаях,предусмотренных настоящим Кодексом, законами и иными нормативнымиправовымиактами, коллективнымдоговором, работодатель при принятиилокальныхнормативныхактов, содержащихнормы трудового права, учитываетмнение представительногооргана работников.

Коллективным договором, соглашениями может быть предусмотренопринятие локальныхнормативныхактов, содержащихнормы трудового права, по согласованиюс представительныморганом работников.

Локальные нормативные акты, ухудшающие положение работников по сравнению с трудовым законодательством, коллективным договором,соглашениямилибо принятые без соблюдения предусмотренного настоящимКодексом порядка учета мнения представительного органа работников,являютсянедействительными.В таких случаяхприменяютсязаконы или иные нормативныеправовые акты,содержащиенормы трудовогоправа.^¹

Применительнок аттестациироль законодательстваиграют постановленияМинистерстватруда и социальногоразвития РоссийскойФедерации.

Знание ипониманиезаконодательствапредставляетсяпервоочереднымвопросом вомногих сферахуправленияперсоналом.Это касаетсяи его оценки,которая должнапроводитьсяв строгомсоответствиис существующимтрудовымзаконодательствомРоссии.

Вот некоторыерекомендациипо построениюсистемыоценки,которую работодательпри необходимостисможет защититьв суде:

решения поперсоналу недолжны различатьсядля лиц разногопола, возраста,национальностии религиирассматриваемыхлиц;
официальнаясистема подачижалоб и пересмотрарешений нафирме должнабыть доступнадля лиц, несогласныхс этими решениями;
следуетиспользоватьболее одногонезависимогооценщика;
во всех действияхважно руководствоватьсяофициальнойсистемойпринятия кадровыхрешений;
лица, производящиеоценку, должныиметь доступк материалам,характеризующимрезультативностьтруда оцениваемогоработника;
следуетизбегать оценкитаких качеств,как «надежность»,«энергичность»,«способность»и «личноеотношение»;
данные пооценке результативноститруда должныпроверятьсяэмпирически;
стандартырезультативноститруда должныбыть известныработникам;
оценщиковследует снабжатьуказаниямипо проведениюоценки результативноститруда;
оценку следуетпроводить поотдельнымспецифическимрабочим навыкам,а не в «общем»;
работникамследует предоставлятьвозможностьознакомитьсяс мнениямиотносительноих качеств.

2.2. Межличностныеразличия имотивацияработников.

В последнеевремя наблюдаетсятенденцияснижения интересаи вниманияк проблемамтруда, анализусостояния иперспективразвития трудовойактивности,хотя оценкасостояния делв сфере труда- необходимоеусловие правильноговыбора направленияи методов реализациимероприятийпо оздоровлениюэкономики.

Кризис сферытруда привелк деформированномуповедениюперсонала всфере производства.Основная особенность работниковв том, что кроме выполнения производственныхфункций, ониявляются активнойсоставляющейпроизводственногопроцесса. Работникимогут способствоватьросту эффективностипроизводства,могут относитьсябезразличнок результатамдеятельностипредприятия,на которомработают, амогут противодействоватьнововведениям,если они нарушаютпривычный дляних ритм работы.^¹

Для того чтобыуспешно управлятьперсоналом,необходимочетко представлятьосновные механизмыи закономерности,по которымосуществляетсяработа с кадрами,на что нужно обратить внимание,иными словамируководителюнеобходимовладеть современнымитехнологиямиуправлениятрудовымиресурсами.

Одной изосновных проблемсовременнойкадровой работыявляется проблемаэффективноймотивациитрудовойдеятельности.

Сегоднясистема управленияперсоналомнемыслима безтакой важнойсоставляющей,как мотивациятруда. Каждаякомпания, серьезноотносящаясяк вопросамуправленияперсоналомили, по крайнеймере, планирующаясвой завтрашнийдень, стараетсяразработатьсобственнуюсистему стимулированиятруда персонала.

Мотивациятруда - важнейшийфактор результативностиработы, и в этомкачестве онасоставляетоснову трудовогопотенциалаработника, т.е. всей совокупностисвойств, влияющихна производственнуюдеятельность.

Трудовойпотенциалсостоит изпсихофизиологическогопотенциалаи личностного(мотивационного)потенциала.

В исследованияхсовременных зарубежныхменеджеровтаких как ДесслерГ. и Якокка Л.и отечественныхучёных ЕгоршинаА.П. и ОдеговаЮ.Г. понятиемотивации истимулированияидентичны иможно утверждать,что основнаяроль в деле стимулированиятруда, а значит,в четком ибесперебойномфункционированиимотивации,принадлежитопределённымкадровым механизмам,которыми всовершенстведолжен владетьруководитель.^¹

Методы мотивацииформальноделятся на двегруппы: материальныеи нематериальные.Известно, чтоострое желаниеработать учеловека возникает,если за это емуобещано достойноевознаграждение.Это и естьматериальнаямотивация.

К традиционноматериальнымметодам относятсясистема заработнойплаты, различногорода премиии выплаты, участиесотрудниковв прибыли компании.Но, к счастьюдля работодателя,на труд работникавдохновляетне только корыстныйинтерес.

Для многихлюдей чрезвычайноважно ежедневнонаходитьсяв коллективе,чувствоватьсвою значимость,зарабатыватьавторитет уколлег и многоедругое. Такаямотивацияназываетсянематериальной.

К нематериальнымстимулам обычноотносят различногорода благодарности,пакет социальныхльгот, повышениестатуса сотрудника.Впрочем, данноеразделениевесьма условно.Многие специалистысходятся вомнении, чтов конечномитоге все методыстимулированияматериальны.Умелое использованиена предприятииматериальныхи нематериальныхстимулов можеттворить чудеса.^¹

Эффективноеуправлениеневозможнобез пониманиямотивов ипотребностейчеловека иправильногоиспользованиястимулов ктруду.

Сегодняпри устройствечеловека наработу егофизическиеданные не имеютбольшого значения.Развитие технологиипозволилозначительносократитьряд работ, длякоторых былинеобходимыфизическаявыносливостьи сила.

Умственныеспособностиличности могутбыть определеныкак способностьэффективноиспользоватьсвой интеллект– сумму общихумственныхфункций понимания,мышления, обучения,наблюдения,решения проблем,способностьвступать вовзаимные отношения.В некоторойстепени успешноеобучение исдача экзаменовмогут гарантироватьопределенныйуровень умственныхспособностей,хотя некоторыеработодателимогут дополнительнопотребоватьот предполагаемыхкандидатоврешить тестына проверкууровня интеллекта,а также склонностейхарактера.

В контекстеподбора наработу личныесвойства обычноозначают комбинациюэмоций, мотивации,интересов исоциальныхпропорций;другими словами,если приравнятьэто к личнымкачествам, этостепень обаянияи влияния налюдей.

2.3. Профессиональнаяориентацияработников.

Первым шагомк тому, чтобысделать трудработника какможно болеепроизводительным,являетсяпрофессиональнаяориентацияи социальнаяадаптацияв коллективе.Если руководствозаинтересованнов успехе работникана новом рабочемместе, оно должновсегда помнить,что организация– это общественнаясистема, а каждыйработник – этоличность. Когдановый человекприходит ворганизацию,он приноситс собой ранееприобретенныеопыт и взгляды.Если, например,последний босснового работникабыл человекомвластным ипредпочиталобщаться толькопутем переписки,работник будетсчитать, чтоему лучше послатьбумагу, чемпросто поднятьтелефоннуютрубку, хотяего новый боссв действительностипредпочитаетустное общение.

Организациииспользуютцелый ряд способов,как официальных,так и неофициальных,для того, чтобыввести человекав свое общество.Формально, вовремя наймана работу организациядает человекуинформациюо себе с тем,чтобы ожиданиякандидата былибы реалистичны.За этим обычноидет обучениеспециальнымтрудовым навыками собеседованиена тему, чтосчитаетсяэффективнойработой. Правила,процедуры инаставлениясо стороныстарших подолжностипредставляютсобой дополнительныеметоды адаптацииработниковв коллективеорганизации.Некоторыеорганизацииразработалиофициальныепрограммыдля воспитаниянужной имкорпоративнойкультуры всвоих организациях.В этих программахуказывается,чего же ждеторганизацияот своих служащих,чтобы все они,независимоот своего положенияили должности,вели себясоответственноимиджу корпорации.

В ходе неофициальногообщения новыеработникиузнают неписаныеправила организации,кто обладаетреальной властью,каковы реальныешансы на продвижениепо службе ирост вознаграждения,какой уровеньпроизводительностисчитают достаточнымколлеги поработе. Нормы,отношения кработе и ценности,принятые внеформальныхгруппах, могутработать либов поддержку,либо противофициальныхцелей.

Еслируководительне прилагаетактивных усилийдля организацииадаптацииновых подчиненных,последние могутразочароватьсяиз-за несбыточностисвоих надежд,могут посчитать,что в поведенииследует руководствоватьсяопытом, приобретеннымна прежнейработе, илиприйти к другимнеправильнымзаключениямо своей работе.Руководительдолжен такжепомнить о том,что кое-что изтого, что новичкиузнают в ходесвоей адаптации,может оказатьсядля них простошоком.

2.4. Подготовкаруководящихкадров.

Особое значениеимеет объективностьв определениирезультатовдеятельностируководителейи специалистовпо выполнениювозложенныхна них обязанностейи установление,с учетом квалификации,политических,деловых и личностныхкачеств работников,их соответствиязанимаемымдолжностям,выявлениена этой основеперспективных,энергичных,творческимыслящих иинициативныхработниковдля включенияв резерв навыдвижение,а также выработкипредложенийтруда как отдельныхисполнителей,так и коллективовпредприятияв целом.

Главнойзадачей подготовкиуправленцевследует, очевидно,считать «создание»нового, демократическогоуправленца,способногобыть лидером,знающегоменеджмент,умеющего создаватькоманду. Такаязадача требуетновых подходовк обучениюуправленцеви повышениюих квалификации.

Подготовкасводится кразвитию навыкови умений, необходимыхслужащимдля эффективноговыполнениясвоих должностныхобязанностейили производственныхзаданий в будущем.На практикесистематическиепрограммыподготовкинаиболее частоиспользуютдля того, чтобыготовитьруководителейк продвижениюпо службе. Дляуспешной подготовкируководящихкадров, как идля обучениявообще, нужнытщательныйанализ и планирование.

Посредствомоценки результатовдеятельностиорганизацияпрежде всегодолжна определитьспособностисвоих менеджеров.Затем, на основеанализа содержанияработы, руководстводолжно установить– какие способностии навыки требуетсядля выполненияобязанностейна всех линейныхи штабных должностяхв организации.Это позволяеторганизациивыяснить, ктоиз руководителейобладаетнаиболее подходящейквалификациейдля занятиятех или иныхдолжностей,а кто нуждаетсяв обучении ипереподготовке.Решив все этивопросы, руководствоможет разработатьграфик подготовкиконкретныхлиц, намечаемыхк возможномупродвижениюпо службе илипереводу надругие должности.

Подготовкаруководящихкадров в основномведется длятого, чтобыруководящиеработникиовладели умениямии навыками,требующимисядля реализациицелей организации.Другим соображением,неотделимымот предыдущего,являетсянеобходимостьудовлетворениепотребностиболее высокогоуровня: профессиональногороста, успеха,испытания своихсил. К сожалению,многие организациине предоставляютдостаточныхвозможностейдля удовлетворениятаких потребностейпутем повышенияответственностии продвиженияпо службе.

Подготовкауправленческихкадров можетпроводитьсяпутем организацийлекций, дискуссийв составе небольшихгрупп, разбораконкретныхделовых ситуаций.Другим широкоприменяемымметодом являетсяротация послужбе. Перемещаяруководителянизового звенаиз отдела вотдел на срокот трех месяцевдо одного года,организациязнакомит новогоруководителясо многимисторонамидеятельности.В результатемолодой менеджерпознает разнообразныепроблемы различныхотделов, уясняетнеобходимостькоординации,неформальнуюорганизациюи взаимосвязьмежду целямиразличныхподразделений.Такие знанияжизненнонеобходимыи для успешнойработы на болеевысоких должностях,но особеннополезны дляруководителейнизших уровнейуправленческойиерархии.^¹

Другим важнымприемом являетсяподготовкаруководящихкадров в процессеих работы. Некоторыефирмы разработалипрограммы, всоответствиис которымиперспективнымновым руководителямс самого началапоручаютответственнуюработу, являющуюсяиспытаниемих способностей,но, предположительно,приходитсяим по силам.

Водном из исследованийбыла установленатесная связьмежду уровнемтребованийв процессеобучения новыхменеджерови их последующимпродвижениемпо службе. Телица, передкоторыми ссамого началаставилисьболее трудныезадачи, выработалив себе болеевысокие рабочиекачества.

Внедрениесистемы аттестацииперсонала ворганизации.

Аттестацияявляется важнымэтапом заключительнойоценки персоналаза период времени.Аттестация– это процедурасистематическойформализованнойоценки соответствиядеятельностиконкретногоработникастандартувыполненияработы на данномрабочем местев данной должности.

В Кодексезаконов о трудеРФ, кроме определениятермина, содержитсятакже переченьосновных категорийработников,которые подлежатобязательнойпериодическойаттестации.Существуютспециальныетребованияк аттестации,например созданиеаттестационнойкомиссии. Порезультатаматтестациивыноситсярешение осоответствииили несоответствиизанимаемойдолжности.

Эти, явнонеполные, определенияотражаютискусственныйхарактераттестационныхпроцедур,существовавшихдо настоящеговремени. Работники,подвергшиесяаттестациив указанныйпериод, какправило, приобрелик ней стойкоеотвращение,что мешаетвводить аттестационныепроцедуры впрактику современныхроссийскихкомпаний. Несмотряна это, многиекрупные компаниинашей странысейчас возобновляютпрактику проведенияаттестации,осознав важностьи полезностьее для эффективностиработы компаниив целом.

Аттестоватьможно не толькочеловека, нои подразделение,предприятие,производственныйпроцесс, рабочееместо, продукцию,государствои вообще любойсоциальныйобъект.

Упроцедурыаттестацииесть свои противникии приверженцы.Аргументыкаждой из сторондостаточновесомы. «Менеджери так постояннооцениваетсвоих сотрудников.Зачем нам проводитьаттестацию?Она отнимаетмного сил, способнаразворошитьколлектив, инеизвестно,что мы получим»,– считают первые.Замечаниесправедливое:если не знаешь,зачем, – лучшене берись. ^¹

Формализованнаясистема позволяетповыситьэффективностьсамой системыоценки. Крометого, она подходитне только дляотдельногосотрудникаи его руководителя,но и отвечаетинтересаморганизациив целом. Большинствоспециалистовсправедливополагают, чтоаттестация– один из наиболееэффективныхинструментовуправленияперсоналом.Аттестацияпозволяет:

определитьвнутри организациистандартыдеятельностии критерииоценки (наподготовительномэтапе) – безэтого аттестацияне имеет смысла;
провестидиагностикуперсонала;
выявить«болевые точки»;
определитьценность сотрудниковне только дляподразделения/группы,но и для организации;
обоснованноприниматьуправленческиерешения, особенносвязанныесо стратегическимизадачами организациии процессомвнедренияизменений.

Роль аттестациивозрастает,когда усиливаетсягосударственныйи общественныйконтроль засоблюдениемправ человека,социальныхгарантий работникаи, наоборот,снижается,когда государственныегарантии правчеловекаслабеют илиони фактическиигнорируются.

Результататтестациивсегда в известноймере субъективен,несет на себеотпечатокличности того,кто аттестует,иначе это былабы уже не аттестация,а просто измерениепараметров.

Проведениеаттестациипредполагаетчеткую последовательностьдействий:

ЦЕЛЬ
зачемпроводится
чтооценивается
|
КТО проводит
КОГОоценивают
|
КРИТЕРИИ
СТАНДАРТЫ
|
ВЫБОР МЕТОДА

затраты
ресурсы
|
ПОДГОТОВКА
|
ПРОВЕДЕНИЕ
|
АНАЛИЗ
ипоследующиеДЕЙСТВИЯ

3.1. Цели аттестациии роль руководителя.

Одно из основныхтребований,предъявляемыхк процедураматтестации– это объективностьоценки сотрудника.Объективность,как правило,противопоставляютсубъективности,которая довольночасто считаетсязлом, ведущимк непоправимымошибкам. Боязньтаких ошибокчасто приводитк тому, что отсубъективностипытаются избавитьсявсевозможнымиспособами.

Субъективность,как правило,связываетсяс индивидуальнымиособенностямиличности человека.Проблематикаиндивидуальныхразличий подробнообсуждаетсяи широко исследуетсяв психологии.Ответ на вопросо значениисубъективностируководителядля аттестацииперсоналаследует искатьв психологииуправления.Такой выборопределяетсятем, что взаимоотношенияруководитель- подчиненныйи руководитель- группа всегдабыли предметомисследованияи изучения вышеназванной ветвипсихологии.И вместе с темлюбая теориястановитсяпрактичной,если за нейувидеть жизнь.

Ориентированныйна задачуруководительзаинтересованглавным образомв достиженииуспеха в поставленнойзадаче, рискуяиметь плохиемежличностныеотношения сподчиненными.Для него успехв решении задачиесть способповысить самооценку.

Ориентированныйна межличностныеотношенияруководитель,рассматриваетотношения каксредство выдвинутьсяи завоеватьуважение членовгруппы. Руководителиразличныхличностно-стилевыхтипов при оценкесотрудниковтак же ориентируютсяна различныехарактеристикипоследних. Так,при оценкенаименеепредпочитаемогосотрудникаруководители,ориентированныена межличностныеотношениядавали емуболее высокиеоценки, чемруководители,ориентированныена задачу.

Субъективность,таким образом,в данной моделиможет бытьпредставлена,как готовностьценить и замечатьодно, не замечаядругого. Отсюдаследует, чтосубъективностьруководителяпри аттестацииперсонала,может привестик одностороннему,в обыденнойречи субъективному,восприятиюсотрудникаи как следствиек невернымкадровым решениям.Именно этапричина лежитв основе многочисленныхприемов направленныхна повышенияобъективностиполучаемыхрезультатов.

Позиция властируководителяхарактеризуетсятой степенью,в которой занимаемаяпозиция позволяетруководителю«заставлять»своих сотрудниковподчинятсяего требованиями соглашатьсяс его руководством.Это можетпроявлятьсяв таких характеристикахкак возможностьконтроля наддействиямиподчиненных,использованиеразличныхспособовстимулированияих активности.

Таким образом,субъективностьруководителяс одной стороныможет привестик одностороннейоценке сотрудника.С другой жестороны, субъективностьруководителяв определенныхситуацияхявляется залогомэффективногоруководства.Однако, здесьвозникаетвопрос: при чемтут эффективностьруководства,когда мы говоримоб аттестацииперсонала ивлиянии субъективностируководителяна точностьоценки сотрудника?Как связанымежду собойпроцедурыаттестацииперсонала ируководствоколлективомподчиненных?^¹

Всем известно,что основнаязадача аттестацииперсонала –это оценитьсоответствиеуровня труда,качества ипотенциалаличности требованиямвыполняемойдеятельности.Однако, такаяоценка проводитсяне ради самойоценки. Онапроводитсядля того, чтобына ее основепринять верноекадровое решениео поощрении(наказании),перемещенииили обучениисотрудников.

Иными словами,основной цельюаттестации,так же как идругих кадровыхмероприятий,является приведениечеловеческогоресурса всоответствиесо стратегиейфирмы. Основнаяцель линейногоруководителяпо сути та же– реализациястратегии фирмына порученномему участкебизнес процесса.

Линейныйруководительосуществляетвспомогательныефункций приразработкеаттестациии ее проведении(консультациипо выделениюпараметровоценки; экспертизаколичества,качества иинтенсивноститруда подчиненных).Однако линейныйруководительможет использоватьпроцедурыаттестациии в качестведополнительногорычага управлениясотрудникамисвоего отдела.Мы предположили,что разработавспециальныепроцедурыаттестационногособеседованиялинейногоруководителяс сотрудниками,можно обогатитьруководителядополнительнымсредствомуправления– рычагом влиянияна его сотрудников.

Однако,превратившисьв средствоуправления,аттестационноесобеседованиедолжно оставатьсятак же и средствомкадровой работы.Иными словами,руководительможет использоватьаттестацию,чтобы повлиятьна сотрудникови это можетсамо по себеповыситьэффективностьработы егоподразделения,даже учитывая,что руководительсубъективен.Но аттестациятакже должнаслужить основаниемдля принятиякадровых решенийо направлениина обучение,зачислениив кадровыйрезерв, измененииоплаты трудаи т.п. Для этогорезультатыоценки сотрудникаи рекомендации,подготовленныена их основе,должны бытьобъективны.

Таким образом,позитивноевлияние субъективностируководителяна эффективностьуправленияколлективоми негативноевлияние нарезультатыоценки сотрудников– составляютпроблему приаттестации.

Традиционновлияние субъективностинепосредственногоруководителяна результатыаттестацииперсоналапредотвращаетсяследующимиспособами:

используетсяперекрестнаяоценка сотрудника– один сотрудникоцениваетсянесколькимиэкспертамии несколькимиметодиками;
игнорируютсякрайние оценки– самая низкаяи самая высокая,чтобы избежатьспециального«заваливания»или «подтягивания»сотрудникакем-то из аттестационнойкомиссии;
используетсядифференциацияоценок – оценкасотрудникаосуществляетсяпо трем направлениям:личностно-деловыекачества,требуемыезнания и умения,результатытруда. По каждомунаправлениюоценку даетсоответствующийспециалистили группаспециалистов.

Иными словами,роль линейногоруководителяв системе аттестацииперсоналаминимизируется,дабы уменьшитьвлияние егосубъективностина итоги аттестации.Такой подходк построениюпроцедур аттестацииможет бытьназван – «стратегияминимизациисубъективноговлияния».

В качествеальтернативы,предложим инойподход – «стратегиюкомпенсациисубъективноговлияния». Ранеебыло изложено,что сущностьсубъективностируководителязаключаетсяв его одностороннейоценке сотрудников.Стороны, которыебудет замечатьруководитель,определяютсяего личностностилевым типом.Иными словами,руководительбудет старатьсяотыскать дажев «плохом»сотрудникечто-то хорошее,либо наоборотпреувеличиватьего отрицательныестороны.

Думается,что использование«стратегиикомпенсациисубъективноговлияния» приподготовкеи реализацииаттестациисущественноповысит точностьоценки сотрудниковруководителем.С другой стороны,оно позволитсохранитьвозможностьпозитивноговлияния субъективностируководителяна эффективностьруководствагруппой.

Субъективностьруководителя(в виде его личностностилевыхособенностей)может конструктивновлиять наэффективностьруководствагруппой. Руководительопределенноготипа, оказываясьв группе ссоответствующимуровнем ситуативногоконтроля, становитсямаксимальноэффективным.Думается, чтоаттестационноесобеседование,построенноена основе«вероятностноймодели руководства»,позволит руководителюболее эффективноуправлятьсвоими сотрудниками.

Проводяаттестационноесобеседование,линейный руководительможет задаватьприемлемуюдля себя степеньситуативногоконтроля следующимобразом:

Степеньструктурированностизадачи можетварьироватьсяза счет конкретизациидля сотрудникарезультатови шагов по решениюновых задач;
Позициявласти можетварьироватьсяза счет частотыапелляциируководителяк согласованнымзадачам и функциямсотрудникаи санкциям(поощрениям),принимаемымпо итогаматтестационногособеседования;

Степеньблагоприятностимежличностныхотношенийруководителяи подчиненногоможет варьироватьсяза счет глубиныобсуждениясоциальныхи организационныхпроблем, мешающихэффективнойдеятельностисотрудника.

Аттестацияперсонала можетбыть нацеленана:

1.Принятие решений,связанных сизменениемкомпенсационногопакета, имеющихконкретныематериальныепоследствиядля работников:

изменениезаработнойплаты;
изменениесистемы поощрения(наказания);
повышениемотивации.

2. Принятиерешений, связанныхс развитиеморганизации(приведениев соответствиечеловеческихресурсов спланами организации):

получениеобратной связи;

выявлениепотенциала;
информированиесотрудниково том, чего ждетот них фирма;
развитиекарьеры;
личное развитие;
корректировкапланов организации;
информациядля планированиячеловеческихресурсов.

3. Принятиерешений, связанныхс оценкой текущейдеятельности(положения)всей организациии выявлениемрабочих проблем.При этом в ходеаттестацииработникаоцениваются:

прошлаядеятельность;
достижениерезультатов;
потребностьв обучении;
выявлениерабочих проблем;
улучшениедеятельности.

На этапевыработки целиопределяются:

1. Собственноцель и ее конкретизация(подцели). Чемчетче определеныцели, тем легчепостроитьпроцедуру. Еслицель невозможноописать, последующаядеятельностьстановитсябессмысленной.

2. Как будутприменятьсярезультаты.Для началацелесообразноохарактеризоватькратко ситуациюв организации(например,планируетсяреструктуризациякомпании ирасширениебизнеса, внедрениеновых условийработы). Даннуюинформациюмы будем использоватьдля планированиячеловеческихресурсов. Мысможем оценить,способен ликаждый конкретныйсотрудникприспособитьсяк новым условиям,следует ли нампроизводитьувольнения,перемещения,можем ли мы ссуществующимколлективомрешить поставленныезадачи и т.п.

3. Прежде чемприступитьк процедуре,стоит задуматься,как результатыбудут обобщатьсяи анализироваться.Аттестация,как и любойсбор информации,предполагаетдальнейшуюее обработку.Если этот факторне учтен, процедураработы с информациейможет оказатьсячрезмернозатянутой идорогостоящей(особенно вкрупных организациях).

3.2. Методыи критерииоценки приаттестацииперсонала.

Применениесовременныхметодов объективнойоценки трудауправленческихработников,и особенноруководителей,в условияхрыночной экономикии демократизацииуправленияприобретаетособое значение.Проведениетаких оценокнакануне аттестации,в процессевыборов руководителя,при формированиирезерва кадровна выдвижение,а также в текущихперестановкахв кадровомсоставе - таковыосновные практическиенаправленияоценочнойдеятельностиорганизаций.

Оценка являетсянеотъемлемыми важнейшимэлементом вструктуреуправлениятрудом управленческогоперсонала. Онапредставляетсобой определеннуюсистему, имеющуюдостаточносложную структуру,позволяющуювыполнятьрегулятивнуюфункцию в отношениидеятельностиоцениваемыхуправленческихработникови руководителей.

Существуетбольшое количество«за» и «против»официальнойоценкиуправленческихработников.Аргументомв ее пользуявляется то,что она способствуетрешению рядауправленческихзадач. Например,помогает руководствуопределить,кому следуетповыситьзарплату, кого- повысить вдолжности,а кого - уволить.Оценка, особеннообъективная,побуждаетработниковработать болеерезультативно.Наличие соответствующейпрограммы игласностьрезультатовее выполненияразвиваютинициативуи вызываютчувство ответственности,стимулируютстремлениеработать лучше.Такая оценкаслужит юридическойосновой дляпереводов,продвиженийпо службе,награжденийи увольнений,дает материалдля разработкивопросов понайму, позволяетполучитьнеобходимуюинформациюдля определенияразмеров зарплатыи вознагражденияработникам.

Сегодня внекоторыхорганизацияходним из важнейшихпринциповработы с кадрамиявляется требованиеобъективнооцениватьуправленческогоработника поделовым и личностнымкачествам.Понятно, чтодля этого необходимосформироватьсоответствующиекачественныекритерии.

По общемупризнаниюспециалистовв области управлениялюбой управленецдолжен обладатьрядомобязательныхделовых качеств.К ним обычноотносят:

знание производства- его техническихи технологическихособенностей,современныхнаправленийразвития;
знание экономики- методов планирования,экономическогоанализа и т.п.
умение выбиратьметоды и средствадостижениянаилучшихрезультатовпроизводственно-хозяйственнойдеятельностипри наименьшихфинансовых,энергетическихи трудовыхзатратах;
наличиеспециальныхзнаний в областиорганизациии управленияпроизводством(теоретическихоснов, передовыхметодов и форм,рекомендацийсовременнойотечественнойи зарубежнойнауки управления),а также умениеприменять ихв своей практическойдеятельности;
способностьрациональноподбирать ирасстанавливатькадры;
умение мобилизоватьколлектив нарешение поставленныхзадач;
способностьи умение поддерживатьдисциплинуи отстаиватьинтересы дела;
умениецелесообразнопланироватьработу аппаратауправления;
распределятьправа, полномочияи ответственностьмежду подчиненными;
координироватьдеятельностьвсех служб иподразделенийкак единойсистемы управленияорганизацией;
умение планироватьи организовыватьличную деятельность,сочетать вней основныепринципы управления,применятьв зависимостиот ситуациинаиболеецелесообразныеи эффективныестиль и методыработы;
умение проявлятьвысокую требовательностьк себе и подчиненным;
конкретностьи четкость врешении оперативныхвопросов иповседневныхдел;
учитыватьи контролироватьрезультатысвоей работыи работы коллектива;
стимулироватьработников,принимать насебя ответственностьв осуществлениисвоих решений;
устранятьи не допускатьлюбые проявлениябюрократизмав своей работеи работе подчиненных.

В условияхрыночной экономикипредъявляютсяповышенныетребованияи кличностнымкачествамуправленческогоработника.В кадровойработе рядаорганизацийметодическиематериалысодержат переченьтаких качествуправленческихработников,как:

честность,справедливость,
умение работниканаладитьдоброжелательныеотношения сподчиненными,
выдержанностьи тактичностьпри любыхобстоятельствах,
целеустремленность,
принципиальность,
решительностьв принятииуправленческихрешений,
а такженастойчивостьи энергичностьв их реализации,
умение отстоятьсвое мнение,
самокритичностьв оценках своихдействий ипоступков,
умение выслушиватьсоветы подчиненных,
правильноевосприятиекритики с умениемделать соответствующиевыводы,
умение держатьслово и не обещатьтого, что небудет выполнено,
умение пользоватьсясвоими правамии полномочиями,особенно вслучаях примененияадминистративногои организационноговоздействия,

а также умениеличным примероми поведениемв повседневнойжизни положительновоздействоватьна подчиненных.

Система оценкирезультативноститруда должнаобеспечиватьточные и достоверныеданные. Чем онастроже и определенней,тем выше вероятностьполучить достоверныеи точные данные.Специалистырекомендуютсоздаватьосновудля такой системыв шесть этапов:

установитьстандартырезультативноститруда по каждомурабочему местуи критерии ееоценки;
выработатьполитику проведенияоценок результативноститруда, то естьрешить, когда,сколь частои кому следуетпроводитьоценку;
обязатьопределенныхлиц производитьоценку результативноститруда;
вменить вобязанностилицам, производящимоценку, собиратьданные порезультативноститруда работников;

обсудитьоценку с работником;

6. принятьрешение изадокументироватьоценку.

Оценка результатовтруда – этоважный этапуправлениякадрами, решающийцелый ряд задач,которые могутбыть охарактеризованыкак административные,информационныеи мотивационные.

1.Решение административныхзадач означает,что результатыоценки даютинформациюо работниках,на основаниикоторой онимогут бытьповышены илипонижены вдолжности,переведенына другую работу,уволены изорганизации,им может бытьизменен уровеньили системаоплаты труда.

Продвижениепо службе служитдвум целям:позволяетпредприятиюзаполнитьимеющиесявакансии; позволяетработникамудовлетворитьстремлениек успеху, самовыражению,признанию.

Понижениеработниковпо службе возникает,когда показателиоценки трудане соответствуюттребованиями исчерпанывозможностидостижениязаданныхпоказателей.

Перевод содной работына другую возникаеттогда, когдапредприятиехочет использоватьработниковболее эффективнов других должностяхили расширитьего опыт. Иногдаперевод используется,когда работникработаетнеудовлетворительно,но в связи сего стажем,заслугами,организациясчитает неэтичными негуманнымуволить егос работы.

Прекращениетрудовогодоговора (увольнение)наступает втех случаях,когда работникусообщили оценкуего труда ипредоставиливозможностидля ее улучшения,но он не хочетили не можетработать постандартаморганизации.

Решениеинформационныхзадач означает,что оценкаслужит источникоминформацииоб эффективностиработы сотрудниковкак для руководителей,так и для самихработников.Имея такуюинформацию,руководителимогут приниматьрешения илиосуществлятьопределенныевоздействияна подчиненных.Например,сотрудника,у котороговыявлен недостатокзнаний, могутнаправить научебу, повышениеквалификации;сотрудника,у котороговыявленыспособности,которые раньшебыли в «тени»,могут перевестина другой участокработы длятого, чтобы онмог реализоватьих.
Решениемотивационныхзадач обеспечиваетсяза счет того,что положительныерезультатыоценки, какправило, вызываюту человекачувство удовлетворения,гордости,уверенностив своих силах.Кроме того, состороны руководителяпо результатамоценки работникможет получитьвознаграждениеили благодарность,со стороныколлег – признаниеи уважение.Отрицательные результатыоценки могутподвигнутьработника наулучшениерезультатаего труда.

Следуетотметить, чток оценке персоналамогут привлекатьсякак непосредственныеруководителиоцениваемых,так и другиеначальники,коллеги, подчиненные,специалистыкадровых служб,внешние консультантыи, наконец, самоцениваемый(самооценка).Таким образом,минимальноезнакомствос методамиоценки персоналавсех работников– гарантиятого, что применяемыеметоды дадутожидаемыйэффект.

Совершенствованиесистем управленияперсоналомв компаниях,работающихв России, характеризуетсяусилениеминтереса косвоению эффективныхпроцедур оценкии аттестацииперсонала.

Все методыоценки можноразделить наметоды индивидуальнойоценки работников,которые основанына исследованиииндивидуальныхкачеств работника,и методы групповойоценки, которыеоснованы насравненииэффективностиработниковвнутри.

Многие методыоценки, которыеиспользуютсясегодня, сложилисьеще в прошломвеке. Однаков ходе эволюцииэти методыподверглисьзначительнойтрансформации.

Итак, перейдемк обсуждениюнаиболеераспространенныхметодов оценкиперсонала.

В ниже приведенныхтаблицах указанынаиболеераспространенныеметоды оценкиперсонала ихарактеристикиих применения.

Таблица1

Методыоценки персонала

Названиеметода	Краткоеописание метода	Результат
Источниковедческий(биографический)	Анализкадровых данных,листок поучету кадров,личные заявления,автобиография,документыоб образовании,характеристика.	Логическиезаключенияо семье, образовании,карьере, чертаххарактера.
Интервьюирование(собеседование)	Беседас работникомв режиме «вопрос-ответ»по заранеесоставленнойили произвольнойсхеме дляполучениядополнительныхданных о человеке.	Вопросникс ответами.
Анкетирование(самооценка)	Опросчеловека спомощью специальнойанкеты длясамооценкикачеств личностии их последующегоанализа. Оценочнаяанкета представляетсобой определенныйнабор вопросови описаний.Оценивающийанализируетналичие илиотсутствиеуказанныхчерт у аттестуемогои отмечаетподходящийвариант.	Анкета«вакансия»
Социологическийопрос	Анкетныйопрос работниковразных категорий,хорошо знающихоцениваемогоработника(руководители,коллеги, подчиненные)и построениедиаграммыкачеств личности	Анкетасоциологическойоценки, диаграммакачеств
Наблюдение	Наблюдениеза оцениваемымработникомв неформальнойобстановкеи в рабочейобстановкеметодами моментныхнаблюденийи фотографиирабочего дня	Отчето наблюдении
Тестирование Тестирование	Определениепрофессиональныхзнаний и умений,способностей,мотивов, психологииличности спомощью специальныхтестов с последующейих расшифровкойс помощью«ключей». Дляоценки работникамогут бытьприменены иразличныетесты. По своемусодержаниюони разделяютсяна три группы: -квалификационные,позволяющиеопределитьстепень квалификацииработника; -психологические,дающие возможностьоценить личностныекачестваработника; -физиологические,выявляющиефизиологическиеособенностичеловека.Положительныестороны тестовойоценки в том,что она позволяетполучитьколичественнуюхарактеристикупо большинствукритериевоценки, и возможнакомпьютернаяобработкарезультатов.Однако, оцениваяпотенциальныевозможностиработника,тесты не учитывают,как эти способностипроявляютсяна практике.	Психологическийпортрет Психологическийпортрет
Экспертныеоценки	Формированиегруппы экспертов,определениесовокупностикачеств иполучениеэкспертныхоценок идеальногои реальногоработника	Модельрабочего места
Критическийинцидент	Созданиекритическойситуации инаблюдениеза поведениемчеловека впроцессе ееразрешения(конфликт,принятиесложного решенияи т.д.)	Отчетоб инцидентеи поведениичеловека
Деловаяигра Деловаяигра	Проведениеорганизационно-деятельностнойигры, анализзнаний и умений,ранжированиеигроков поих ролям («генераторидей», «организатор»,«критик»,«эксперт»,«наблюдатель»и др.) и оценкаспособностиработы в малойгруппе. Оценкаперсоналаосуществляетсяв рамках специальноразработанныхимитационныхи развивающихделовых игр.К оценке привлекаютсякак сами участникиделовых игр,так и эксперты-наблюдатели.Аттестационныеделовые игрыпроводятся,как правило,на результат,что позволяетоценить готовностьперсоналак решению текущихи будущих задач,а также индивидуальныйвклад каждогоучастникаигры. Этот методоценки можетиспользоватьсядля определенияэффективностикоманднойработы персонала.	Отчетоб игре. Оценкиигроков и ихролей Отчетоб игре. Оценкиигроков и ихролей
Анализконкретныхситуаций	Передачаработникуконкретнойпроизводственнойситуации сзаданиемпроведенияанализа иподготовкипредложенийпо ее разрешениюв форме доклада	Докладс альтернативамирешения ситуации
Ранжирование	Сравнениеоцениваемыхработниковмежду собойдругими методамии расположениепо выбранномукритерию впорядке убыванияили возрастаниярангов (меств группе)	Ранжированныйсписок работников(кандидатов)
Программированныйконтроль	Оценкапрофессиональныхзнаний и умений,уровня интеллекта,опыта и работоспособностис помощьюконтрольныхвопросов	Картапрограммированногоконтроля, оценказнаний и умений

Таблица2

Характеристикиприменения

Характе- ристикаметода	Аттеста- ционнаякомиссия	Ранжирова- ние	Оценочныешкалы	Оценкапо результатам(МВО)	Социо- метрия	AssessmentCenter
Количест- веннаяопределенность	Нет	Частично	Есть	Частично	Есть	Частично
Трудоемкость	Высокая	Низкая	Низкая	Высокая	Средняя	Высокая
Приемлемостьдля сотрудников	Средняя	Низкая	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая
Приемлемостьдля руководителя	Средняя	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая	Высокая
Полезностьдля обоснованиявознаграждений	Низкая	Средняя	Средняя	Высокая	Низкая	Низкая
Полезностьдля обсужденияс сотрудниками	Низкая	Низкая	Средняя	Оченьвысокая	Высокая	Высокая
Полезностьдля определенияпотенциалак росту	Средняя	Низкая	Низкая	Высокая	Высокая	Оченьвысокая

Едва ли несамое сложноепри проведенииаттестации– выработатькритерии оценки.Предметамиоценки могутбыть:

выполнениедолжностныхобязанностей;
особенностиповедения;
эффективностьдеятельности;
уровеньдостиженияцелей;
уровенькомпетентности;
особенностиличности ит.п.

При выборепредмета оценкиследует понимать,насколькоорганизацияспособна определитьстандарты.Например, приотсутствиичетко определенныхдолжностныхобязанностейоценить выполнениедолжностныхобязанностейконкретнымсотрудникомможно лишьприблизительно,при этом неисключено,что результатбудет поверхностными субъективным.

На подготовительномэтапе необходимоответить наследующиевопросы:

Что конкретномы оцениваем?
Каковы критерииоценки?
Какая информацияу нас имеется?

Основнымиобъектамиоценки приаттестацииперсонала могутбыть:

Результатытруда за определенныйпериод времени.

2. Те или иныестороны деятельностиили отношениек своим обязанностям.

3. Черты личности,связанные свыполнениемрабочих илислужебныхфункций.

4. Потенциальныеспособностик соответствующейработе.

Нужно иметьв виду, чтовследствиеразличия функцийэти моментыимеют неодинаковоезначение иформы проявлениядля различныхкатегорийперсонала.В соответствиис этим объективнодолжны различатьсяосновные факторыи показателисамой оценки.

Под факторамиоценки здесьпонимаетсянабор характеристикоцениваемого,позволяющийполучить адекватноепредставлениео нем, а подпоказателями– степеньвыраженностиэтих характеристик.Кроме того,необходимовыделить такоеключевое понятие,как критерийоценки. Этосвоего родапорог, за которымсостояниефактора оценкибудет удовлетворятьили не удовлетворятьнеким требованиям.

Факторы оценкиделятся наосновные идополнительные.К основнымотносятсяте, без которыхневозможносоставитьпредставлениео субъекте ирасшифроватьсодержаниеего оценки.Дополнительныефакторы помогаютглубже раскрытьи уточнить этосодержание.Они бывают каксамостоятельным,т.е. «заполняющимипробелами»между основными,так и вспомогательными,уточняющимипоследние.

Установлениефакторов оценкине означает,что всем им вобязательномпорядке должнысоответствоватькачества работника,так как ониявляются ориентирамидля нее. В тоже время отсутствиечеткости иконкретностив критерияхи факторовоценки приводитк тому, что напрактике разныеруководителипри оценкеодних и тех жекачеств подчиненныхподходят сразных, а иногдаи с противоположныхпозиций. В результатеработникитеряют ориентировку,из-за чего снижаетсяэффективностьих деятельности.

Рассмотримосновные факторыоценки, применимыек большинствуработников.К ним можноотнести: профессиональные(знания, опят,навыки); моральные(трудолюбие,принципиальность,честность,обязательность,самокритичность);волевые (энергичность,упорство,работоспособность);деловые иорганизаторские(инициативность,целеустремленность,самостоятельность,собранность,исполнительность,дисциплинированность,лидерскиезадатки, оперативность,творческийпоход к делу);потенциальныеспособности,т.е. качества,которые нераскрыты, но,вероятно, раскроютсяв будущем (вданный моментопределяютсяна основе тестирования).При этом людиаттестуютсятолько с точкизрения содержанияработы. Личностьчеловека кактаковая оценкене подлежит,иными словами,нельзя делатьвыводы, хорошимон являетсяв целом илиплохим.

Если рассматриватьвопрос болееконкретно, вкачестве основныхфакторовоценки руководителейможно назватьморальные иволевые качества,эрудицию,организаторскиеспособности,общие итогиработы организацииили подразделения.Причем приоценке руководителейфункциональныхслужб речь идетоб управленческихитогах, а линейных– о производственныхс учетом «цены»этих результатов.

Для специалистовфакторамиоценки будуткомпетентность,творческаяактивность,потенциальныевозможности,умение излагатьсвои мысли.Результатыих труда могутоцениватьсястепенью достиженияпоставленныхцелей, своевременностью,оперативностью,полнотой икачествомвыполнениязаданий. Основнымфактором оценкиквалификацииработникаявляетсяпроизводственныйстаж; деловыекачестваколичественнойоценке не поддаются.

Основнойфактор оценкиработы вспомогательногоперсонала –количествоперерабатываемойинформации.

В специальнойлитературеприводятся,например, такиерекомендациипо факторамоценки работниковпромышленныхпредприятий:

для директора– объем производства,себестоимость,производительностьтруда, прибыль,рентабельность;

для заместителядиректора поперсоналу –текучестькадров (основнойфактор), дисциплина(число прогулов),объем реализации,оборачиваемостьсредств, накоторые влияетсостояниеперсонала;

для главногоинженера –использованиемощностей(основной фактор),коэффициентсменности,качество продукции,снижение материальныхи трудовыхзатрат, ростпроизводительности;

для начальникаотдела кадров– их текучесть,укомплектованность(главный фактор),число прогулов,состояниеподготовкии повышениеквалификациикадров;

для мастера– выполнениезадания пообъему производства,рост производительности,качество продукции,дисциплинатруда.

Деятельностьлюдей оцениваетсяпо таким факторам,как комплектность,масштабность.Управленческаяи технологическаясложность.

Сложностьтруда работникауправленияоцениваетсяпо таким факторам,как содержаниеработы, разнообразность,самостоятельность,масштабы исложностьруководства,характер истепень ответственности,соотношениетворческихи стандартныхпроцедур.

При оценкестандартныхработ можнопользоватьсязатратамивремени навыполнениеосновныхобязанностей,поэтому важноразделятьработы насвойственныеи несвойственныедолжности,планируемыеи не планируемые,нормируемыеи ненормируемые.

Саму оценкузатрат времениможно проводить,учитывая переченьи удельный весследующихработ: свойственныхданной должности,повторяющихся,планируемых,нормируемых,нестандартныхи творческих.

Для измерениясложности трудаи качеств работникамогут применятьсяследующиеметоды:

- Описательнаяхарактеристикатруда или работника.

- Характеристика,исходящая изидеальныхкритериев(реальные работникисопоставляютсяс ними и фиксируютсяотличия), но вэтом случаесложно определитьидеал.

- Сравнениес реальнымикритериями– другими видамитруда илиработниками(индивидуальные,парные, групповыесравнения).

В некоторыхорганизацияхаттестацияпроходит потрем направлениям:

1. Оценкадеятельностивключает в себявыполнениедолжностныхобязанностей,выполнениеплана работ(сроки, качество),достижениепоставленныхзадач. В организациичетко определеныдолжностныеобязанности(ясно, с чемсравнивать),есть план-графикработ (фиксируетсявыполнениезаданий), сотрудникиимеют четкиезадачи. Аттестацияпроходит быстрои объективно.Надо помнить,что, чем слабееорганизационнаяоснова оценкидеятельности,тем сложнееполучить объективныйрезультат.

2. Оценкаквалификациизаключаетсяв «экзамене»– работникив письменнойформе отвечаютна вопросы поспециальности.(Возможна иустная форма– необходимотолько стандартизоватьее.) Опросникзаранее подготовлени согласованс ведущимиспециалистами,определено,какой результат«экзамена»приемлем дляспециалистовразличнойквалификации.

3. Оценкаличности.Организацияиспользуетсистему Томаса.Система Томасапозволяетоценить основныеповеденческиехарактеристикичеловека,сопоставитьих с поведенческимитребованиямик данной должности,оценитьвзаимоотношенияв коллективе.В результатеможно:

а) сравнивличностныетребования,предъявляемыек должности,с фактическимиличностнымиособенностямисотрудника,занимающегоданную должность,разработатьдля сотрудникапрограммуобучения иразвития;

б) при наличиистрессовыхили конфликтныхситуаций определитьпричины и путиустраненияконфликтов;

в) при наличиисущественныхпретензий кдеятельностисотрудникаоценить, одинаковоли работники его руководительпонимаютповеденческиетребования,предъявляемыек данной должности;

г) избегаясубъективизма,построитьструктурированноеаттестационноеинтервью.

Такое проведениеаттестациипозволяетполучить иформализоватькомплекснуюинформациюо работнике.Однако длямногих компанийэтот вариантмало применим,особенно напервых порах,когда тольконачинаетсявнедрениепроцесса аттестации.Например, еслив компании нетчеткого планаработ (доведенногодо каждогосотрудника)или не фиксируютсяслучаи отклоненияот плана, оценкадеятельностиможет оказатьсянепонятнойкак руководителю,так и подчиненному.Разработкаминиэкзаменапо специальности– также процесструдоемкий,требующийвысокого уровняквалификацииэкзаменатора.

Вышесказанное,безусловно,не означает,что от аттестацииследует отказатьсявообще. Следуетлишь отказатьсяот распространенногоподхода: разработаемположение обаттестации,несколькобланков, чтобысоздать видимостьформализации,соберем руководителейи будем по очередивызывать подчиненныхна собеседование.Как толькоорганизациядостигла тогоуровня развития,когда проведениеаттестацииставится наповестку дня,следует всоответствиис поставленнымицелями определитьсвои возможностии приступитьк выбору метода.

Подготовкаи проведениеаттестации.

После тогокак определенацель проведенияаттестациии выбран метод,стоит просчитать,во что обойдетсяпроцедурааттестации.Сделать этодостаточнопросто – умножитьколичествопланируемыхчеловеко-часов(на подготовкуи проведение)на почасовуюзаработнуюплату, прибавитьк этому недополученнуюприбыль (таккак во времяаттестацииработник небудет выполнятьосновные должностныеобязанности),прибавитьорганизационныерасходы (печатьбланков, обработкаматериалов).Если полученнаясумма представляетсяразумной, можноначинать подготовку.Если цель неоправдываетсредства, стоитпересмотретьмасштабы аттестации,число и рангвовлеченныхв процедуруменеджеров,подобратьболее простыеметоды.

Когда окончательноерешение принято,необходимо:

ПодготовитьПоложение обаттестации(Приложение1). Имеет смыслпроконсультироватьсяс юристом, таккак возможныеизменения(должность,оклад) в результатеаттестациидолжны бытьюридическиграмотно оформлены.

Ознакомитьзаранее всехсотрудниковс целями, датойи методоматтестации,чтобы избежатьестественногостраха и негативногоотношения.Подчеркнутьположительныемоменты аттестации.

Составитьплан аттестации(подготовка,проведение,анализ результатов).

Обязательнопредусмотретьобратную связь– каждый сотрудникимеет правознать о результатахсвоей аттестациии, в случаенесогласия,обсудить спорныемоменты сруководителем.

Процессаттестациикадров можноразделить начетыре основныхэтапа:

Подготовительныйэтап: подготовкаприказа о проведенииаттестации,утверждениеаттестационнойкомиссии,подготовкаи размножениедокументации,информированиетрудовогоколлективао сроках иособенностяхаттестации.
Формированиесостава аттестационнойкомиссии и егоутверждение:директор поперсоналу(председатель),начальникотдела кадров(зам.председателя),руководительподразделения,где проходитаттестация(член), юристконсульт(член), социальныйпсихолог (член).
Основнойэтап: организацияработы аттестационнойкомиссии поподразделениямпредприятия,оценка индивидуальныхвкладов работников,заполнениеанкет, компьютернаяобработкарезультатов.
Заключительныйэтап: подведениеитогов аттестации,принятиеперсональныхрешений опродвиженииработников,направлениина учебу, перемещенииили увольнениисотрудников,не прошедшихаттестацию.

От аттестацииосвобождаютсяруководителии специалисты,проработавшиев данной должностименее года,беременныеженщины, женщины,имеющие ребенкадо года и др.

Субъект оценки– лицо, группалиц, орган, которымпредопределеноправо проводитьоценку работников.Чаще всего вкачестве субъектаоценки выступаетаттестационнаякомиссия.Аттестационнаякомиссиявозглавляетсяпредседателем,(в состав входятчлены комиссиии секретарь).В качествечленов комиссиипривлекаютсяруководящиеработники,ведущие специалистыразличныхструктурныхподразделенийпредприятия,представителиобщественности(профсоюза),экспертывысококвалифицированныеспециалисты,уполномоченныедля проведенияоценки. В качествеэкспертов могутвыступать,работникиданного подразделения,хорошо знающиеаттестуемого.Состав аттестационнойкомиссии неболее 5 - 6 человек.

Среди работниковпредприятияпроводитсяразъяснительная,работа о задачахаттестации,ознакомлениес методикойпроведения,порядком подготовкинеобходимыхдокументов.График проведенияаттестациидоводится доработниковне менее чемза один месяцдо начала аттестации,а документыв комиссиюдолжны представлятьсяне менее чемза две неделиаттестации.Это чаще всегоаттестационныйлист и отзыв-характеристика.

Аттестационныйлист (Приложение1-3 к положениюоб аттестациируководителейи специалистов)содержит объективнуюинформациюо работнике:образование,стаж работыпо специальностина предприятии,в должностии т.д. Даннаяинформацияготовитсяработникамикадровой службы.

Отзыв-характеристикаотражает обобщенныерезультатыоценки деятельностиработника,анкетногоопроса о поведенииработника в коллективе,оценка работникаруководителем.Регулярноепроведениеэкспертнойоценки проведенияаттестуемыхвозлагаетсяна специалистовкадровой(социологической)службы. Ответственностьза учет и оценку деятельностиработника несетруководительподразделения.Отзыв-характеристикаобсуждаетсяна собранииколлектива.Работник долженбыть ознакомленс ней не менеечем за неделюдо аттестациипод роспись.Отзыв-характеристикапередаетсяв кадровуюслужбу илинепосредственнов аттестационнуюкомиссию.Аттестационнаякомиссиярассматриваетпредставленныеей документы,заслушиваетсообщение оработнике,о достигнутыхуспехах инедостатках,результатахтекущих оценок.

При неявкеаттестуемогона заседаниеаттестационнойкомиссии безуважительныхпричин комиссияможет провестиаттестациюв его отсутствие.

Оценка работыаттестуемогопринимаетсяс учетом: личноговклада в выполнениепланов работыпредприятия,совершенствованиюорганизациитруда и производства,соблюдениетрудовой дисциплины,квалификациии исполнениядолжностныхобязанностей,установленныхв соответствиис квалификационнымсправочникомдолжностейслужащих.

На основанииэтого, с учетомобсужденияв отсутствиеаттестуемогооткрытым голосованиемдает одну изследующихитоговых оценок:

а) соответствуетзанимаемойдолжности;

б) соответствуетзанимаемойдолжности приусловии улучшенияработы и выполнениярекомендацийаттестационнойкомиссии сповторнойаттестациейчерез год;

в) несоответствуетзанимаемойдолжности.

Работниказнакомят срешением комиссии(Приложение6к положениюоб аттестациируководителейи специалистов),указывая насильные и слабыестороны егоработы. Комиссияможет датьрекомендациив отношенииего продвижения(профессиональномросте) или онеобходимостиповышенияквалификации.

Заседаниеаттестационнойкомиссиипротоколируется(Приложение7 к положениюоб аттестациируководителейи специалистов).

Материалыаттестациипередаютсяруководителюпредприятиядля принятиярешения. Аттестационныйлист и отзыв-характеристикахранятся в еголичном деле.

Руководствопредприятия,общественныхорганизацийи отдел кадровподводят итогиаттестации,разрабатываютплан работыс кадрамируководителейи специалистовна следующийаттестационныйпериод.

На основаниисобранных входе аттестационнойпроцедурыданных можнорешать рядуправленческихзадач. Перваягруппа задачможет бытьрешена толькона основанииаттестационныхданных, безвсякой дополнительнойинформации,вторая требуетдополнительнойинформациио прямых и косвенныхрезультатаххозяйственнойдеятельностипредприятияили организации.^¹

Аттестационныекомиссии поокончанииаттестацииподводят итогии представляютруководителюпредприятияотчет с анализомрасстановкитрудовойактивностиаттестованныхкадров. Выводыи предложенияпо дальнейшемусовершенствованиюработы с кадрамии организациипроведенияаттестации.

Важно, чтобы аттестация работников проходила вдоброжелательнойобстановке,чтобы комиссияосознаваласвою ответственностьв обеспеченииобъективностиоценки.

Эффективностьаттестациивозрастает,если с ней связаныопределенныеправовые последствия:поощрение,перевод наболее высокуюдолжность,увольнениеи др. Поэтомупо итогам аттестациииздается приказ,которым утверждаютсяее результаты,решения обизмененияхв расстановкекадров, о должностныхокладах, зачисленииперспективныхработниковв резерв наповышение,поощряютсяположительноаттестованныеработники ит.д.

Результатыаттестацииобсуждаютсяна производственныхсобраниях,совещанияхсовместно спрофсоюзнойорганизацией,анализируютсяитоги аттестации,соблюдениепорядка и условийее проведения,принимаютсярешения поустранениювыявленныхнедостатков.

Таблица 2

К Т О	К О Г Д А	пл ю с ы	ми н у с ы
Непосредственныйруководитель	Подходитв любых случаях.Наиболее подходитдля цели «Деятельность».	Имеетнаилучшеепредставлениео работе иработнике.Логическоезавершениеоценки сотрудника,имеющей местопостоянно втечение года,и получениеобратнойсвязи. Дешево.	Работники так общаетсяс руководителемпостоянно.Нет притока«свежей крови».Субъективизм.Учет преимущественноцелей подразделения,а не организации.
Руководительруководителя	Дваспособа —участвует впроцессеоценки руководителемили проводитсамостоятельно.Используется,когда необходимосравниватьдеятельностьв разных подразделенияхили если цель— «Потенциал».	«Честнаяигра». Оценкаболее стандартизована,так как позволяетизбежатьотпечатковособенностеймножествалинейныхруководителей.Возможностьработникупообщатьсяс вышестоящимруководством.	Требуетбольше затрати времени.
Представительслужбы персонала	Используетсяреже, чем предыдущие,или в сочетаниис ними. Например,если отсутствуетнепосредственныйруководитель,или для компаниис матричнойструктурой,или при команднойработе. Цель— «Деятельность».Идеально приоценке психологическогоклимата.	Подходит,когда нет другоговарианта:например, компанияработает,создавая командыпод проекты,и каждый сотрудниквзаимодействуетс разнымируководителямии коллегамив процессеработы.	Оченьсильная зависимостьот квалификациипредставителяслужбы персонала.
Самооценка	Сотрудниксам себя оценивает.Используетсяпри сравненииразличныхаспектов своейсобственнойдеятельности.Используетсяредко, чащеявляетсяэлементомсистемы.	Помогаетизбежатьсубъективногоотношенияоценщиков.Если используетсякак часть системы,сравнениерезультатовсамооценкии оценки руководителяможет статьотправнойточкой аттестационногоинтервью.	Самостоятельноеприменениекрайне ограниченоизза возможностипереоценкии неадекватноговосприятия.
Оценкаравными (коллегами)	Используетсяне очень частоиз-за психологическихпроблем. Еслииспользуется,оценка осуществляетсягруппой, результатыосредняются.	Уколлег болееясное пониманиетого, как оцениваемыевыполняютработу.	Коллегимогут не захотетьоцениватьработу другдруга (воспринимаетсякак «донос»).
Оценкаподчиненными	Используетсяредко. Лучшевсего подходитдля цели «Потенциал».	Показываетвышестоящимруководителямвозможностиоцениваемогои управленческиеспособности.Может использоватьсядля планированиякарьеры иликорректировкидеятельностиоцениваемого.	Подчиненныезнают не всеаспекты работыруководителя.Руководителимогут возражатьпротив оценкииз-за боязниподрыва авторитета.Подчиненныеопасаются,что их оценкиидентифицируюти последуютрепрессии.
Центроценки (ассесмент)	Используетсядля цели «Потенциал».Оцениваютсяпреимущественноруководители.	Позволяетучитыватьбольше факторов,чем при сравнениисо стандартамивыполненияработы. Оченьхорошо длярешения опродвижении.	Дорого.Не всегда вкомпании естьспециалистыдолжной квалификации(предполагаетсяучастие нескольких«оценщиков»).Привлечениевнешних консультантов.

4. Особенностиаттестацииперсонала вкорпорацияхи организациях.

4.1. Особенностиаттестацииперсонала вОАО «Московскаягородскаятелефоннаясеть».

Проблемыповышенияэффективностииспользованиячеловеческихресурсов –предмет особоговнимания органовуправленияколлективаобщества.

Приоценке сложностии качестваработы служащихучитываютсяособенностидеятельностиразличныхдолжностныхи профессионально-квалификационныхгрупп этойкатегорииработникови результативностьих трудовоговклада.

Аттестацииподлежат служащиевсех наименованийи категорийв соответствиис приказом «ОбутвержденииноменклатурыдолжностейГенеральногодиректора АОМГТС» (Приложение2) и приказомотделения(филиала,обособленногоподразделения)«Об утвержденииноменклатурыдолжностейуправляющегоотделением(начальника,директорафилиала, обособленногоподразделенияАО МГТС».

Аттестацияслужащих можетносить очередной(регулятивный)и внеочереднойхарактер.

Результатоматтестациислужащих являетсяустановлениесоответствияих профессиональныхи личностныхкачеств, а такжедостигнутыхрезультатовдеятельностипредъявляемымработникуданной должностиквалификационнымтребованиямв соответствиис квалификациейвыполняемойими работы.Основнойхарактеристикойквалификацииработникаявляются еесложность икачество,которые оцениваютсяисходя из содержаниятруда (функции).

Оценкаквалификационногоуровня служащегоосуществляетсякомплекснои основываетсяна учете спецификитруда той илииной категориислужащих идостигаемойрезультативностив работе. Оценкауровня квалификациислужащих наоснове рассмотренияих профессиональныхи личностныхкачеств обязательнодолжна сопровождатьсяпроведениеманализа результатовтруда.

Поитогам проведенияаттестациииздается приказ(Приложение3), в которомсодержитсякраткий анализположительныхсторон и недостатковв ее проведении,утверждаютсяразработанныемероприятияпо результатаматтестации.

4.2. Спецификааттестациигосударственныхслужащих.

В соответствиисо статьей 24Федеральногозакона «Обосновах государственнойслужбы РоссийскойФедерации»и Положениемо проведенииаттестациифедеральногогосударственногослужащего,утвержденнымУказом Президентаот 9 марта 1996 г.,аттестацииподлежат федеральныегосударственныеслужащие, замещающиев государственныхорганах младшие,старшие, ведущие,главные и высшиегосударственныедолжностифедеральнойгосударственнойслужбы. Аттестацияпроводитсяне чаще одногораза в два года,но не реже одногораза в четырегода.

Аттестацияпроводитсяв федеральноморгане государственнойвласти или егоаппарате, атакже иномгосударственноморгане, образованномв соответствиис Конституцией.

Аттестациине подлежатслужащие:

1) замещающиедолжностьсоответствующейгруппы менеегода;

2) достигшиепредельноговозраста,установленногодля замещениядолжности;

3) беременныеженщины;

4) находящиесяв отпуске поуходу за ребенком;

5) в течениегода с моментаприсвоенияквалификационногоразряда (классногочина, дипломатическогоранга), назначенияна должностьпо конкурсуи (или) сдачигосударственногоквалификационногоэкзамена, окончанияповышенияквалификацииили переподготовки.

Аттестацияпризванаспособствоватьсовершенствованиюдеятельностипо подбору,повышениюквалификации,расстановкефедеральныхгосударственныхслужащих, определениюуровня ихпрофессиональнойподготовкии соответствиязамещаемойдолжности, атакже решениювопроса о присвоенииконкретномулицу очередногоквалификационногоразряда.

Организацияпроведенияаттестациифедеральныхгосударственныхслужащих возлагаетсяна руководителейорганов. Положениемопределено,что для проведенияаттестации:формируетсяаттестационнаякомиссия;утверждаетсяграфик проведенияаттестации;составляютсясписки лиц,подлежащихаттестации;подготавливаютсянеобходимыедокументы дляаттестационнойкомиссии.

Аттестационнаякомиссия состоитиз председателя,его заместителя,секретаря ичленов комиссии.Руководительоргана привлекаетк работе комиссиинезависимыхэкспертов. Всостав аттестационнойкомиссии включаютсяпредставителикадровой июридическойслужб государственногооргана, а такжеможет включатьсяпредставительсоответствующегопрофсоюзногооргана.

График проведенияаттестацииутверждаетсяруководителеморгана и доводитсядо сведениякаждого аттестуемогоне менее чемза месяц доначала аттестации.В графикеуказываются:наименованиегосударственногооргана, подразделения,в котором проводитсяаттестация;дата и времяпроведенияаттестации;дата представленияв аттестационнуюкомиссию необходимыхдокументовс указаниемответственныхза это руководителейподразделенийгосударственногооргана.

Не позднеечем за две неделидо начала проведенияаттестациив аттестационнуюкомиссиюпредставляетсяотзыв на подлежащегоаттестации,подписанныйего непосредственнымруководителеми утвержденныйвышестоящимруководителемОтзыв составляетсяпо установленнойПоложениемформе. В немотражаются:замещаемаяим должностьна момент проведенияаттестациии дата назначенияна нее; переченьосновных вопросов,в решении которыхон принималучастие; мотивированнаяоценка егопрофессиональных,личностныхкачеств и результатовслужебнойдеятельности.При каждойпоследующейаттестациив аттестационнуюкомиссиюпредставляютсяотзыв о служащеми его аттестационныйлист с даннымипредыдущейаттестации.

Кадроваяслужба государственногооргана не менеечем за неделюдо начала аттестациидолжна ознакомитькаждого аттестуемогос отзывом о егослужебнойдеятельности.При этом онвправе представитьв аттестационнуюкомиссиюдополнительныесведения ослужебнойдеятельностиза предшествующийпериод, а такжезаявление освоем несогласиис представленнымотзывом.

Положениемопределенпорядок проведенияаттестации.

Аттестацияпроводитсяв присутствииаттестуемого.В случае егонеявки на заседаниеаттестационнойкомиссии безуважительныхпричин онаможет провестиаттестациюв его отсутствие.

Аттестационнаякомиссиярассматриваетпредставленныедокументы,заслушиваетсообщенияаттестуемогои в случаенеобходимостиего непосредственногоруководителя.Аттестационнаякомиссия вцелях объективностипосле рассмотренияпредставленныхаттестуемымдополнительныхсведений о егослужебнойдеятельностии его заявленияо несогласиис отзывом вправеперенестиаттестациюна очередноезаседаниекомиссии. Обсуждениепрофессиональныхи личностныхкачеств аттестуемогодолжно бытьобъективными доброжелательным.

В результатеаттестациифедеральномугосударственномуслужащемудается однаиз следующихоценок:

соответствуетзамещаемойгосударственнойдолжности;

2) соответствуетзамещаемойгосударственнойдолжности приусловии выполнениярекомендацийаттестационнойкомиссии поего служебнойдеятельности;

3) не соответствуетзамещаемойгосударственнойдолжности.

Результатыаттестациизаносятся ваттестационныйлист, оформленныйпо установленнойПоложениемформе (Приложение4). Этот документподписываетсяпредседателем,заместителемпредседателя,секретареми членамиаттестационнойкомиссии,присутствующимина заседаниии принимающимиучастие вголосовании.С аттестационнымлистом служащийзнакомитсяпод расписку.Другие документыпо результатаматтестациине оформляются.

Аттестационныйлист и отзывхранятся вличном делегосударственногослужащего.

Результатыаттестациипредставляютсяруководителюоргана не позднеечем через семьдней после еепроведения,и он может принятьодно из следующихрешений:

о повышениифедеральногогосударственногослужащего вдолжности;

о присвоенииему в установленномпорядке очередногоквалификационногоразряда;

об изменениислужащемунадбавки заособые условияслужбы (сложность,напряженность,специальныйрежим работы);

о включениислужащего врезерв на выдвижениена вышестоящуюгосударственнуюдолжность.

Федеральныйгосударственныйслужащий вслучае признанияего не соответствующимзамещаемойдолжностинаправляетсяна повышениеквалификацииили переподготовкулибо, с его согласия,переводитсяна другуюгосударственнуюдолжность. Приего отказе отповышенияквалификации,переподготовкиили переводана другуюгосударственнуюдолжностьруководительоргана вправепринять решениеоб увольнениислужащего всоответствиис трудовымзаконодательством.

После проведенияаттестациииздается приказ(распоряжениеили иной акт)государственногооргана или егоруководителя,в котороманализируютсярезультатыпроведенияаттестации,утверждаютсямероприятияпо проведениюочереднойаттестациии улучшениюработы с кадрами.

5. Системауправленияперсоналомв ОАО «МТК»

5.1. Характеристикапредприятия

ОАО «Мурманскийтарный комбинат»стал родоначальникомпромышленногопроизводстватары, предназначаемойдля обеспечениянужд рыбнойпромышленности:деревянныхбочек и ящиков,позднее - картонныхящиков и металлическихконсервныхбанок.

Ссередины 80-хгодов комбинатактивно осваиваетвыпуск новойпродукции- многокрасочнойметаллическойупаковки, продолжаяи возрождаясложившуюсяеще в 19 веке вРоссии традициюрусских кондитеровпомещать вметаллическиеларцы с литографиейи росписьюсамые вкусныеи изысканныесладости, которыеявлялись лицоми гордостьюпроизводителя.Сегодня Мурманскийтарный комбинатвышел в лидерыпо производствуметаллическоймногоцветнойупаковки вРоссии, неоднократнона международныхвыставкахзавоевывалозолотые медали:в 1997 г. - в Новосибирске,в 1998 - в Санкт-Петербурге,в 2001 - в Москве.

Болеедвухсот предприятийна всей территориистраны отКалининградадо Сахалина,от Мурманскадо Ставропольскогокрая сталипотребителямипродукциикомбината,используя еедля упаковкиконфет, печенья,зефира, мороженого,чая, кофе, водки,коньяка, новогоднихподарков, рыбныхи мясных консервов,лакокрасочнойпродукции,крема для обуви.

Жестянаяупаковка обеспечиваетсохранностьхрупкой продукциипри складированиии транспортировке,бережет ароматпродукта и недает ему отсыреть,эксклюзивный«фирменный»дизайн являетсягарантией отподделки.

ОАО «Мурманскийтарный комбинат» – одно из основных(по численностии объёму производства)предприятийв городе. Обществосоздано путемпреобразованияТовариществас ограниченнойответственностью«Мурманскийтарный комбинат»в соответствиис Законом РФ«Об обществахс ограниченнойответственностью»,является егоправопреемником,несет праваи обязанности,возникшие ууказанногопредприятиядо момента егопреобразованияв акционерноеобщество. Внастоящее времязавод являетсяакционернымобществомоткрытого типа,которое однимиз первых (чембольшинстводругих) началоу себя путь кразвитиюрыночныхпреобразований.

С переходомк системе рыночныхотношенийзавод, хоть иприобрел элементырыночной модели,но вместе с темсохранил типтрадиционнойсоветскоймодели: сосредоточениефактическойвласти в рукаходного лица– генеральногодиректора.Изменениеобщественно-политическогостроя, формсобственности,переход нарыночные отношенияс иной системойценообразования,финансовой,кредитной иналоговойжесткостью– все это объективновлияет на ходпроизводственногопроцесса всегозавода в целом,на психологиюличности, какпроизводителей,так и подчиненных.

Сегоднякомбинат являетсянесомненнымлидером впроизводствемногокрасочнойметаллическойупаковки России.Потребителямиэтой продукцииявляются болееста предприятий,расположенныхпочти на всетерриториистраны. Металлическаяупаковка длякондитерскихизделий комбинатазавоевалав конкурентнойборьбе с производителямииз Дании, Венгрии,Польши золотыемедали намеждународныхвыставках вНовосибирске(1997г.), Санкт-Петербурге(1998г.), Москве (2001г).

5.2. Организационнаяструктурауправлениемпредприятия

Органамиуправленияобщества являются:

Общее собраниеакционеров;
Совет директоров;
Единоличныйисполнительныйорган – Генеральныйдиректор.

Советдиректоровизбираетсяобщим собраниемакционеровв порядке,предусмотренномУставом и положениямиоб общем собранииакционеров,совете директоров.

Единоличныйисполнительныйорган, в лицеГенеральногодиректораизбираетсяобщим собраниемакционеровв соответствиис положениями,утверждаемымиобщим собраниемакционеров:

об общемсобрании акционеров;
о советедиректоров.

Руководствотекущей деятельностьюобществаосуществляетсяГенеральнымдиректором(Единоличнымисполнительныморганом) Общества.К компетенцииЕдиноличногоисполнительногооргана Обществаотносятся всевопросы руководстватекущей деятельностьюобщества, заисключениемвопросов,отнесенныхк исключительнойкомпетенцииобщего собранияакционерови совета директоровобщества. Генеральныйдиректор организуетвыполнениерешений общегособрания акционерови совета директоровобщества.

5.3. Анализположения околлективномдоговоре напредприятии

Коллективныйдоговор – этоправовой акт,регулирующийтрудовые, социальноэкономическиеи профессиональныеотношения междуработодателем(его администрацией)и работникамина предприятии,т.е. трудовымколлективом.

Уровеньактивноститрудовогоколлективав разработке,обсуждениии выполненииколлективногодоговора влияети на его эффективностьв решении вопросовтруда, быта,социальногоразвития трудовогоколлектива.Коллективныйдоговор нынеявляется важнейшимправовым актом,приспособленнымк конкретнымусловиям данногопроизводстваи трудовомуколлективу.Он имеет смешаннуююридическуюприроду, посколькуколлективныйдоговор – правовойакт, устанавливающийсогласие работодателя(администрации)и работников(трудовогоколлектива)как социальныхпартнеров наконкретномпроизводстве,в которомзакрепляютсялокальныенормы, повышающиесоциальныегарантии.Следовательно,коллективныйдоговор – этоне только правовойакт, но и актсоциальногопартнерствана уровне предприятиямежду работникамии работодателями.Он являетсятакже морально-политическимактом, так какопределяети условия поведениясторон.

Коллективныйдоговор комбината(Приложение6) являетсядокументом,гарантирующимзащиту прави интересовразличныхпрофессиональныхгрупп трудящихсяпредприятия.Администрация,согласно деятельностипредприятияи его организационныхструктур, признаетпрофсоюзныйкомитет в качествеединственногои полномочногопредставителятрудовогоколлективав коллективныхпереговорахпо вопросамрегулированиятрудовых отношений,норм труда иоплаты труда,условий найма,социальныхльгот и гарантийработников.

Содержаниеколлективногодоговора – этовсе его условия,о которых стороныдоговорилисьпри его заключении.Эти условияопределяютправа и обязанностисторон и ответственностьза их нарушение.

Примерныйперечень вопросов,по которыммогут включатьсявзаимныеобязательствасторон:

оплата труда– форма, системаи размер оплатытруда, денежныевознаграждения,компенсациии доплаты, механизмрегулированияоплаты с учетомроста цен, инфляции,выполненияпоказателей,установленныхколлективнымдоговором.
обеспечениезанятости –занятость,переобучение,условия высвобожденияработников.
рабочее времяи время отдыха– их продолжительность,отпуска, льготыдля совмещающихработу с обучением.
охрана труда– улучшениеусловий и охранытруда работников,в том числеженщин и молодежи.

5.4.Квалификационныйуровень персоналаОАО «МТК»

Сегодняна комбинатеработает 740 человек,из которых 16%– ИТР. (рис.5.4.1)

Кадровыйсостав ОАО«Мурманскийтарный комбинат»сформирован:

покачественномусоставу:

мужчины - 38%

женщины - 62%;

повозрастнымгруппам:

до 30 лет - 13%

от 31 до 40 лет - 21%

от 41 до 50 лет - 50%

от 51до 55 лет - 13%

старше 55 лет - 3%; (рис.5.4.2)

поуровню образования:

высшее - 8%

среднеепрофессиональное - 34%

среднее общее - 49%

ниже среднего - 9% (рис.5.4.4)

попрофессиональнойкатегории:

руководители - 7%

специалисты - 9%

служащие - 2%

рабочие –всего - 82% (рис.5.4.3)

Генеральныйдиректор - руководитвсеми видамидеятельностипредприятия.Организуетработу и эффективноевзаимодействиепроизводственныхединиц, цехови других структурныхподразделенийпредприятия,направляетих деятельностьна достижениевысоких темповразвития исовершенствованиепроизводства;повышениепроизводительноститруда, эффективностипроизводстваи качествапродукции наоснове широкоговнедрения новойтехники, научнойорганизациитруда, производстваи управления.Принимает мерыпо обеспечениюпредприятияквалифицированнымикадрами, понаилучшемуиспользованиюзнаний и опытаработников,созданию безопасныхи благоприятныхусловий дляих труда. Директордолжен знать:постановления,распоряжения,приказы, другиеруководящиеи нормативныематериалывышестоящихорганов, касающиесядеятельностипредприятия;профиль, специализациюи особенностиструктурыпредприятия;технологиюпроизводствапродукциикомбината;методы хозяйствованияи управленияпредприятием.

Квалификационныйуровень: высшеетехническоеобразованиеи стаж работына руководящихдолжностяхв соответствующейпрофилю предприятияотрасли экономикине менее 5 лет.

Рис.5.4.1 ЧисленностьработниковОАО «МТК»

мужчины
женщины
до30 лет
от31 до 40 лет
от41 до 50 лет
от51до 55 лет
старше55 лет

Рис.5.4.2 Структураперсонала ОАО«МТК» по качественномусоставу.

Рис.5.4.3 Структураперсонала ОАО«МТК» по профессиональнойкатегории.

Рис.5.4.4 Структураперсонала ОАО«МТК» по уровнюобразования.

Главныйбухгалтер– обеспечиваетрациональнуюорганизациюучета и отчетностина предприятиина основепрогрессивныхформ и методовбухгалтерскогоучета и контроля.Организуеттакже расчетыпо зарплатес работникамипредприятия,правильноеначислениеи перечислениеплатежей вгосударственныйбюджет. Принимаетмеры по предупреждениюнедостач,незаконногорасходованияденежных средстви товарно-материальныхценностей,нарушенийфинансовогои хозяйственногозаконодательства.Обеспечиваетсвоевременноесоставлениебухгалтерскойотчетностина основе данныхпервичныхдокументови бухгалтерскихзаписей. Руководитработникамибухгалтериипредприятия.Гл. бухгалтердолжен знать:постановления,распоряжения,приказы вышестоящихорганов, методические,нормативныеи другие руководящиематериалыфинансовыхи контрольно-ревизионныхорганов поорганизациибухгалтерскогоучета и составлениеотчетности,а также касающиесяхозяйственно-финансовойдеятельностипредприятия;формы и порядокфинансовыхрасчетов; порядокприемки, оприходования,хранения ирасходованияденежныхсредств; правиларасчетов сдебиторамии кредиторами;порядок списанияс бухгалтерскихбалансов недостач,дебиторскойзадолженностии других потерь;экономику,организациюпроизводства.

Квалификационныетребования:высшее экономическоеобразованиеи стаж бухгалтерскойработы на руководящихдолжностейне менее 5 лет.

Бухгалтера– производятначислениеи перечислениеплатежей вгосударственныйбюджет, взносовна государственноесоциальноестрахование,средств нафинансированиекапитальныхвложений, заработнойплаты рабочихи служащих,налогов и другихвыплат и платежей,а также отчислениесредств в фондыэкономическогостимулированияи другие фонды.Следит засохранностьюбухгалтерскихдокументов,оформляет ихв соответствиис установленнымпорядком дляпередачи вархив. Бухгалтердолжен знать:постановления,распоряжения,методические,нормативныеи другие руководящиематериалыпо организациибухгалтерскогоучета и составлениюотчетности;формы и методыбухгалтерскогоучета на предприятии;организациюдокументооборота.

Квалификационныетребования:

Бухгалтерпервой категории:высшее экономическоеобразованиеи стаж работыв должностибухгалтеравторой категориине менее 3-х лет.

Бухгалтервторой категории:высшее экономическоеобразованиебез предъявлениятребованийк стажу работыили среднееспециальноеобразованиеи стаж работыв должностибухгалтеране менее 3-х лет.

Бухгалтер:среднее специальноеобразованиебез предъявлениятребованийк стажу работыили специальнаяподготовкапо установленнойпрограмме истаж работыпо учету и контролюне менее 3-х лет.

Начальникотдела кадров– систематическиизучает деловыекачества идругие индивидуальныеособенностиспециалистовпредприятияс целью подборакадров на замещениедолжностей,входящих вноменклатуруруководителяпредприятия.Участвует ворганизацииповышенияквалификацииспециалистови подготовкеих к работе наруководящихдолжностях.Организуетсвоевременноеоформлениеприема, переводаи увольненияработниковв соответствиис законодательством;выдачу справоко настоящейи прошлой трудовойдеятельноститрудящихся,хранение изаполнениетрудовых книжек,и ведениеустановленнойдокументациипо кадрам. Ондолжен знать:методические,нормативныеи другие руководящиематериалы,касающиесяработы с кадрами,учета личногосостава предприятия;основныетехнологическиепроцессыпроизводствапродукциипредприятия;методы учетадвижения кадров.

Квалификационныетребования:высшее образованиеи стаж работыпо организацииуправлениякадрами наинженерно-техническихи руководящихдолжностяхне менее 5 лет.

Главный экономист– методическируководит икоординируетдеятельностьвсех подразделенийпредприятияпо составлениюперспективныхпланов экономическогоразвития.Обеспечиваетстрогое соблюдениережима экономииматериальных,трудовых ифинансовыхресурсов навсех участкаххозяйственнойдеятельностипредприятия.Организуетразработкуметодов экономическойоценки мероприятий,направленныхна совершенствованиеорганизациипроизводства.Контролируетсвоевременностьпредставленияотчетностио результатахэкономическойдеятельностив вышестоящиеорганы. Главныйэкономистдолжен знать:распоряжениявышестоящихорганов, методическиеи нормативныематериалы поорганизацииэкономическойработы напредприятии;экономическиеметоды управленияпредприятием;организацию,формы и методыплановой работына предприятии;порядок расчетаэкономическойэффективностиот внедренияновых видовпродукции итехники.

Квалификационныетребования:высшее экономическоеобразованиеили инженерно-экономическоеобразованиеи стаж экономическойработы наруководящихдолжностяхне менее 5 лет.

Главныйинженер– руководитразработкойперспективныхпланов развитияпредприятия,реконструкциии модернизации,мероприятийпо предотвращениювредного воздействияпроизводствана окружающуюсреду, бережномуиспользованиюприродныхресурсов, созданиюблагоприятныхи безопасныхусловий труда.Организуетпроведениенаучных исследованийи экспериментов,испытаний новойтехники и технологии.Обеспечиваетпостоянноесовершенствованиеподготовкии повышенияквалификациикадров в соответствиис требованияминаучно-техническогопроцесса. Ондолжен знать:профиль, специализациюи особенностиструктурыпредприятия;перспективытехнического,экономическогои социальногоразвития отраслии предприятия;технологиюпроизводствапродукциипредприятия;методы хозяйствованияи управленияпредприятием.

Квалификационныетребования:высшее техническоеобразованиеи стаж работыпо специальностина руководящихдолжностяхв соответствующейпрофилю предприятияотрасли народногохозяйства неменее 5 лет.

Инженер-технолог(гл. технолог)– рассматриваети утверждаетизменения,вносимые втехническуюдокументациюв связи с корректировкойтехнологическихпроцессов ирежимов производства.Контролируетвыполнениеперспективныхи готовых плановтехнологическойподготовкипроизводства,строгое соблюдениеустановленныхтехнологическихпроцессов.Рассматриваетпроекты конструкцийизделий илисостава продукта,отраслевыхи государственныхстандартов.Согласовываетнаиболее сложныевопросы, относящиесяк технологическойподготовкепроизводства,с подразделениямипредприятия,проектами,исследовательскимиорганизациями,представителямизаказчиков.Он должен знать:методическиеи нормативныематериалы потехнологическойподготовкепроизводства;перспективытехническогоразвития отраслии предприятия;техническиехарактеристики,режимы работыоборудования,правила егоэксплуатации;порядок и методыпланированиятехнологическойподготовкипроизводства;техническиетребования,предъявляемыек сырью, материалами готовой продукции.

Квалификационныетребования:высшее техническоеобразованиеи стаж работыпо специальностина инженерно-техническихи руководящихдолжностяхв соответствующейпрофилю предприятияотрасли народногохозяйстване менее 5 лет.

Инженер-механик– организуетпроведениеинвентаризациипроизводственныхосновных фондов,определяетустаревшееоборудование,объекты, требующиекапитальногоремонта иустанавливаеточередностьпроизводстваремонтныхработ. Участвуетв экспериментальных,наладочныхи других работахпо внедрениюи освоениюновой техникив испытанияхоборудования.Принимаетмеры по выявлениюнеиспользуемогооборудованияи его реализации,улучшениюэксплуатациидействующегооборудования.Должен знать:руководящиематериалы поорганизацииремонта оборудования,сооружений,зданий; организациюремонтнойслужбы напредприятии;порядок и методыпланированияработы оборудованияи производстваремонтныхработ.

Квалификационныетребования:высшее техническоеобразованиеи стаж работыпо специальностина инженерно-техническихи руководящихдолжностяхв соответствующейпрофилюпредприятияотрасли народногохозяйстване менее 5 лет.

5.5. Подготовкакадров и развитиеперсонала напредприятии.

Важнейшимфактором эффективнойработы предприятияявляется непрерывнаяпереподготовкаперсонала.Между квалификациейработника иэффективностьюего труда существуетпрямая зависимость:чем выше егоразряд, темвыше производительностьего труда. Навыполнениеодной и той жеработы у квалифицированныхработниковуходит значительноменьше времени,чем менееквалифицированных.Более квалифицированныеработникибыстрее и эффективнееосваивают новуютехнику, технологию,методы организациитруда. Благодарясвоей высшейобразовательнойи профессиональнойподготовке,такие работникиполучают возможностьтехнологически«видеть» значительнобольше своихнепосредственныхобязанностив процессепроизводства.Именно это вомногом предопределяетболее высокуюстепень удовлетворениясвоим трудом.

Длякаждой профессииопределенадлительностьподготовки.Такие массовыепрофессии каксортировщикизделий, станочник,штамповщикимеют периодподготовкиот 2 недель до2-3 месяцев. Такиеспециалистыкак слесарьпо ремонту,электромонтерпо ремонту иобслуживаниюэлектрооборудования связанные сповышеннойопасностьюимеют периодподготовки6-8 месяцев споследующимприсвоениемразряда квалификационнойкомиссией подпредседательствомглавного инженера.

В процессепроизводствавозникаетдефицит некоторыхпрофессий.С этой цельюна комбинатеорганизовываетсякурсовое обучениес последующимприсвоениемработникувторой профессии.

В комплекснойбригаде каждыйрабочий имеетпо несколькопрофессий иможет работатьна несколькихстанках технологическойлинии.

Приобретениенового технологическогооборудованиятребует качественнойподготовкикадров на болеевысоком профессиональномуровне. Так свводом в эксплуатациюпечатной линиифирмы «Крабтри»(Англия) возникланеобходимостьв специалистахпо литографированиюжести. С этойцелью 4 работникакомбината былинаправленына 10-месячныекурсы в профессионально– художественныйлицей (г.Тверь).Теоретическуюподготовкуработникипроходили влицее и наполиграфическихпредприятияхг. Твери, а практическую2-месячную этиработникипроходили нанашем комбинате.

В связи свступлениемв силу ПостановленияправительстваРФ от 26.10.2000г. № 823 «Обутвержденииперечня профессийначальногопрофессиональногообразования,получениекоторых в формеэкстернатане допускается»комбинат невправе присваиватьэкстернатомтакие профессиикак наладчикоборудования,наладчикполиграфическогооборудования,монтажист,копировщик,пробист, печатник.Поэтому комбинатимеет деловыесвязи с несколькимипрофтехучилищами,лицеями, в томчисле и за пределамиМурманскойобласти. Такна комбинатеработает 4 человека,прошедшиеобучение толькоза 2 прошедшихгода в г.Тверьпо профессиипечатник, 1 человек- ретушер, 2 человека– монтажист-копировщик.

Прохождениепрактики учащимисяпрофтехучилищг. Мурманскав цехах комбинатадает возможностьадминистрациивыявить наиболееспособныхстудентов, чтоимеет немаловажноезначение припланированиив подготовкекадров.

Современныйуровень техникитребует подготовкиспециалистоввысшей квалификациив специализированныхВУЗах. В 2001г. назаочную формуобучения былнаправленработник вМосковскийполиграфическийинститут(специальность:«Полиграфическиемашины и аппараты»).С данным работникомбыл заключенконтракт, покоторому онобязан отработатьна комбинате5 лет после окончанияВУЗа. С данныминститутомпредприятиеподдерживаеттесные отношения,ведутся переговорыо направлениив следующемгоду на учебутехнолога пополиграфии.

Приобретениев 2001г. сварочноймашины фирмы«Канман» (Швейцария)позволило выйтина качественноновый уровеньтехнологиипо изготовлениюразличных видовметаллическойтары. Ра ботана данномоборудованиитребует определенныхзнаний и умений,поэтому дляпереподготовкиобслуживающегои ремонтногоперсонала былприглашенспециалистфирмы «Канман»,который в течениемесяца делилсяопытом с нашимиработниками.

Также, доконца 2002 года,планируетсяпровестипереподготовкуна курсах целевогоназначения8 станочников,3 электромонтерови 2 наладчиков.

Постояннодействующеекурсовое обучениена предприятиипозволяетежегоднопереподготовитьдо 20 человек.

Повышениеквалификацииспециалистоврабочих профессийпроводитсяпо ежегодномуплану послеутвержденияплана по эффективностипроизводствана основемеханизации,автоматизациии компьютеризациипроизводственныхпроцессов. Вближайшембудущем планируетсяпровести курсыповышенияквалификациидля работниковлакопечатногопроизводства.

Связьс высшими учебнымизаведениямипозволяет напервом этапеподготовкируководящихкадров значительносократитьпериод становленияспециалистана комбинате.

По плану, втечение 5 лет:

получитвысшее техническоеобразованиемеханик лакопечатногопроизводствас присвоениемквалификацииинженер;
пройдутпрактику накомбинатеучащиеся колледжаим. Месяцевапо специальностипрограммист;
поступитв Московскийполиграфическийинститут наспециальность«Технологияполиграфии»1 человек.

Предприятиеразвивает такуюформу подготовкикадров какпринятиебудущего специалистана преддипломнуюпрактику споследующимпринятиемна работу. Такв 2002 году закончатпреддипломнуюпрактику ипройдут испытательныйсрок 3 специалистаОтдела маркетингаи сбыта.

Сцелью повышенияквалификацииспециалистовлакопечатногопроизводствапланируетсяпровести накомбинатетеоретическиесеминары спривлечениемпрофессорскогосостава Северо-западногоинститутапечати и С.-ПетербургскогоГосударственногоуниверситетатехнологиии дизайна.

6. Заключение.

Исследованиеи опыт кадровойслужбы комбинатадо настоящеговременисвидетельствуюто том, что существованиеэтой службычрезвычайномало реализовывалосвои функцииуправленияперсоналомпредприятия.Деятельностьвчерашнейкадровой службыограничивалосьпассивной иавтономнойрегистрацией:приём, увольнение,учёт личногосостава и отчётность.В современныхусловиях отсутствиесистемы автоматизированногоучёта кадрови специалистов-психологов,социологовлишают кадровуюслужбу возможностейоперативногоанализа ипланированияцелесообразныхсоциальныхизменений вколлективе,отстраняетеё от выполнениясвоей сущностнойфункции. Расширяясвои знанияв кадровойполитике,руководитель,начальникотдела кадровосновываетсяна новую концепциюкадровой службыпредприятия,а это:

Прогнозированиепотребностив кадрах (планирование,разработкапрограмм ипроектов покрытияпотребностив рабочей силе,подготовка,переподготовкаи повышениеквалификациикадров в условияхрыночныхотношений).

Обеспечениепотребностив кадрах (профессиональнаяпропаганда,повышениепрестижапредприятия,профориентационныеработы, профессиональныйотбор новыхработников).
Обеспечениеучёта кадров(оформлениеприёмов, увольнений,перемещенийиз одногоподразделенияв другое, ведениеличных дел,внедрениекомпьютерногоучёта и обработкиданных, системы отчётности).

Управлениедвижениемкадров (регулированиявнутрипроизводственнымпроцессом).
Осуществлениеконтроля зарациональнымиспользованиемкадров (учёти анализ состояниятрудовой дисциплинына производстве,разработкапредложенийпо её укреплению).

Изменениеполитическойориентациии экономическихусловий хозяйствованияво всех отношенияхповлияло натрудовые коллективы.Чтобы обеспечиватьвыпуск продукциивысокого уровняв условияхконкуренциинеобходимораскрыватьпотенциальныевозможностиперсонала,повышатьквалификацию,поэтому в последнеевремя администрациякомбинатапытается вернутьсяк утеряннымметодам управленияперсоналом,т.е. к идее проведения аттестациикадров.

Впериод преддипломнойпрактики мноюбыл проведенопрос работников,а в особенности– руководителей,с целью выяснитьотношение кперспективевведения накомбинатепериодическойаттестацииперсонала. Былзадан вопрос:считаете лиВы своевременными актуальнымвведение аттестацииперсоналана нашем предприятии?

а Нет Затрудняюсьответить

Вчисло опрошенныхбыли включены17 человек –инженерно-техническихработниковкомбината.

Материалыпроведенногоопроса позволяютотметить довольноневысокийуровень готовностилюдей к аттестации.

Конечно,возвращатьсяк старой системеаттестациикадров врядли разумно.Поэтому я предлагаюболее усовершенствованную(чем проводиласьранее) методикуоценки персонала– собеседование.Однако непосредственноперед самойаттестациейя рекомендуюпровестианкетированиеработников(Приложение8).

Условноконтингентаттестуемыхпредлагаюразделить на3 группы. Первуюгруппу составятспециалистывсех направленийи руководителипервичныхтрудовыхколлективов,во вторую группувойдут такназываемыеруководителисреднего звена(начальникицехов, участков,отделов и т.п.);в третью группубудут включеныглавные специалисты,руководителиструктурныхподразделенийи их заместители.

Припроведенииаттестациина комбинатея предлагаюиспользоватьследующиерекомендации:

1. Общиепринципы построениясистемы оценки:

1.1. Решенияпо сотрудникамне должны различатьсядля лиц разногопола, возраста,национальностии религии.

1.2. Неиспользуетсяинформация,порочащаячеловека (еслинет официальныхдокументовпо правонарушениям).

1.3.Официальнаясистема подачижалоб и пересмотрарешений комиссийдолжна доводитьсядо лиц, не согласныхс принятымрешением.

1.4. Вовсех случаяхкомиссии должныруководствоватьсяофициальнопринятойсистемой принятиякадровых решений(в соответствиис КЗоТ).

1.5. Следуетпри оценкеиспользоватьмнение болеечем одногооценщика(непосредственногоруководителя)для более независимойи объективнойоценки.

1.6. Членыкомиссии должныиметь доступк материалам,характеризующимрезультативностьтруда оцениваемогосотрудника.

1.7. Вофициальныхдокументахследует избегатьтаких оценочныхкачеств, как«надежность»,«энергичность»,«способность»,«личное отношение».

1.8.Стандартныеоценки результативноститруда должныбыть известнысотрудникам.

1.9. Оценкуследует проводитьпо отдельнымспецифическимрабочим навыкам,а не «в общем».

1.10.Работникамнеобходимопредоставлятьвозможностьознакомитьсяс решениямиотносительноих работы.

2. Оценкарезультативноститруда.

2.1. Видеальномварианте, длятого чтобысистема оценокработала хорошо,необходимо,чтобы и самиоцениваемыесотрудникиее понимали,видели еесправедливость.

2.2. Воснове оценкидолжны устанавливатьсястандартырезультативноститруда для каждогорабочего местаили типовойгруппы работающих.

2.3. В основупоказателейдля оценкидолжны включаться:качествовыполняемойработы, ееколичество,знание работы,трудовая дисциплина,необходимостьконтроля завыполняемойработой.

2.4.Дополнительнымипоказателямислужат, какправило,- инициативность,коммуникабельность,надежность.

2.5.Руководителиподразделенийсовместнос представителямиотдела кадрови ОТиЗ готовятприемлемыедля их коллективасистемы оценок.

2.6.Непосредственныеруководителиаттестуемыхсобирают данныепо результативноститруда сотрудникови представляютих руководству.

2.7. Дозаседаниякомиссиируководителиобсуждаютоценку трудас работником.

2.8. Оценкатруда служитне только дляаттестацийсотрудникана комиссии,но и для постояннойработы (с периодичностью,приемлемойдля данногоподразделенияи вида работ).

3. Рекомендациируководителямпри беседахпо оценке
работы.

Цель- сообщениерезультатовоценки, поощрениевысокой результативноститруда, изменениеповеденияработника,результативностьтруда которогоне, вписываетсяв установленныестандарты.

3.1.Руководительи оцениваемыйдолжны готовитьсяк встрече ибыть готовыобсуждатьпрошлую результативностьна фоне задачнового периода.

3.2.Руководительдолжен старатьсядать работникувозможностьуспокоиться,и подчеркнуть,что беседаявляется недисциплинарныммероприятием,а встречейс целью обсужденияпрошлой работыи повышенияэффективностиработы в будущем.

3.3.Руководствуследует планироватьвремя проведениябеседы такимобразом, чтобыполовина отведенногона беседу времениосталась дляобсужденияоценки и будущейработы самимработником.

3.4. Руководителю рекомендуетсяпроводитьбеседу, начинаяс достиженийработника.Изложениенедостатковрекомендуетсяразмещать междуположительными результатами. Желательноориентироватьобсуждениена комментарияхо результативностиработы, а не накритике личностныхкачеств.

3.5.Руководительдолжен поощрятьвовлечениеоцениваемогов беседу, егосамооценкуи его обзорсобственнойработы.

3.6. Последнимаспектом беседыдолжно бытьобсуждениебудущих задач,и как руководительпоможет подчиненномудостичь поставленныхцелей (если,конечно, нестоит вопросо несоответствиизанимаемойдолжностии переводена менее ответственнуюработу илиувольнении).

4. Переченьпоказателейдля оценкиквалификации

Образование
Стаж работыпо специальности

4.3.Профессиональнаякомпетентность

4.4. Знаниенеобходимыхдокументов(инструкцийи т.п.), умениеработать сними

4.5. Качествовыполняемойработы

4.6.Своевременностьвыполненияработы

4.7.Ответственностьза результатыработы

4.8.Способностьв короткиесроки осваиватьновые техническиесредства

4.9.Интенсивностьтруда (способностьв короткиесроки справлятьсяс большим объемомработы)

4.10.Способностьадаптироватьсяк новой ситуации,применять новыеподходы крешению проблем

Производственнаяэтика, стильобщения

4.12.Способностьк творчеству,предприимчивость

Способностьк самооценке

4.14. Крометого, для руководителей:

- умениеоперативноприниматьрешения длядостиженияцели,

- способностьпрогнозироватьи планировать,

- умениеорганизовать,анализироватьи контролироватьработу подчиненных.

По итогаматтестациирассчитываетсяэкспертнаяоценка специалиста(Приложение9). Длязаключенияаттестационнойкомиссиииспользуетсясуммарныйбалл, которыйнабрал аттестуемый:

65баллов и выше— соответствуетзанимаемойдолжности иможет бытьрекомендованв резерв назамещениевышестоящейдолжности;

65-62балла— соответствуетзанимаемойдолжности, нопродвижениюне подлежит;

52балла и ниже— соответствуетзанимаемойдолжности приусловии выполнениярекомендацийаттестационнойкомиссии илине соответствуетзанимаемойдолжности.

По результатаматтестациииздается приказГенеральногодиректора, вкотором утверждаютсярезультатыаттестацииработниковкомбината,решенияоб измененияхв расстановкекадров, зачисленииперспективныхработниковв резерв наповышение,поощряютсяположительноаттестованныеработники.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Литература

КабушкинГ..Р. Основыменеджмента.- М., 1997г. – С.97
Бовыкин И.В.Новый менеджмент.– М.,1998 – С.246.
СаломееваА., Корпоративныйменеджмент,http://www.cfin.ru
Мескон М.Х.,Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента.Пер. с англ. –М.: Изд-во Дело,1996
БорисоваЕ., Аттестацияперсонала –вопросы необходимости,Персонал-МИКС,Научно-практическийжурнал
ЖуравлевА., Павлова Е.,Шлычков А.,Субъективностьруководителяи скрытыевозможностиаттестацииперсонала, - Консультантдиректора.2000. №22 (130). стр. 21-22
Тарасов В.К.,Отбор и подготовкаменеджеров.– Л.: Машиностроение,1993, с.42-44
Веснин В.Р.Практическийменеджментперсонала(пособие покадровой работе),Юрист, М.98г.
Маслов Е.В.Управлениеперсоналомпредприятия,«Инфра-М»,Москва-Новосибирск,2000г.
СавченкоМ., Стань управленцем,кадровик!, - Службакадров, 1998г. №№4-9
ЕгоршинА.П., Управлениеперсоналом.– Н.Новгород:НИМБ, 1999г.
МалиновскийП., Методы оценкиперсонала, -М. 1999г.
Генкин Б.М.,Основы управленияперсоналом.М.,1996г.
Тихонов Р.Е., Кадры, С.Пб– 1993.
Колосов Ю.,Рыбная столица,газета № 5 (125),05.02.2002г.
Базаров Т.Ю.,Управлениеперсоналом,- М., 1999г.
Джайлс К.,Хедж Н., Руководствопо эффективномусамообучению.– Жуковский,1997г.
ХаритоновИ.М., Эмихом О.К.,Предприимчивыйменеджер. –М., 1997г.

Нормативныедокументы

Федеральныйзакон от 30.12.2001 г.№ 197-ФЗ «Трудовойкодекс РоссийскойФедерации».
Сборникнормативныхдокументов«Государственнаяслужба», - М.;«Дело», 1999г.
Положениео проведениеаттестациифедеральногослужащего,утвержденноеУказом ПрезидентаРоссийскойФедерации от09.03.1996г. № 353.

1Федеральныйзакон от 30.12.2001 г.№ 197-ФЗ

«Трудовойкодекс РоссийскойФедерации»ст.1 гл.1

1Федеральныйзакон от 30.12.2001 г.№ 197-ФЗ

«Трудовойкодекс РоссийскойФедерации»ст.6 гл.1

1Федеральныйзакон от 30.12.2001 г.№ 197-ФЗ

«Трудовойкодекс РоссийскойФедерации»ст.8 гл.1

1Кабушкин Г..Р.Основы менеджмента.- М., 1997г. – С.97.

1Бовыкин И.В.Новый менеджмент.– М.,1998 – С.246.

1А.Саломеева,Корпоративныйменеджмент,http://www.cfin.ru

1Мескон М.Х., АльбертМ., Хедоури Ф.Основы менеджмента.Пер. с англ. –М.: Изд-во Дело,1996.

1Е.Борисова,Аттестацияперсонала –вопросы необходимости,Персонал-МИКС,Научно-практическийжурнал

1Журавлев А.,Павлова Е., ШлычковА., Субъективностьруководителяи скрытыевозможностиаттестацииперсонала, //Консультантдиректора.2000. №22 (130). стр. 21-22

1Тарасов В.К.,Отбор и подготовкаменеджеров.– Л.: Машиностроение,1993, с.42-44

Приложение1

ПОЛОЖЕНИЕ

об аттестациируководителейи специалистов

1.Общие положения.

Вводитсядля созданияединой системырегулярнойоценки эффективностивыполнениякаждым сотрудникомсвоих должностныхфункций.

Аттестацияперсоналапроводитсяв целях наиболеерациональногоиспользованияработников,повышенияэффективностиих труда иответственностиза порученноедело, дальнейшегоулучшенияподбора и развитиякадров, повышенияих деловойквалификации.

Аттестацияперсонала - этооценка результатовдеятельностии определениеквалификациии деловых качествработника сцелью выявленияего соответствиязанимаемойдолжности, атакже возможностидальнейшегоиспользованияи служебногопродвижения.

2.Процедурапроведенияаттестации.

2.1.Аттестацияпроводитсяна основанииприказа ГенеральногодиректораОбщества, изданногов соответствиис действующимПоложениемоб аттестациируководителейи специалистов.Приказ готовитсяслужбой управленияперсонала поуказанию Генеральногодиректора.

2.2.Аттестацияпроводится1 раз в год, поитогам работыза истекшийпериод в пределаходного года,как правило,в сроки поутвержденномуплану работыс персоналом.

2.3.Аттестацииподлежат работники,отработавшиев Обществе неменее 6 месяцев,в том числе взанимаемойдолжности - неменее 3^хмесяцев. Категорияработников:руководителии специалисты.Аттестациине подлежатбеременныеженщины и женщины,находящиесяв отпуске поуходу за ребенком.

2.4.Аттестационнаякомиссия создаетсяприказом ГенеральногодиректораОбщества всоставе председателя,секретаря ичленов комиссии(количествоне ограничено).

2.5.Графикпроведенияаттестации,сроки устанавливаютсяприказом ГенеральногодиректораОбщества. Опроведенииаттестацииработникпредупреждаетсяне позднее, чемза 2 недели. Одате, времении месте проведенияаттестацииработник можетбыть предупреждензаранее, за 1–2 дня.

2.6.При подготовкек проведениюаттестациився необходимаядокументацияи сведения, атакже бланкиутвержденныхформ обеспечивающиеработу аттестационнойкомиссии,предоставляетсяслужбой управленияперсоналом:

2.6.1.Аттестационныйлист (Приложение1).

2.6.2.Индивидуальныйплан развития(Приложение5).

2.6.3.Решениеаттестационнойкомиссии (Приложение6).

2.6.4.Протоколаттестационнойкомиссии (Приложение7).

2.6.5.Утвержденныедолжностныеинструкциируководителейи специалистов,подлежащихаттестации.

2.7.Порядокоформленияаттестационноголиста.

2.7.1.Аттестационныйлист №1 с пометкой«заполняетсяаттестуемым»– заполняетсясамим работником,подлежащиматтестации.

2.7.2.Аттестационныйлист №2 с пометкой«заполняетсяруководителем»– заполняетсяруководителемсоответствующегоподразделенияна каждогоработника этогоподразделения.

2.7.3.Аттестационныйлист №3 с пометкой«заполняетсяруководителемсмежногоподразделения»– заполняетсяпо просьбеаттестационнойкомиссии другимируководителямисоответствующихподразделенийна работников,определенныхаттестационнойкомиссией (какправило наруководителей).

2.7.4.Аттестационный лист №4 с пометкой«заполняетсяаттестационныйкомиссией»заполняетсясекретарематтестационнойкомиссии навсех работников,прошедшихаттестацию.

3.Индивидуальныйплан развитиязаполняетсяаттестуемыми представляетсяв службу управленияперсоналомс аттестационнымлистом №1.

4.Порядокпрохожденияаттестации.

4.1.Аттестацияпроводитсяв присутствииаттестуемого.

4.2.Послепроведениясобеседованияс аттестуемыми с учетом оценок,полученныхранее, аттестационнаякомиссия даетодну из следующихоценок:

4.2.1.Соответствуетзанимаемойдолжности.

4.2.2.Соответствуетзанимаемойдолжности приусловии улучшенияработы с прохождениемповторнойаттестациичерез 6 месяцев.

4.2.3.Рекомендуетсяиспользованиена другой работе(в Обществе илиоказание помощив трудоустройстве).

5.Результатыаттестации.

5.1.Результатыаттестацииотражаются:

5.1.1.В аттестационномлисте №4 (Приложение4).

5.1.2.В решенииаттестационнойкомиссии (Приложение6).

5.1.3.В протоколеаттестационнойкомиссии (Приложение7).

5.2.Сотрудникдолжен бытьознакомленс решениематтестационнойкомиссии подроспись.

5.3.По результатаматтестациивыноситсяпредложениеаттестационнойкомиссии нарассмотрениеруководствасоответствующегоподразделенияв виде рекомендаций:

5.3.1.О поощренииработника.

5.3.2.Измененииразмеров должностногооклада.

5.3.3.Включениив резерв назамещениедолжностируководителя.

5.3.4.Повышениив должности(при наличиивакансий).

5.3.5.Повышенииделовой квалификации(обучении).

5.3.6.Понижениив должности.

При этом указываютсямотивы, по которымдаются соответствующиерекомендации.

5.4.В случаенесогласияаттестуемогос оценкой илирекомендациейаттестационнойкомиссии, онможет обратитьсяв комиссию потрудовым спорам,состав которойутверждаетсяприказом Генеральногодиректора.

6.В соответствиис результатамипроведеннойаттестациииздается приказГенеральногодиректора.

7.Аттестационныелисты, решенияи протоколыхранятся вархиве бюрокадров. Срокхранения – 3года. Индивидуальныйплан развитияхранится вличном делеработника.

8.Измененияв настоящееПоложениевносятся приказамиГенеральногодиректораОбщества.

9.Срок действияПоложения неограничиваетсядо моментаотмены приказомГенеральногодиректора.

Положениеразработанодепартаментомпо персоналу.

Приложение1

к положениюоб аттестации

руководителейи специалистов

Заполняетсяаттестуемым

ттестационныйлист №1.

ФИО_____________________________________________________________

Подразделение_____________________________________________________

Должность_________________________________________________________

Основныефункции_________________________________________________

Структураподчинения:

кому подчиняетсясотрудник___________________________________________________

кто емуподчиняется__________________________________________________________

кол-во человекв подчинении_______________________________________

Датарождения____________________________________________

Образование:1. (уч. Заведение,год окончания,специальность)_______________________

2.________________________________________________________

Повышениеквалификации__________________________________________

Общий стажработы_______________________________________

Стаж работыв ЗАО “…”_______________________

(в т.ч. в даннойдолжности)

Должностныеобязанности	Выполнение 1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
Среднийбалл

Проекты	Выполнение 1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Среднийбалл

Качества	Оценка 1 2 3 4 5
ОтветственностьСвоевременное,добросовестное,качественноевыполнениезаданий руководителя
РаботоспособностьУмение качественновыполнятьработу в ограниченноевремя, поведениев условияхбольших нагрузок.
КоммуникабельностьКорректность,внимательность,гибкость вобщении сколлегами ивнешним окружением,умение разрешатьконфликтныеситуации.
Готовностьк труду Неравнодушноеотношение крабочим ситуациям,желаниеактивно участвоватьв работе и влиятьна общий результат.
Знаниеработы Профессиональнаяграмотность,практическиенавыки, знанияи информация,используемыепри работе.
ЛидерскийпотенциалУмение организоватьи мотивироватьработу подчиненных.
ЛичнаяинициативаГотовностьи способностьрешать проблемыпо собственнойинициативе.
РешительностьСпособностьк принятиюрешений иготовностьотстаиватьсвои планыи намерения.
Среднийбалл

Другие замечанияпо работе:____________________________________________________

.______________________________________________________________________________

Личнаяподпись(заполнявшего)______

редняя з/п за:__________________________________

Приложение2

к положениюоб аттестации

руководителейи специалистов

Аттестационныйлист №2.

Заполняетсяруководителями

ИО

Подразделение

Должность

Возраст:Структураподчинения:

Общийстаж работы(лет): комуподчиняется:

Стажработы в ЗАО(лет):кол-восотр. в подчинении:

Образованиеи повышениеквалификации

Учебноезаведение	Год	Специальность

Должностныеобязанности	Выполнение 1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
6
Среднийбалл

Проекты	Выполнение 1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Среднийбалл

Качества	Оценка 1 2 3 4 5
ОтветственностьСвоевременное,добросовестное,качественноевыполнениезаданий руководителя
РаботоспособностьУмение качественновыполнятьработу в ограниченноевремя, поведениев условияхбольших нагрузок.
КоммуникабельностьКорректность,внимательность,гибкость вобщении сколлегами ивнешним окружением,умение разрешатьконфликтныеситуации.
Готовностьк труду Неравнодушноеотношение крабочим ситуациям,желание активноучаствоватьв работе и влиятьна общий результат.
Знаниеработы Профессиональнаяграмотность,практическиенавыки, знанияи информация,используемыепри работе.
ЛидерскийпотенциалУмениеорганизоватьи мотивироватьработу подчиненных.
ЛичнаяинициативаГотовностьи способностьрешать проблемыпо собственнойинициативе.
РешительностьСпособностьк принятиюрешений иготовностьотстаиватьсвои планыи намерения.
Среднийбалл

Подпись:Рук. департамента_____________ Непосредственногорук. ________________

Приложение3

к положениюоб аттестации

руководителейи специалистов

Аттестационныйлист №3.

Заполняетсяруководителемсмежной службы

ИО

Подразделение

Должность

Возраст:Структураподчинения:

Общийстаж работы(лет): комуподчиняется:

Стажработы в ЗАО(лет):кол-восотр. в подчинении:

Образованиеи повышениеквалификации

Учебноезаведение	Год	Специальность

Должностныеобязанности	Выполнение 1 2 3 4 5	Примечание
1
2
3
4
5
6
Среднийбалл

Проекты	Выполнение 1 2 3 4 5	Пояснения
1
2
Среднийбалл

Качества	Оценка 1 2 3 4 5
ОтветственностьСвоевременное,добросовестное,качественноевыполнениезаданий руководителя
РаботоспособностьУмение качественновыполнятьработу в ограниченноевремя, поведениев условияхбольших нагрузок.
КоммуникабельностьКорректность,внимательность,гибкость вобщении сколлегами ивнешним окружением,умение разрешатьконфликтныеситуации.
Готовностьк труду Неравнодушноеотношение крабочим ситуациям,желание активноучаствоватьв работе и влиятьна общий результат.
Знаниеработы Профессиональнаяграмотность,практическиенавыки, знанияи информация,используемыепри работе.
ЛидерскийпотенциалУмениеорганизоватьи мотивироватьработу подчиненных.
ЛичнаяинициативаГотовностьи способностьрешать проблемыпо собственнойинициативе.
РешительностьСпособностьк принятиюрешений иготовностьотстаиватьсвои планыи намерения.
Среднийбалл

Подпись:________________

Приложение4

к положениюоб аттестации

руководителейи специалистов

Аттестационныйлист №4 Заполняетсяаттестационной

комиссией

ФИО

Подразделение

Должность

Возраст:Структураподчинения:

Общийстаж работы(лет): комуподчиняется:

Стажработы в ЗАО(лет):кол-восотр. в подчинении:

1.Образованиеи повышениеквалификации

Учебноезаведение	Год	Специальность

2. Должностныеобязанности

Должностныеобязанности	Выполнение(1 2 3 4 5)			Примечание
	Само-оценка	Руково-дитель	Атт.комиссия





Среднийбалл

3. Проекты.

Проекты	Выполнение(1 2 3 4 5)			Примечание
	Само-оценка	Руководи-тель	Атт.комиссия



Среднийбалл

4. Личностныекачества

Качества	Выполнение(1 2 3 4 5)				Примеча-ние
	Само-оценка	Руково-дитель	Рук.депар-тамента	Атт.комис-сия
Решительность Способностьк принятиюрешений иготовностьотстаиватьсвои планыи намерения.
Личнаяинициатива Готовностьи способностьрешать проблемыпо собственнойинициативе.
Лидерскийпотенциал Умениеорганизоватьи мотивироватьработу подчиненных.
Знаниеработы Профессиональнаяграмотность,практическиенавыки, знанияи информация,используемыепри работе.
Готовностьк труду Неравнодушноеотношение крабочим ситуациям,желание активноучаствоватьв работе и влиятьна общий результат.
Коммуникабельность Корректность,внимательность,гибкость вобщении сколлегами ивнешним окружением,умение разрешатьконфликтныеситуации.
Работоспособность Умениекачественновыполнятьработу в ограниченноевремя, поведениев условияхбольших нагрузок.
Ответственность Своевременное,добросовестное,качественноевыполнениезаданий руководителя
Среднийбалл

Подпись: Секретарьаттестационнойкомиссии:____________________________________________

Приложение5

к положениюоб аттестации

руководителейи специалистов

Индивидуальныйплан

ФИО

Подразделение

Должность

Самооценкаприменительнок занимаемойдолжности

а.Каковы Вашисильные стороны?

б.В чем Вам нужносовершенствоваться?

в.Какое обучениемогло бы Вамв этом помочь?

Подпись_________________

Приложение6

к положениюоб аттестации

руководителейи специалистов

Решениеаттестационнойкомиссии

ФИО

Должность

Оценкааттестационнойкомиссии:

	
- соответствуетзанимаемойдолжности	
- соответствуетзанимаемойдолжностипри условииулучшенияработы (переаттестациячерез 6 месяцев)	
- рекомендациясмены деятельности	

2. Рекомендацииаттестационнойкомиссии:

		Пояснение
	2.1 поощрениеработника
	2.2 изменениеразмеровдолжностногооклада
	2.3 включениев резерв назамещениедолжностируководителя
	2.4 повышениев должности(при наличиивакансии)
	2.5 повышениеделовой квалификации(обучение)
	2.6 понижениев должности
	2.7 освобождениеот занимаемойдолжности
Мотивырекомендаций:

Аттестационнаякомиссия:

Председательаттестационнойкомиссии:

членыаттестационнойкомиссии:





Секретарьаттестационнойкомиссии:

Сотрудник:

	
- согласенс решениематтестационнойкомиссии	
- не согласенс решениематтестационнойкомиссии	
- не согласенс пунктами:_________________________________________	

Личнаяподписьаттестуемого________________ Дата ___________

Приложение7

к положениюоб аттестации

руководителейи специалистов

Утверждаю

Генеральныйдиректор

ЗАО “…”

________________ …

“___” ___________ 2002 г.

Протоколаттестационнойкомиссии

№

пп

ФИО

Занимаемаядолжность,средняя зарплатаза период атт.

Должностныеобязанности

Личностныекачества

Самооценка

Рук.

Рук. деп.

Смеж рук.

Атт. ком.

Средняя оц.

Самооценка

Рук.

Рук. деп.

Смеж.рук.

Атт. ком.

Средняяоцен.

Решениеаттестационнойкомиссии

Подразделение

Секретарьаттестационнойкомиссии:___________________________________________________

Приложение2

ПРИКАЗ

22.10.99 № 707

О проведениив 1999 г. аттестации

молодыхспециалистов,отработавших

на сети 3 годаи служащих,пришедших

на сеть повольному наймув 1997-1999 г.г.

В соответствиис Положениемо порядке проведенияаттестацииработниковОткрытогоакционерногообщества «Московскаягородскаятелефоннаясеть» и во исполнениеприказа от30.12.98 г. № 778 о введениив действиеПоложения «Опорядке проведенияаттестациислужащих Открытогоакционерногообщества «Московскаягородскаятелефоннаясеть», а такжес целью объективнойоценки деловыхи профессиональныхкачеств служащихи молодыхспециалистов,улучшениярезультатових работы

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Провестив АО МГТС вноябре-декабре1999 года аттестациюмолодых специалистов,направленныхна сеть в 1994-1996 годахпо распределениюпосле окончанияМосковскоготехническогоуниверситетасвязи и информатики(МЭИС) и Колледжателекоммуникаций,а также выпускниковдругих учебныхзаведений,которые самостоятельнотрудоустроилисьв подразделенияхсети и отработалина момент проведенияаттестациитри года.

2. Провестив АО МГТС вноябре-декабре1999 года аттестациюслужащих, поступившихв сеть по вольномунайму в 1997-1998 годахи проработавшихв занимаемойдолжности неменее одногогода.

3. Утвердитьсостав Центральнойаттестационнойкомиссии попроведениюаттестациислужащих подмоим председательствомв следующемсоставе:

Члены комиссии:

Афонин В.А.-начальникУправленияпо персоналу- заместительпредседателя

ДаниловаР.В.- начальникотдела кадров- секретарькомиссии

РабовскийР.В.- первыйзаместительГенеральногодиректора –начальникУправленияпо работе склиентами

Панов В.С.-заместительГенеральногодиректора –начальникУправлениятехническойэксплуатациителекоммуникаций

Козлов В.А.-заместительГенеральногодиректора

ЗамалдиновР.М.- заместительГенеральногодиректора -начальникУправленияавтоматизированныхсистем и технологий

КсенофонтовС.Н.- начальникУправлениякапитальногостроительства

Иржова В.Я.-начальникПравовогоуправления

КонстантиноваР.П.- главныйбухгалтер АОМГТС

РусаковаМ.А.- начальникотдела труда

НовиковаЕ.Г.- директорУчебного центра

Лобахин В.Н.-председательтерриториальнойпрофсоюзнойорганизацииАО МГТС профсоюзаработниковсвязи г. Москвы

4. Отделампо персоналу(отделамкадров) приступитьк составлениюсписков аттестуемыхслужащих имолодых специалистов.

5. Отделампо персоналу(отделам кадров)подготовитьграфики проведенияаттестациии утвердитьих в сроки,предусмотренныетрудовымзаконодательством(приложение№1).

6. Отделам поперсоналу(отделам кадров)приступитьк подготовкеаттестационныхлистов и другихдокументов,необходимыхдля проведенияаттестации(приложения№№ 3-6).

7. Руководителямструктурныхподразделений(отделов, цехов,секторов, идр.), имеющих всписочномсоставе вышеуказанныхслужащих имолодых специалистов,необходимоне позднее 15ноября текущегогода представитьв отдел по работес персоналом(отдел кадров)характеристику(приложение№2) на каждогоработника,подлежащегоаттестации,в которой должныбыть отражены:

производственнаядеятельностьс учетом должностнойинструкции
приобретенныйопыт практическойработы, техническаяграмотность,способностьк усвоениюзнаний в областиновой техникии технологий
качествоисполнениязадания, соблюдениесроков, аккуратностьи тщательностьв работе
личнаяинициативность,коммуникабельность,стремлениеповышатьквалификациюс указаниемвремени и формуглубленийзнаний
для молодыхспециалистоврезультатыстажировки.

8. Отделампо персоналу(отделам кадров)ознакомитьс характеристикойработниковсогласноутвержденному графику, и встрогом соответствиис Инструкциейо порядке организациии проведенииаттестациируководящих,инженерно-техническихработникови других специалистовпредприятийи организацийсвязи.

9. По результатаматтестацииработникамустанавливатьдолжностноенаименованиев соответствиис Квалификационнымсправочникомдолжностейруководителей,специалистови других служащих,Общероссийскимклассификаторомпрофессийрабочих, должностейслужащих итарифных разрядови Положенияоб оплате трудаработниковАО МГТС.

10. Отделу кадроваппарата управленияподготовитьотчет по результатаматтестациии план реализациимероприятийпо выполнениюрекомендацийаттестационныхкомиссий ипредоставитьмне на утверждениек 15 января 2000 года.

11. Возложитьна АфонинаВ.А.- начальникауправленияпо персоналукоординациюи контроль запроведениематтестациив соответствиис действующимзаконодательством.

12. Настоящийприказ довестидо всего личногосостава работниковАО МГТС.

Генеральныйдиректор АОМГТС В.С.Лагутин

Приложение1

к приказуГенеральногодиректора АОМГТС

от 22.10.1999г. № 707

Согласовано Утверждаю

Председательпрофсоюзногокомитета Управляющий(начальник,директор)

обособленногоподразделения обособленногоподразделения

____________________Ф.И.О. _________________________ Ф.И.О.

«_____» _____________1999года «____»___________________1999года

ГРАФИК

проведенияаттестацииработников

редприятия(организации)

Фамилия,Имя, Отчествоаттестуемого

Должностьаттестуемого

Дата проведенияаттестации

Датапредставленияотзыва (характеристики)в аттестационнуюкомиссию

Должность,фамилия, инициалыответственногоза подготовкуотзыва

Приложение2

к приказуГенеральногодиректора АОМГТС

от 22.10.1999г. № 707

ОТЗЫВ (характеристика)

ф
амилия,имя, отчествои должностьработника,подлежащегоаттестации

аименованиеподразделенияпредприятия(организации),где он работает

Производственнаядеятельность(в течениеаттестационногопериода) –выполнениеаттестуемымобязанностей,предусмотренныхего должностнойинструкцией,внеплановыхработ. Их качество,соблюдениеустановленныхсроков, оценкадеятельностиаттестуемого.
Деловые иличные качествааттестуемого.
Квалификацияаттестуемого,работа по повышениюквалификации.
Другиехарактеристики.

Выводы: Соответствуетили не соответствуетаттестуемыйзанимаемойдолжности.Рекомендациио поощрениях,необходимостиулучшенияотдельных видовнаправленийработы, повышенияквалификации.

Руководитель Подпись

подразделения,в котором работаетаттестуемый

Председательпрофсоюзногокомитета Подпись

С отзывомознакомлен Подпись аттестуемогои дата

Приложение3

к приказуГенеральногодиректора АОМГТС

от 22.10.1999г. № 707

Наименование организации

ПРОТОКОЛ

00.00.00. № _______

Заседанияаттестационной

комиссии

Председатель____________________________________________________________________

фамилия,инициалы председателя

Секретарь_______________________________________________________________________

фамилия,инициалы секретаря

Присутствовали:__________________________________________________________________

фамилия,инициалы членоваттестационнойкомиссии

Приглашенные:__________________________________________________________________

фамилии,инициалы

ПОВЕСТКА ДНЯ

Аттестацияработников____________________________________________________________

наименованиеподразделенияпредприятия(организации)

Слушали:Отзыв (характеристику)аттестуемого_______________________________________

фамилия,имя, отчество

Сообщениеаттестуемогоо егоработе_______________________________________________

краткоесодержание

Вопросы каттестуемому___________________________________________________________

краткоесодержание

Ответыаттестуемого______________________________________________________________

Вытупали_______________________________________________________________________

фамилия,инициалы руководителяаттестуемого,

членоваттестационнойкомиссии,

краткоесодержаниеих выступлений

Постановили:1._________________________________________________________________

оценкадеятельностиаттестуемого

2._________________________________________________________________

рекомендацииаттестационнойкомиссии

Председатель подпись расшифровкаподписи

Секретарь подпись расшифровкаподписи

В дело 00.00

Подпись дата

Приложение4

к приказуГенеральногодиректора АОМГТС

от 22.10.1999г. № 707

ПРИКАЗ

№____

О результатах

Аттестации

Во исполнениеприказа от30.12.98г. № 778 «О введениив действиеПоложения «Опорядке проведенияаттестацииработниковОткрытогоакционерногообщества «Московскаягородскаятелефоннаясеть» втечение____________________проведенааттестация.

злагаютсярезультатыаттестацииположительныестороны работы,

недостатки,имевшие местов организациии проведенииаттестациии их причины;

тмечается,что анализрекомендацийаттестационныхкомиссий ипредложенийаттестуемых

позволилопределитьнеобходимыемеры по совершенствованиюсистемы повышения

валификациикадров, организациипроизводства,труда и управления

В целяхдальнейшегоулучшенияподбора, расстановкии воспитаниякадров, повышенияквалификации,эффективноститруда и ответственностиза порученноедело

ПРИКАЗЫВАЮ:

1.Утвердитьрезультатыаттестациимолодых специалистовнаправленныхна сеть в 1994-1996 годахпо распределениюпосле окончанияМосковскоготехническогоуниверситетасвязи и информатикии КолледжателекоммуникацийМТУСИ, а такжемолодых специалистов,которым былапредоставленавозможностьсамостоятельноготрудоустройствана сети поспециальностии отработавшихна момент проведенияаттестациитри года.

2.Утвердитьрезультатыаттестациислужащих, поступившихна сеть по вольнонайму в 1997-1998 годахи проработавшихв занимаемойдолжности неменее одногогода.

3.Аттестационнымкомиссиям, вкоторых порезультатаматтестацииработникипризнаны несоответствующимизанимаемойдолжностипровести повторнуюаттестациюв сроки, установленныетрудовымзаконодательством,при условиивыполненияими рекомендацийаттестационнойкомиссии.

4.Отделампо персоналу(кадров) осуществитьконтроль засоблюдениемсроков проведенияповторнойаттестациив соответствиис требованиямитрудовогозаконодательства.

5.Контрольза реализациейплана мероприятийпо выполнениюрекомендацийаттестационныхкомиссий возлагаюна начальникаотдела по персоналу(кадров)

6.Работников,признанныхпо результатаматтестациине соответствующимизанимаемойдолжности,перевести сих согласияна другую работу,соответствующуюих квалификации,профессиональнойпригодности,в случае несогласияпровести увольнениес соблюдениемтрудовогозаконодательства.

7.Контрольза выполнениемнастоящегоприказа возложитьна __________________

Ф.И.О.ответственного

Управляющий(начальник,директор)

обособленногоподразделения Подпись

Приложение5

к приказуГенеральногодиректора АОМГТС

от 22.10.1999г. № 707

УЧЕТПРЕДЛОЖЕНИЙАТТЕСТУЕМЫХ

№№ п/п	Фамилия,имя, отчествоаттестуемого,внесшегопредложения	Содержаниепредложения	Решениео принятииили отклонениипредложения(с обоснованиемпричины отклонения)	Ответственныеза выполнениепринятыхпредложений
1	2	3	4	5

Приложение6

к приказуГенеральногодиректора АОМГТС

от 22.10.1999г. № 707

ПЛАН

мероприятийпо выполнениюрекомендацийаттестационныхкомиссий

№№ п/п

Наименованиемероприятий

Срокивыполнения

Фамилия,имя, отчестворуководителя,специалиста,ответственногоза выполнениемероприятий

Примечание

Выполнениерекомендацийаттестационныхкомиссий

(по пересмотрусостава резервакадров навыдвижение,изменениямв расстановкекадров поподразделенияморганизации,их профессионально-должностногосостава идолжностныхокладов и т.п.)

Совершенствованиесистемы повышенияквалификациикадров

(по определениюконтингентаработников,при аттестациикоторых былиприняты рекомендациио необходимостиповышения ихквалификации,выбору формповышенияквалификациидля различныхпрофессионально-должностныхгрупп работников,организацииразличныхформ учебыдля служащихи специалистоворганизациии т.п.)

Совершенствованиеорганизациипроизводстватруда и управления

Приложение3

ПРИКАЗ

11 февраля2000г. № 107

О результатахаттестациив Открытом

Акционерномобществе «Московская

Городскаятелефоннаясеть» молодых

специалистов,отработавшихна сети

3 года и служащих,пришедших насеть

по вольномунайму в 1997 – 1998 гг.

В соответствиис Положениемо порядке проведенияаттестацииработниковОткрытогоакционерногообщества «Московскаягородскаятелефоннаясеть» и во исполнениеприказа от22.10.99г. №707 «О проведениив 1999г. аттестациимолодых специалистов,отработавшиха сети 3 года ислужащих, пришедшихна сеть по вольномунайму в 1997-1998гг.»с 01 декабря 1999г.по 31 января 2000г.проводиласьаттестацияработниковОАО МГТС.

В Открытомакционерномобществе «Московскаягородскаятелефоннаясеть» работало27 аттестационныхкомиссий, согласноутвержденнымграфикам.

Аттестацииподлежало 1022человека:

138 работников– молодыеспециалисты,отработавшиеа сети 3 года,887 работников- служащие, пришедшиена сеть по вольномунайму в 1997-1998г.г.

Не быливключены ваттестацию65 работников– из числа женщин,имеющих детейв возрасте до3 лет и специалистов,проработавшихв занимаемойдолжности менеегода.

Прошли аттестацию1020 работников:

соответствуетзанимаемойдолжности 1011работников,
соответствуетзанимаемойдолжности приусловии улучшенияработы и выполнениярекомендацийаттестационнойкомиссии сповторнойаттестациейчерез год – 9работников.

Не прошли аттестациюпо причинеболезни – 2работника.

На заседанияхаттестационныхкомиссий былипредложеныследующиерекомендации:

повыситьв должности– 48 работников,
повыситьквалификационныйуровень пооплате труда– 104 работникам,
зачислитьв кадровыйрезерв – 31 работника,
рекомендоватьповысить деловуюквалификацию,профессиональноемастерство,личную ответственностьза выполнениеобязанностей,осваиватьновую техникуи технологиюи др.

В целяхдальнейшегосовершенствованияподбора. Использованияи подготовкикадровогоповышенияэффективностиих труда иответственностиза выполнениедолжностныхобязанностей

ПРИКАЗЫВАЮ:

1.Утвердитьрезультатыаттестациимолодых специалистови служащихОбщества.

2.Аттестаионнымкомиссиям вустановленныесроки провестиповторнуюаттестациюработников,признанныхсоответствующимизанимаемойдолжностиусловно.

3.Отделампо персоналу(отделам кадров)разработатьи утвердитьпланы мероприятийпо выполнениюрекомендацийаттестационныхкомиссий.

4.Приказ довестидо всего личногосостава работниковАО МГТС.

5.Контрольза выполнениемприказа ВОЗЛОЖИТЬна начальникаУправленияпо персоналуАфонина.В.А.

Генеральныйдиректор АОМГТС В.С.Лагутин

Приложение6

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО

«МУРМАНСКИЙ ТАРНЫЙ КОМБИНАТ»

КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДОГОВОР

на 2002 год

Принят решением

конференциитрудового

коллектива27 марта 2002г.

1. ОБЩИЕПОЛОЖЕНИЯ

Сторонаминастоящегоколлективногодоговора являются:

Работодательв лице генеральногодиректораоткрытогоакционерного общества"Мурманскийтарный комбинат"и РаботникиОАО "Мурманскийтарный комбинат"в лице председателяпрофсоюзного комитета ОАО "Мурманскийтарный комбинат".

Стороныв дальнейшемименуются"Работодатель"и "Работники".

Коллективнымдоговоромрегулируютсясоциально-трудовые, социально-экономическиеи профессиональныеотношения между Работодателем и Работникамис целью обеспечения стабильнойи прибыльнойработы ОАО"Мурманскийтарный комбинат"в рыночныхусловиях, егодальнейшегоразвития и,на основе этого,обеспечениясоциально-экономическихгарантий работниками их семьям.

Всеположениянастоящегоколлективногодоговора разработаны на основе и всоответствиис действующимина момент егозаключениязаконодательнымии другиминормативнымиправовымиактами.

Действиеколлективногодоговорараспространяется как на членовпрофсоюза,так и не членовпрофсоюза,уполномочившихпрофком представлятьих интересы.

2. СОВМЕСТНАЯРАБОТА СТОРОНКОЛЛЕКТИВНОГОДОГОВОРА

Стороныдоговорились, что цели заключенияколлективногодоговора могутбыть достигнутыпри условиивыполнениявзаимныхобязательств:

2.1. 1Работодательобязуется:

2.1.1.Приниматьнеобходимыемеры к повышениюэффективности производственно- хозяйственнойдеятельности,полученияприбыли дляразвития производстваи обеспечениявыполнениянастоящимдоговоромгарантий ильгот работникамкомбината.

2.1.2. Обеспечивать работников исправнымисредствамипроизводства,необходимымсырьем, материаламии другими ресурсами.

2.1.3.Создаватьбезопасныеусловия труда,осуществлятьмероприятия,направленныена снижениедействия вредныхпроизводственныхфакторов наздоровье работников.

2.1.4.Создаватьусловия дляпрофессиональногороста, развитиятворческойинициативыи рационализаторстватрудящихся.

2.1.5. Проводить рабочие собранияв структурныхподразделенияхо производственно-экономическойдеятельностипредприятияне реже 1 разав квартал.

2.2.1. Работникиобязуются:

2.2.1.Работатьдобросовестно,соблюдатьпроизводственнуюи трудовуюдисциплину,выполнятьтребованияпо охране трудаи техникебезопасности,содержатьрабочее место,оборудованиеи приспособленияв чистоте ипорядке, бережноотноситьсяк средствампроизводства,выполнятьПравила внутреннеготрудовогораспорядка.

2.3.1 Профсоюзныйкомитет обязуется:

2.3.1.Представлятьинтересы изащищать прававсех работниковОАО "Мурманскийтарный комбинат"в области ихтрудовых исоциально -экономическихотношений.Осуществлятьконтроль засоблюдениемтрудовогозаконодательства.

2.3.2.Содействоватьукреплениюсоциальнойстабильностив трудовыхколлективах,трудовой ипроизводственнойдисциплины,охраны трудаи культурыпроизводства.

2.3.3. Требоватьот работниковдобросовестногоотношения ктрудовымобязанностям,соблюденияПравил внутреннеготрудовогораспорядка,инструкцийпо техникебезопасностии противопожарнойбезопасности.

2.3.4. Участвоватьв разрешенииконфликтов,возникающихмежду администрациейи работникамиОбщества.

3. ОПЛАТАТРУДА

Работодательобязуется:

3.1.Установитьминимальнуюмесячную тарифную ставку рабочих 1 разряда нениже удвоенногоминимальногоразмера оплатытруда, установленногоЗаконом РФ.

3.2.По каждойпрофессионально- квалификационнойгруппе работниковсохранитьдействующиесоотношенияв размерахставок.

3.3.Тарификациюработ, присвоениеразрядов работниками наименованийдолжностей руководителей,специалистови служащихосуществлятьсогласно Единыхтарифно-квалификационныхсправочниковработ и профессийрабочих иКвалификационногосправочникадолжностейруководителей,специалистови служащих.

3.4.Работникам,работающимво вредныхусловиях труда,на основаниирезультатов аттестациирабочих местпроизводитьдоплату в размере4,8,12% к тарифнойставке (окладу)согласно "Перечняпрофессийрабочих и работс вреднымиусловиямитруда"

Доплатыза вредныеусловия труданачислятьрабочим завремя фактическойзанятости работников на этих работахсогласно табеляучета рабочеговремени к тарифнымставкам (окладам)по выполняемойработе во вредныхусловиях труда.

3.5.В соответствии с законодательствомпроизводитьдоплату работникамза работу вночное времяс 22 часов вечерадо 6 часов утрав размере 20% тарифной ставки (оклада) закаждый часработы в ночноевремя.

Примногосменномрежиме производитьдоплату работникамза работу ввечернюю смену- 20%, в ночную - 40%часовой тарифнойставки (оклада).

Многосменнымсчитается такойрежим, когдаработа в цехе,на участке илипроизводственномкомплексе напротяжениине менее двухнедель организованав 2 или 3 смены.При этом продолжительностьрабочей сменыне менее установленнойзаконодательством,а работникичередуютсяпо сменамравномерно,как правило,через неделю.

Смена,в которой неменее 50% рабочеговремени приходитсяна ночное (с22час. до 6час.утра), считаетсяночной. Смена,непосредственнопредшествующаяночной, считаетсявечерней.

3.6.Работникам, выполняющимв одном и томже подразделениикомбинатанаряду со своейосновной работойдополнительнуюработу по другойпрофессии(должности) илиисполняющимобязанностивременно отсутствующегоработника безосвобожденияот своей основнойработы, производитьдоплаты в размередо 30% часовойтарифной ставки(оклада) отсутствующегоработника посоглашениюработника ируководителяподразделения.

3.7. Премированиерабочих, руководителей,специалистови служащих заосновные результатыхозяйственнойдеятельности,рационализаторскиепредложения,выполнениеособо важныхпроизводственныхзаданий производитьв соответствиис действующимина комбинатеположениями.

3.8. Выдачузаработнойплаты производить не позднее следующихсроков:

- аванс - 29 числаежемесячно

- окончательныйрасчет - 12 числаежемесячно

4.РАБОЧЕЕ ВРЕМЯИ ВРЕМЯ ОТДЫХА.

Работодательобязуется:

4.1.Продолжительностьежедневнойработы, времяначала и окончанияработы, перерыва для отдыха иприема пищиопределятьграфикамисменности иПравиламивнутреннеготрудовогораспорядка,согласованнымис профсоюзнымкомитетом.

Установленнаяпродолжительностьрабочей недели- 40 часов, дляженщин - 36 часов(в соответствиис Законом РФ"О государственныхгарантияхи компенсацияхдля лиц, работающихи проживающих в районах КрайнегоСевера и приравненныхк ним местностям").

Приэтом заработнаяплата женщинамсохраняетсяв том же размере,что и при полнойрабочей неделев соответствиис законодательством.

Дляотдельной категории работников (сторожей, приемосдатчиковгруза и багажаучастка ПРРКола), работающейпо 12 часов в смену,установитьсуммированныйучет рабочеговремени заквартал.

4.2.Предоставлятьвсем работникамв соответствиис утвержденнымиграфикамиосновнойежегодныйотпуск продолжительностью28 календарныхдней. Кромеосновногоотпуска предоставитьдополнительныйотпуск:

-24 календарныхдня в соответствиис Законом РФ"О государственныхгарантияхи компенсацияхдля лиц, работающихи проживающихв районах КрайнегоСевера и приравненныхк ним местностях";

-работникам,занятым наработах с вреднымиусловиямитруда, согласно"Перечня профессийи должностейработниковОАО "МТК" свредными условиямитруда, работав которых даетправо на дополнительныйотпуск";

4.3.Первоочередноеправо использоватьотпуск в летнеевремя (с 1 маяпо 31 августа)предоставлятьженщинам, работающимна комбинатеи имеющим двухи более детейв возрастедо 12 лет.

4.4. Предоставлятьработникампо их письменномузаявлению всчет отпускане менее 3 календарныхдней.

4.5.Средний дневнойзаработок дляоплаты отпусков,выплаты компенсацииза неиспользованныйотпуск и в другихслучаях определенияразмера среднейзаработнойплаты, крометех, когданормативно-правовымиактами РФустановленыиные правилаего подсчета,исчислятьза последниетри календарныхмесяца.

4.6. В целяхрациональногоиспользованиятрудовых ресурсови рабочеговремени в периоднестабильногоспроса на продукциюпотребителямиприниматьмеры по:

-вводу режиманеполногорабочего временибез сокращениячисленностиработниковс оплатой трудапропорциональноотработанномувремени;

-переводу работников(с их согласия)на работу вдругие подразделениякомбинатас оплатой трудапо выполняемойработе.

5. ОХРАНАИ БЕЗОПАСНОСТЬТРУДА

Работодательобязуется:

5.1.Выполнитьмероприятияпо улучшениюусловий трудана рабочихместах, предусмотренныеСоглашениемпо охране труда.

5.2.Выполнить вустановленныесроки всезапланированныемероприятияпо подготовкек работе в зимнихусловиях.

5.3.Своевременнои бесплатновыдавать работающимкачественнуюспециальнуюодежду, специальнуюобувь и другиесредстваиндивидуальнойзащиты согласнодействующихнорм.

5.4.Спецодеждуи спецобувь,пришедшую внепригодностьдо истечениясрока носкине по вине работника,заменять новойили отремонтированной.

5.5.Выдавать впрофилактическихцелях бесплатнопо 55 гр. сухогомолока или 250гр. сока в сменуработникам,занятым наработах с вреднымиусловиямитруда, согласно"Списка профессийи должностейработниковпостоянно контактирующихв процессеработы с вреднымихимическимивеществами".

5.6.Содержать впорядке территориипроизводственныхучастков ицехов, обозначатьи соблюдатьгабариты проходови проездов,обеспечиватьбезопасностьпри эксплуатацииоборудования,приспособлений,механизмов,внутризаводскоготранспорта.

Работникиобязуются:

5.7. Соблюдатьтребованияпо охране труда,технике безопасности,производственнойсанитарии,противопожарнойбезопасности,предусмотренныесоответствующимиправиламии инструкциями.

5.8.Работать в соответствующей спецодежде и спецобуви,пользоватьсянеобходимымисредствамииндивидуальнойзащиты (касками,очками, антифонами,респираторамии т.д.).

5.9. Нарушениетребованийпо охране труда,технике безопасностии противопожарнойбезопасностисчитать нарушениемтрудовой дисциплины,за котороеработникимогут бытьпривлеченык дисциплинарнойответственностии снижен размерпремии.

5.10.Немедленносообщать своемунепосредственномуруководителюо любом несчастномслучае, происшедшемна производстве,о признакахпрофессиональногозаболевания,а также о ситуации,которая создаетугрозу жизнии здоровьюлюдей.

5.11.Своевременнообращатьсяв медицинскоеучреждениепо поводупроизводственнойтравмы и травмы,полученнойв пути на работуи с работы (обязаныобратитьсяв день получениятравмы).

Несвоевременноеобращениесчитаетсясокрытиемобстоятельствполучениятравмы, а потомурасследуетсяи оплачиваетсякак бытоваятравма.

6. СОЦИАЛЬНЫЕГАРАНТИИ ИКОМПЕНСАЦИИ

Работодательобязуется:

6.1.ОплачиватьработникамОАО "Мурманскийтарный комбинат"один раз в двагода проездк месту использованияотпуска натерриторииРоссийскойФедерациии обратно любымвидом транспорта,в том числеличным, кроме такси при наличииименных проездныхдокументов.

Припоездке к местуотдыха на личномтранспортепроезд оплачиватьпри предъявлениив расчетнуючасть документовсогласно Положения,действующегона комбинате.

Оплачиватьтакже стоимостьпроезда к местуиспользованияотпуска работникаи обратно втечение одногокалендарногогода неработающимчленам семьи(мужу, жене,несовершеннолетнимдетям) по письменномузаявлениюработникапри предоставлениив расчетнуючасть документов,удостоверяющих,что муж (жена),дети находятсяна его иждивениии не имеютсобственныхдоходов. Приэтом, неработающиемуж (жена) предоставляютпаспорт, свидетельствоо браке, трудовуюкнижку, справкис налоговойинспекции иотдела социальногообеспеченияпо месту жительства.На несовершеннолетнихдетей предоставляютсясвидетельствао рождении илиоб усыновленииребенка, а научащихсядополнительносправки с местаучебы. Еслидети школьноговозраста нигдене учатся, тоони должныпредставитьте же справки,что неработающиеродители.

Выплачиватьаванс в размере50 процентовстоимостипроезда к местуиспользованияотпуска иобратно работникаи неработающихчленов егосемьи передотъездом работникав отпуск. Окончательныйрасчет производитьпо возвращенииработника изотпуска наоснованиипредоставленныхбилетов илидругих документов.

6.2.Работникамкомбината,совмещающимработу с обучениемв образовательныхучрежденияхвысшего и среднегопрофессиональногообразованияпо заочной иочно-заочной(вечерней) формамобучения, успешнообучающимсяв этих учреждениях,соответствующиегарантии икомпенсации(дополнительныйотпуск с сохранениемсреднего заработка,оплата проездак месту нахожденияучебного заведенияи обратно ит.д.) предоставляютсятолько приусловии, чтоэти образовательныеучреждениявысшего и среднегопрофессиональногообразованияимеют государственнуюаккредитациюи, если работникполучаетобразованиесоответствующегоуровня впервые.

6.3. Работникам,имеющим двухили более детейв возрасте дочетырнадцатилет, либо ребенка-инвалидав возрасте довосемнадцатилет, одинокойматери, воспитывающейребенка ввозрасте дочетырнадцатилет, отцу, воспитывающемуребенка в возрастедо 14 лет без матери,по их письменномузаявлениюпредоставляютсяежегодныедополнительныеотпуска безсохранениязаработнойплаты продолжительностьюдо 14 календарныхдней.

Еслиработник намерениспользоватьуказанныйотпуск, то ондолжен предупредитьоб этом руководителяпри составлении графика отпусков.Этот отпускможет бытьприсоединенк ежегодномуоплачиваемомуотпуску илииспользованотдельно полностьюлибо по частям.Перенесениеэтого отпускана следующийрабочий годне допускается.Если на комбинатеработают обародителя, тодополнительныйотпуск безсохранениязарплаты предоставляется в текущем годутолько одномуиз них.

6.4.Оказывать ежемесячную материальнуюпомощь в сумме500 рублей женщинам, работающимв ОАО "МТК" инаходящимсяв отпуске поуходу за детьмидо достиженияими возрастатрех лет.

6.5. Выделять средства дляпроведениякультурно -массовой испортивно-оздоровительнойработы средитрудящихсякомбината.

6.6.Оказывать содействие в работе и выделять денежныесредстваобщественнойорганизацииСоюзу ветерановтарного комбинатав соответствиис решениемСовета директоровОАО "МТК".

6.7.При необходимостипроведенияплатной операцииили платноголечения,подтвержденногонаправлениемлечебногоучреждения,для сохранения жизни работнику или несовершеннолетнему члену семьи,находящемусяна иждивении,оплачиватьиз средствпредприятиялечебным учреждениямпо безналичномурасчету 50 процентових стоимостипо счету.

6.8.В случае смертиработникакомбинатаоказывать материальнуюпомощь в сумме2000 рублей поличному заявлениюодного из членовсемьи припредъявлениисвидетельствао смерти вподлиннике.В случае смертипенсионера,уволившегосяна пенсию старного комбината,оказыватьматериальнуюпомощь в сумме800 рублей в томже порядке, чтои в предыдущемслучае. Еслиумершие работникили пенсионерне имели родственников,материальнаяпомощь оказываетсялицу, взявшемуна себя расходыпо похоронам.На похороныблизких родственниковработника(матери, отца,жены, мужа, детей)и пенсионера(мужа, жены)оказывать материальнуюпомощь в сумме300 рублей.

6.9.РаботникамОАО "Мурманскийтарный комбинат",уволившимсяпо состояниюздоровья нанерабочуюгруппу по инвалидности,оказыватьединовременнуюматериальнуюпомощь в сумме,определеннойрешением СоветадиректоровОбщества.

6.10. Привыплате работникамкомбинатапособий повременнойнетрудоспособностипроизводитьдоплату за счетсредств предприятиядо ста процентовсреднего заработкасогласнозаконодательства.

7. ПООЩРЕНИЯ

7.1.Вручать лучшимработникамко Дню рыбаказа высокиепроизводственныепоказатели,выполнениеособо важныхзаданий, совершенствованиетехники итехнологиипроизводства,образцовоеруководствоввереннымучастком, долголетнююи безупречнуюработу Почетныеграмоты, Благодарственныеписьма и премиюв сумме 300 рублей.

Кандидатурына поощрениепо решениюруководстваи профсоюзнойгруппы подразделенийпредставляютсяв отдел трудаи заработнойплаты за двамесяца допрофессиональногопраздника.

Заноситьна Доску ПочетаОАО "МТК" передовиков производствако Дню рыбакаи выплачиватьим премию всумме 500 рублей.

7.2.Вручать поздравления и премию в сумме600 рублей замноголетнийи добросовестныйтруд работникампри достижениивозраста 50 летпри непрерывномстаже работына комбинатене менее 15 лет.Работники,допустившиепрогул, хищение,появление наработе в нетрезвомвиде, распитиеспиртных напитковна работе втечение последних3-х лет, правана получениепремии не имеют.

Всевышеуказанныепремии выплачиваютсяза счет чистойприбыли.

8. ОТНОШЕНИЯ СПРОФСОЮЗНОЙОРГАНИЗАЦИЕЙ

Работодательобязуется:

8.1.Предоставлятьпрофсоюзномукомитету вбесплатноепользованиепомещения, транспорт, мебель, средствасвязи. Обеспечиватьпечатание иразмножениематериалови документов,необходимыхдля работыпрофкома.

8.2.Ежемесячнои бесплатноперечислятьна счет обкомаРоссийскогопрофсоюзаработниковрыбного хозяйствачленские взносыиз заработнойплаты работников, являющихсячленами профсоюза,не позднее днявыдачи зарплаты.

8.3.Выбранные на освобожденную работу работникипрофкома являютсячленами трудовогоколлективаОАО "МТК" и наних распространяютсяльготы, социальныегарантии иположения опремировании,предусмотренныеколлективнымдоговором.

8.4.Привлекатьчленов профсоюзногокомитета при обсуждениии решении социально-трудовыхвопросов назаседанииСовета директорови руководящегосостава аппаратауправленияОбщества.

9. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕПОЛОЖЕНИЯ

9.1.Настоящийколлективныйдоговор заключенсроком на одингод и вступает в силу со дняподписанияи действуетдо тех пор, покастороны незаключат новыйили не изменят,дополнят действующий.

9.2.Изменения идополненияв коллективныйдоговор в течениесрока его действияпроизводятсяпо взаимномусогласию сторон.Предложенияпо изменениюи дополнениюколлективногодоговора вносятсяв письменномвиде и должныбыть рассмотреныв течение двухнедель.

9.3.Контроль завыполнениемколлективногодоговора осуществляютобе стороны,подписавшиеего и отчитываютсяза полугодиена совместномзаседании представителейтрудовыхколлективови профкома, загод - на конференциипредставителейструктурных подразделенийОАО "Мурманскийтарный комбинат"не позднее 1апреля.

ОтРаботников ОтРаботодателя

ОАО"Мурманский ОАО"Мурманский

тарныйкомбинат" тарныйкомбинат"

__________В.И.Конюшанец ___________С.А.Липницкий

" " марта2002г. " " марта 2002г.

Приложение7

График, отражающий отношениеработниковкомбината квведению аттестацииперсонала

Приложение8

Проект

Анкета дляаттестации

Уважаемыеколлеги! Мыпроводиманкетированиесотрудниковпо ряду вопросов,касающихсяусловий работына нашем предприятии.Ваши советыпомогут выяснитьреальные интересыперсонала имаксимальноучесть их приподготовкеи принятиирешений, касающихсяработниковпредприятия.

Мы просимВас не пропускатьвопросы и отвечатьискренне.

Инструкция:

Отметьтесвое согласиес тем или инымвариантом,поставив любойзнак в квадратерядом с ответом.
Вы можетевыбрать толькоодин ответ,кроме тех вопросов,где предусмотренонесколькоответов.

Перед началомзаполненияанкеты, укажите,пожалуйста:

Ф.И.О.__________________________________________________________________

Структурноеподразделение,должность______________________________________

Ваш возраст

до 25 лет
25-35 лет
старше 35 лет

Стаж работына предприятии

до 1 года
1-5 лет
свыше 5 лет

Стаж работына предприятиив данной должности

до 1 года
1-5 лет
свыше 5 лет

1. Назовитеосновные цели:

Предприятия

Вашего отдела

2. Ваша должностнаяинструкция:

полностьюсоответствуетвыполняемойВами работе
в основномсоответствуетВашим реальнымобязанностям
не соответствуетреально выполняемойВами работе
Вы не знакомыс содержаниемдолжностнойинструкции

3. Должностнаяинструкциячаще имеет дляВас следующеезначение:

помогаетопределитьграницы Вашихобязанностейи полномочий
стесняет,мешает реализацииВаших профессиональныхзнаний
необходимав ситуациях,связанных сотчетностью
не имеетвлияния навашу работу

4. Результатыработы, которыхВы должны достичь:

определенына словах Вашимруководителем
определеныв регламентирующихдокументах
не определены(определяютсяВами самостоятельно)
трудно измеритьв количественно-качественныхпоказателях

5. Критерии,по которымруководителемоцениваютсярезультаты Вашей работы:

объективныи Вам известны
субъективныи Вам не известны
Вам не известны

6. Вам известныперспективыразвития:

Предприятия

на год
на месяц
меньше месяца
не известны

Вашего отдела

на год
на месяц
меньше месяца
не известны

Ваши личныеперспективы

на год
на месяц
меньше месяца
не известны

7. Как Вы считаете,достаточноли ценят Ваштруд:

коллеги

да
нет

руководительотдела

да
нет

руководительпредприятия

да
нет

8. СпециалистыВашей квалификациина другихпредприятияхполучают зарплату:

примернотакую же
выше
ниже
другое

9. Для качественногои полного выполненияВашей работыпредставленныеВам полномочия:

достаточны
возможноих расширение
необходимоих расширение

10. Вы используетев своей работесвои профессиональныенавыки и способности:

полностью
не полностью
в отдельныхслучаях
совсем нет

11. На нашемПредприятиируководители,как правило,заинтересованыв профессиональномросте своихсотрудников:

согласен
не согласен
не знаю

12. Продвижениепо службе сотрудниковнашего Предприятияв наибольшейстепени зависитот: (здесь можновыбрать до двухответов)

собственнойактивностии стремлениясотрудника
уровняпрофессионализмасотрудника
личногоотношенияруководителяк сотруднику
“нужных”контактовсотрудниковна разных уровнях
наличиясвободныхвакансий
соответствиясотрудникаформальнымпризнакам(стаж, пол, образование)
другое

13. Наиболеереальные перспективысвоего должностногороста Вы видите:

в Вашем отделе
в другомотделе
реальныхперспективдолжностногороста Вы невидите
Вы не стремитеськ должностномуросту

14. Для Вашегопрофессиональногороста необходимо:

иметь достаточновремени длясамостоятельногообучения
посещатьдополнительныекурсы
получитьвысшее образование
иметь возможностьвремя от временименять работувнутри предприятия
набратьдостаточныйстаж работыпо специальности
другое

15. Вы видитесвое профессиональноеразвитие, преждевсего, как (додвух ответов):

совершенствованиепрофессиональныхзнаний и накоплениеопыта
перемещениев другие подразделения
продвижениена руководящуюдолжность всвоем подразделении
руководствоотдельнымипроектами беззанятия руководящейдолжности

16. Возможностьперехода вдругое подразделениеВы рассматриваетекак:

более полноеиспользованиеспособностейи профессиональныхзнаний
возможностьузнать что-тоновое и вырастипрофессионально
вынужденныйшаг, необходимость
предпочитаетесовершенствованиев рамках нынешнейспециальности

17. В какойинформацииВы испытываетенедостаток(любое количествоответов):

информациио деятельностии услугахпредприятия
политикеадминистрации
информациио деятельностисмежных подразделений
у Вас достаточноинформации
другое

18. Вы информированыо целях, основныхзадачах иприоритетныхнаправленияхдеятельностиПредприятия:

очень хорошо
вполне достаточно
недостаточно
плохо
затрудняюсьответить

19. О достиженияхотдельныхсотрудникови коллективовПредприятияВы:

узнаетерегулярно
получаетеинформацию,но не регулярно
узнаете “послухам”
имеетеприблизительноепредставление
не знаетеничего
Вам это неинтересно

Благодаримза сотрудничество!

Приложение.

Ниже Выможете высказатьсвое мнениеили внестидополнительнуюинформацию,которая, возможно,не была учтенав анкете:

Приложение9

Экспертнаяоценка специалиста

Характеристика(квалификационныйпризнак)	Оценкапо пятибалльнойсистеме	Фактическаяоценка аттестационнойкомиссии(эксперта)
1.Соответствиезнаний работникавыполняемойработе:
вполнесоответствует	5
частично	3
не соответствует	1
2.Выполнениеплановых заданий:
всегда выполняет	5
редко бываютслучаи невыполнения	4
случаиневыполненияне редки	3
не выполняетпостоянно	0
3.Качество работы:
исключительновысокое качествоработы, используетновые творческиерешения	5
работаетхорошо, старательно	4
работаетудовлетворительно,случаютсяошибки	3
работаетнебрежно, сошибками, иногдаработу нельзяпринять	1
4. Производительностьтруда:
все работывыполняет всрок или досрочно,охотно беретдополни тельныезадания	5
заданиявыполняет всрок	4
как правило,задания выполняютсяв срок, иногдаслучаютсясрывы	3
заданиявыполняютсяс опозданиями	1
5.Оценка качестватруда по комплекснойсистеме управлениякачествомтруда (средняяза последнийгод):
на уровнепланируемойи выше	5
нижепланируемойдо 10%	3
нижепланируемойболее10%	1
6.Исполнительскаядисциплина(средняя запоследнийгод):
на уровнепланируемойи выше	5
нижепланируемойдо 10%	3
нижепланируемойболее10%	1
7. Трудоваядисциплина(за последниепять лет);
никогда ненарушал	5
одно нарушение	3
болееодного нарушения	0
8.Самостоятельность:
вопросывсегда решаетсамостоятельно	5
самостоятельныерешения принимаетв большинствеслучаев	4
уклоняетсяот принятиясамостоятельныхрешений	1
9.Ответственность:
всегдаготов принятьна себя ответственностьза принятыерешения	5
иногда избегаетответственностиза свою работу	4
уклоняетсяот любойответственности	1
10.Инициатива:
всегдаготов вмешатьсяв дело радиобщих интересов	5
выполняетработу в пределахсвоих обязанностей	4
отсутствиеинициативы,требует постоянногоконтроля	3
11.Отношение кпрофессии(работе):
любит своюпрофессию(работу), считаетее важной	5
не испытываетособого интересак своей профессии(работе), но несобираетсяменять	3
тяготитьсяпрофессиейи готов ее припервой жевозможностисменить	1
12.Знание своихслужебныхобязанностей:
отличнознает своиобязанности	4
недостаточнознает своиобязанности.	3
не знает	1
13.Участие вразработкеи осуществлениипланов оргтехмероприятий,планов техническогоразвития идр.
постоянноучаствует	4
участвуетиногда	3
не участвует	1
14.Совершенствуетли свои знания(чтение техническойи специальнойлитературы):
совершенствуетсистематически	3
совершенствуетпериодически	2
не совершенствует	1
15.Пользуетсяли иностраннойспециальнойлитературой:
пользуетсяпостоянно	3
пользуетсяпериодически	2
не пользуется	1
Суммарныйбалл

СЕВЕРО-ЗАПАДНАЯАКАДЕМИЯГОСУДАРСТВЕННОЙСЛУЖБЫ

МУРМАНСКИЙФИЛИАЛ

Специальность: «Государственноеи муниципальное управление»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Аттестацияперсонала

(на примереОАО «Мурманскийтарный комбинат)

студента(слушателя)____группы

______________________________ (ф.и.о.)

_____________________________

(подпись)

«____»_____________2002г.

Научныйруководитель

______________________________

(ф.и.о.)

____________________________

(звание,степень, должность)

___________________________

(подпись)

«____»_____________2002г.

Рецензент

____________________

(ф.и.о.)

__________________________

(звание,степень, должность)

_________________________

(подпись)

«____»___________2002г.

Мурманск

2002

Аттестация персонала

1. Введение.…………………………………………………………………………3

2.2.Межличностныеразличия имотивацияработников.…………………….9

2.3.Профессиональнаяориентацияработников.……………………………..11

2.4.Подготовкаруководящихкадров.………………………………………...13

3.3.Подготовкаи проведениеаттестации.……………………………………38

1. Введение.

2. Концепцияуправленияперсоналомпредприятия.

2.1. Нормативно-правовыеакты по вопросамуправленияперсонала иат­те­стации.

2.2. Межличностныеразличия имотивацияработников.

2.3. Профессиональнаяориентацияработников.

2.4. Подготовкаруководящихкадров.

Внедрениесистемы аттестацииперсонала ворганизации.

3.1. Цели аттестациии роль руководителя.

3.2. Методыи критерииоценки приаттестацииперсонала.

Подготовкаи проведениеаттестации.

К О Г Д А

4. Особенностиаттестацииперсонала вкорпорацияхи организациях.

4.1. Особенностиаттестацииперсонала вОАО «Московскаягородскаяте­ле­фоннаясеть».

4.2. Спецификааттестациигосударственныхслужащих.

5. Системауправленияперсоналомв ОАО «МТК»

5.1. Характеристикапредприятия

5.2. Организационнаяструктурауправлениемпредприятия

Органамиуправленияобщества являются:

5.3. Анализположения околлективномдоговоре напред­приятии

5.4.Квалифика­ционныйуровень персоналаОАО «МТК»

5.5. Подготовкакадров и развитиеперсонала напредприятии.

6. Заключение.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Личнаяподпись(заполнявшего)______

Приложение2

ПРИКАЗ

Генеральныйдиректор АОМГТС В.С.Лагутин

ф амилия,имя, отчествои должностьработника,подлежащегоаттестации

Председатель____________________________________________________________________

ПРИКАЗ

УЧЕТПРЕДЛОЖЕНИЙАТТЕСТУЕМЫХ

ПЛАН

ПРИКАЗ

МУРМАНСКИЙФИЛИАЛ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Научныйруководитель

Мурманск

2.1. Нормативно-правовыеакты по вопросамуправленияперсонала иаттестации.

4.1. Особенностиаттестацииперсонала вОАО «Московскаягородскаятелефоннаясеть».

5.3. Анализположения околлективномдоговоре напредприятии

5.4.Квалификационныйуровень персоналаОАО «МТК»

ф
амилия,имя, отчествои должностьработника,подлежащегоаттестации