Смекни!
smekni.com
Менеджмент

Методы оценки персонала в гостиничном хозяйстве

СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

НурсултанНазарбаев всвоем посланиинароду Казахстана“Казахстан– 2030” определилтуризм, какотрасль экономики,которая в ближайшеевремя должнастать высокодоходнойи привлечьзначительныепоступленияв казну государства.

ВЗаконе РеспубликиКазахстан от13 июня 2001 года “Отуристическойдеятельности”говорится онеобходимостиразвития рынкатуристическихуслуг и обеспечениинеобходимыхусловий посозданиюинфраструктурытуризма в стране.

Вэтой связи,можно сделатьвывод, что указаннаяиндустрия будетзанимать одноиз важных меств экономикенашей республики.В настоящеевремя в жизниКазахстананаступил такоймомент, когданеобходимовыводить уровеньтуризма и егоинфраструктуры,в которую, вчастности,входит гостиничныйбизнес, накачественноновый уровень.Среди ряда мерпо улучшениюгостиничногосервиса в странеследует рассматриватькак строительствоновых гостиницс модернизациейстарых, так иулучшениякачества обслуживанияв них.

Последнееявляется такназываемымчеловеческимфактором всфере обслуживания.Необходимоуделять особоевнимание подборуперсоналагостиниц иотелей, так каклюбые посетители,а в особенностииностранцы,достаточноевнимание уделяюткачеству сервиса,и, как правило,по нему строятсвое представлениео стране пребывания.Таким образом,чтобы у иностранныхграждан припосещенииКазахстанаскладывалсяположительныйобраз о стране,как о цивилизованной,необходимостаратьсяпредоставлятьво всех гостиничныхкомплексахуровень обслуживания,не уступающийпо своим качестваммировым стандартам.Для этого сотрудникиуказанныхобъектов должныбыть хорошоподготовленыи иметь соответствующуюпрофессиональнуюподготовку,личные и деловыекачества. Указанноедостигаетсяне только путемстажировокработникови проведениемкурсов повышенияквалификации,но, прежде всего,зависит отправильногоподбора коллективапредприятия,основывающегосяна осуществлениианализа и оценкиличности приприеме на работуили назначениина должность.

Впредставленнойдипломнойработе раскрываетсямеханизмосуществленияанализа и оценкикандидата иработника приформированииколлективана предприятиигостиничногобизнеса.

Оценканачинаетсяс приема лицана работу. Внастоящее времянередки случаи,когда на работупринимаютчеловека,руководствуясьисключительноинтуицией,советами знакомых,направлениямибюро по трудоустройствуи занятости,внешними даннымисоискателя.Отсутствиеопробованныхметодик подборакадров приводитк тому, что некоторые фирмы долгоне могут подобратьсебе подходящихкандидатовна занятие тойили иной вакантнойдолжности из-заопасений взятьна работунеподходящеелицо.

Дляправильногоподбора кандидатана работупервоначальноследует установитькруг функциональныхобязанностей,которые придетсяосуществлятьбудущему сотрудникупри занятиидолжности, атакже определиться,какими качествами,знаниями иумениями долженобладать претендентна указаннуюработу, чтобыуспешно еевыполнять.Только послеэтого следуетназначатьконкурс назамещениевакантнойдолжности.Результатподбора будетположительным,если администрацияпредприятияправильнопостроиломодель будущегоработника, играмотно провелаизучение всехкандидатовна данную должность,выбрав наиболеедостойного.

Ответственностьза подбор сотрудниковцеликом ложитсяна плечи работниковкадровыхподразделений,или менеджеровпо кадрам. Процессизучения изачислениясотрудниковдостаточносложен, в связис тем, что являетсяодной из составляющихуправленческойдеятельности.На этом этапеособенно важнополно и правильноопределитьи разъяснитьпретендентусуть его будущейработы, в противномслучае существуетвероятностьтого, что беседыс кандидатамина вакантноеместо будутвсего лишьбеседами безвидимых результатов.

Врезультатеэтого, можносделать выводо том, что дляправильногои плодотворногоподбора персоналанеобходимаэкспертнаяоценка, котораяскладываетсяв результатепримененияразличныхтеоретическихметодов изученияи анализа,используемыхв управленческойдеятельности.Однако, ихиспользованиецелесообразноне только настадии формированияперсонала, нотакже уже и всформировавшемсяи работоспособномколлективедля оценкидеятельностикаждого егосотрудника,что необходимодля правильноговедения руководствомпредприятиякадровой политики.

Впервой главедипломнойработы будутрассмотреныосновы теорииметодов оценкиперсонала, аименно, рольслужбы управленияперсоналомв гостиничномбизнесе. В настоящеевремя главнойзадачей кадровойслужбы являетсякомплектованиесотрудникамиколлективаорганизации(планирование,отбор и наем,высвобождениерабочих мест,анализ текучестикадров); профессиональнаяподготовкаработников(переквалификация,повышениеквалификациии т.д.); совершенствованиеорганизациии условий трудовойдеятельности,его разнообразноестимулирование.Рассматриваяорганизациюработы с сотрудниками,осуществляющимитрудовую деятельностьв отраслигостиничногобизнеса, большоевнимание уделяетсявопросам оценкитруда персонала.Это обусловленотем фактом, чтоблагодарядолжно организованнойоценке трудовойдеятельностикаждого работника,кадровый аппаратзначительноулучшает работувсего коллективав целом. Крометого, в первойглаве будутрассмотренывиды методовоценки персонала,которые являютсянаиболее важнымипри проведениианализа работысотрудниковпредприятия.

Вовторой главедипломнойработы будетпредложенорассмотретьанализ финансовогосостояния иперсонала ОАО“Акмолатурист”.Кроме этого,будет данаобщая характеристикапредприятия,показана работавсех подразделенийи служб с привязкойк направлениямдеятельности,функциональнымобязанностямсотрудников,работающихв них.

Третьяглава подводититог всемуматериалу,изложенномув первых двухглавах дипломнойработы. В нейбудут отраженыпредложенияпо применениюновых методовоценки персоналав акционерномобществе“Акмолатурист”.Также предлагаетсяиспользоватьв работе предприятияанкеты дляопределениясамооценкикандидатов,зачисляемыхна работу, длянаиболее полногополученияинформациио последнихи дальнейшегоучета полученныхданных в кадровойработе. Такжебудет предложенак рассмотрениюоценка индивидуальноговклада лицав работу организациии рассмотренывопросы проведенияаттестации.Благодаря этимдвум видамоценки личностиможно с уверенностьюговорить окомплексноми достаточнополном изученииработникови составленииобъективногопредставленияоб их работеи, как результат,их значимостии полезностив фирме.

Приподготовкедипломнойработы использованыроссийскиеи зарубежныепечатные издания.

1 ОСНОВЫ ТЕОРИИИ МЕТОДОВ ОЦЕНКИПЕРСОНАЛА

1.1 Роль службыуправленияперсоналом

Расширениев последнемдесятилетиипримененияновейших технологийв индустриигостеприимствапривело к сокращениюрабочих мест,которое в своюочередь сталопричиной примененияальтернативныхметодов организациитруда и увеличениятворческогои новаторскогоподходов вуправлении.

В настоящеевремя за рубежомученые, занимающиесяпроблемамиуправления,все большевнимания уделяютпопыткам увязыванияпроблем планированияфинансов икоммерческойдеятельностис проблемамиуправленияперсоналом.Последнеевключает всебя: подборработников,их подготовкуи переподготовку,отношения междуними и, наконец,их вознаграждение.

Люди в трудоемкойиндустриигостеприимстваявляются важнейшимактивом компаниии, следовательно,управлениеперсоналомвыполняет ролькоординатораэтих мощныхактивов и являетсявнушительнымвкладом в делераспространенияи развитиястиля и системыменеджментакомпании.

В сфере обслуживанияочень важнопроводитьправильныйподбор работников,отвечающихтребованиямклиентов. Многиесотрудникинаходятся внепосредственномконтакте склиентами иавтоматическивовлечены впроцесс достиженияосновных целейорганизации,а качествообслуживаниязависит нетолько от ихмастерства,но и от их сознательности.Удовлетворениеклиентов всфере обслуживаниядостигаетсятакже вежливостьюперсонала, егоотзывчивостью.А эффективноеуправлениелюдьми превращаетсяв важнейшуюфункцию управленияперсоналом/1, 68 /.

Большинствокомпаний виндустриигостеприимстване уделяютдолжного вниманияуправлениюперсонала,считая персоналвспомогательнымкомпонентом.Однако этоневерно, таккак люди в индустрииявляются, поменьшей мере,частью предприятияи все больше частью конечногопродукта, зачто организацияполучает деньгиот клиента.Например, гостьв отеле платитне только запроживание,за безопасность,за чистоту, нои за вниманиеслужащих отеля.

Увеличениезначения персоналаи его обязанности,а также эффективныхвзаимных отношениймежду его членамив конечныхцелях компанииобусловливаетвсе большееприменениев последнеевремя в научнойлитературетерминов"человеческиересурсы" вместотермина "персонал".Однако не существуетчеткого различиямежду термином"менеджментперсонала"и термином"менеджментчеловеческихресурсов". Какутверждаютзарубежныеученые, средиспециалистовесть спорноемнение, чтотермин "менеджментперсонала"отодвинулсяна другуюисторическуюфазу, а управлениечеловеческимиресурсами - этоновый термин,которым должныоперироватьбольшинствохороших менеджеровпо персоналу/2, 35/.

Однако можноподчеркнуть,что в отличиеот менеджментаперсонала,управлениечеловеческимиресурсами можетбольше относитьсяк долгосрочнойперспективе,чем к краткосрочной;больше к органической,чем к бюрократическойструктуре; кмаксимальномуиспользованиютруда, чем кминимизациистоимоститруда.

В долгосрочнойперспективев индустриигостеприимствабудет происходитьпереориентациявнимания понаправлениюк увеличениюэффективностииспользованиячеловеческихресурсов какглавной стратегиибизнеса. Качествообслуживанияклиентов будетобеспечиватьсяпод давлениемработников,требующихбольшего вниманияменеджментана развитиечеловеческихресурсов. Компаниииндустрииотдают себеотчет в том,что для тогочтобы статьклиентно-ориентированными,необходимовложить большиесредства наулучшениеблагосостоянияперсонала иего развития. Все это достигаетсяне сразу, а требуетсяпродолжительнаяработа.

В современномбизнесе увеличениеакцента накачестве требуетот службы управлениячеловеческимиресурсамиобеспечениепредприятийиндустриигостеприимствавысококласснымиработниками.Одновременноэта службадолжна бытьреструктурированнойи укомплектованнойтаким образом,чтобы оперироватьво все болееусложняющейсяправовой среде.Параллельноэтому требуетсяобеспечитьсоответствующуюкомпенсациюдля высококлассногоперсонала.Поэтому службауправлениячеловеческимиресурсамидолжна бытьорганизована,профессиональноподготовленатак, чтобы управлятьпроцессами,которые позволилибы предприятияминдустриигостеприимстванайти себя визменяющейсясреде бизнеса/3, 69 /.

В зарубежнойлитературе,посвященнойиндустриигостеприимства,за последниедесятилетиябыло многонаписано опроцессах,касающихсячеловеческихресурсов, проблемах,стоящих передчеловеческимиресурсами, ихдеятельности,их правах ибудущем, нодействительномало было сказаноо людях, управляющихэтими процессами.

К сожалению,в индустриигостеприимствапредприятиябольше нацеленына то, чтобыкаждое их действиеимело краткосрочныйприбыльныйхарактер. Умбрайтутверждает:«... индустриягостеприимстваотводила последнееместо управлениючеловеческимиресурсами, аусилия индустриибыли нацеленына извлечениесиюминутныхвыгод и наоперационныевопросы, связанныес рынком» /4, 49/.Опрошенныеим менеджерытрех отелейотдавали небольшоезначение вопросам,связанным свзаимоотношениямис работникамии разделениемобязанностейперсонала.

Природа управлениячеловеческимиресурсамидолжна определитьи эффективностьбизнеса, и достиженияотдельных егочленов. Нужнобрать в расчети неосязаемыевыгоды, такие,как улучшениеморальнойатмосферы,удовлетворениетрудом и др.Поведение идостиженияперсонала,достижениявсей организациив индустриигостеприимствамогут подвергатьсявлиянию состороны политикии эффективнойдеятельности,проводимойслужбой персонала.

Нетак давно впредприятияхиндустриигостеприимстваработа в службеуправлениячеловеческимиресурсами илиперсоналом,как называлиэту службураньше, считаласьконцом служебнойкарьеры. Этаслужба частоукомплектовываласьлюдьми, которыепо разным причинамне смогли построитьсвою карьерув других подразделениях.Департаментуправленияперсоналомрассматривалсякак убежищедля бюрократов,не вовлеченныхв непосредственныеоперации пообслуживаниюклиентов. Впоследние годыситуация вовсе болееусиливающейсяконкурентнойсреде, конечно,изменилась.Например, крупныегостиничныецепи началиусиливатьтребованияк управлениюкачеством идругим операционнымфункциям сначала 90-х годов,поэтому отслужбы управленияперсоналомпотребовалось,чтобы она сталаболее информированной,быстродействующей,образованной,как и ее партнерыпо службе - другиефункциональныеподразделения.

Современныйдепартаментпо управлениюперсоналомв индустриигостеприимствазадействованв четырех основныхфункциональныхсферах (рисунок1).

Функциональнаяорганизационнаясхема департаментапо управлениючеловеческимиресурсами отеля

Р


исунок1

Однако это неозначает, чтодепартаментыпо управлениюпер­соналомвсех компанийпридерживаютсяуказаннойорганизационнойсхемы. Но, с другойстороны, надополагать, чтокаждый из нихдолжен оперироватьс большинствомиз указанныхв схеме функций,если не со всемиими.

Обычно количествоработниковв департаментепропорциональнообщему количествуработниковкомпании. Взарубежныхорганизацияхна две сотниработниковорганизацииприходитсяодин работникслужбы управленияперсоналом.Если исходитьиз принятогов гостиничномбизнесе правила,что на одингостиничныйномер приходитсяодин работник,то в отеле с600 гостиничныминомерами вдепартаментеуправленияперсоналомдолжны работатьтри работника.

В деятельностьдепартаментапо управлениюперсоналомвходит решениеследующихвопросов:

- подбор и наемперсонала;

- подготовкаи переподготовкаперсонала;

- регулированиетрудовых отношений;

- кадровоепланирование;

- заработнаяплата и условиятруда.

В гостиничныхкомпаниях,например, этифункции делятсямежду двумяили болеесотрудникамидепартамента.Это могут бытьспециалистыпо персоналу,подготовке,найму, трудовымотношениями заработнойплате.

Организациятруда в департаментеи обязанностисотрудников,как и статускаждого специалистапо кадрам, егодолжность вструктуременеджментамогут раз­личатьсяв разных гостиничныхкомпаниях.

В зависимостиот организациитруда в департаментепо управлениюперсоналомменеджер поперсоналудействует поделегированнымему обязанностям,которые в своюочередь зависятот философиии точки зрениявысшего руководства.В индустриигостеприимстваэффективностьработы компаниисильно зависитот ее кадровогосостава ивзаимоотношениймежду ними. Сорганизационнойточки зрениясоздание эффективногосостава персоналазависит от:

- постановкиточных целейи задач компании;

- разработкиэффективнойорганизационнойструктуры;

- кадровогопланирования,с помощью которогопроводитсяподбор кадрови кадроваяполитика.

Необходимостьв хорошо обученныхработникахс опытом работыв индустриигостеприимстваи большой уровеньтекучестирабочей силыпредопределяютактуальностьэффективногопланированиякадров. В последниегоды кадровоепланированиестало таким же важным деломв процессеуправленияпредприятием,как и планированиедругих экономическихресурсов, и егонадо рассматриватькак составнуючасть стратегическогопланирования.Кадровоепланирование,будучи связанным,с общим развитиемкомпании, должноучитыватьизменениявнешних факторов,напримердемографическиеизменения,измененияуровня образованияи степениконкуренции,а также уровеньгосударственноговмешательствав экономикуи технологическогоразвития /5, 22 /.

Процесскадровогопланированиясостоит изчетырех основныхэтапов, гдеглавным является совпадение спроса и предложения(рисунок 2):

Основные этапыпланированиячеловеческихресурсов

Р


исунок2

- анализ действующегоперсонала;

- оценка ожидаемыхизменений впредложениикад­ров в планируемыйпериод времени;

- прогноз спросана кадры впланируемыйпериод;

- принятие мердля обеспечениядоступноститребуемыхкадров в нужныймомент (совпадениеспроса и пред­ложения).

Для проведенияпрогноза предложениякадров нуж­ноиметь эффективнуюсистему учетакадров, включаяштатное расписаниеи данные о текучестикадров. Важ­нымитакже являютсятакие данные,как опыт работыперсонала,уровень егомастерстваи квалификации,знание иностранныхязыков и др.

Кадровоепланирование- очень важноеи сложное мероприятиедля индустриигостеприимстваиз-за ее чув­ствительностик изменениямвнешней среды,а также к изменениямвкуса потребителей.Более зримойчастью функцииуправлениячелове­ческимиресурсами,конечно же,являются отношениямежду работниками,а еще большев той ее части,кото­рая связанас вопросамиподбора персонала.Обычно наем(рекрутмент)представляетсобой процессприобрете­ниякомпаниейпрофессионаловдля разных ееслужб, еслиисходить изтого, что рекрутментвключает в себяи изучениенеобходимостиподразделенийкомпании вкадрах, подборпотенциальныхкандидатови, наконец, выбориз их числанаиболее подходящихкандидатур.

Процесс подборасостоит изнесколькихэтапов. Первыйиз них - это анализпредлагаемойработы, которыйдолжен описыватьобщие требованияк предлагаемойработе, точныеее задачи ифункциональныеобязанности(минимальное,максимальноеили среднееко­личествопроизводимыхпродуктов,уборка номеров за единицувремени), местои должностноеограни­чениев структуреорганизации,(например,ограниченияправа на приобретениепродуктов насумму большеопределенной,без согласованияс высшим руководством,или ограниченияна принятиечека, превышающегоопределеннуюсумму безсогласованияс начальникомслужбы размещения),функциональныеконтакты сдру­гимиподразделениямиорганизациии др.

Продолжениемпроцесса описанияпредлагаемойра­боты являетсяспецификациякадров, т. е.детализацияпризнаков икачеств, требуемыхот работниковдля вы­полнениясоответствующейработы, напримервнешние данные,темпераменти мобильность,квалификацияи навыки, опытвыполненияаналогичныхработ и др.

Далее следуетпроцесс отборакадров. Существуютразные методы,которые включаютиспытания,тесты и опросныелисты, групповыеи индивидуальныеупраж­нения,собеседованияи др. Каждоепредприятиеприме­няетразные способыпо своему усмотрениюв зависи­мостиот своих задач,от природывакантнойдолжности иот количествакандидатовна эту должность.

Центральным,особо важными распространеннымэлементомпроцесса отбораявляется насегодняшнийдень собеседование.Здесь кандидатамдается возможностьпочувствоватьсебя болеесвободно (взависимостиот поведенияинтервьюирующего)представлятьсвои зна­нияи опыт, а такжеразвивать своиидеи. А опытныеинтервьюирующиезнают как вестисебя, как ставитьвопросы, ну ивообще какпостроить весьпроцесс собе­седования,другими словами,надо иметьчеткий плансобеседования.

Последнимэтапом в процессеподбора кадровявля­ется процессвведения, включающийв себя процесссоциальнойадаптациинового работникак культуреорга­низации,к ее политике,к правиламтруда и, наконец,к другим членамперсонала. Дляего проведениятребу­етсячеткая программа,которая повысилабы мотива­циюновых работниковк труду, и превратилабы введе­ниев ключевойфактор в долгосрочномсохранениипер­сонала.Эта программас продолжительностьюв несколь­комесяцев послепринятия наработу помогаетновым работникампривыкнутьи найти себяв новой обстанов­ке,привыкнутьк своим обязанностями построитьздо­ровые рабочиеотношения сдругими сотрудникамиорга­низации.Разные компанииздесь такжеприменяютраз­ные методыадаптацииработниковк новым условиям.Например, компания«ВальдорфОтель» применяетви­деоматериал,который знакомитсотрудниковкомпании сновыми работниками,а последнихс работой компа­нии.Другие компаниииздают справочники,в которых собранаполезная информациядля персоналаоб исто­риикомпании, одепартаментепо управлениюперсо­налом,о дисциплинарныхправилах, ометодах подго­товкии обучения, ометодах поддержаниятрудоспособ­ностии гигиене, обоказании первойпомощи прине­счастныхслучаях, о заработнойплате и оплачиваемыхотпусках имногое, многоедругое.

В индустриигостеприимствапо сравнениюс други­ми видамибизнеса сильнеераспространенатекучестькадров, и большаяее часть происходитвнутри индуст­рии.Текучестьвысока в первыенесколькомесяцев пос­лепоступленияна работу. Вгостиничномбизнесе, на­пример,45% работниковпокидают новуюработу черезтри месяцапосле поступленияна работу, а15% после первогомесяца /6, 51/. Этотпроцесс, которыйчасто называ­юткризисом введения,дорого обходитсядля компа­ниии имеет воздействиена моральнуюатмосферу ворга­низации,на мотивациюперсонала исоответственнона удовлетворениепотребностейклиентов.Американскиеученные Вудси Макаулэйпосле проведенияопроса в шестигостиничныхи в шести ресторанныхкомпанияхпредложилиряд рекомендацийпо устранениютекучес­тикадров:

-определениехарактераорганизации;

-выявлениепричин уходас работы;

-опрос персоналас целью определенияожиданий сотрудниковот работы;

-разработкаэффективныхпроцедур найма,собеседо­ванияи профессиональнойориентации;

-разработкаэффективныхпрограммсоциализации,подготовки,развития карьеры;

-усваиваниегрупп качества;

-разработкасхем разделенияприбыли;

-создание программыпо уходу задетьми и услугампомощи пожилымработникам;

сохранениеконкурентоспособногоразмера оплатытруда /7, 78/.

После процессаподбора менеджерыпо персоналупродолжаютсвои отношенияс нанятыми сих помо­щьюсотрудникамис целью ознакомленияих с филосо­фиейи размахомдеятельностикомпании.

В современномобществеинформационныхтехноло­гийот департаментовуправленияперсоналомпредпри­ятийиндустриигостеприимстватребуется,чтобы ониаккумулировалии хранили разногорода данныео со­трудникахи потенциальныхкандидатахс дальнейшейих систематизациейи оперированияими. Все предприя­тияиндустрии,несмотря насвой размер,оснащаютсякомпьютерамии программнойпродукциейк ним, ко­торыепозволяютсистематичноуправлятьинформаци­ейо кадрах. Большуючасть из этойинформациичасто составляютразного родаправила и инструкции.Многие организациисюда включаютпрограммы повопросам поощренияработников,их увольнения,а также семей­ногоположения имедицинскихльгот.

За рубежом вкомпанияхиндустриигостеприимствасчитают большойнеобходимостьюсодержатьперсонал, которыймог бы выделитьчасть своеговремени наоб­служиваниеработниковкомпании. Многиекомпании проводятразного родамероприятияпо обслуживаниюсотрудников.В зависимостиот уровня организацииэто­го мероприятия(на уровнекорпорации,на региональ­номили местномуровне) оновыполняетсяили службойпо управлениюперсоналом,или службойпаблик-рилейшнз.Эти программыпо своей сутипознавательныи позволяютработникамлучше познатьсебя.

Каждый сотрудникво многихорганизацияхиндуст­риигостеприимстванезависимоот уровня занимаемойдолжностиполучает заработнуюплату, размеркоторой зависитот вклада каждогосотрудника.Для поддержа­нияконкурентоспособностив деле добываниянаилуч­шихработниковкомпании должныхорошо ценитьтруд работников,сравниватьих должностии вознагражде­нияс аналогичнымипозициями вконкурирующихпред­приятиях.В компанияхтакже вводитсясистема оценкидостиженийкаждого работника,которая представляетсобой шкалу,по которойкаждый из работниковили направляетсяна дальнейшееповышениеквалификации,или оставляетсяна своем месте,или выдвигаетсяна по­вышениепо служебнойлестнице, или,наконец, уволь­няетсяс занимаемойдолжности.

В заключениеоб оценкедеятельностидепартаментауправленияперсоналом,или, как егочасто называютв зарубежнойнаучной литературе,функции управленияперсоналом.Справедливостиради надо отметить,что сложноизмерить успехитам, где конечныйпродукт за­виситот усилий другихлюдей. Способоценки эффек­тивностиможет находитьсямежду болеепростым мето­домопределенияфинансовыхиздержек функциипер­соналаи менее очевидным,но более важнымметодом определениявыгод в долгосрочномплане, которыетакже вносятпозитивныйвклад в эффективностьопераций всфере гостеприимства.Хотя количественноочень слож­нооценить эффективностьдеятельностислужбы управ­ленияперсоналом,однако существуетряд количествен­ныхмер: издержкитруда; текучестькадров; количествоотсутствияна рабочихместах; авариина рабочемместе; недовольствоклиентов; поломкии др.

1.2 Роль оценкиперсонала вгостиничномбизнесе

Рассмотревслужбу управленияперсоналомв целом и удостоверившисьв ее необходимостив современномбизнесе, а вчастности вгостиничномхозяйстве,можно перейтик одному из еесоставляющих- методам оценкиперсонала.

Руководствуорганизациейвсегда нужнопомнить о том,что оно отвечаетза правильныйподбор людей,которые моглибы реализоватьстратегиюфирмы, а так жеза то, чтобысотрудникихорошо чувствовалисебя на работеи она соответствовалабы их способностями возможностям.

Ответственностьза подбор сотрудниковцеликом ложитсяна плечи менеджерапо кадрам. Процессподбора кадровстоль же сложени точен, как илюбая другаяуправленческаяработа. На этомэтапе особенноважно полнои правильноопределитьи разъяснитьсуть будущейработы, иначеможно потратитьмного временина прием и беседыс людьми, неимеющими нужнойквалификации.И здесь менеджердолжен использоватьодин из методовоценки персонала- экспертнуюоценку, базирующуюсяна проведениитестов, решениизадач и выполненииупражнений.

Оценка персонала- это целыйцеленаправленныйпроцесс установлениясоответствияколичественныхи качественныхпрофессиональныххарактеристикперсоналатребованиямдолжности(рабочего места),подразделения и организациив целом /8, 204/.

Оценка персоналав организациидолжна проводитьсярегулярно, длятого чтобысотрудникивидели результатысвоего труда,справедливооцененныеруководителям,а руководителямипо результатамоценки моглилучше управлятьсотрудникамии эффективнееих использовать.Важная рольв осуществленииоценки принадлежитспециалистампо управлениюперсоналом,менеджерам,в целом руководителямразличногоранга.

Для осуществленияоценки персонала,важное значениеимеет определениецелей, методов,критериевоценки.

Цели оценкиперсонала:

Улучшениекачества, котороедостигаетсяпутем периодическогои систематическогооценивания.

Единство действийв управлении,так как единаясистема оценкипозволяетожидать, чтодействия поуправлениюбудет соответствоватьрезультатамоценки и будутболее эффективными.

Более эффективноеиспользованиечеловеческогопотенциала.Коллективорганизацииимеет социально-психологическийпотенциал,который долженбыть использован,который долженбыть использованпо возможностилучшим образом.

Формированиеи поддержаниездоровогоморально-психологическогоклимата в коллективе.Обоснованная,справедливаяи гласная оценкаспособствуетздоровомуморально-психологическомуклимату.

Повышениепроизводительности,так как персональныеоценки - стимулдля оцениваемых.Длительностьповышенияпроизводительностисущественнозависит отправильностиоценки персонала.

Основные задачиоценки персонала:

Управленческоевоздействие.С помощью оценки,а также с помощьюоценочногоразговора можнопоказать сотрудникуего место всоответствиис его достижениями,что способствуетуправляемостиперсонала.

Определениеразмероввознаграждения,так как лишьпри объективнойоценки достиженийсотрудника,возможно, справедливооплатить еготруд.

Развитие персонала,так как обеспечиваетвыбор достойныхформ поощренияи содействияпрофессиональномуросту работников.

Рациональноеиспользованиесотрудников,посколькуоценка обязательнапри занятиирабочего места,повышение послужбе, перемещениепринятия решенияоб оставлениирабочего места.

Трудовая мотивация,так как она -импульс ксознательнойдеятельностисотрудников,направленныйна повышениедостижений.

Кроме того,оценка персоналаможет помочьв решении такихзначительныхзадач, как:

- установлениеобратной связис сотрудникомпо профессиональным,организационными иным вопросам;

- удовлетворениепотребностисотрудникав оценке собственноготруда и качественныххарактеристик.

Определениестепени эффективноститруда имеетсвоей главнойцелью: улучшитьрезультативностьработы персонала,помогая емуреализоватьи полностьюиспользоватьего потенциал;снабжать работникови руководителейинформацией,необходимойдля принятиярешений, связанныхс работой 9,603.

В этом заключаетсяосновная цельоценки результатовдеятельностиперсонала

деятельностиперсонала,которую можноразделить натри группыфункций: административную,информационнуюи мотивационную.

Административныефункции: повышениепо службе, понижение,перевод, прекращениетрудовогодоговора. Каждаяорганизациядолжна осуществлятьоценку трудасвоего персоналадля принятияадминистративныхрешений о повышении,переводе ипрекращениитрудовогодоговора. Продвижениепо службе помогаеторганизации,посколькупозволяет ейзаполнятьвакансии служащими,которые ужепроявили своиспособности.Оно помогаети служащим,удовлетворяяих стремлениек успеху, достижениями самоуважению.Продвижениепо службе - отличныйспособ признаниядостиженияработника.Однако припринятии решениио продвижениипо службе руководстводолжно поощрятьтолько тех, ктоимеет способностидля эффективногоисполненияобязанностейв новой должности.К сожалению,иногда повышаюттех работников,которые хорошоисполняют своинынешние обязанности,но не располагаютпотенциаломдля эффективнойработы в новойдолжности.

Перевод можноиспользовать,чтобы расширитьопыт работника,а также в техслучаях, когдаруководствосчитает, чтоон или она будутработать болееэффективнов другой должности.Иногда переводиспользуетсяи в тех случаях,когда человекработаетнеудовлетворительно,но в связи сего большимстажем илипрошлыми заслугамируководствосчитает, чтопрекращениетрудовогодоговора с нимбыло бы неэтичным.В такой ситуацииперевод представляетсобой понижениев должности,и работникоказываетсяна такой должности,где он еще можетприноситькакую-то пользу,но не будет"блокировать"карьеру молодомуспособномуработнику.

В тех случаях,когда работникусообщили оценкурезультатовего труда ипредложилидостаточныевозможностидля ее улучшения,но он не хочетили не можетработать постандартаморганизации,трудовой договорс ним долженбыть расторгнут.Какова бы небыла административнаяситуация, ясно,что без эффективногометода оценкирезультатовдеятельностиневозможнопринять решения.

Информационныефункции. Оценкарезультатовдеятельностинужна дляинформированиялюдей об относительномуровне их работы.При должнойпостановкеэтого делаработник узнаетне только отом, достаточноли хорошо онработает, нои каковы сильныеили слабыестороны и вкаком направлениион можетсовершенствоваться.

Мотивационныефункции связаныс тем, что, определивсильных работников,администрацияможет должнымобразом вознаградитьих благодарностью,зарплатой илиповышение вдолжности.Систематическоеположительноеподкреплениеповедения,ассоциирующегосяс высокойпроизводительностью,должно вестик аналогичномуповедению ив будущем.

Информационные,административныеи мотивационныефункции трудовойдеятельностивзаимосвязаныи действуюткак система.Информационная,ведущая кадминистративномурешению о повышениипо службе, должнаположительномотивироватьчеловек к хорошейработе.

Оценка деятельностиперсоналатребует наличиястандартов,с которымисравниваетсяего деятельность.

В стандартыисполненияследует включатьдва основныхвида информации:что сделанои как хорошоэто сделано.Стандартыисполнениянацелены нато, как хорошозадания выполнены.Каждый стандартдолжен бытьдостаточноясно изложен,для того, чтобыруководительи подчиненныйзнали, чегоожидать, и будетли это достигнуто.Так как стандартыисполненияи трудовыезадачи тесносвязаны междусобой, общепринятымявляется ихвзаимное развитие.Стандартыисполненияприводят требованияк работе науровни, приемлемыеили неприемлемыедля поведенияработника. Онииграют критическуюроль в системе"анализ работы- оценка исполнения"(рисунок 3).

Отношениестандартовисполненияк анализу работы

Р


исунок3

Ключевымитребованиямик любой системеоценки являются: уместность,чувствительность,надежность,приемлемостьи практичность.Рассмотримкаждое из них.

Уместностьпредполагает, во-первых, четкиесвязи междустандартамиисполнениядля индивидуальнойработы и целямиорганизациии, во-вторых,четкие связимежду критическимиэлементами,идентифицированнымичерез анализработы и размерыоценочных форм.Уместность- это ответ навопрос: "чемв действительностиявляется разницамежду удачейи неудачей виндивидуальнойработе?".

Чувствительностьзаключаетсяв том, что оценочнаясистема исполнениядолжна бытьспособна отличатьэффективныхисполнителейот неэффективных.Если этого нет,то системаоценки не можетбыть использованадля целей управленияи, конечно, неможет помочьработникамв их развитии.Все чаще западныестраны стараютсяосуществитьоценку исполнениячерез "профильисполнения",который являетсякомпьютернойразработкой,где сильныеи слабые стороныподчиненного,отклоняющиесяот среднейвеличины,представляютсобой его собственныеспособности.Эта градацияпо уровнямбессмысленнадля сравненияработниковдруг с другом,но она оченьполезна дляиндивидуальногопродвиженияи развития.Практика показываетналичие противоречиямежду оценками,сделаннымидля административныхцелей развитияработников.Оценочнаясистема, спроектированнаядля административныхцелей, требуетинформациио различияхмежду индивидуумами,тогда как система,спроектированнаядля ростасотрудников,требует информациио дифференциациисреди сотрудников.Это - два различныхтипа информации.

Надежностькасаетсяпоследовательностисуждений. Длялюбого работникаоценка составляетсяпо рейтингамработы независимоот других, близкихпо смыслу суждений.Но оценки, данныеразличнымилюдьми (руководители,равные по положению,подчиненные),очень различаютсяпо одной и тойже работе. Снабжаянадежнымиданными, каждыйоценщик должениметь соответствующиевозможностидля наблюденияза тем, что работниксделал, и заусловиями, вкоторых он этосделал. Иначененадежностьможет выглядетькак непривычность.

Приемлемость- на практикенаиболее важноетребование,так как программыуправленияперсоналомдолжны бытьподдержанытеми, кто будетих использовать,или теми, ктопотенциальноможет им препятствовать.К сожалению,многие организациине прилагаютдостаточныхусилий дляподдержки иучастия тех,кто будетиспользоватьоценочнуюсистему. Упорделался большена техническийаспект, чем намежличностныеи внутри коллективныекомпонентыпрограмм оценкиисполнения.Этими действиямивласти подрываютдоверие ко всейоценочнойсистеме. Прощезаручитьсяактивной поддержкойи содействиемподчиненныхдля определенияточных аспектовоценки исполнения,которые онидадут. Следуетпроявлятьбольше открытостив управленииперсоналом,с тем, чтобысказать: "Вотчто вы должныделать длякомпетентногоисполнения",а затем ожидатьвыяснения типовприемлемостидоверительности,которые необходимыдля оценкиисполнения.

Практичностьпредполагает,что инструментыоценки должныбыть простыдля пониманияи использованияруководителямии подчиненными.

Изучив рольметодов оценкиперсонала,следует перейтик непосредственномурассмотрениюсамих методов.


1.3 Виды методовоценки персонала

В индустриигостеприимстваоценку деятельностиперсоналапроизводятпо двум направлениям:

- учет результатовтруда (прямаяоценка);

- анализ деловыхи личных качествработника,влияющих наэти результаты(косвеннаяоценка).

Прямые видыоценок требуют,чтобы руководительи подчиненныйвместе определилисогласованныеконкретныецели, которыевпоследствиибудут использованыв качествестандарта длябудущих оценок.

Косвенныеоценки являютсятрадиционными,они сфокусированына таких чертаххарактераработника, какинициатива,способностьсрабатыватьсяс коллективом,надежность,отношение клюдям, т.е. рассматриваютсяличностныекачества работникав сопоставлениис предписаннымиему должностнымиобязанностями.

Рассмотримпрямые и косвенныеоценки деятельностиболее подробно.

Прямой видоценки деятельностиперсонала можетбыть предоставленкак системаоценки результатовтруда и управленияпо целям. Процедураоценки результатовтруда персоналадовольно сложнаи во многомнапоминаетпроцедурупроведениякачественнойоценки работ.Различие состоитв том, что вовтором случаеза базу оценкиберется самаработа, а в первом— ее выполнениеи деловые качестваперсонала. Спомощью оценкирезультатовтруда определяют,на сколькоэффективноработник выполняетсвою работув сопоставлениис конечнымицелями организации(эта процедурапримениматолько в отношениипостоянных(штатных) работников).

Для того чтобыпроцедураоценки результатовтруда былаэффективной,она должна:

- установить«стандарты»результативноститруда для каждогорабочего места;

- установитьпроцедуруоценки результативноститруда (когда,сколь частои кто проводитоценку, критериии методы оценки);

- побуждатьлиц, проводящихоценку, на то,чтобы они собиралиинформациюо результативноститруда работников;

- обсудить результатыоценки с работником;

- принять решениеи задокументироватьоценку /10, 35/.

Учет результатовтруда в той илииной формепрактикуетсяв отношениипрактическивсего персонала,посколькуявляется основойоплаты труда.Для рабочихи части служащихрезультатытруда выражаютсяв установленииясных и четкихцелевых показателей,на которыедолжен выйтиработник черезопределенныйсрок. Для техкатегорийперсонала, чейтруд не можетбыть строгопронормирован,главными критериямирезультативностиих труда могутвыступать:

- производительностьтруда;

- соответствиезаранее поставленнымцелям на определенныйпериод.

Под производительностьюв данном контекстепонимаютсяколичественныеи качественныерезультатыработы персоналаза определенныйпериод.

Работы определенноговида и качествамогут бытьизмерены вединицах количес­твапредоставляемыхуслуг на единицувремени. Соизмеримостьразличных видоврезультатовтруда и их качестваможно обеспечитьпутем сравнениясо стандартом.

Результат трудав принципезависит отпроизводительностиработника,производительностииспользуемыхфакторов иусловий труда.

К объективнымфакторампроизводительностиотносятсясредства труда(машины), вспомогательныеи производственныематериалы,методы и организацияпроизводства,организациярабочего местаи условий труда,время и структуратруда.

Субъективныефакторы производительностимогут коренитьсяв самом сотруд­нике(способностьи желание кпроизводительности)или в социальнойструктурепредприятия(отношенияначальникови подчиненных,производственныйклимат, климатегруппах).Производительностьопределяетсяспособностями(телосложение,одаренность,образование,опыт) и производительнымивозможностямив данное время(здоровье, утомление,биоритм). Желаниек производительностипостояннозависит отсубъективнойоценки стимуловдеятельности(удовлетворениеот труда), причемважную рольиграют факторывознаграждениятруда, возможностейразвития, учас­тияв принятиирешений, условиятруда, безопасностьи т.п.

Для простойоценки производительностимогут бытьиспользованыпоказателивыработки(например, длясдельной оплаты).При дифференцированнойоценке Производительностисотрудникав оценку должныбыть включены,прежде всего,его производительность(количествои качестворезультатовтруда или выполненияцели Работы,достижениякак человека),его поведениепри выполненииработы (по отношениюк коллективупредприятияи посторонним,соблюдениеинструкцийи указаний,надежность,обращение спредметами)и его пригодностьк использованиюв работе(самостоятельность,гибкость). Оценкуотдельныхкритериев можнопроиз­вестипо взвешеннойшкале балльныхоценок.

Критериями,по которымможно измеритьучастие работополучателейв резуль­тате,являются:

- выполненнаяработополучателемработа (часы,количествопродукции,качество);

- социальныйстатус и принадлежностьработополучателяк предприятию;

- участие в созданиистоимости;

- положение сзаказами;

- развитие оборота;

- результатдеятельностипредприятия;

- распределениеприбыли.

Критерии могутбыть относительнообъективноопределеныпри помощисисте­мы учетав организации(например, годовогобаланса).

Управлениепо целям (УПЦ)— хорошо известныйпроцесс управления,который полагаетсяна достижениеустановленныхцелей длягостиничногокомплекса вцелом, для каж­догоотдела, длякаждого менеджеравнутри каждогоотдела и длякаждого работника.УПЦ — это немера исполненияработников,это мера вкладакаждого работникав успех организации.

Управлениепо целям — системапланированияи контроля.Оценка деятельностиперсонала подостижениюцелей эффективнатолько приусловии, чтоиндивидуальныеи организационныецели совместимыи интегрированыв единую систему,которая предполагаетсоздание механизмавзаимодействияформальногопроцессакор­поративногопланированияс системойиндивидуальнойответственностии стимули­рованияработников/11,608/.

Оценка по целямсостоит изследующихэтапов:

1. Определениенесколькихглавных обязанностей(функций) работника.

2. Конкретизациякаждой из этихфункции вопределенныхэкономическихпоказателях(прибыль, издержки,объем, сроки,ка­чество ит.д.).

3. Установлениеединиц измерения(проценты, дни,тенге) и системыпоказателей,отражающихрезультатыдеятельности(сокращениесроков, снижениебрака, ростприбыли в процентахк прошлому году— для управляющихи т.д.)

4. Установлениеминимальныхи максимальных«стандартовисполнения»по каждомупоказателю.

5. Соотнесениемаксимальныхи минимальныхрезультатовисполненияс принятымистандартами(выше максимального,на его уровне,ниже минимума)и выведениеоценочногобалла.

6. Средняя оценкапо всем показателям.

Посколькуположениеработника вгостинице определяетсяего рабочиммес­том илидолжностью,то его вкладв деятельностьотеля долженосуществлятьсяна основаниитого, насколькохорошо он справляетсясо своимиобязанностями.

Анализ должностныхтребованийи содержанияработы на рабочихместах принципиальноважен дляустановленияцелей. Его следуетпроводить втаком порядке:

1. Рассмотретьнеобходимостьили целесообразностьтого или иноговида трудовойдеятельностии ее вклада врезультатыдеятельностиподразделения(или организации).

2. Определитьключевые аспектыэтой деятельности,от которыхзависит успехдостиженияконечных целей,и ранжироватьих в порядкеприоритета.Если целиде­ятельностиразнообразныи многочисленны,их следуетранжироватьтаким образом,чтобы работникубыло ясно, чтотребует первоочередныхусилий и особоговнимания.

3. Обосноватьнормы трудовогоповедения,которые отражаютжелательныйрезультат. Ондолжен бытьприемлем дляданной организации,т.е. отвечатьее требованиямк исполнениюслужебныхобязанностейна тех или иныхрабочих местах.

4. Выбрать системуединиц измерениядля оценкиработников.(Следует выработатьпоказатели,позволяющиепредставитьв количественномвыражении дажете стороныдеятельностиили качестваработников,которые с трудомподдаютсяизмерению).

5. Определить,что требуетсядля улучшенияработы и способаее выполненияи как это можетбыть достигнутоработникомза определенныйпериод.

Анализ деятельностиработников,исходя из качестваисполненияфункциональныхобязанностей,позволяетустановитьпричины или«узкие места»,ставшие причинойневыполнениязапланированныхцелей. При этомвозможностьобоснованно.Распределятьответственностьмежду руководителямии подчиненнымипоявляетсяв том случае,если, несмотряна эффективнуюработу исполнителей,общие задачиорганизацииоказываютсяневыполненными.

Для контроляза ходом достиженияцелей необходимоориентироватьсяна нормативы,В качественормативногопринимаетсятакой уровеньисполненияобязанности,который считаетсяприемлемымпатом или иномрабочем местепо согласованиюмежду руководителямии подчиненными.Относительнонормативныхфактическиерезультатымогут бытьоценены дифференцированиев виде уровнядостиженияцелей.

При формированиинормативовможно руководствоватьсяследующими общими установкамина:

- анализ результатовдеятельностиза ряд предшествующихпериодов;

- оценку реалистичностипредполагаемыхнормативов;

- определениеразличия вуровнях трудовойдеятельностив виде отклоненииот нормативовту или другуюсторону;

- оценку влияниясодержанияфункциональныхобязанностейна нормативыи устранениеизлишних,малопродуктивныхэлементовработы илиспособов севыполнения.

Содержаниеи структуратребований,предъявляемыхк работникамна рабочихместах, влияютна нормативытрудовойдеятельности.Закреплениенеправильныхметодов выполненияработы в качественормативныхспособно привестик искажениюожидаемыхрезультатов,поэтому нормированиютрудовых операцийдолжен предшествоватьанализ содержаниявыполняемыхфункций. Участиеработниковв разработкепредложенийпо совершенствованиювыполняемыхфункций, ихупрощению,совмещениюили разделению- непременноеусловие дляповышенияэффективностиработы.

В настоящее время оценкарезультатовдеятельностипревращаетсяв один из главныхинструментовформированияи развитиятрудовогоколлектива.Глубокие знанияв этой областиявляются однойиз основныхсоставляющихстиля руководствасовременногоменеджера.Говоря о методологииоценки, специалистыкадровых службподчеркиваютзначение такназываемойобратной связи,т.е. доведениеее результатовдо самих работников,с тем, чтобыони могли сопоставитьсвои успехис результатамидругих. Гласность— одно из важнейшихусловий повышенияэффективностилюбых системоценки. Оценкарезультатовдеятельноститребует, чтобыруководителисобирали информациюо том, насколькоэффективнокаждый работниквыполняетделегированныеему обязанности.Сообщая этисведения своимподчиненным,руководительдает им возможностьисправить своеповедение, еслионо не соответствуетпринятому.Вместе с темоценка результатовдеятельностипозволяетруководствуопределитьнаиболее выдающихсяработникови реально поднятьуровень ихдости­жений,переводя ихна более привлекательныедолжности.

Кроме непосредственногоруководителяи кадровойслужбы к участиюв оценке всебольше привлекаютсясами оцениваемыеи их коллеги.Самооценкадолжна обязательноучитываться,посколькуинформация,сообщаемаяработниками,не только даетболее точнуюкартину, но изначительноулучшаетвнутрипроизводственныеотношения. Ктому же индивидуальнаясамооценкаспособствуетразвитию работника.

Для достижениямаксимальнойточности оценкирезультатовтрудовой деятельностижелательно,чтобы собеседованиеносило двустороннийхарактер.

И, наконец,руководительдолжен пытатьсявосприниматьработу подчиненныхкак можно болееобъективно.

Когда, например,руководителяпросят датьоценку своимподчиненнымпо каким-тосвойствам иххарактера(надежность,отношения слюдьми и т.д.),то в рей­тингахпроявляетсяэффект «ореола»,т.е. какое-толицо получаетодни и те жеоценки по всемсвойствамхарактера, хотякакие-то чертыу него ярчевыражены, акакие-то нет.

В настоящеевремя признано,что оценкарезультатовдеятельности— необходимое,по явно недостаточноеусловие дляпринятия кадровыхрешений. Неменьшее значениеприобрелаоценка деловыхи личных качеств,выявляемыхв самом процессетруда. Этот видоценок характеризуетдеятельностьработника покритериям,соответствующимидеальнымпредставлениямо выполнениисвоих обязанностейи о необходимыхкачествах длядостижениямаксимальнойрезультативноститруда. К числутаких качествотносят, преждевсего, профессиональныенавыки, а такжепсихологическиеспособности.

Оценка деловыхи личных качествдля всех категорий(от квалифицированныхрабочих доменеджеров)может бытьпроведена последующимфакторам:

- знание работы,имеет ли работникясное пониманиесодержанияработы и еецелей;

- необходимостьконтроля заего действиямисо стороныначальника(насколькостарателенпри выполнениизаданий, соблюдаетли дисциплинутруда - времяобеда, перерывови др.);

- стиль работы(всегда ли принимаетобдуманныерешения, имеетли склонностьк самоанализу,способен лидоводить делодо конца);

- инициативность(имеет ли желаниепринимать насебя дополнительнуюответственность,как воспринимаетновые задания,готов ли идтина риск);

- склонностьк сотрудничеству(проявляет лиготовностьи способностьработать совместнос коллегамии подчиненными,умеет ли поддерживатьблагоприятныйпси­хологическийнастрой вколлективе).

Каждый фактороцениваетсяпо 5-балльнойшкале. Причемот руководителятребуют подтвердитьоценку — раскрытьв письменнойформе конкретныедействия Работника,отношение кисполнениюобязанностейв той или инойситуации, атакже указатьконкретныерезультатыдеятельностиработника,которые подтверждалибы оценку.

Оценка деловыхи личных качеств,практическине применяетсяв отношениималоквалифицированныхрабочих и рядаконторскихслужащих, т.е.тех категорий,которые могутбыть легкозаменены нарынке рабочейсилы. Иначеговоря, «оценкакачеств» напрямуюсвязана сдлительностьюиспользованияработника.

Оценка деловыхи личных качествработника можетбыть осуществленас помощью рейтинговыхметодов, ориентированныхна сравнениеповедения итрудовых достиженийработниковдруг с другом(относительнаярейтинговаясистема) илина сравнениерезультатовработы каждогосо стандартом(абсолютнаярейтинговаясистема). Другиерейтинговыеметоды ориентированына оценкупроизводительностиработников(ориентированныена результатсистемы).

Простейшийтип абсолютнойрейтинговойсистемы - этоповествовательный очерк, в которомоценщик описываетсильные и слабыестороны, потенциалработника идает предложенияпо улучшению.Этот подходпредполагаетпрямое заявлениеот оценщика,чье знание обисполненииработникаявляется хорошообоснованным.

Если эссеподготовленыхорошо, онисодержат подробнуюобратную связьс подчиненнымив отношенииих исполнения.С другой стороны,сравнение междулюдьми, группамиили отделамипочти невозможно,так как различныеэссе касаютсяразличныхаспектов исполнениякаждого работника.Это делаетзатруднительнымиспользованиеданной информациидля решенийпо персоналу,так как подчиненныене сравниваютсяобъективно.Методы, которыесравниваютработниковдруг с другом,требуют толькоодного: чтобыоценщик рассматривалвсех работников— от высших донизших, от лучшихдо худших.Альтернативнаяклассификациятребует, чтобыоценщик сначаласоставил списоквсех работниковна листе бумаги.Из этого листаон выбираетлучшего работника,затем худшегоработника,затем второголучшего, затемвторого худшегои так далее,перемещаясьсверху внизпо списку, покавсе работникине будут классифицированы.

Окончательныйметод сравненияработниковдруг с другом— «силовое»распределение.Как следуетиз названия,общее распределениерейтинговпринуждаетсясилой от нормальногодо предположения,что сравнительнонебольшаягруппа работников— действительновыдающаяся,сравнительнонебольшая часть— неудовлетворительная, а все остальные— между ними.

Этот подходиспользуется,когда должнобыть оцененомного работников.Одним из наиболеепопулярныхрейтинговыхметодов являетсяповеденческийкон­трольныйлист. Оценщиксобирает информацию,которая описываетсвязанное сработой поведение.Его задачейявляется просто«проверка»этой информации.При этом подходеоценщики нестолько даютоценку, сколькоописываю: трудовоеповедение.Описательныерейтинги, похоже,более приемлемы,чем оценочные(хорошо - плохо).При таком методедекларативноезаявление(например: «Онаили он получаетжалобы от клиентовгостиницы»)оцениваетсяпо таким категориям,как «всегда»,«очень часто»,«довольночасто», «иногда»и «никогда».Каждая категория«весит», например,от 5 («всегда»)до 1 («никогда»),если заявлениеописываетжелательноеповедение. Вцелом цифровыерейтинги (илиочки) для каждогоработника даютсумму, котораязатем проверяетсяпо каждомупункту.

Специальныйтип поведенческогоконтрольноголиста известенкак системасилового выбора.Эта технологиябыла развитаспециальнодля уменьшенияснисходительностиоценщиков идачи объективнойоценки стандартамдля сравнения индивидуалов.Для этого пунктыконтрольноголиста приводятсяв порядок вгруппах, изкоторых оценщикивыбирают заявления,которые в наибольшейили наименьшейстепени описываюткаждого работника.Общий рейтингдля каждогоработникапо­лучают,пользуясьспециальнымключом балловк описаниюоценщика.

Метод силовоговыбора малоиспользуется(и даже можетдать отрицательныйэффект) в оценочныхинтервью, дляоценщиков, незнающих уровняисполнения.Для преодоленияэтих трудностеймогут бытьиспользованыметоды критическихслучаев.

Критическиеслучаи - этократкие докладыоб эффективностивыполненнойработы. Онинацелены наобщую картину,а не на детали.

Критическиеслучаи такжепривле­кательныв оценочноминтервью, потомучто супервайзерымогут нацелитьсяна те­кущеетрудовое поведениебольше, чем нанеопределенноеподчеркиваниештрихов.

Подобно другимрейтинговымметодам, критическиеслучаи имеютсвои недостатки.Первый - оценщикимогут решить,что записьслучаев изработы подчиненныхна ежедневнойили даже еженедельнойоснове слишкомобременительна.Второй - оценщикиустанавливаютстандарты, покоторым оцениваютсяподчиненные;однако мотивациябудет выше,если подчиненныесмогут участвоватьв установкестандартов,по которым ихбудут оценивать.И третье -повествовательнаяформа не позволяетсравниватьработника иорганизацию. Для преодоления этих проблемможно использоватьграфическиерейтинговыешкалы.

Графическиерейтинговыешкалы — наиболеешироко применяемыйрейтинговыйметод. Частьтакой шкалыпоказана втаблице 1.

Шкалы графическогорейтинга могутне уступатьглубине эссеили описаниюкритическихслучаев, а результатымогут бытьточно выраженыв количественномвыражении, итак как шкалыстандартизированы,можно проводитьсравнение междуработниками.Графическиешкалы рейтинговчасто подвергаютсякритике, но,когда происходитсравнение сболее фальсифицированнымишкалами «силового»выбора, графическаяшкала убеждаетсвоей достоверностью,и она болееприемлема дляоценщиков.

Таблица 1 Фрагмент графическойрейтинговойшкалы.

Уровни исполнения

Неудовлетв­орительный

Услов­ный

Удовлетво­рительный

Хороший

Выдаю­­щийся

Присутствие




Внешность




Зависимость




Качество работы




Количествоработы




Отношение слюдьми




Знание работы





Сегодня применяютсячетыре основныхметода комплекснойоценки выполненияработ: балльные,системы сравненияхарактеристикработников,

наибольшеераспространениеполучили последниедва метода.

Балльные методыоценки выполненияработ предусматриваютсравнениепоказателейвыполненияработ и деловыххарактеристикработниковс заранееразработанныминормативами.В этих целяхтщательновыбираютсяфакторы оценкии число степенейкаждого фактора,а также оценкаих в баллах.Используютсядве большиеразновидностибалльных систем— графическиешкалы и многостепенныешкалы. Для обеихразновидностейхарактерноприменениешкал оценкив качествесредства техническихрасчетов. Еслипри методеграфическихшкал числостепеней заранееустановлено(как правило,4-5 в виде номеров— количественныешкалы, в видеалфавитныхбукв — алфавитныешкалы, в видепроцентов —процентныеили в опи­сательномвиде — плохо,удовлетворительно,нормально,хорошо и отлично,то при методемногостепенныхшкал числостепенейдифференцированои на схеме неопределено.

Метод контрольныхлистов применяетсясамостоятельнои в сочетаниис методамиграфическихшкал. При этомметоде в специальныеконтрольныелисты записываютсяподробныевопросы о различныхфакторах оценкивыполненияработ и деловыхкачеств работников,на которыелицо, дающееоценку, должнодать ответыи заключения.

Цель такихконтрольныхлистов заключаетсяне только втом, чтобы выяснить,в какую группупо размерамдоплат за заслугистоит отнеститу или инуюработу илиработника, нои в том, чтобыопределитьсильные и слабыестороны работникадля достижениябольшей эффективностиего труда.

Характер выполняемойработы можетсущественноразличатьсяпо сравнениюс теми же нововведенческимиструктурами.Следовательно,понадобятсясовершенноновые качества(к примеру,новаторство,предприимчивостьи т.д.), наличиекоторых можнотолько предполагать.В результатеотлично зарекомендовавшийсебя работникокажется непригоднымдля новой работы.Вместе с темнаилучшимспособом выявленияпотенциалаработникаостается наблюдениеза ним (и оценка)в новой производственнойобстановке,на новом месте.Имеются в видуиспытательныйсрок, ротациямолодых кадровпо подразделениямфирмы, временноезамещение,позволяющееразвить способностик конкретнымвидам труда.В этих же целяхпрактикуетсянепродолжительноеподключениемолодых работниковк работе целевойнововведенческойгруппы. Дляуправляющихразных уровнейчрезвычайнополез­нойявляется временнаяработа на небольшихпредприятиях,находящихсяв «зоне интересов»фирмы, где резкоповышаетсявозможностьприниматьсамостоятельныерешения в критическихситуациях.Правда, тутесть опасность,что необходимыекачества неуспеют проявиться.Такие же низшиецелевые структуры,как кружкикачества, позволяютвыявить потенциалработника ибез изменениятрудовых функций,посколькуинновационнаядеятельностьосуществляетсяпараллельнос основной.

Основным требованиемдля любогооценщика являетсявозможностьнаблюде­нияза выполнениемработы в течениеопределенногопериода (например.6 месяцев). Вкачестве возможныхоценщиков могутвыступатьследующиекатегорииперсонала:

1. Непосредственныйруководитель,который большезнаком с индивидуальнымисполнениеми имеет лучшиевозможностидля оценкитекущего исполненияработ персоналом.Кроме того, онможет наилучшимобразом связатьиндивидуальноеисполнениес целями организации.Так как он такжеответствененза вознаграждение(порицание),кажется, толькологичным сделатьнепосредственногоруководителяответственными за оценкуисполнения.

2. Равные поположению(коллеги). Внекоторых видахработ, таких,как внешниепродажи, правоваядеятельностьи обучение,руководительредко можетнаблюдатьконкретнуюдеятельностьработника.Иногда очевидныепоказатели,такие, как количествопроданноготовара, могутсодержатьполезную дляоценки исполненияинформацию,но в другихобстоятельствахмнения коллегдаже лучше.Коллеги могутхранить перспективыисполнения,что отличаетих от непосредственныхруководителей.

3. Подчиненные.Оценка подчиненнымиможет использоватьсяпри развитиинепосредственногоруководителя.Подчиненнымизвестны размерполномочий,которым онобладает насамом деле,насколькохороши егосвязи, тип стилялидерства,способностьк планированиюи организации.

4. Самооценка.В пользу широкогоиспользованиясамооценкиговорят следующиедоводы: возможностьучастия в процессеоценки исполнения,особенно еслиоценка комбинируетсяс постановкойцелей, улучшаетмотивацию иуменьшаетсопротивляемостьво время оценочногоинтервью. Сдругой стороны,самооценкаведет к большейснисходительности,меньшемуразнообразию,большей подверженностивлиянию, меньшейсогласованностис мнением остальных.Так как работникистремятся датьсебе болеевысокую оценку,чем их руководитель,самооценкаболее применимадля консультацийи развития, чемдля решенийпо персоналу.

5. Клиенты. Внекоторыхситуациях«покупатели»индивидуальногоили организованногообслуживаниямогут иметьуникальнуюперспективудля исполненияработы. В гостиничномбизнесе оценкасо стороныклиентов являетсяочень важнымаспектом. Хотянельзя ожидатьполного совпаденияцелей клиентови отеля, сведения,поступившиеот клиентов,могут статьполезными припринятии такихрешений поперсоналу, какпродвижение,перемещениеи необходимостьв обучении, атакже как основадля саморазвития.

Таким образом,могут использоватьсянесколькоразличныхисточниковоценочнойинформации,как показанов таблице 2.

Таблица 2 Источники использованияоценочныхданных

Источники

Руководитель

Коллеги

Подчиненные

Сам

Клиенты
Решение поперсоналу + +


Саморазвитие + + + + +

Исследованиеперсонала


 + +

+

Количественныеи качественныерезультатытруда, с однойстороны, и деловыеи личные качества— с другой, втекущем планеоцениваютсяраздельно.Воедино они(а также и анкетныеданные) сводятсяна основанииединой балльнойоценки — аттестации,имеющей такжераспространенноеназвание «оценказаслуг». Вбольшинствеслучаев аттестацияпроводитсяодин раз в год;в отдельныхкомпаниях, еслиони применяюточень упрощенныепроцедурыоценки, — каждыеполгода.

Под аттестациейсотрудникаорганизациипонимают определениеего квалификации,уровня знанийлибо отзыв оего способностях,деловых и иныхкачествах.Ат­тестация— это формаоценки человека,которую можетдать толькодругой человек(в отличие оттехническогоустройства,параметры итехническиехарактеристикикоторого могутбыть измеренытехническимисредствами).Поэтому результататтестациичеловека человекомвсегда субъективен,так как несетотпечатокличности того,кто аттестует.Очевидно,противоречие:стремлениеобъективнооценить то, чтообъективнойоценке не поддается.

Однако эволюцияаттестационнойпроцедурыналицо, и еепроведениев развитыхфирмах являетсяне формальныммероприятием,а основой динамикиперсонала.

В мировой практикенаиболеераспространенааттестация«белых воротничков».Особенноститруда руководителейи специалистов,во-первых, связаныс предметомих труда —информацией;во-вторых, трудих содержиттворческийкомпонент;в-третьих, результаттруда можетне зависетьот длительностиисполнения;в-четвертых,имеет место«отложенныйрезультат»- пролонгированностьво времениконкретноговоплощениягенерируемыхидей.

Развитие систематтестацииидет по путибольшей обоснованностиэкспертнойоценки сотрудника.Легче всегооценить вкладтого или иногоруководителяили специалистаего непосредственномуначальнику.Лишь он знает,что данномуработник поручалось,в каких условияхон работает,как его работаконтролировалась, стимулировалась,какую ему оказывалипомощь иликакие препятствияему пришлосьпреодолеть.Однако тесноевзаимодействиемежду начальникоми подчиненным может не привестик возникновениюмежду ниминегативныхотношений, чтодела начальникав большей илименьшей мерепристрастным.

Исследованияпоказывают,что чем дольшесотрудникработает наодном и том жеместе, тем нижеего оценка.Одной из причинявляется ожидание,что с годами сотрудникбудет делатьсвою работубыстрее и лучше.Если же этогоне происходит,то разочарованныйруководительзанижает оценкусотруднику.Нередко причиной занижениябывает раздражениеруководителяна отсутствиеэнтузиазмау ветерановна нововведения.

Аттестационнаяпроцедурадолжна определеннымобразом ограничиватьэтот субъективизм.Эволюция развитияпроцедурыпоказывает,как это происходилона практике:от личнойсубъективнойоценки начальникак экспертнымгрупповымметодам оценки(существуетмножествотехнологий,наиболее частоприменяетсятехника «поминальнойгруппы»), к полностьюавтоматизированнойаттестациируководителейи специалистов.

Несомненныйинтерес представляетопыт германскихфирм, позволяющийна базе регулярнойаттестацииперсонала нетолько мотивироватькадры, определятьих заработнуюплату, но и нагляднопланироватькарьеру сотрудников.

Сущность методикисостоит в определениитех приоритетныхкачеств сотрудников,которые наиболееценны с позицийдостиженияконечной целифирмы.

Мировая практикане дает однозначногоответа на вопрос,какие личныечерты характераработниковдолжны оцениватьсяпри анализеих деятельности.Нередко предлагалисьдля аттестационныхоценок такиечерты сотрудников,как интереск труду, инициативность,внимательность,такт, лояльность,умение приспосабливатьсяк меняющимсяусловиям труда,трудолюбиеи даже внешнийвид.

В рассматриваемойметодике всеслужащие, специалистыи руководителиоцениваютсяс точки зренияопределенныхкритериев(требований),необходимыхв конкретнойсфере деятельности,например, вгостиничномхозяйстве.Критерии ранжируютсяпо своей значимостиэкспертнойгруппой, в результатечего каждомукритериюприсваиваетсявес значимостии соответствующаяоценка в баллах.

Для выработкитипов критериеви соответствующихим признаковэкспертнаягруппа составляетсловарь деловыххарактеристик,охватывающийвсе специализа­ции(или ту, специалистыкоторой аттестуются).Признаки ранжируютсяв пределах,соответствующихкаждому критерию.

Рассмотревосновныетеоретическиехарактеристикиметодов оценкигостиничногоперсонала, иизучив спецификуиндустриигостеприимства,следует перейтик практическомурассмотрениюданного вопросана примере ОАО«Акмолатурист».


2 АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГОСОСТОЯНИЯ ИПЕРСОНАЛА ОАО"АКМОЛАТУРИСТ"

2.1 Характеристикапредприятия

ОАО "Акмолатурист"является юридическимлицом, зарегистрированным 5 ноября 1993 года,по адресу: городАстана, проспектРеспублики,23.

Так как этоАкционерноеОбщество открытоготипа, то компаниейпроизводитсявыпуск акций,держателямикоторых могутбыть юридическиеи физическиелица. Суммауставногокапитала компании20397.0 тысяч тенге.Стоимость однойакции 1000 тенге.Привилегированныхакций 2040 штук,голосующихакций 18357 штук- Совета ФедерациипрофсоюзовРеспубликиКазахстан.Девяностопроцентов акцийпринадлежитСовету Федерациипрофсоюзов,а десять процентовтрудовомуколлективуОАО "Акмолатурист".

Структурауправлениякомпаниейотражена втаблице 3.

Таблица 3 УправлениеОАО "Акмолатурист".Совет директоров

Ф.И.О. ДОЛЖНОСТЬ
Мукашев С.О.-ПредседательФедерацииПрофсоюзовРеспубликиКазахстан ПредседательСовета директоров
Зеленков А.В.-начальникуправленияимуществоми активамиФедерациипрофсоюзовРеспубликиКазахстан Член Советадиректоров
Жуков В.Р. - Генеральныйдиректор ОАО"Акмолатурист" Член Советадиректоров

В ведении ОАО"Акмолатурист"находитсятуристско-экскурсионныйотдел и девятиэтажнаягостиница вцентре Астаны.Также компанияимеет в своемсоставе Степногорскийфилиал, работающийсамостоятельно,шесть представительств: в Астраханском,Есильском,Атбасарском,Ерейментауском, Аккольскоми Булундинскомрайонах, осуществляющихсвою деятельностьчерез головноепредприятие.

Туристско-экскурсионныйотдел компаниизанимаетсякак внешним,так и внутреннимтуризмом. ОАО"Акмолатурист"предлагаеттуры в ОАЭ, Германию,Польшу, Турцию,Китай, Чехию,Тайланд, Россиюи Кыргызстан.

Вообще туристическаяфирма являетсястарейшей вгороде и известнанаселению,прежде всегомаршрутамивнутри страны.В частностиОАО "Акмолатурист"предлагаетпоездки в Боровскуюзону отдыха,где имеет своютурбазу иКоргальджинскийгосударственныйприродныйзаповедник,где туристымогут увидетьрозовых фламинго.В прошлом годутуристско-экскурсионнымотделом быларазработанаэкскурсия посвятым местамТуркестана,которая пользуетсяпопулярностьюсреди школьниковгорода. Опытныеэкскурсоводыпроводят автобусныеэкскурсии длявоспитанниковдетских садови учениковшкол, такиекак: "Утро года","Здравствуй,лето красное","Очей очарование".В последнеевремя возрослоколичествозаказов наэкскурсионноеобслуживаниеот крупныхпредприятийнашего города.

ОАО "Акмолатурист"оформляетприглашениядля иностранныхграждан, оказываетвизовую поддержкуи помощь в получениироссийскогогражданства.Проводитконсультированиеи оказываетпомощь в оформлениидокументовдля поездкив Германию вгости и на постоянноеместо жительство.

Туристско-экскурсионныйотдел хорошозарекомендовалсебя на рынкетуристскихуслуг нашегогорода, и имеетмного постоянныхклиентов.

Гостиница"Турист" относитсяк категории"Три звезды".Она рассчитанана 273 койко-мести имеет 158 жилыхномеров. Ценапроживанияварьируетсяв зависимостиот категорииномера и количествачеловек, накоторых онрассчитан. (Таблица 4).

Во всех номерахгостиницы"Турист" имеетсятелефон, чтостало возможным,благодарявведению вдействие в 1999году собственнойавтономнойтелефоннойстанции, о ееналичие являетсябольшим преимуществомпо сравнениюс другими отелямигорода. В каждомномере естьрадиоприемники телевизор,который помогаютразнообразитьдосуг клиентов.Все номераоборудованыиндивидуальнойванной комнатойи санузлом.Холодильникитакже установленыв каждом номере,что очень важнодля людей,проживающихв гостиницепродолжительноевремя.

Таблица 4 Ценыномеров в гостинице"Турист"

№ п/п КАТЕГОРИЯ Стоимостьпроживанияв сутки за 1 место(с НДС)
1 Люкс одноместный№ 512 9500
2 Люкс одноместные№№ с 301-312, 324, 402, 404, 502, 504, 602, 604,702, 704, 802, 804, 902, 904 (25 номеров) 6400
3 Люкс двухместный№№ 419, 519, 619, 719, 819,919 (6 номеров) 5100
4 Полу люксодноместный№№ 314, 412,414, 612 (4 номера) 5100
5 Одноместныйномер (27 номеров) 4600
6 Двухместныйномер 1 категория№№ 401, 403, с 405 - 411, 501, 503, с 505- 511, 601, 603, с 605 - 611, 701, 703, с 705 - 711,801, 803, с 805 - 811, 901, 903, с 905 - 911 (54номера) 4100
7 Двухместныйномер (34 номера) 3100
8 Четырехместныйномер (7 номеров) 2100

ИТОГО: 158 номеров

Люксы такжеоборудованыкондиционерами,которые поддерживаютнужную температурувоздуха в жаркоевремя года.Люксы состоятиз двух комнат,обставленныхсовременноймебелью и полностьюотвечают принятымстандартам.

Общее состояниеномерного фондаочень хорошее,в частностив 2000 году в семидесятиномерах гостиницыбыл произведенкапитальныйремонт, чтосоставляет43,8% от общегоколичестваномеров (158 номеров).Также в 2000 годубыл сделантекущий ремонткоридоров с3 по 9 этажи, чтоположительноповлияло навнутреннийоблик гостиницы.

Из вышесказанноговидно, что номернойфонд гостиницыочень разнообразен,что позволяетработать сразными слояминаселения.Обширностьномерногофонда, в своюочередь, позволяетприниматьбольшие группыклиентов, вчастностиразличныеделегации,прибывающиев наш город.Работникигостиницы такжеорганизовываютвстречу и проводыбольшого количестваклиентов илидоставку ихпо городу. Дляэтих целей вОАО "Акмолатурист"есть комфортабельныйавтобус "Вольво"экскслюзив-классана 30 посадочныхмест и микроавтобус"Фольцваген- Каравелла"на 8 посадочныхмест с кондиционером.

В гостинице"Турист" работаеткафе на 26 посадочныхмест, котороерасположенона первом этажездания. В Кафекаждое утрозавтракаютпостояльцыгостиницы. Накухне кафетерияготовят горячиеи холодныеблюда, ассортименткоторых постояннопополняется.В 2001 году в кафебыл произведентекущий ремонтс улучшениеминтерьера. Былазаменена барнаястойка и стеллаж,холодильнаявитрина и весы.Все это способствовалоулучшениюработы кафетерия.

На пятом этажегостиницы находится буфетна 12 посадочныхмест, с режимомработы до двухчасов ночи. Егооборудованиеи бытовая техникасоответствуеткатегориигостиницы. Егоналичие являетсяочень удобнымдля проживающихв гостиницеклиентов. Наэтажах и в холлахорганизованаторговляпрохладительныминапитками,сигаретами,сладостямии другими изделиями.

В гостиницетакже работаеткондитерскийцех. В нем занимаютсявыпечкой изделийдля реализациив кафе и точкахторговли. Цехоснащен электропечами,производительнымтестомесоми другим оборудованием,необходимымдля изготовлениякондитерскихизделий.

В гостиницеоткрыта точкауличной торговли,она оснащенаморозильнойкамерой и витринами.В торговойточке можноприобрестиизделия кондитерскогоцеха и другиетовары.

Для того чтобыисключитьслучаи отравленияклиентовнекачественнымипродуктами,повысить качествоприготовленияпищи, закуппродуктовпроизводитсятолько в фирменныхмагазинах ссертификатамикачества.

В здании гостиницытакже работаетпарикмахерскаяс женским имужским залами.

Гостиница имеет бизнес-центр,где клиентымогут отправитьи получитьфаксовое сообщениеи воспользоватьсядругими услугами,предоставляемымибизнес-центром.Наличие этогообъекта являетсянемаловажнымдля гостиницытакой категории.

Клиенты такжемогут снятьпомещениеконференц-зала,рассчитанногона 50 мест. Оноподходит дляпроведенияразличногорода встречи совещаний.

В гостиницес 1999 года работаетоздоровительныйкомплекс. Внего входят:финская сауна,бассейн, массажныйкабинет, бильярд.Благодаряналичию комплекса,клиенты могутотдохнуть иполучить зарядбодрости, невыходя из стенгостиницы. Этотнабор услугпривлекаети людей, непроживающихв отеле, чтотакже способствуетповышениюдоходов.

Во избежаниенедоразуменийи оказанияпервой медицинскойпомощи в гостиниценаходитсямедицинскийпункт, в которыймогут обратитьсяклиенты и работники ОАО "Акмолатурист".

В здании гостиницытакже имеетсяпункт обменавалюты, которыйработаеткруглосуточно,прокат видеокассети банкомат.

Для повышенияконкурентоспособностиОАО "Акмолатурист"эффективнорекламируетсвою деятельность,используявозможностисредств массовойинформации(телевидение,радио, газеты,журналы, деловыесправочники,бизнес книгии т.д.).

В зданияхмеждународногоаэропорта,автовокзалаи железнодорожноговокзала установленацветовая световаяреклама. В интернетеоткрыт сайдОАО "Акмолатурист"с фотографияминомерного фондаи предоставляемымивидами услуг.Каждый годизготавливаютсяцветные настенныекалендари икалендарикималого размерас изображениемздания гостиницыи ее координатами,которые распространяютсяпо всей областии городу.

Ознакомившисьс основнойхарактеристикойОАО "Акмолатурист",его работойи предоставляемымиуслугами, переходимк изучениюорганизационной структурыуправленияпредприятием.

2.2 Организационнаяструктурауправления ОАО "Акмолатурист"

Организационнаяструктурахарактеризуетсяраспределениемцелей и задачуправлениямежду целымиподразделениямии отдельнымиработниками.Структурасостоит изсовокупностиуправленческихзвеньев, которыерасположеныв соподчиненностии обеспечиваютвзаимосвязьмежду управляющими управляемымисистемами.

Организационнаяструктура ОАО"Акмолатурист"изображенана рисунке 4.

Главой предприятияявляется Генеральныйдиректор, накотором лежитрешение задач,связанных собщими направлениямидеятельностипредприятия,в том числе -проведениефинансовойполитики, ккоторой можноотнести определениелимитов расходовна содержаниеперсонала,предельныхассигнованийна административныеи хозяйственныенужды, вопросызакупочнойполитики и т.д.Также он занимаетсяорганизациейрабочего процессаи контролируетработу подчиняющихся ему служб.

Под началомГенеральногодиректораработают двазаместителя.Один из нихкурируеттуристическуюдеятельностькомпании. Емуподчиняютсячетыре следующихотдела: экскурсионногообслуживания,международногои внутреннеготуризма, бронированияи курьерскаяслужба.

Отдел экскурсионногообслуживаниясуществуетсо дня основанияфирмы. В отделеработают менеджеры,которым подчиняютсяэкскурсоводы.После приданиянашему городустатуса столицы,экскурсионнаядеятельностьфирмы вырослав несколькораз. Менеджерыразрабатываюттематическиеэкскурсии дляжителей и гостейстолицы, стараясьохватить всевозрастныеи социальныегруппы. Тематикаэкскурсий оченьразнообразна,она изменяетсяв зависимостиот временигода. Зимой этопоездки в заснеженныйлес, где экскурсантовждет украшеннаяелка, дед Морози Снегурочка.Летом можнопобывать втополиной роще,увидеть сопкуАкмол, от которойпроисходитстарое названиенашего города.

Каждую зимув ОАО "Акмолатурист"работают курсыэкскурсоводов,которые организуюти проводятработникиотдела экскурсионногообслуживания.После их окончанияслушателиполучают дипломи возможностьработы на фирмев качествевнештатногоэкскурсовода.

В ноябре 2001 годаОАО "Акмолатурист"заключилодоговор сотрудничествас Коргальджинскимгосударственнымприроднымзаповедником,с целью дальнейшегоразвитияэкскурсионно-просветительскойдеятельности,

экологическоготуризма, экологическихмаршрутов итроп. Работникиотдела ужеразработалиэкскурсии поэтой тематикеи готовы в дальнейшемработать в этомнаправлении.Впервые фирмаможет предложитьклиентам въездна территориюзаповедникадля спортивно-любительскоголова рыбы. ОАО"Акмолатурист"уже выдало 348разрешенийна спортивно-любительскийлов, но в будущемчисло желающихзначительновозрастет.

Хочется отметить,что из года вгод повышаетсяспрос на экскурсионноеобслуживание.За 2001 год работникамиэкскурсионногоотдела обслужено- 6347 человек, этов 1.6 раза больше,чем в 2000 году ив 6.5 раз больше,чем в 1999 году.

Отдел международногои внутреннеготуризма работаетв следующихнаправлениях:

- рекреационныйтуризм (отдыхи лечение);

- научный туризм(участие в научныхсовещаниях,знакомствос научнымиоткрытиямии т. д.);

- этническийтуризм (путешествиядля встреч сродственниками);

- деловой туризм(визиты дляпроведенияделовых встреч);

- приключенческийтуризм (походныеэкспедиции,охота и т. д.);

- спортивныйтуризм (путешествиядля занятийспортом);

- обучающийтуризм;

- религиозныйтуризм (путешествияк местам, которыепочитаются верующими)./12,35/

Рассмотримкаждое направлениедеятельностиотдела международногои внутреннеготуризма болееподробно.

Рекреационный туризм. Этонаиболее массоваяформа туризмадля нашегогосударства.Поездки туристовв Турцию, ОАЭ,Италию, Испанию,Францию преследуют,прежде всего,именно этуцель. Здесьхарактернабольшая продолжительностьпутешествия,меньшее количествогородов, которыевходят в маршрут,и соответственнобольшая продолжительностьпребыванияв одном месте.

Работникиотдела занимаютсяиндивидуальнокаждым клиентом,подбираютнаиболее подходящийдля них тур,отель и экскурсионнуюпрограмму.

Научный туризм.Этот вид путешествийявляется сравнительноновым, как унас, так и зарубежом. Развитиевнешнеэкономическихсвязей, научно-техническаяреволюция иматериально-техническийпрогресс, стремлениеиспользоватьпередовой опытдругих страни народов всоздании духовныхи материальныхценностейспособствуютрасширениюмеждународныхконтактов срединаучных круговразных держав.Данный видтуризма, включающийпоездки с цельюучастия в различныхсовещаниях,конгрессах,симпозиумах,занимает всеболее прочноеместо в современноммеждународномтуризме.

ОАО "Акмолатурист"помогает своимклиентам вполученииприглашений на конференциии симпозиумы,занимаетсяих размещениеми перевозкой.Также работникиотдела помогаютв оформленииприглашенийдля иностранцев,желающих посетитьнаучные совещания,поводящиесяв нашей стране.

Этническийтуризм. Данныйвид туризмасвязан с посещениемродственниковили мест рожденияродителей изанимает важноеместо в международномтуристскомобмене.

Наибольшейпопулярностьюу клиентовпользуютсяпоездки в Германию.Работникиотдела помогаютв открытии виздля таких клиентови занимаютсяих страхованием.Эти туристыостанавливаютсяу своих родственников,а поэтому ненуждаются вместах размещения.В Казахстанеэто направлениетуризма получилонаибольшеераспространениев 90-е годы и продолжаетразвиватьсяв настоящеевремя.

Деловой туризм.Вторая половина20 столетияознаменоваласьдальнейшимразвитием,расширениеми интернационализациейвнешнеэкономическихотношений.Растущие потребностимировой экономикивлекут за собойрост международныхконтактов.Поездки представителейделовых круговв последнеевремя сталиносить массовыйхарактер.

ОАО "Акмолатурист"активно помогаетбизнесменам,желающим выехатьв другие страныдля изучениязарубежногоопыта. Такжеменеджерыотдела внешнегои внутреннеготуризма работаютс иностраннымибизнесменамижелающимиработать нарынке Казахстана.

Довольно своеобразнымявляетсяприключенческийтуризм. Этаформа отдыхаобеспечиваетне только пребываниетуристов впривлекательномдля них месте,но и их занятиенеобычным видомдеятельности.

ОАО "Акмолатурист"предлагаетсвоим клиентамнесколько видовохоты и рыбалкив красивейшихуголках нашейобласти. Этотвид туризмапользуетсяпопулярностьюу иностранцев,а так как онимеет довольновысокую стоимость,то его можноотнести к разрядуэлитарногоотдыха.

Большой популярностьюпользуетсятакже спортивныйтуризм. Главнаязадача спортивноготура - обеспечениевозможности(в течение всеготура) гостямзаниматьсявыбранным видомспорта.

ОАО "Акмолатурист"отправляетгруппы спортсменовв санаторииБоровской зоны.В зимнее времяэто в основномлыжники, в летнеевремя, спортсмены,занимающиесяводными видамиспорта.

Определеннымспросом пользуютсяи обучающиетуры. Вниманиев них, как правило,уделяетсяобучению языка,кроме того,могут быть турыс обучениемкакому-либоспорту, спортивнымиграм, а такжепо повышениюквалификациии т.д.

Менеджерыотдела организуютпоездки школьникови студентовдля изученияязыков, наибольшейпопулярностьюу клиентовпользуетсяАнглия, Германияи Польша.

Несколько словследует сказатьи о религиозном(паломническом)туризме. Данныйвид туризмасчитаетсяизначальным,историческим.В настоящеевремя он такжепользуетсяспросом ипопулярностью.

Менеджерыотдела занимаютсяорганизациейпоездок посвятым местам(например, вМекку), дляпоклоненияреликвиям изнакомствус религиознымипамятниками.

Указанные видытуризма неисчерпываютвсего егоразнообразия.Менеджерампо туризмуприходитсяработать и сдругими еговидами. Например,с так называемыми"шоптурами"- поездками заграницу с цельюприобретениятоваров народногопотребленияи для последующейих реализации.Этот вид туризмаполучил в нашейстране довольноширокое распространение.

Отдел бронированиятакже подчиняетсязаместителюГенеральногодиректора потуризму.

Транспортявляется однимиз важнейшихсоставныхэлементовтуристскойиндустрии инеотъемлемойчастью туристскогопродукта.Транспортноеобслуживаниетуристов наиболеесложный втехнологическомотношении блоктура, к тому желюбое транспортноесредство являетсяисточникомповышеннойопасности.

Поэтому менеджерыотдела занимаютсяне толькобронированиеми приобретениембилетов, но иобъясняюттуристам правилапоездок и перевозабагажа.

Отдел бронированияпомогает вприобретениибилетов навоздушный,морской, речной,автомобильныйвиды транспорта.Менеджерыотдела сотрудничаютсо многимитранспортнымикомпаниями.Обратившисьв ОАО "Акмолатурист",клиент можетзабронироватьи приобрестибилет на любойвид транспортав любой стране,отсюда можносделать вывод,что компаниязанимаетсямеждународнымиперевозками.

В обязанностименеджераотдела входитзнание тарифов,принятых вразличныхстранах, ихизменения.Менеджерыдолжны следитьза изменениямидвижения транспорта(временем отлетасамолетов ипоездов). Такжеони должныорганизоватьпоездку клиентатаким образом,чтобы при пересадкеон потерял какможно меньшевремени. Служащиедолжны следитьза оформлениемдокументовклиента в другихотделах, чтобывовремя забронироватьбилеты на нужноечисло /13, 42/.

Отдел бронированиятакже занимаетсязаказом номеровв гостиницах.Сотрудникиработают каквнутри страны,так и с гостиницамидругих государств.Бронированиеномеров в зарубежныхотелях осуществляетсяпо интернету.Иностранныетуристическиефирмы такжемогут воспользоватьсяуслугами ОАО"Акмолатурист"и забронироватьномера в гостинице"Турист" илив любой другойгостиницегорода.

Последнее, очем работникиотдела бронированиядолжны уведомитьсвоих клиентов,это штрафныесанкции, которыебудут примененык ним в случаеаннуляции. Таккак при отказеклиента отпутешествияс него можетбыть взысканодо 50% неустойки.

В обязанностименеджероввсех трех отделоввходит:

- приниматьоплату от туристовза предоставлениеоказываемыхуслуг (визы,путевки, проезди другие дополнительныеуслуги) и сдаватьденьги в кассуОАО "Акмолатурист",и в случае несостоявшейсяпоездки производитьвозврат документов,денежных средств;

- хорошо знатьсодержаниетуристическихмаршрутов,владеть методикойподготовкии проведения,порядок ихоформленияи обслуживаниятуристов, спецификуработы связаннуюс туризмом;

- проводитьнеобходимуюработу по рекламеи пропагандетуристскихмаршрутов ОАО"Акмолатурист",используя дляэтих целей всесредства массовойинформации(объявления,телефон, разговоры,реклама и другое);

- отчитыватьсяперед бухгалтериейза полученныев подотчетбланки строгойотчетности(приходные,расходныеордера);

- несет полнуюматериальнуюответственностьза сохранностьденежных средстви документов,принятых оттуристов;

- в случае отсутствияменеджера сдругого участкаработы (болезнь,отпуск и другиепричины) поустному илиписьменномураспоряжениюруководителяобязан исполнятьобязанностиотсутствующего,а также выполнятьразовые порученияруководителя;

- должен знатьспецификуработы связаннуюс туризмом навсех участках;

- своевременно1 числа каждогомесяца сдаватьотчет в бухгалтериюза прошедшиймесяц по установленнойформе.

Курьерскаяслужба являетсянемаловажнымзвеном всейкомпании. Частоот работы курьеразависит отношениеко всему предприятиюв целом.

В обязанностикурьера входит:

- работать втесном контактес менеджерамипо туризму ОАО"Акмолатурист";

- отправлять,получать пакеты,отправленныетур фирмамив адрес ОАО"Акмолатурист";

- оказыватьпомощь менеджерупо туризму вподготовкепередаваемыхдокументов,и в оформлениипакетов;

- внимательнослушать и запоминатьинформациюменеджера оботправленииили полученииотправленныхдокументов;

- без опозданийявляться кназначенномуместу за пакетоми во время отправлятьпакеты;

- несет персональную(а в случае халатногоотношения ксвоим должностнымобязанностям)и материальнуюответственностьза сохранностьполученногопакета;

- выполнятьразовые порученияруководства;

- в свободноевремя оказыватьпосильнуюпомощь в работеменеджерам.

В курьерскуюслужбу такжевходит бизнес-центр.Его работникиосуществляюткомпьютерныйнабор всехдокументовкомпании и ихраспечатку.Также они принимаюти отправляютфаксовые сообщенияи следят затем, чтобы онибыли переданытем сотрудникам,кому адресованы.

Сотрудникиотдела следятза перепискойфирмы по интернетуи отвечают написьма и запросы,присланныена адрес ОАО"Акмолатурист".

В бизнес - центреклиентам могутоказать следующиевиды услуг:набор и распечаткатекста, ламинирование,переплет документов,цветная печатьи ксерокопирование.

В обязанностивторого заместителягенеральногодиректоравходит:

- руководствоватьсяв своей практическойработе положениямиутвержденнымиправлениемОАО "Акмолатурист",а также основныминормативнымидокументамиРеспубликиКазахстан;

- координироватьнеобходимуюработу всехструктурныхподразделений,обеспечиватьсоблюдениевнутреннеготрудовогораспорядка,принимать всезаявки на заселениегостиницы иразмещенияграждан в гостинице;

- контролироватьсвоевременнуюоплату за проживаниев номерах иприниматьсоответствующиемеры по задолженностиза проживание;

- вносить предложениягенеральномудиректору поподбору и расстановкекадров в гостинице,проводитьсобеседованияс поступающимина работу ивводный инструктажс вновь принятыми;

- постоянноконтролироватьсанитарноесостояние всейгостиницы иприлегающейк ней территории;

- следить засостояниеминвентаря иза всем имуществомгостиницы,приниматьнеобходимыемеры по правильномуего использованию,выявлять причиныпорчи товароматериальныхценностей вгостинице,вносить предложенияГенеральномудиректору поулучшению, каквнешнему, таки внутреннемуинтерьерагостиницы;

- вести постоянныйконтроль засостояниемномеров, приниматьномера послеремонта и вноситьпредложенияпо их реконструкции;

- обеспечиватьрешения всехвопросов, касающихсяфинансово-хозяйственнойдеятельностиколлектива,несет персональнуюответственностьза обеспечениефинансово-хозяйственнойдеятельностиколлектива;

- контролироватьработу дежурныхна этажах, горничных,администраторови других работниковОАО "Акмолатурист";

- в отсутствиипрезидентаисполнять егодолжностныеобязанности;

- подчиняетсянепосредственногенеральномудиректору ОАО"Акмолатурист".

Заместителюгенеральногодиректора погостиницеподчиняютсячетыре службыи заведующийскладом.

Служба приемаи размещениязанимаетсярешением вопросов,связанных сбронированиемномеров, приемомтуристов, прибывающихв гостиницу,их регистрациейи размещениемпо номерам, атакже отправкойдомой или кследующемупункту маршрутапутешествияпосле окончаниятура, обеспечиваетобслуживаниетуристов вномерах, поддерживаетнеобходимоесанитарно-гигиеническоесостояниеномеров и уровенькомфорта вжилых помещениях,занимаетсяоказаниембытовых услуггостям.

Состав службы:администраторы,горничные,дежурные поэтажу и швейцары.

В обязанностиадминистраторавходит:

- вести учетзанятых и свободныхмест в гостинице,а также учетпроживающих;

- вести денежныерасчеты с жильцами,следить засвоевременнойоплатой номеров;

- следить запредстоящимвыездом жильцов,не допускатьпростоя свободныхномеров;

- при выездежильцов изгостиницы,принимать отних ключи отномеров;

- делать отметкув пропуске привыезде жильцов;

- регистрироватьвъезжающихжильцов, выдаватьим ключи отномеров;

- проводить сжильцами денежныерасчеты зателефонныепереговорыи дополнительныеуслуги согласнопрейскурантуцен и по окончаниисмены отчитыватьсяперед бухгалтерией,деньги сдаватькассиру;

- несет полнуюматериальнуюответственностьза простойномеров и местпо своей вине,за несвоевременныйсбор платы зателефонныепереговорыи другие услуги.

В обязанностидежурных поэтажу входит:

- размещать наэтаже в номерахграждан, направленныхадминистраторомдля заселения(сопровождатьклиента в номер,визуальнопередаватьв его пользованиеимуществономера на периодпроживания,проверив в егоприсутствиирабочее состояниеэлектрическихприборов иобъяснив клиенту,как пользоватьсятелефоном,телевизороми другим оборудованием,находящимсяв номере);

- при выездежильцов изгостиницыпринимать отних номера;

- обеспечиватьнадлежащеесанитарноесостояние всехномеров, следитьза исправностьюрадиоаппаратуры,санитарно-техническогооборудования,в случае неисправностинемедленноделать заявкина ремонт ивызывать работниковтехническойслужбы;

- производитьуборку холла,коридоров наэтаже, служебно-бытовойкомнаты (одинраз в неделюмытье панелей,дверей, окон,паласы, дорожкичистятся ежедневнос мыльным раствором,полив цветови уход за ними,промывка плафоноводин раз в месяц),в течение всейсмены поддерживатьнадлежащийпорядок в холле,коридорах,бытовой комнате;

- после уходагорничной ив выходные днипроизводитьуборку в номерахпри выездежильцов, а такжесмену постельногобелья;

- быть вежливым,соблюдатьправила служебногоэтикета, иметьопрятный вид,носить установленнуюформеннуюодежду;

- обеспечиватьтишину и порядокна этаже, недопускатьприсутствиепостороннихлиц в номерахпосле определенноговремени, невступать внеслужебныйконтакт спроживающимив гостиницежильцами;

- не оставлятьбез присмотрасвой этаж безведома администратора;

- соблюдатьправила противопожарнойзащиты, приниматьмеры по экономическомурасходу электроэнергиии воды;

- осуществлятьна этаже торговлютоварами народногопотребления;

- вести учеттоварно-материальныхценностей иежемесячнопервого числасдавать отчетв бухгалтериюза истекшиймесяц о движениитоварно-материальныхценностей поэтажу;

- приходить наработу за 15 минутдо начала работыдля подготовкирабочего места;

- следить засохранностьюжесткого имягкого инвентаря,оборудования,находящегосяна этаже, о всехслучаях порчиили уничтоженияимуществажильцами приниматьмеры к возмещениювиновнымипричиненногоущерба;

- несет полнуюматериальнуюответственностьза сохранностьтоварно-материальныхценностей наэтаже, согласнобухгалтерскомуучету и договорао материальнойответственности.

В обязанностигорничнойвходит:

- проводитьуборку постели:встряхиватьпростыни, одеяла,пододеяльникии подушки, заправлятьпостели длядневного содержания;

- после выездаиз номера всехжильцов производитьгенеральнуюуборку, по мерезагрязненияштор, чехловот стульев -стирать их,чистить прикроватныековрики;

- содержать вчистоте стены,полы, подоконники,оконные и дверныеблоки и стекла,чистить мягкуюмебель, ковры,портьеры, гардины,занавески,удалять пыльи сор со шкафов,столов, тумбочеки стульев, вывозитьмусор в специальноотведенныеместа;

- производитьуборку санузловс применениемдезинфицирующихсредств, чиститьметаллическиечасти оборудования,следить за наличием туалетнойбумаги;

- ежедневнопроизводитьвлажную уборкуномера послеухода жильцов,или в их присутствиис их согласия;

- в случае есливо время уборкиобнаруженапорча имуществаили помещениегостиницы,немедленносообщать дежурнойпо этажу;

- быть вежливым,предупредительным,соблюдатьправило служебногоэтикета, иметьопрятный вид,носить установленнуюформеннуюодежду;

- строго запрещаетсявступать внеслужебныйконтакт спроживающимив гостиницежильцами;

- наравне с дежурнойпо этажу несетматериальнуюответственностьза сохранностьимуществапроживающихна этаже, какво время уборки,так и после, атакже за сохранностьимуществаобщества и вслучае обнаружениянедостачивозмещаетпричиненныйущерб;

- приходить наработу за 15 минутдо начала работыдля подготовкирабочего места.

В обязанностишвейцара входит:

- осуществлятьстрогий контрольза пропускнойсистемой туристовна этажи проживания,согласно визитнойкарточки иливременногопропуска, выписанныхадминистратором;

- следить запорядком посетителейв вестибюле,перед подъездомгостиницы засохранностьюмебели, оборудования,инвентаря ввестибюле;

- не пропускатьв гостиницупосетителейв нетрезвомсостоянии инесовершеннолетнихдетей без родителей,освобождатьвестибюль отнетрезвыхпосетителейвыходящих избара и буфета;

- принимать отлиц, выносящихкакие-либо вещипропуск установленногообразца;

- в рабочие днипосле 18.00 проверятькабинетыадминистративногоэтажа и закрыватьна ключ служебныйпереход второгоэтажа, а утромв 8.00 открыватьназванныедвери;

- в выходныедни не пропускатьи не открыватьпроход наадминистративныйэтаж, толькопо предварительномууказаниюруководителейобщества могутбыть пропущеныкак работникиобщества, таки посетители;

- в ночное времяпо согласованиюс администраторомпропускатьпосетителейтолько приналичии свободныхмест или брони;

- следить засвоевременнымвключениемосвещения привходе в вестибюльи наружногоосвещения;

- срочно вызыватьслужбы 01, 02, 03 приобнаружениикаких-либоповрежденийили санитарно-техническуюслужбу, по телефону33-01-01;

- в случае болезниили отпускаодного из швейцароврежим работычерез двоесуток;

- в случае неявкина работу сменщикане должен оставлятьрабочее местои продолжатьработу до замены,поставив визвестностьадминистратора;

- приходить наработу за 15 минутдо начала сменыи подготовитьсяк началу работы;

- следить, чтобыв лифт не заходилоболее четырехчеловек.

Инженерно-техническаяслужба создаетусловия дляфункционированиясистем кондиционирования,теплоснабжения,санитарно –техническогооборудования,электротехническихустройств,служб ремонта,строительстваи системы связи/6, 237/.

Состав службы:главный инженер,служба текущегоремонта, службасвязи.

Главный инженерподчиняетсязаместителюгенеральногодиректора погостинице инепосредственногенеральномудиректору.

В его обязанностивходит:

- осуществлятьконтроль всеготехническогооборудованиягостиницы иследить засвоевременнымустранениемнеисправностей;

- давать указанияпо текущемуремонту помещенийи приниматьвыполненныеработы;

- следить заисправностьюавтономногоотопления иустанавливатьдни началаотопительногосезона;

- осуществлятьконтрольфункционированиясистемы связии при неисправностяхприниматьрешение об еевременномотключении;

- следить засоблюдениемправил противопожарнойбезопасностивсеми службамиОАО "Акмолатурист";

- полностьюконтролируетдеятельностьвсех работниковинженерно –техническойслужбы.

Служба текущегоремонта занимаетсяустранениемнеисправностейво всех подразделенияхгостиницы.Следит за работойсантехническогооборудования,исправностьюлифтов, холодильногооборудования,телевизорови радиоточек.Проводитэлектроремонтныеработы и устраняетнеисправностив оборудованиипрачечной,сауны, кондитерскогоцеха и кафе.

Система связивключает внутреннююсвязь для служебногопользования,связь с клиентами(включая пейджинговуюи радио) и внешнюю(городскую,междугороднююи международную)связь. Первыйконтакт клиентовс отелем частоосуществляетсяпо телефону,и это подчеркиваетважность оперативногои внимательногоотношения ковсем звонкам,посколькупервое впечатлениесамое стойкое.

Центр связи– важный элементжизни отеля,поскольку отнего зависит,насколькоспокойно онапротекает.Кроме того, этоисточникдополнительныхдоходов, таккак гостиницадобавляет кстоимостимеждугороднихзвонков изкомнаты гостя50% их стоимости.

Центр связиработаеткруглосуточно,примерно потому же графику,что и администраторы– в три смены.Очень важно,чтобы работникиэтой службыумели сохранятьспокойствие,несмотря нанервознуюобстановку,особенно вчрезвычайныхобстоятельствах/6, 241/.

Служба питанияобеспечиваетобслуживаниегостей предприятияв кафе и барегостиницы, атакже в точкахторговли.

Возглавляетслужбу заведующийпроизводством,он подчиняетсязаместителюгенеральногодиректора погостинице иимеет следующиеобязанности:

- осуществлятьповседневныйконтроль заработой буфетчиков,поваров, продавцов,официантов,работниковбуфета и кондитерскогоцеха, кухонныхрабочих, организовыватьих работу, следитьза прохождениеммедицинскогоосмотра, санитарнымсостояниемвсех торгующихточек, вестиучет рабочеговремени;

- организовыватьвсю работу поторговле иобщественномупитанию и несетответственностьза его состояние;

- следить заассортиментомтовара на этажах,своевременнособирать заявкиу дежурных ипополнять этажитоварами инапитками;

- собирать заданияи давать заявкиэкспедиторуо завозе необходимыхпродуктов итоваров, призакупке вино–водочнойпродукциипроверятьналичие акцизныхмарок, хранитьи следить засертификатомсоответствия;

- контролироватьвыпуск готовойпродукциивысокого качества,ежедневнопроводитьброкераж выпускаемыхблюд и делатьсоответствующиезаписи о качествеприготовляемойпищи в бракеражныхжурналах;

- составлятькалькуляциюи ценообразование,визироватьменю, следитьза наличиемценников вторгующихточках;

- постоянновести контрольза работой всехкассовых аппаратовв торговлеследить засвоевременнойповеркой весовогохозяйства имаркировкойинвентаря;

- совместно сглавным экономистомпроводитьанализ торгующихточек на рентабельность;

- следить затрудовой дисциплинойработников,соблюдатьправила внутреннеготрудовогораспорядка,охрану трудаи техникубезопасности;

- несет полнуюматериальнуюответственностьза качествопродаваемыхпродуктов итоваров в торгующихточках и засервис обслуживанияпосетителей.

Под началомзаведующегопроизводствомработают: экспедитор,кладовщик,грузчик, продавцы,буфетчики,повара, кондитеры,официанты,кухонные рабочиеи прачечная.Первый служащий,с которым гости сталкиваютсяв гостинице, - дежурный гаражнойслужбы. Он приветствуетподъезжающихгостей, открываетдверь их автомобиля, помогает поместитьих багаж натележку и отвечаетза безопасностьтранспортногосредства.

Этот отделявляется доходнымдля гостиницы.Взимая с гостяплату за стоянкукаждый день,отдел гаражнойслужбы получаетприбыль, направляемуюна оплату затрат,на обслуживаниеи страхованиестоянки автомобилей.Плата за стоянкудобавляетсянепосредственнок счету гостя.

Гаражная службаполностьюконтролируетсязаместителемгенеральногодиректора погостинице исдает ему отчетыо своей работе.

Заведующийскладом такжеподчиняетсязаместителюгенеральногодиректора; всвою очередь,под его началомработают уборщики,дворники

Заведующийскладом выдаетим необходимыйинвентарь ичистящие средства.Также он контролируетрасход моющихсредств и сдаетотчет об ихиспользованиив бухгалтерию.Заведующийскладом распределяетмежду своимиподчиненными участки работы.Они, в свою очередь,отчитываютсяперед ним опроделаннойработе. Такжеон проверяеткачество выполнениязаданий и фиксируетвремя, затраченноена их исполнение.

В обязанностиуборщиковвходит:

- убирать местаобщего пользованияв административно-хозяйственнойчасти гостиницы;

- доставлятьиз кладовойна этажи постельноебелье;

- помогать горничным,проводитьгенеральнуюуборку.

В обязанностидворниковвходит:

- убирать территорию,прилегающуюк гостинице;

- убирать территориюстоянки автомобилей;

-помогать горничнымв проведениигенеральнойуборки (двигатьмебель, переворачиватьматрасы и т.д.);

-выполнять всепоручения,заведующегоскладом.

Прачечнаязанимаетсястиркой, сушкой,глажкой и сортировкойпостельногобелья. По желаниюгостей прачечнаятакже можетстирать и гладитьих одежду.

Как было сказановыше, ОАО "Акмолатурист"имеет в своемсоставе филиали представительства.В представительствахработает поодному менеджеру,которые являютсяподотчетнымименеджерамголовногопредприятияи непосредственногенеральномудиректору.

Филиал жеосуществляетсвою деятельностьсамостоятельно.Его работуконтролируетгенеральныйдиректор ОАО"Акмолатурист".

Директор филиалаимеет следующиеобязанности:

- разрабатыватьпроекты договоровс туристическимифирмами и заключатьих на взаимовыгодныхусловиях, атакже контролироватьих выполнение;

- готовить всюнеобходимуюинформациюдля туристическихмаршрутов(программыобслуживания,проводы, встречи,стоимостьмаршрута, рекламу);

- предоставлятьсведения длярасчета путевокв бухгалтерию;

- информироватьпринимающуюсторону о приездетуристов, количествеи сроках обслуживания,проводитьинструктажс туристами;

- обеспечиватьтуристов проезднымидокументами,бронироватьместа на железнодорожныйи авиатранспорт;

- осуществлятьреализациютуристическихпутевок поКазахстану,странам СНГи за рубеж;

- вести учетзаявок на реализациюпутевок натуристическиемаршруты илиэкскурсии,работать втесном контактес менеджерамиОАО "Акмолатурист"и информироватьих о спросеграждан натуристическиепоездки;

- проводить принеобходимостиэкскурсии,соблюдая утвержденныймаршрут, приниматьмеры к обеспечениюбезопасноституристов;

- проводитьнеобходимуюработу по рекламеи пропаганде,использую дляэтих целейсредства массовойинформации;

- нести полнуюответственностьза финансово-хозяйственнуюдеятельностьфилиала.

Главный бухгалтерОАО "Акмолатурист"подчиняетсянепосредственногенеральномудиректору иимеет следующиеобязанности:

- осуществлятьорганизациюбухгалтерскогоучета на основеустановленныхправил еговедения, обеспечиватьполный учетпоступающихденежных средств,а также своевременноотражать вбухгалтерскомучете операции,связанные сих движением;

- осуществлятьполный учетрезультатовфинансово-хозяйственнойдеятельностив соответствиис установленнымиправилами;

- правильноначислять исвоевременноперечислятьплатежи вгосударственныйбюджет, взносына социальноестрахование,в пенсионныйи другие фонды;

- составлятьотчеты по социальномуи медицинскомустрахованию,пенсионномуфонду;

- вести учет сдебиторамии кредиторами,регистрироватьприходные ирасходныеордера, своевременновзыскиватьи погашатьзадолженности;

- осуществлятьучет расчетовпо оплате труда,начислятьзаработнуюплату в расчетно-платежныхведомостях,составлятьсвод по заработнойплате;

- подготавливатьдокументы вбанк, вестирегистрациюденег по банку,выдавать доверенностии проверятьих использованиепо назначению;

- составлятькалькуляциина транспортныемаршруты, экскурсиии другие услуги,своевременносоставлятьстатистическуюотчетность,анализ финансово-хозяйственнойдеятельности,проводитьнеобходимыйанализ поэффективноститого или иногомаршрута сучетом рентабельности;

- нести персональнуюответственностьза сохранностьбухгалтерскихдокументов;

- составлятьквартальныйи годовой баланс,предоставлять их главномуэкономиступредприятия;

- соблюдатьустановленныеправила проведенияинвентаризацииденежных средстви товарно-материальныхценностей.

Под руководствомглавного бухгалтераработает бухгалтерияи кассиры.Бухгалтерияучитываетхозяйственнуюдеятельностьпредприятия,доходы от реализацииуслуг и работ,ведет учетрасходов,рассчитываетсяс поставщикамии покупателями,с бюджетом поналогам, свнебюджетнымифондами /14, 68/.

Работникибухгалтериивыполняютзадания главногобухгалтера,сдают отчетыи несут ответственностьза свой участокработы.

Кассиры принимаютденьги за оказанныеуслуги, выписываютнакладные исдают отчетыв бухгалтериюпервого числакаждого месяца.Осуществляютконтроль заправильностьюпоступленияденег за проезди туристическоеобслуживание,несут персональнуюответственностьза общее состояниекассы. Ежедневноподсчитываютналичные деньгидля сдачи вбанк. Выдаютработникамзаработнуюплату и премиальные.Кассиры подчиняютсяглавному бухгалтеруОАО "Акмолатурист".

Отдел кадровявляетсяфункционально-вспомогательнымподразделениемкомпании. Работникикадровой службывыступают вкачестве экспертныхсоветниковруководителейпри решениивопросов оприеме на работуи увольнении,назначениина новую должность,направлениина профессиональноеобучение, повышениизаработнойплаты и т.п.

Отдел кадровнесет ответственностьза сохранностьдокументовработников,составляети заключаетдоговора оприеме на работу,вносят необходимыеизменения вдокументацию.

Главный экономистпредприятияподчиняетсянепосредственногенеральномудиректору ОАО"Акмолатурист".В его обязанностивходят:

- составлениегодового отчетаоб итогахфинансово-хозяйственнойдеятельности;

- анализ выполненияобъема оказанныхуслуг и полученнойприбыли;

- составлениесметы доходови расходов;

- составлениеоперативныхи долгосрочныхпланов компании;

- составлениеотчетов о движенииденежных средств;

- проведениемаркетинговогоанализа предприятия;

-ежемесячныйотчет о состояниидел предприятиянепосредственногенеральномудиректору.

Рассмотреворганизационнуюструктурууправления,можно перейтик анализухозяйственнойдеятельностиОАО "Акмолатурист".

2.3 Анализ финансовогосостояния "ОАОАкмолатурист"

Анализфинансово-хозяйственнойдеятельностипредприятия производитсяна основанииданных о финансовойотчетности.

ПоОАО «Акмолатурист»исходные данныевзяты из бухгалтерскогобаланса за тригода с 1999 по 2001 годвключительно.

Дляпредприятия,в котором великадоля основныхсредств, имеетсмысл определитьпоказатели,характеризующиеих движение,а, следовательно,интенсивностьих хозяйственнойдеятельности.

Коэффициентыввода и выбытияосновных средствотражаютинтенсивностьпроцесса обновленияосновных средстви очень частомогут выступатькак косвенныеиндикаторыэффективностихозяйственнойдеятельностии финансовогоблагополучияпредприятия,поскольку. Какправило, заменуфондов и ихприрост могутпозволить лишьдостаточноуспешные компании/15, 207/.

Коэффициентввода выражаетсяв отношениистоимостивыбывших основныхсредств к стоимостиосновных средствна конец года.

По ОАО «Акмолатурист»этот показательсоставляет:

1999 год 6686 тысячтенге / 63836 тысячтенге = 0,1

2000 год 8168 тысячтенге / 72004 тысячтенге = 0,11

2001 год 12109 тысячтенге / 84113 тысячтенге = 0,14

Коэффициентвыбытия рассчитываетсякак отношениестоимостивыбывших основныхсредств к стоимостиосновных средствна начало года.

Для ОАО «Акмолатурист»коэффициентвыбытия нерассчитываетсяза отсутствиемтакового.

Одним из показателейплатежеспособностиявляется величинасобственныхоборотныхсредств. Этавеличина вычисляетсякак разницамежду текущимиактивами итекущими пассивами/17, 84/.

Для ОАО «Акмолатурист»эти показателиследующие:

1999 год 12463 – 8497 = 3966 тысячтенге

2000 год 16880 – 12078 = 4802 тысячтенге

2001 год 17709 – 15472 = 2237 тысячтенге

Существуетряд коэффициентов,характеризующихсяплатежеспособностьюпредприятия.Уровень платежеспособностихарактеризуетсяв первую очередькоэффициентамиликвидности.

Коэффициенттекущей ликвидностичислено выражаетотношениетекущих активовк текущим пассивам.Численноезначение коэффициентатекущей ликвидностипоказывает,во сколько разстоимостнаяоценка текущихактивов превышаетвеличину существующихна момент оценкикраткосрочныхфинансовыхобязательств.Этот показательотражаетгипотетическуювозможностьфирмы, реализовавсвои текущиеактивы, осуществитьрасчет по всемтекущим обязательствам.Рекомендуемоезначение равно1,8-2 /16, 59/.

Коэффициентбыстрой ликвидностипоказываетсоотношениеболее ликвиднойчасти текущихактивов к величинетекущих пассивов.Количественноон определяетсякак частноеот делениястоимоститекущих активовбез учета стоимостизапасов наобъем текущихпассивов. Посвоей практическойважности данныйкоэффициентне уступаетрассмотренномувыше коэффициентутекущей ликвидности.Рекомендуемоезначение коэффициентабыстрой ликвидности0,5-1,0 /16, 63/.

Коэффициентабсолютнойликвидностидополняет дварассмотренныхвыше коэффициентаи дает болееполное представлениео структуретекущих активовв сопоставлениис величинойтекущих пассивов.Он показывает,каково соотношениетекущих активовв наиболееликвиднойформе, то естьв денежнойформе, к величинетекущих пассивов.Рекомендуемоезначение длянего 0,05-0,2. Практическаяважность этогопоказателяв том, что оченьчасто неплатежеспособнымиоказываютсяфирмы, имеющиезначительныезапасы других,менее ликвидных,видов текущихактивов, но неимеющие достаточноденежных средствдля оплатыдолгов и текущегофинансирования/16, 64/.

Коэффициентобеспеченностисобственнымиоборотнымисредствамитакже характеризуетуровень платежеспособностии показываетдолю собственныхоборотныхсредств в общемобъеме текущихактивов. Рекомендуемоезначение 0,5-0,6.Низкое значениеэтого коэффициентасвидетельствуето сильной зависимостипредприятияпри формированииоборотныхсредств откоммерческогокредита икраткосрочнойзадолженности.

Расчетныезначениявышеназванныхкоэффициентовприведены втаблице 6.

Каквидно из динамикитаблицы, в 2000 годувеличина собственныхоборотныхсредств увеличиласьна 836 тысяч тенге,то есть на 17,41 посравнению с1999 годом. В 2001 годуэтот показательнапротив уменьшилсяна 2565 тысяч тенге,то есть на 53,4. Вцелом, несмотряна снижениеуровня собственныхоборотныхсредств, структурабаланса компанииподтверждает,что ОАО «Акмолатурист»являетсяплатежеспособнымпредприятиеми может вовремяи в полном объемеотвечать пообязательствам.

Таблица 6 Коэффициентыоценки ликвидностии платежеспособностиОАО «Акмолатурист»за 1999 – 2001 год

Показатель Факт 1999г. Факт 2000г. Факт 2001г. Изменения,+/-
1999-2000 2000-2001

1. Величинасобственныхобо-

Ротных средств(тысяч тенге)

 3966 4802 2237 17,41 - 53,4

2. Коэффициенттекущей

Ликвидности

 1,467 1,398 1,145 - 0,069 - 0,253

3. Коэффициентбыстрой

Ликвидности

 0,907 0,970 0,715 63 - 0,255
4. Коэффициентабсолютнойликвидности 0,235 0,307 0,298 0,072 - 0,009

5. Доля собственныхоборот-

ных средствв общем объеме

 0,318 0,284 0,126 - 0,034 - 0,158

В2000 году заметноуменьшениетекущей ликвидностина 0,069 по сравнениюс 1999 годом и уменьшениена 0,253 в 2001 году посравнению спредыдущим.Не смотря напостоянноеуменьшениекоэффициентаможно отметить,что это снижениенезначительно,то есть компанияможет осуществлятьрасчет по всемтекущим обязательствам.

Рассчитанныйкоэффициентбыстрой ликвидностипоказываетрезкое увеличениена 63 в 2000 году посравнению с1999 годом возможностипредприятиярассчитыватьсясо своимикредиторами,в 2001 году былоотмеченонезначительноеснижение этогопоказателяна 0,255.

Коэффициентабсолютнойликвидностив 2001 году уменьшилсяна 0,009 по сравнениюс увеличениемкоэффициентав 2000 году на 0,072, ноэтот показательвсе равно больше,чем в 1999 году. Изпоказаннойдинамики коэффициентаабсолютнойликвидностивидно, что компанияимеет достаточноденежных средствдля оплатыдолгов и текущегофинансирования.

Коэффициентобеспеченностисобственнымиоборотнымисредствамиимеет тенденциюк постоянномууменьшению.В 2000 году он уменьшилсяпо сравнениюс 1999 годом на0,034, а в 2001 году на0,158 по сравнениюс 2000 годом. Этоснижение обусловленоэкономическойнестабильностьюв Республике.

Финансоваяустойчивостьхарактеризуетсярядом коэффициентов,устанавливающихопределенныеструктурныесоотношениямежду отдельнымистатьями активови пассивовпредприятия.

Коэффициентконцентрациисобственногокапитала показывает,какая доля вобщем объемехозяйственныхсредств приходитсяна собственныйкапитал. Собственныйкапитал формируетсяиз уставногокапитала,дополнительногокапитала, резервногокапитала, атакже из нераспределеннойприбыли прошлыхлет и отчетногопериода. Призначении этогокоэффициента0,5-0,6 предприятиеявляется финансовоустойчивым,то есть на 50-60%имуществопредприятиясформированоза счет собственногокапитала.

Коэффициентфинансовойзависимостирассчитывается,как отношениевсего объемахозяйственныхсредств к величинесобственногокапитала, тоесть он являетсяобратной величинойпредыдущегокоэффициента.Коэффициентфинансовойзависимостипоказывает,сколько тенгестоимостнойоценки всегоимуществапредприятияприходитсяна один тенгесобственногокапитала. Чембольше значениеэтого показателя,тем выше зависимостьпредприятияот привлеченныхфинансовыхсредств. Когдаего значениеначинает превышать1,8-2,0, то это означает,что объемзаимствованиядополнительныхфинансовыхсредств достигкритическойвеличины /18, 37/.

Описанные вышекоэффициенты,приведены втаблице 7.

Из приведеннойвыше таблицывидно, чтокоэффициентконцентрациисобственногокапитала превышаетрекомендуемыеминимальныезначения, тоесть долясобственногокапитала вобщем объемехозяйственныхсредств по ОАО«Акмолатурист»составляет76 – 84%, что говорито достаточновысокой финансовойустойчивостикомпании, акоэффициентфинансовойзависимости,напротив, меньшерекомендуемогомаксимальногокритическогозначения, значит,компания независит отпривлеченногокапитала.

Таблица 7 Анализотносительныхпоказателейфинансовойустойчивости ОАО «Акмолатурист»за 1999 – 2001 год

Показатели Факт на конец Изменения,+/-
1999г. 2000г. 2001г. 1999-2000 2000-2001

1. Коэффициентконцентрации

Собственногокапитала

 0,847 0,796 0,764 - 0,051 - 0,032
2. Коэффициентфинансовойзависимости 1,180 1,257 1,309 0,077 0,052

Рассмотренныйкоэффициентфинансовойнезависимостиуменьшаетсяв 2000 году по сравнениюс 1999 годом на0,077, а в 2001 году посравнению с2000 годом на 0,052. Но,несмотря наявное снижениеэтого коэффициентауровень финансовойнезависимостиОАО «Акмолатурист»от внешнихинвесторовостается высоким,так как не достигаетрекомендуемогоминимума.

Главной задачейлюбого предприятия,осуществляющегохозяйственнуюдеятельность,является получениеприбыли.

Одним из важнейшихкритериевэкономическойэффективностидеятельностипредприятия,то есть оценкирезультатов,полученныхза определенныйпериод, являетсярентабельность.Если прибыльвыражаетсяв абсолютнойвеличине, исама по себеможет служитьпоказателемуспешной деятельностикомпании, токоэффициентрентабельностипредставляетсобой относительныйпоказательэффективностипроизводства,увязывающийвеличину полученнойприбыли сиспользованиемматериальныхресурсов илипонесеннымизатратами. Взависимостиот этого показателирезультатовдеятельностипредприятияможно разделитьна две группы:

- показателирезультативноститекущей деятельности;

- показателирезультативностииспользованияресурсов предприятия.

Результативностьтекущей деятельностипредприятияможет измерятьсяпоказателямирентабельности,указывающимиобъем полученнойприбыли с величинойтребующихсядля этого затрат/16, 82/.

Рентабельностьпроизводстварассчитываетсякак отношениеразницы междувыручкой исебестоимостьюреализациик себестоимости.

Рентабельностьпродукциивыражаетсяв отношенииразницы выручкии себестоимостиреализациик выручке.

Как видно извышеуказанныхотношенийданные коэффициентырентабельностиотражают долюприбыли всебестоимости,затратах илиобъеме поступившейвыручки. Из нихвидно, в какойстепени, покрывсвязанные спроизводством услуг (работ,продукции)затраты, компанияспособна направлятьсобственныесредства нарасширениемасштабовдеятельности,выплату девидентов, создание иувеличениефондов и резервов.

Длятого чтобыполучитьпредставлениео результатеиспользованияресурсов необходиморассчитатьряд показателейрентабельности,увязывающихобъем полученнойприбыли к величинеиспользованныхматериальныхили финансовыхресурсов.

Коэффициентрентабельностииспользованияосновногокапиталарассчитываетсякак отношениечистой прибыли(чистая прибыль– прибыль отчетногогода за вычетомналога на прибыльи других налогови сборов, относимыхна прибыль,остающуюсяв распоряжениипредприятия)к среднегодовомуобъему всехиспользуемыххозяйственныхсредств иливсего привлеченногокапитала (полусуммаитога балансана начало иконец периода),умноженноена два. Этоткоэффициентпоказывает,сколько прибылиприходитсяна единицуиспользуемыххозяйственныхсредств /18, 92/.

Рентабельностьсобственногокапитала несколькодополняет иконкретизируетрассмотренныйвыше показатель.Находится онкак отношениевеличины чистойприбыли ксреднегодовомуобъему собственногокапитала, умноженноена два. Данныйкоэффициентпоказываетэффективностьиспользованиясредств, имеющихсяу компании.

Период окупаемостисобственногокапитала находитсяпутем делениясреднегодовойвеличины собственногокапитала начистую прибыльанализируемогопериода. Этотпоказательимеет важноезначение длясобственникови акционеров,поскольку черезоценку еговеличины идинамики, они,как правило,делают выводыоб эффективностиуправленияих капиталом.

Показателирезультативностииспользованияресурсов за1999 – 2001 года, рассчитанныедля ОАО «Акмолатурист»имеют следующиевеличины, указанныев таблице 8.

Таблица 8 Анализрентабельноститекущей деятельностиОАО «Акмолатурист»

Показатель Факт на конец Изменения,+/-
1999г 2000г 2001г 1999-2000 2000-2001
1. Коэффициентрентабельностииспользованияосновногокапитала 0,061 0,062 0,056 0,001 - 0,06
2. Коэффициентрентабельностисобственногокапитала 0,078 0,075 0,072 - 0,003 - 0,003
3. Период окупаемости собственногокапитала, лет 12,9 13,3 13,9 0,4 0,6
4. Коэффициентрентабельностипроизводствапо валовойприбыли 28,5 13,6 17,2 - 14,9 3,6
5. Коэффициентрентабельностипродукции поваловой прибыли 22,2 12,0 14,6 - 10,2 2,6

Коэффициентрентабельностииспользованияосновногокапитала показывает,что на однутенге вложенныххозяйственныхсредств полученошесть тиынприбыли.

Коэффициентрентабельностииспользованиясобственногокапитала напротяжениитрех лет превышаеткоэффициентрентабельностисобственногокапитала, чтоговорит орациональномиспользованиикомпанией своихсредств.

Периодокупаемостисобственногокапитала в 2000году увеличилсяна 0,4, а в 2001 годуна 0,6, в общем можноохарактеризоватьэтот факт, какотрицательный.

Израсчетовкоэффициентоврентабельностипроизводстваи продукциипо валовойприбыли видно,что предприятиерентабельно,особенно еслиучесть периодстановлениярыночной экономики.Наибольшаярентабельностьбыла достигнутав 1999 году, полученовалового дохода28 тиын на 1 тенгезатрат. В 2000 годуэти показателирезко уменьшилисьна 14,5 и 10,2 соответственно,но затем сновапроизошло ихувеличениена 3,6 и 2,6. Отсюдаможно сделатьвывод, чтопредприятиепока не можетдостигнутьуровня 1999 года.

Вцелом можносказать, что"ОАО Акмолатурист"являетсяпредприятием,независимымот внешнихинвесторов,так коэффициентрентабельностисобственногокапитала составилв 2001 году 72%, чтоявляется довольновысоким показателем.Общий доходпредприятияв 2001 году составил187813,6 тысяч тенге.В общем ОАО"Акмолатурист"достаточностабильноепредприятиес хорошим финансовымсостоянием.

Проанализировавфинансовоесостояниекомпании можноперейти к анализуперсонала.

2.4 Анализ использованиятрудовых ресурсов

Термин "персонал"объединяетсоставные частитрудовогоколлективапредприятия.К персоналуотносят всехработников(трудовой коллектив),выполняющихпроизводственныеили управленческиеоперации изанятых переработкойпредметов трудас использованиемсредств труда/19, 42/.

Рабочий, илипроизводственныйперсонал,осуществляюттрудовую деятельностьв материальномпроизводствес преобладающейдолей физическоготруда.

Служащие, илиуправленческийперсонал,осуществляюттрудовую деятельностьв процессеуправленияпроизводствомс преобладающейдолей умственноготруда. Они занятыпереработкойинформациис использованиемтехническихсредств управления.

Главным экономистомкомпанииразрабатываетсяштатное расписаниеработниковв зависимостиот потребностипредприятияв количествеединиц по профессиям.Согласно штатномурасписаниюформируетсяфонд оплатытруда (таблица9).

Таблица 9 Среднемесячнаязаработнаяплата работниковза 2001 год

Показатели Численностьработников,принимаемаядля исчислениясредней заработнойплаты и другихвеличин, человек Фонд заработнойплаты работниковсписочногосостава исовместителей,тысяч тенге Среднемесячнаязаработнаяплата, тенге
Всего по организации,в том числе 155 26587,956 14295
Рабочие 112 12804 11000
Служащие, изних 35 13783,956 19804
Руководители 3 1347,480 37430
Специалисты 10 3960 22000
Другие служащие 22 8476,476 17658

Все работникиадминистративно-управленческогоаппарата ислужащие имеюттвердый месячныйоклад.

Пример. Расчетзаработнойплаты швейцара(без учета районногокоэффициента):

1) 11592 / 21 =552, где 11592 - месячнаятарифная ставкашвейцара;

21 - число рабочихдней.

2) 552 / 8 = 69, где 8 - количестворабочих часовв день.

3) 69 х 192 =13248, где 192 - количествоотработанныхчасов в марте,согласно табелюотработанноговремени.

Среднемесячнаязаработнаяплата в общемпо предприятиюсоставила 14295тенге. Самыйбольшой окладимеет руководители- 37430 тенге. Фондзаработнойплаты рабочих-12804 тысяч тенге,служащих - 13783,956тысяч тенге.

В общем можносказать, чтосредняя заработнаяплата по ОАО"Акмолатурист"довольно высокая,что видно изтаблицы 10.

Таблица 10 Анализпроизводительноститруда работников.

Показатели 1999 год 2000 год 2001 год Отклонение,+/-
1999/2000 2000/2001
Доходы от основнойдеятельности 12723,16 17695,44 187813,6 49722,8 10859,2
Среднесписочнаячисленностьработников,человек 132 145 155 13 10
Производительность труда работниковв год, тысячтенге на человека 96,4 122,03 121,2 25,6 1,1

Производительностьтруда работниковОАО "Акмолатурист"возрастает, как и доходыот основнойдеятельностипредприятия,однако увеличиваетсяи среднесписочнаячисленностьработников.

Показателямииспользованиярабочих кадровявляется коэффициенттекучести,который определяетсяделением численностиуволенных попричинам текучестина среднесписочнуючисленностьработниковна тот же период,и коэффициентприема кадров,рассчитываемыйкак отношениеколичестваработников,принятых наработу, к среднесписочнойчисленностиработниковза тот же период/20,248/.

1999 год Ктекучести=5/132х100% = 3,7 1999 годКприема=7/132х100% = 5,3

2000 год Ктекучести=3/145х100% = 2 2000 годКприема=13/145х100%= 8,9

2001 год Ктекучести=4/155х100=2,5 2001 год Кприема=10/155х100%= 6,4


Сравниваяпоказателиможно сказать,что на предприятиинаблюдаетсястабильностьв кадровомсоставе. Текучестькадров минимальная,что можно объяснитьстабильнымположениемпредприятияи большим опытомработы большинствасотрудников.

Общее количествоработниковсоставляет155 человек, большаяполовина изкоторых работаетнепосредственнов гостинице.

Административно-управленческийаппарат состоитиз генеральногодиректора, двухего заместителей,работниковбухгалтерии,инженерно-техническойслужбы, отделакадров, менеджеровпо туризму идругих сотрудников.В общемадминистративно-управленческийаппарат составляет27 человек.

В современныхусловиях системауправлениядолжна бытьпростой и гибкой,чтобы предприятиебыло конкурентноспособным.Она должнаиметь небольшоечисло уровнейуправления,а также небольшиеподразделения,укомплектованныеквалифицированнымиспециалистами,производствоуслуг и организацияработы которыхориентированона потребителя.

Рассчитатьчисленностьработниковуправленческогозвена компанииможно по следующейформуле:

Чу=(К+Ч)/Пу,/21, 237/,

где: Чу - численностьуправленческихработников;

К - коэффициент,характеризующийудельный весуправленческихработников,обычно К=70% = 0,7;

Ч - общая численностьработников;

Пу - количествоподразделенийпредприятия.

Рассчитавчисленностьработниковуправленческогозвена в ОАО"Акмолатурист"по предложеннойформуле, можнозаключить, чтона данном предприятиичисленностьадминистративно-управленческогоперсоналасоставляет27 человек.

Можно сказать,что структурауправленияОАО "Акмолатурист"имеет небольшоечисло уровней,является простойи гибкой, чтонемало важнов настоящеевремя.

Также в ОАО"Акмолатурист"с персоналомпроводитсяследующаяработа:

- используетсябиографическийметод, то естьпри приеме наработу собираетсяпапка со следующимидокументами:личное заявление,автобиография,документы обобразовании,характеристика;

с кандидатамипроводитсяличное собеседование;

во время двухмесячногоиспытательногосрока проводитсясоциологическийопрос работниковразных категорий,хорошо знающихоцениваемогочеловека;

- во время испытательногосрока работникполучает отсвоего непосредственногоруководителяряд заданий,о качествевыполнениякоторых руководительотчитываетсяперед генеральнымдиректором;

- если по истечениииспытательногосрока работникпоказываетсебя, как квалифицированныйспециалисти руководствосчитает, чтоего можно принятьна работу, тоначальникотдела кадровзаполняет нанего все необходимыедокументы;

- если работникне выдержалиспытательногосрока или неподходит ОАО"Акмолатурист"по другим причинам,перед ним извиняютсяи производитсярасчет.

Из вышесказанногоможно сделатьвывод, что методыоценки персоналаОАО "Акмолатурист"применяютсятолько дляновичков, в ужесформировавшемсяколлективеоценка персоналане проводится.


3 ПРИМЕНЕНИЕНОВЫХ МЕТОДОВОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

3.1 Оценка потенциалаработника

Оценкапотенциалаработникаважна, так какона позволяетопределитьсоответствиехарактеристикчеловека нормативноймодели рабочегоместа, установитьего профессиональнуюпригодностьи будущую служебнуюкарьеру /23, 208/.

В ОАО "Акмолатурист"можно использоватьэкспертныеметоды оценкиперсонала, аименно следующиепсихологическоетестирование.

Для его проведениянеобходимопопроситьтестируемоговнимательнопрочесть вопросытестов и поставитьоценку в баллах:да - 1, нет - 0.

ТЕСТ № 1. Организованныйли вы человек?


1. Имеются ли уВас цели в жизни,к достижениюкоторых Выстремитесь?

2. Составляетели Вы план работына день илинеделю, используяежедневникили блокнот?

3. Отчитываетели Вы себя заневыполнениенамеченногоплана работы?

4. Ведете ли Вызаписную книжкус номерамителефонов иадресами деловыхлюдей, знакомых,родственников?

5.Придерживаетесь ли Вы принципа,что "каждойвещи – своеместо"?

6. Можете ли Выпо истечениирабочего днясказать, где,сколько и покаким причинам потеряно время?

7. Можете ли Выпрервать совещаниеили собраниеи обратитьвнимание насущество вопроса,если идет переливаниеиз пустого впорожние?

8. Уделяете лиВы вниманиесодержаниюдоклада и егопродолжительности,если Вам предстоитвыступление?

9. Всегда ли Выточно приходитена работу, деловыевстречи, собрания,совещания,свидания?

10. Придаете лиВы значениесвоевременностивыполнениязаданий, поручений,просьб и обещаний,даже если ихвыполнениезатруднительно?

ТЕСТ № 2. Оценкасилы воли

1.В состояниили Вы завершитьначатую работу,которая интересна,независимооттого, чтовремя и обстоятельствапозволяютоторватьсяи потом сновавернуться кней?

2.Преодолеетели Вы без особыхусилий внутреннеесопротивление,когда нужносделать что-тонежелательноедля Вас (выйтина дежурствов выходные дни,пойти в гостив незнакомуюкомпанию)?

3.Когда попадаетев конфликтнуюситуацию наработе или вбыту, в состояниили Вы взятьсебя в рукинастолько,чтобы взглянутьна ситуациютрезво, с максимальнойобъективностью?

4.Если Вам предписанадиета или оченьнеприятноелекарство,сможете ли Выпреодолетьвсе кулинарныесоблазны илирегулярноприниматьлекарство понастояниюврача?

5.Найдете ли Высилы встатьраньше обычного,как было запланировановечером?

6.Останетесьли Вы на местепроисшествия,чтобы датьсвидетельскиепоказанияорганам милициии ГАИ, предполагая,что это отнимету Вас свободноеили рабочеевремя?

7.Если у Вас вызываетстрах посещениезубоврачебногокабинета илиполет в самолете,сумеете ли Выбез особоготруда преодолетьэто чувствои в последниймомент не изменитьсвоего намерения?

8.Сдержите ливы сгорячаданное обещание,даже если еговыполнениепринесет Вамнемало хлопот?Иными словами,являетесь лиВы человекомслова?

9.Строго ли Выпридерживаетесьраспорядкадня: временипробуждения,приема пищи,графика рабочегодня, уборкиквартиры, занятийи т. д.?

10.Закончите лиВы выполнениесрочной и важнойработы, еслипо телевизоруидет интереснаяпередача?

Подведитеитоги тестовв баллах накаждый тести дайте имкачественнуюоценку:

до4 баллов удовлетворительно

от5 до 7 хорошо

от7 до 9 отлично

10баллов Вызавышаете своиспособности

Применивпредложенныетесты можносделать выводоб уровне самооценкичеловека, чтоявляется оченьважным аспектомдля работы врабочем коллективе.

Болееразвернутоепредставлениео потенциалеработника можнополучить, предложивему заполнитьанкету "Вакансия".

Анкета"Вакансия"

Уважаемыйколлега!

Вы готовитесьзанять вакантнуюдолжность нанашем предприятии.Просим Вассделать социологическуюсамооценкупрофессиональныхзнаний и умений,деловых и моральныхкачеств, психологииличности, Вашихувлечений.

Для этого необходимообвести кружкомномер подходящегодля Вас ответана вопрос илидать качественнуюоценку крестиком(да, не совсем,нет) перечисленныхниже характеристик.Данные ответовбудут хранитьсяв Вашем личномделе и не подлежатразглашению.

БлагодаримВас за помощь!

  1. Должность имотивы труда

    1. Напишите полностьюВаши

Фамилию____________________________________

Имя_________________________________________

Отчество_____________________________________

    1. Какую должностьВы хотели бызанять в руководствепредприятия?(Можно обвестинесколькономеров)

1. Директор(генеральныйдиректор).

2. Заместительдиректорапо_____________________

3. Помощник директорапо______________________

    1. Какую должностьлинейногоруководителяВы хотели бызанять?

      1. Начальникслужбы.

      2. Заместительначальникаслужбы.

      3. Менеджерпо туризму.

      4. Администратор.

      5. Другая_____________________________________

    2. Какая должностьспециалистаВам подходитдля работы?

1.Агент. 6. Переводчик.

2.Бухгалтер. 7. Референт.

3.Инженер. 8. Преподаватель.

4.Инспектор. 9. Экономист.

5.Механик. 10. Юрисконсульт.

    1. Какая должностьслужащего Васинтересует?

1.Водитель. 6. Продавец.

2.Кладовщик. 7. Секретарь.

3.Курьер. 8. Экспедитор.

4.Машинистка. 9. Уборщица.

5.Официант 10. Другая____________

    1. Что мешалоВашей предыдущейтрудовойдеятельности?

      1. Неверноизбраннаяспециальность.

      2. Недостаточныйуровень образования.

      3. Недостаточныйуровень квалификации.

      4. Слабаяматериально-техническаябаза.

      5. Плохаяорганизациярабочего места.

      6. Отсутствиетворческогообщения.

      7. Отношениеруководства.

      8. Отношениеколлег.

      9. Плохойклимат в коллективе.

      10. Слабаяквалификациякадров.

      11. Низкаязаработнаяплата.

      12. Удаленностьот места жительства.

      13. Отсутствиеперспективыслужебногороста.

      14. Большаянапряженностьтруда.

    2. Ваши требованияк характерутруда?

      1. Приносящийвысокий доход,свободный,дающий возможностьтворить всобственныхинтересах.

      2. Приносящийвысокий доход,инициативный,немногорегламентированныйтруд, в интересахфирмы и собственныхинтересах,творческаядеятельность.

      3. Приносящийнормальныйдоход, спокойный,размеренный труд специалистас четко определеннымизадачами.

      4. Дающийвозможностьсуществовать,не требующийособых усилий,простой трудисполнителя,размеренный,с четкимизадачами.

    3. Имеете ли выжелание продвигатьсявверх по служебнойлестнице (ростквалификации)в течение трехлет?

1. Да. 2. Нет. 3.Затрудняюсьответить.

    1. Если нет, точто этому мешает?

      1. Возраст.

      2. Недостаточноеобразование.

      3. Здоровье.

      4. Семейноеположение.Нежеланиеменять коллектив.

      5. Отсутствиематериальныхстимулов.

      6. Отсутствиеморальныхстимулов.

      7. Недостаточныйопыт.

      8. Ничтоне мешает.

  1. Опыт работника

    1. Дайте краткуюхарактеристикуВашего жизненногоопыта.

    2. Дайте краткуюхарактеристикуВашего производственногоопыта.

      1. Производственныйстаж______________лет.

      2. Профессии,которыми вывладеете:__________________

      3. Занимаемыедолжности:____________________________

      4. Конечныерезультатытруда (оборудование,документы ит.д.)_____________________________________________

    3. Какой общественнойработой Вызанимались?

      1. Вшколе__________________________________________

      2. Втехникуме(вузе)_________________________________

      3. Членствов молодежнойорганизации_________________

      4. Профсоюзнаяработа_______________________________

      5. Членствои работа впартии_________________________

      6. Совет(правление)предприятия______________________

      7. Другая(укажите)__________________________________

    4. Имеете ли Выгосударственныйопыт работы?

      1. Участвовалв выборахдепутатов.

      2. Состоялв группе поддержкидепутатов.

      3. Занималадминистративнуюдолжность.

      4. Занималвыборную должностьв законодательноморгане власти_____________________________________________________

  2. Знания и умения

    1. Дайте оценкуВаших профессиональныхзнаний (поставьтекрестики всоответствующихграфах)

Знания Высокие Средние Низкие
Архитектура


Банковскоедело


Бизнес(предпринимательство)


Бухгалтерскийучет


Биржевое дело


География


Государственноеуправление


Делопроизводство


Информатика


История


Коммерция


Культура


Машинопись


Маркетинг


Медицина


Нормированиетруда


Право


Педагогика


Политология


Психология


Социология


Торговля


Туризм


Управление(менеджмент)


Экономика


Экологияфилософия


Финансы


Юриспруденция



    1. Дайте оценкуВаших профессиональныхумений и навыков(поставьтекрестики всоответствующихграфах)

Умения Высокие Средние Низкие
Анализ балансов


Вождениеавтомобиля


Ведениепереговоровс партнерами


Ведениеделопроизводства


Заключениедоговоров


Зарплата(определениеи учет)


Коммерческиеоперации


Материально-техническоеснабжение


Поиск деловыхпартнеров иклиентов


Проведениеэкскурсий


Печать на пишущеймашинке


Подготовкаписем, рефератов


Планированиеработы


Работас персоналом(кадрами)


Разработкабизнес-планов


Расчет ценна работы иуслуги


Работасо средствамимассовойинформации


Разработкапрограмм обучения


Составлениетуров


Составлениеотчетов и записок


Телефонныепереговоры


Участиев выставкахи ярмарках


Экономическаябезопасность



  1. Личностныекачества

    1. Дайте оценкуВаших деловыхкачеств (поставьтекрестики всоответствующихграфах)

Качество Да

Не совсем

 Нет
Авторитарность


Быстрота принятиярешений


Гибкость вобращении слюдьми


Демократичность


Деловитость


Грамотность


Информированность


Исполнительность


Коммуникабельность


Компетентность


Организованность


Ответственность


Планомерность


Предприимчивость


Самостоятельность


Собранность


Требовательность


Трудолюбие


Умение видетьперспективу


Умение слушатьлюдей


Целеустремленность


Широта кругозора


Энергичность



    1. Дайте оценкуВаших моральныхкачеств (поставьтекрестики всоответствующихграфах)

Качество Да

Не совсем

 Нет
Аккуратность


Внимательность


Воспитанность


Выдержанность


Доброжелательность


Жизнерадостность


Интеллигентность


Корректность


Культурность


Обаятельность


Откровенность


Порядочность


Принципиальность


Пунктуальность


Решительность


Сдержанность


Скромность


Справедливость


Тактичность


Человечность


Честность


Щедрость



    1. Дайте критическуюоценку Вашихнедостатков(поставьтекрестики всоответствующихграфах)

Недостаток Да

Не совсем

 Нет
Безынициативность


Безответственность


Бестактность


Беспокойство


Беспринципность


Вероломство


Властолюбие


Жадность


Жестокость


Занудливость


Зависть


Злобность


Интриганство


Капризность


Лень


Медлительность


Мелочность


Обидчивость


Распущенность


Скупость


Сладострастие


Скрытность


Легкомыслие


Лицемерие


Небрежность


Недисциплинированность


Непорядочность


Несдержанность


Несостоятельность


Нелогичность


Нечестность


Нахальство


Неуважение


Подлость


Предательство


Развязность


Рассеянность


Трусость


Хамство


Упрямство



  1. Психологияличности

Постарайтесьдать самооценкуВашей личности.Мы приводимтиповые чертыхарактера итемперамента,чтобы Вы смогливнести в нихсвои коррективыи дать правильныйответ.

    1. Какие чертыхарактера уВас преобладают?

(Выберете одиниз двух типовхарактера).

  1. Экстраверт.

  2. Интроверт.

Экстраверт– чрезвычайнообщителен,откликаетсяна все новое,прерываетдеятельность,не закончив,если возникаетновый собеседник,новый стимул.Мотивациядеятельностинепостояннаи находитсяв прямой зависимостиот мнения окружающих,выраженыальтруистическиенаклонности(ради другихготов забытьсебя).

Интроверт –замкнут, в поведенииисходит толькоиз внутреннихсоображений,поэтому окружающимего действиякажутся вычурными,чудаковатыми.Хорошо развитаинтуиция,

очень точнопросчитываетситуацию, егорешения всегдаперспективныи оправдываютсяв будущем.Эмоциональнохолоден, беднаямимика и жестынастораживаютсобеседников/24, 57/.

    1. Какой темпераменту вас преобладает?

1. Сангвиник –спокойный,уравновешенный,подвижный вповедении,самооценкасоответствуетреальнымвозможностям.Отличаетсятрудолюбиеми высокойтрудоспособностью.Слабая черта– неумениеперестраиватьсяв резко меняющихсяситуациях. Типмышления –предметно-действенный.

2. Флегматик –эмоциональноустойчив, типмышленияпреимущественноконкретно-образный,темп мышлениязамедлен, уровеньпритязанийниже реальныхвозможностей,"создан" дляработы в условияхмонотонности,для вхожденияв новую средутребуетсяпериод адаптации6-7 месяцев,преимущественныйфон настроения– благодушный,выражение лица– "застывшее".

3. Холерик –эмоциональнонеустойчив,вспыльчив,мимика чрезвычайноподвижная, темпмышления ускорен,тип мышления– абстрактно-логический,очень высокаякоммуникабельность,сверхнормативнаяактивностьв короткийпериод чередуетсяс паузами.Познавательныепсихологическиепроцессы (внимание,восприятие,память, воображение)чрезвычайноподвижны. Уровеньпритязанийвыше реальныхвозможностей.

4. Меланхолик– эмоциональночувствителен,склонен к волнениям,высокая внутренняятревожность,стрессоустойчивпри работе вразмеренномритме. Хорошоадаптируетсяк быстроизменяющимсясоциальнымситуациям,хорошо чувствуетпартнеров пообщению и создаетдля них обстановкуповышенногоэмоциональногокомфорта. Уровеньпритязаний,как правило,ниже реальныхвозможностей,за исключениемлиц с демонстративнойакцентуациейхарактера, укоторых уровеньпритязанийвыше реальныхвозможностей.Мышление замедленное,преимущественноконкретно-образное.

    1. Как вы оцениваетеуровень своегоинтеллекта?

1.Высокий. Отличнаяпамять, логическоемышление, легкоразгадываеткроссвордыи загадки, обширныезнания в различныхобластях наукии техники, легкорешает творческиепроблемы, влюбой компанииможет поддержатьбеседу.

2.Средний. Хорошаяпамять, преимущественнологическоемышление, хорошоразгадываетзагадки, достаточныезнания в различныхобластях наукии техники, можетрешать четкоопределенныезадачи в компаниисвоего круга.

3.Низкий. Памятьне очень хорошая,часто забываетфамилии и даты.Не любит загадки,так как с трудомрешает их, имеетпрофессиональныезнания в своейобласти, предпочитаетвыполнятьтолько четкиеи конкретныезадачи, компаниине любит, таккак не умеетвести свободныебеседы.

  1. Здоровье иработоспособность

    1. Занимаетесьли Вы гимнастикой?

1.Ежедневнаяутренняя зарядка.

2. Бег трусцойкаждый день.

3.Пешие прогулкиежедневно.

4.Физкультурав выходные дни.

5.Гимнастиканерегулярно.

6.Нет.

    1. Занятия какимвидом спортаВы предпочитаете?

1.Игровым.

2.Индивидуальным.

3.Водным.

4.Плаванием.

5.Восточнымиединоборствами.

6.Силовой гимнастикой.

7.Никаким.

8.Другое________________________

    1. Как Вы оцениваетесвое здоровье?

1.Здоров. Самочувствиеотличное, никогдане болею, занимаюсьспортом, работоспособностьвысокая, медицинскиеобследованияподтверждаютотличное здоровье.

2.Практическиздоров. Самочувствиехорошее, болеюне более неделив году, занимаюсьгимнастикой,работоспособностьхорошая, медицинскоеобследованиеподтверждаетздоровье впределах нормы.

3.Болен. Самочувствиечасто неважное,болею болееодной неделив году, страдаюхроническимзаболеванием,состояниездоровья неочень хорошее.

4.Затрудняюсьответить.

    1. Сколько рабочихдней в неделюВы смогли быработать внашей компании?

1. Три. 3. Пять.

2. Четыре. 4. Шесть.

    1. Какая продолжительностьрабочего дня(в часах) Васустраиваети Вам по силам?

1. До четырех. 3. 6-8. 5. Более10.

2. 4 – 6. 4. 8-10.


  1. Увлечения(хобби)

(можно указыватьнесколькоответов).

    1. Какую литературуВы предпочитаете?

1.Художественную. 5.Поэзию.

2.Историческиероманы. 6.Специальнуюлитературу.

3.Детективы. 7.Газетыи журналы.

4.Романы о любви. 8. Не читаю.

    1. Какое искусствоВы предпочитаете?

1.Архитектура 5.Декоративно-прикладное.

2.Скульптура 6.Другие_______________

3.Живопись 7.К искусствуравнодушен.

4.Графика


    1. Что в свободноевремя Вы чащепосещаете?

1.Театр. 4.Дискотеки.

2.Музыкальныеконцерты. 5.Рестораны,кафе.

3.Кино, видеосалоны. 6.Другое_______________

    1. Увлечение(животные, охота,рыбная ловля).

1.Охота. 4. Кошка.

2.Рыбная ловля. 5.Другие______________

3.Собака. 6.Нет.

    1. Какие азартныеигры Вы предпочитаете?

1.Карты. 5. Рулетка,казино.

2.Домино, кости. 6.Другие_______________

3.Игровые автоматы. 7.Никакие.

    1. Ваше отношениек подаркам?

1.Подарки оченьлюблю и принимаюсразу.

2.Подарки оченьлюблю, но могупринять ихтолько от знакомыхи проверенныхлюдей.

3.Предпочитаютолько ценныеподарки отлюдей, которымдоверяю.

4.Принимаю тольконебольшиеподарки в праздникиот близкихлюдей.

5.Подарки неберу ни от кого.

    1. Ваше отношениек противоположномуполу?

1.Безразличное. 4.Нормальное.

2.Скованное. 5.Пытаюсьфлиртовать.

3.Недружелюбное. 6.Развязное.


  1. Вредные привычки.

    1. В какой мереупотребляетеспиртные напитки?

1. Не употребляю. 3. Средне.

2.Мало. 4.В большомколичестве.

    1. Манера употребленияспиртных напитков.

1.Выпиваю водиночестве.

2.Вместе с другими,ради поддержаниякомпании.

3.Только в официальныхслучаях.

4.После работыдома.

    1. Причины употребленияспиртных напитков.

1.Для удовольствия. 3.Для опьянения.

2.Для снятиястресса. 4.Все вышеуказанные.

    1. Любимые напитки(можно указатьнесколько).

1.Безалкогольные. 5.Крепленоевино.

2.Пиво. 6.Водка.

3.Сухое вино. 7.Коньяк.

4.Шампанское. 8.Импортные:виски, джин.

    1. В каком темпевыпиваете?

1.Медленно,небольшимиглотками.

2.Нормально,как компания.

3.Быстро, большимидозами.

    1. Меняется лиВаше поведениев состоянииалкогольногоопьянения?

1.Спокоен, умиротворен.

2.Бываю подавленным.

3.Сохраняю контрольнад собой.

4.Бываю возбужден.

5.Агрессивен,обидчив.

6.Буйствую, шумлю.

7.Теряю координациюдвижений.

    1. Употребляетели Вы наркотики?

1. Нет.

2.Да, слабые.

3.Да, сильные.

    1. Вы курите?

1.Да. 2.Нет. 3.Иногда.

    1. Если курите,то, как многосигарет (папирос)в день?

1.Несколькосигарет. 3.Одну пачку.

2.Пол пачки. 4.До двухпачек в день.

    1. Какие маркисигарет (папирос)Вы предпочитаете?___________


  1. Повышениеквалификации.

    1. Сколько летназад Вы повышаликвалификациюв организованнойформе?

1.До 1 года. 4.От 5 до 10лет.

2.1-3 года. 5.Свыше 10 лет.

3.3-5 лет.

    1. Сколько разВы повышаликвалификациюза период работына данной(последней)должности?

1. Один. 3.Три. 5.Ни разу.

2. Два. 4.Четыре.

    1. По чьей инициативеВы повышаликвалификацию?

1.По собственной. 3.Родственников.

2.Руководства. 4.Друзей.

    1. Удовлетворилоли Вас повышениеквалификации?

1.Да. 2.Нет. 3.Не совсем.

    1. Если нет, тоукажите причину.

1.Низкая творческаяотдача преподавателей.

2.Низкое качествопреподавания.

3.Обобщенноеизложениематериала.

4.Недостаточныйобъем научныхисследований.

5.Нет творческойсвязи междупреподавателямии слушателями.

6.Слабая материальнаябаза (аудитории,мебель, обстановка).

7.Отсутствиесовременныхтехническихсредств.

8.Изложениеустаревшихположений.

9.Другое______________________________________


  1. Условия оплатытруда.

    1. Какое оснащениерабочего местаВы хотели быиметь?

1.Отдельноерабочее место.

2.Отдельныйкабинетплощадью____квадратныхметров.

3.Персональныйкомпьютер илисвободныйдоступ к нему.

4.Телефон (радиотелефон).

5.Факс.

6.Ксерокс.

7.Микрокалькулятор.

8.Пишущая машинка.

9.Служебнаямашина.

    1. Ваше отношениек деньгам.

1.Безразличное.

2.Как средствоудовлетворенияминимальныхпотребностей.

3.Люблю.

4.Очень люблю.

    1. Какие источникидоходов былиу Вас на прежнейработе?

1.Зарплата (оклад).

2.Проценты сприбыли (дохода)организации.

3.Временныезаработки непо специальности.

4.Частная торговля,коммерция.

5.Доходы с ценныхбумаг.

6.Сдача в арендуимущества(квартиры, сада,машины).

7.Пенсия, стипендия.

8.Другие__________________________________________

    1. Если бы у Васоказаласькрупная суммаденег, на чтобы Вы ее предпочлииспользовать?

1.Покупка жилья(квартиры).

2.Обстановкаквартиры.

3. Покупка автомобиля

4.Пополнениегардероба(одежды, обуви).

5.Покупка книг.

6.Вложение вбанк под проценты.

7.Приобретениезолота илидрагоценностей.

8.Создание своегопредприятия.

9.Путешествиеза границу.

10.Покупка землии созданиефермерскогохозяйства.

11.Благотворительность.

    1. Какая систематруда Вам большенравится?

1.Повременнаягарантированная(оклад).

2.Повременно-премиальная.

3.Сдельная, взависимостиот результатовтруда, числачасов, выручки,процент с прибыли.

4.Сдельно-премиальная.

    1. Какие размерыоплаты трудаи формы поощренияВас устраивают?

1.Должностнойоклад(тенге)_________________________________

2.Персональнаянадбавка засовмещениепрофессий(тенге)_______

3.Квартальнаяпремия к должностномуокладу (тенге)____________

4.Квартальнаяприбыль в видепроцента отприбыли______________

5.Премия в видепроцента отваловогодохода___________________

6.Вознаграждениев виде процентаот продажи(выручки)_________

7.Другие__________________________________________________

    1. Как часто Высогласны изменятьсистему оплатыв организации?

1. Раз в пять лет. 4.Ежеквартально.

2. Раз в три года. 5.Затрудняюсьответить.

3. Ежегодно.

    1. Какие материальныеблага Вы хотелибы иметь в случаеполученияработы в нашейорганизации?

1.Материальнаяпомощь к отпуску.

2.Оплаченнаяпутевка в пансионат.

3.Фирменнаяодежда сотрудника.

4.Компенсациярасходов напитание.

5.Компенсациятранспортныхрасходов.

6.Подарки кодню рожденияи юбилейнымдатам.

7.Компенсациярасходов надетские учреждения.

8.Компенсациярасходов вслучае свадьбы,рождения ребенка.

9.Оплатат расходовна повышениеквалификации.

10.Другие________________________________________________

    1. Какие социальныегарантии Выхотели бы иметь,работая ворганизации?

1.Оплата больничныхлистов.

2.Страхованиежизни.

3.Оплатат расходовв случае смерти.

4.Дополнительнаяпенсия.

5.Пособие приувольнении.

6.Другие__________________________________________________


"____"______________200_год. ____________________________

(подпись)

Методическиерекомендациипо использованиюанкеты "Вакансия".

1.Анкету заполняютвсе руководители,специалистыи служащие ОАО"Акмолатурист"при приеме наработу, причемнеобходимоотвечать правдивои доверительно.Ориентировочноевремя заполнения-1 час.

2.Для проверки"честности"заполнениядостаточнопросмотретьразделы 3 и 4. Если в разделе3 отмечены только"высокие" или"низкие" знанияи умения, тоналицо завышеннаяили заниженнаясамооценка.Если в разделе4 преобладаетположительнаяоценка личностныхи деловых качеств("Да") и почтиотсутствуютнедостатки(часто указывают"Нет"), то кандидатхочет составитьо себе "розовое"впечатление, и скрываетнедостатки.Необходимопопросить егопоработатьдополнительнонад анкетойи проверитьсомнительныерезультатыдругими способами(тест, посещениестарого местаработы).

3.Анкета "Вакансия"хранится вличном деле,в случае увольненияработника,необходимоотметить краснымцветом реальныекачества, недостаткии вредные привычкисотрудника.Это может пригодитьсяв случае еговозвращенияили запросаинформациидругой организацией.

3.2 Оценка индивидуальноговклада

Рассмотревприменениеметодов оценкипотенциалаработника,переходим крассмотрениюоценки индивидуальноговклада сотрудника.

Оценка индивидуальноговклада применимадля рабочихи служащих,работающихна предприятиидостаточноевремя (не менее1 года), результатомтруда которыхмогут бытьготовая продукция,работы и услуги,имеющие количественные,сопоставимыево времениизмерители/25, 226/.

Можно порекомендоватьэтот вид оценкиперсонала длябольшей частисотрудниковОАО "Акмолатурист",например, дляменеджеровпо туризму.

Оценка индивидуальноговклада имеетнесколькопринципиальныхположений.

1.Трудовой вкладработниковдолжен иметьколичественныйи сопоставимыйво времениизмерительв натуральнойили денежнойформе (выручка,выработка,прибыль).

2.Трудовой вкладвносится работникомперсонально(для рабочего,коммерческогоагента) илиобеспечиваетсяпод его непосредственнымруководством(начальникотдела).

3. Оценка вкладав пределаходной категорииперсонала(рабочие илислужащие)осуществляетсяс помощью одногометода /26, 69/.

Исходнымиданными дляоценки являются:модели рабочихмест; результатыработы за отчетныйпериод; методикаоценки индивидуальноговклада; кадровыеданные об оцениваемомработнике.

Начальникотдела кадровможет применитьэту методику,когда естьвозможностьперевода сотрудникана более высокуюдолжность.После того, какбудет определениндивидуальныйвклад работникав деятельностьОАО "Акмолатурист"и будет определендоход, которыйпредприятиеимеет с помощьюэтого сотрудника,легче будетпринять решениео его переводена другую должность.

Также эту методикуможно применитьпри начислениизаработнойплаты, еслиработник выполняетзадания с высокимкачеством труда или происходитперевыполнениеплана, то емуможно поднятьзаработнуюплату.

Если же, напротив,работник работаетнеэффективно,и предприятиес его помощьюмогло бы получатьболее высокийдоход, работниканеобходимонаказать вматериальномплане. Затемчерез некоторыйпромежутоквремени (3-4 месяца)необходимоповторно оценитьего индивидуальныйвклад.

Оценка индивидуальноговклада имеетряд преимуществ:нацеленностьна конечныйрезультатпроизводства,оплата по труду,дифференциациявклада работников,сочетаниематериальногои моральногопоощрения,выделениетворческихличностей /27,284/.

Для ОАО "Акмолатурист"рекомендуетсяиспользоватьнебольшое числопоказателейконечных результатовдеятельностии может бытьрекомендованметод оценкитруда в зависимостиот динамикивыполненияэкономическихпоказателей.В этих целяхотбираетсяограниченнаясовокупностьэкономическихпоказателейкомпании, покоторым идетоценка индивидуальноговклада персонала.Например, валоваяприбыль, товарнаяпродукция,объем продаж,выпуск продукциии другие. Затемопределяютсяструктурныеподразделенияи должностиработников,для которыходин из перечисленныхпоказателейявляется оценочным.

Результатыоценки индивидуальноговклада работниковцелесообразнопредставлятьв табличнойили графическойформе, чтобыв динамикеможно было бысудить о результатахтруда. Таблица11.

Нельзя абсолютироватьоценку индивидуальноговклада, так какна динамикупоказателейзначительноевлияние оказываютвнешние факторы,часто независящиеот человека.Например, уменеджера потуризму снижениепродаж можетпроизойтизимой, когданет спроса натуры. Но с наступлениемлета объемпродаж обязательноувеличится.

Таблица 11 Динамикаоценочныхпоказателей.

Ф.И.О. Должность

Оценочныйпоказатель

 1 2 3 4

Вывод иоценка

БайтемироваГ.К.

Главныйбухгалтер

Валоваяприбыль, тысячтенге

 50 75 40 90

Рост прибыли(отлично)
Береза Г.Н. Менеджер потуризму

Объем продаж,тысяч тенге

 20 18 16 12

Снижениепродаж (неудовлетворительно)
Рыскулов А.С.

Пекарь

Выпускпродукции,тысяч штук

 72 96 64 99

Неритмичныйвыпуск (удовлетворительно)

Непосредственнов гостиничномкомплексе этаметодика будетболее сложнав применении,потому чтонельзя оценитьработу горничнойв единицахизмерения.

Здесь большеподходить такойметод оценки,как наблюдение,также можнопорекомендоватьсделать фотографиюрабочего дня.Для оценкитруда горничнойподходит такойметод, какранжирование,то есть необходимосравнить работувсех горничныхгостиницы ис учетом отзывовклиентов идежурных поэтажу, разместитьих в порядкеубывания. Темработникам,которые показалинаиболее высокиерезультатыи получилинаибольшееколичествоположительныхотзывов, необходимоопределитьпоощрение ввиде премии.Их пример долженположительноповлиять наработу другихсотрудников,так как имеетместо материальнаявыгода.

Применяя методикуоценки индивидуальноговклада работников,можно добитьсяулучшениярезультатовтруда. Эта методикатакже применимаи для руководителейразных уровней,для этого необходимооценить работувсего подразделения,руководствокоторым ониосуществляют/28, 169/.

Рассмотревоценку индивидуальноговклада, можноперейти кнемаловажномузаключительномуэтапу оценкиперсонала -аттестации.

3.3 Аттестацияперсонала.

Аттестация- это формакомплекснойоценки кадров,по результатамкоторой принимаютсярешения о дальнейшемслужебномросте, перемещенииили увольненииработника.

Роль аттестациивозрастает,когда усиливаетсягосударственныйи общественныйконтроль засоблюдениемправ человека,социальныхгарантий работникаи, наоборот,снижается,когда государственныегарантии правчеловека слабеютили они фактическиигнорируются,как в современномказахстанскоммалом бизнесе.Рыночная экономикав слабом демократическомобществе засчет механизмовбиржи труда,конкуренции,ценообразованияи монополиивсегда направленапротив наемногоработника, таккак чем меньшесредств идетна оплату иохрану труда,тем выше прибыль/29, 32/.

В чем принципиальноеразличие вработе с персоналом,например, вКазахстанеи Германии? ВКазахстанедешевая рабочаясила, и уволитьчеловека непредставляетбольших финансовыхи моральныхзатруднений.В Германиирабочая силадорогая: немецкомуквалифицированномуработникунельзя платитьменьше, чем2000 марок в месяц,а работодателюдорого встаетувольнениеработника, настраже интересовкоторого профсоюзи департаменттруда /22, 118/.

Можно порекомендоватьпроведениеаттестацииработниковпо подразделениямв ОАО "Акмолатурист".

Процесс аттестацииможно разделитьна четыре основныхэтапа.

1.Подготовительныйэтап: подготовкаприказа о проведенииаттестации,утверждениеаттестационнойкомиссии, подготовкаи размножениедокументации,информированиетрудовогоколлективао сроках иособенностяхаттестации.

2.Формированиесостава аттестационнойкомиссии и егоутверждение:генеральныйдиректор(председатель);начальникотдела кадров(заместительпредседателя);руководительподразделения,где проходитаттестация(член); юрисконсульт(член); и необходимопригласитьсоциальногопсихолога.

3.Основной этап:организацияработы аттестационнойкомиссии поподразделениямпредприятия,оценка индивидуальныхвкладов работников,заполнениеанкет "Аттестация",компьютернаяобработкарезультатов.

4.Заключительныйэтап: подведениеитогов аттестации,принятие персональныхрешений о продвиженииработников,направлениина учебу, перемещенииили увольнениисотрудников,не прошедшихаттестацию/30, 198/.

Для проведенияаттестациив ОАО "Акмолатурист"можно предложитьприведеннуюниже анкетуи документацию.

Документациядля аттестациисотрудникаОАО "Акмолатурист".

Опросный листаттестуемого.

1.Фамилия, имя,отчество_______________________________________

2.Подразделение_______________________________________________

3.Должность__________________________________________________

4.Год рождения________________________________________________

5.Национальность______________________________________________

6.Семейное положение_________________________________________

7.Учебное заведение(год окончания)_____________________________

8.Специальность_______________________________________

9.Вид обучения(очное, вечернее,заочное)_________________________

10.Общий стажработы_________________________________________

11.Стаж работыв данной должности______________________________

12.Основные функциидолжности________________________________

13.Какой общественнойработой занимается_______________________

14.Учился (учится)на курсах повышенияквалификации(когда, где) ___

15.Имеет ли публикации,методическиеразработкиза период с последнейаттестации________________________________________

16.Какие награды(поощрения)имеет за периодаттестации___________

17.Имеет ли взысканияза период аттестации_______________________

18.Какие знанияи в какой областиВы хотели быуглубить ирасширить?

19. какую специализациюпо профессии,и какие методыВы хотели быизучить____________________________________________________

20.Где хотелибы пройти стажировку?У кого из передовыхруководителейпройти практику?______________________________

21.Где бы Вы соответственноВашим способностями интересамхотели поработать_________________________________________________

22.Кого предлагаетена свое местов резерв________________________

23.Удовлетвореныли Вы своейработой и чтоВам мешает___________

24.Ваши замечанияи предложенияпо кадровой,организационнойи технико-экономическойжизни организации(можно предлагатьдаже идеальныйвариант)___________________________________________________________

"___"______________200___года. Аттестуемый__________________


Анкета "Аттестация"

Уважаемые членыэкспертнойгруппы!

Цель аттестации- выявить сильныеи слабые стороныв действияхруководителяи специалиста.Слабые можноусилить, а сильныеподдержатьс помощьюрекомендацийаттестационнойкомиссии.

Каждая характернаячерта в действияхруководителяили специалистаоцениваетсясемью высказываниямипо признаку"от лучшегок худшему".

Ваша задача- найти соответствующиевысказываниеи отметитькрестикомколлективноемнение. ЕслиВы в чем-то неуверены, пропуститеэтот признак.Если Ваши мнениярасходятся,можно отметитьдва мнения, ноне более.


Код Характеристика Годы аттестации
2002 2005
1.Самостоятельность

1.1 В сфере своейответственностипринимаетрешения повопросам любойсложности,самостоятельнои компетентно

1.2 Любые вопросы,касающиесяего работы,стараетсярешить самостоятельно,но не боитсяобратитьсяза советом


1.3

 Стремитьсярешать любыевопросы, дажевне сферы егоответственностии компетенциисамостоятельно,иногда безособой надобностии не посоветовавшись

1.4 Может решатьвсе вопросы,касающиесяего работы,самостоятельно,но не всегдана это идет

1.5 В большинствеслучаев стремитсяустранитьсяот ответственностив принятиирешений поболее или менеесложным вопросам

1.6 Самостоятелени ответственентолько в решениине особо сложныхвопросов

1.7 Всегда ждетуказаний отруководителя,избегаетсамостоятельныхрешений

2. Настойчивость

2.1 Крайне настойчив,упорен и цепок,не останавливается,пока не достигнетцели или неразберетсяв каком-либоделе досконально

2.2 Довольнонастойчив,уверен и цепок,не любитостанавливаться,пока не доведетдело до концаи не разберетсяв каком-либовопросе

2.3 Хотя иногдаупускает мелочи,но в основномпроявляетнастойчивостьи упорство вдостижениицели


2.4

 В своей работеему надо бытьпонастойчивеев достижениицели, но особыхотклоненийнет

2.5 Ему не всегдахватает цепкостии упорствадля достиженияцели, особенноесли этомунеобходимопосвятитьмного времени

2.6


 Обычно емухватает упорствана решениеоперативныхвопросов, нодовести дело,требующихзатрат времении усилий, доконца он малоспособен, всеначинает ибросает насамотек

2.7 Даже в простыхслучаях неспособен проявитьнастойчивостьи упорство вдостижениицели

3. Требовательность

3.1 Очень требовательный,иногда излишнепридирчив,как к подчиненным,так и к руководству

3.2 Требователенв меру и объективенкак с подчиненными,так и с руководством,работать сним легко

3.3 Требователентолько с подчиненными,потребоватьу руководствау него не всегдаполучается

3.4 Требователендо мелочей ипостоянныхпридирок, частонеобъективен,работать сним тяжело

3.5 Может требоватьс подчиненных,но иногдазакрываетглаза на ихпоступки,потребоватьс руководстване способен

3.6 Излишне либеральничаетс подчиненными,в его действияхне хватаетжестокостии требовательности

3.7 Крайне мягок,не может потребоватьи приказать

4. Отстаиваниеточки зрения.

4.1 Исключительноупрям, не изменитсвоей точкизрения, еслиуверен в своейлогичной правоте,будет отстаиватьее до конца

4.2 Довольно-такиупрям, неохотноменяет своемнение, дажев тех случаях,когда оно идетвразрез с логикойдела

4.3 Несколькоупрям, неохотноменяет своимнение, но,убедившисьв необходимостидругого решенияили в своейошибке, меняетего

4.4 В своем мнениистремитьсяк объективности,требуемойобстоятельствами,проявляянеобходимуюгибкость, нов то же времябез особыхпричин егоне меняет

4.5 Хотя без особыхпричин мнениене меняет, ноесли на негооказать определенное,аргументированноедавление,отстаиватьсвое мнениене будет

4.6 Если на негооказать давление,он легко меняетсвое мнение,даже осознаваянеправильностьпринятогорешения

4.7 Крайне легкосоглашаетсяс любым мнением,даже без особогодавления

5. Принципиальность

5.1 В своих поступкахпринципиалендо максимализма,невзирая налица, всегдасоблюдаетморальныйкодекс

5.2 У него естьсистема положительныхпринципов,которой онтвердо придерживается,требуя этогои от окружающих

5.3 В своих поступкахпринципиален,но другим ненавязываетсвоих взглядовна жизнь, еслиэто не затрагиваетинтересы дела

5.4 Принципиален,но только всвоих действиях,потребоватьс других невсегда способен

5.5 Принципиаленбольше поотношению кокружающим,чем к себе

5.6 В своем поведениии требованиях,предъявляемыхк другим, далеконе всегдапридерживаетсякаких-либопринципов

5.7 Беспринципен,у него неткакой-либоустоявшейсясистемы принципови моральныхценностей

6. Умение разбиратьсяв вопросах

6.1 Может мгновенносхватить сутьвопроса, непутаясь вовторостепенном,выделить главное

6.2 Способен быстроразобратьсяв вопросах,выделить узловыемоменты

6.3 Всегда стремитьсяпонять сутьдела, хотя ине быстро, носпособен отделитьглавное отвторостепенного,найти узловыепроблемы ипомочь подчиненным

6.4 Хотя и не всегдасхватываетсуть проблемы,но в процессеработы способеннайти необходимыйвыход

6.5 Тороплив, иногдавторостепенноепринимает заглавное, путаетсяв мелочах

6.6 Обычно с трудомдо него доходитсуть дела, нои при этомпостояннопутается вмелочах, опускаяглавное

6.7 Совершенноне может выделятьузловые моменты,"заклинивается"на второстепенныхи мелких вопросах

7. Умение координироватьи взаимодействовать

7.1 Легко можетустановитьнеобходимыеконтакты,скоординироватьдействия людейили подразделений,умело согласоватьих интересы

7.2 Хороший координатор,способен находитьприемлемыерешения присогласованииинтересовразличныхработниковили подразделений

7.3 Не всегда способенсамостоятельноустановитьнеобходимыеконтакты, ностремитсявсе наладитьи скоординировать,и у него этополучается

7.4 В вопросахкоординациистремитсядействоватьв основномчерез высшееруководство,избегая контактовс исполнителями

7.5 В вопросахкоординациистремитсяопираться наофициальныедокументы,запросы, избегаяконтактов сработниками

7.6 Не может справлятьсяс вопросамикоординациибез особыхстолкновенийи отклонений,действуетмалоэффективно

7.7 Не способенкоординироватьдействия другихлюдей, типичныйисполнитель

8.Умение контролироватьработу

8.1 Способен держатьпод контролеммассу дел идеталей, вовремяреагироватьна любое отклонение

8.2 Способен иумеет осуществлятьправильныйконтроль заузловымивопросами,но и мелочейстарается невыпускать извида

8.3 Обычно держитпод контролемтолько основныевопросы, пренебрегаеттем, что считаетмелочью

8.4 Способенконтролироватьход дела наоснове регламентови инструкцийбез особыхотклонений

8.4 Не всегда способеносуществлятьконтроль заходом дел наоснове регламентови инструкцийбез особыхотклонений

8.5 Не всегда способеносуществлятьконтроль заходом дел, часторазбрасываетсяи упускаетглавное

8.6 В текучкепостоянновыпускает извиду вопросы,требующиепостоянногоконтроля, частохватается зачто попало

8.7 Сам требуетпостоянногоконтроля состороны руководстваи коллег

9.Поведениев напряженнойситуации

9.1 Способен быстроориентироватьсяв напряженной,сложной ситуации,принять необходимоерешение и взятьответственностьна себя

9.2 Способен кдействиям внапряженной,сложной ситуациии может взятьответственностьна себя

9.3 Способен отвечатьи действоватьпо необходимостив напряженной,сложной ситуации

9.4 Способен кдействиям внапряженнойситуации, ноне всегда возьметна себя ответственность

9.5 Не всегда способенк эффективнымдействиям внапряженной,сложной ситуации,хотя ответственностине избегает

9.6 Вряд ли рискнетбрать ответственностьи решительнодействоватьв напряженнойсложной ситуации

9.7 Постараетсявсяческиуклонитьсяот участияили ответственностив такой ситуации

10.Отношениек порядку наработе

10.1 Рачительныйхозяин, в егохозяйствевсегда полныйпорядок, всепредусмотренои налажено

10.2 Стремитсяподдерживатьв хозяйствехороший порядок,стараетсявсе продуматьи предусмотреть,вплоть до мелочей

10.3 В основном вего хозяйствеподдерживаетсянеобходимыйпорядок

10.4 Порядок в егохозяйстве наудовлетворительномуровне, хотянекоторыемелочи иногдапортят общуюкартину

10.5 В его хозяйствемного мелкихнедостатков,упущений

10.6 В основномбеспорядок,хотя пытаетсявремя от временинаводить порядокв своем хозяйстве

10.7 Халатно относитсяк наведениюпорядка в своемхозяйстве

11.Отношениек работе

11.1 Очень любитсвою работуи болеет душойза свое дело,отдает работевсе свое времяи силы

11.2 Болеет душойза свое дело,стремится кэффективномурешению любыхвопросов

11.3 К работе относитсяс интересом,стараетсявсе сделатьдобросовестно

11.4 К работе относитсякак к долгуи осознаннойнеобходимости,особого старанияне проявляет,но и не подводит

11.5 Отношениеего к работесложное ипротиворечивое,то загораетсяи готов на все,чтобы добитьсярезультата,то равнодушени пассивен

11.6 К работе относитсябез интереса,выполняет"от и до"

11.7 К работе равнодушен,смирился сней как с необходимость,пассивен

12.Отношениек подчиненным

12.1 Очень редковмешиваетсяв работу подчиненныхбез особойнеобходимости,решение вопросаоставляет заними

12.2 Умело сочетаетконтроль задействиямиподчиненныхи предоставлениеим самостоятельности

12.3 Часто вмешиваетсяв работу своихподчиненных,когда видит,что "дело валится",и стремитсярешать за нихих вопросы

12.4 Постоянновмешиваетсяв работу подчиненных,стремитсявсе сделатьсам, все вопросырешать единолично

12.5 Иногда перепоручаетподчиненнымрешение техвопросов, которыедолжен решатьсам

12.6 Часто перепоручаетвыполнениесвоих обязанностейподчиненнымбез всякогона то основания

12.7 Постоянноперекладываетвыполнениесвоих дел наподчиненных

13. Профессиональныезнания и умения

13.1 Профессионал,отлично знаетсвое дело,постоянностремитьсянайти что-либоновое, применитьу себя, расширяетне только свойкругозор, нозаботится окультурноми профессиональномросте подчиненных

13.2 Хорошо знаетсвое дело, никогдане упуститвозможностьузнать и попробоватьчто-либо новое,следит запрофессиональнымростом своихподчиненных

13.3 Неплохо разбираетсяи действуетв круге своихобязанностей,стараетсяподдерживатьнеобходимыйпрофессиональныйуровень, понеобходимостипроявляетзаботу опрофессиональномросте подчиненных

13.4 Его знания инавыки позволяютему решатьнеобходимыевопросы безособых отклонений,о профессиональномросте, повышениикультурногоуровня подчиненныхособой заботыне проявляет

13.5 Свое дело знает,стараетсяподдерживатьсвои профессиональныезнания и навыкина современномуровне, но оподчиненных,их профессиональноми культурномуровне незаботится

13.6 Особого стремлениярасширятьсвой профессиональныйкругозор непроявляет,живет старымбагажом знаний,хотя о подчиненных,их профессиональномросте заботится

13.7 Не думает нио своем профессиональномросте, ни о ростеподчиненных,знания и уменияустарели

14. Умение устанавливатьи поддерживатьсвязь с внешними

организациями

14.1 Постоянноинтересуетсяделами внешнихорганизаций,активно участвуетв их деятельности,всегда окажетнеобходимуюпомощь, прислушиваетсяк их мнению

14.2 Учитывает всвоей работемнение общественныхорганизаций,привлекаетих к решениюразного родапроблем, понеобходимостив помощи неотказывает

14.3 Откликаетсяна просьбы опомощи, оказываетподдержкулюбым начинаниям,хотя сам в нихне участвует,но следит заними с интересом

14.4 Связь с внешнимиорганизациямиподдерживаетот случая кслучаю, особогоинтереса ких делам непроявляет,но в помощине отказывает

14.5 Мало считаетсяс общественнымиорганизациями,не видит в нихпомощников,на просьбыоб участии впомощи в основномотделываетсяобещаниямиили простоотмахивается

14.6 Контактов свнешнимиорганизациямиизбегает, несчитает ихпомощь действенной,если оказываетпомощь, то толькопод нажимом

14.7 Полностьюподавил своейвластью активностьобщественныхорганизаций,связь с внешниммиром минимальная

15. Отношениек критике

15.1 К критикеотноситсяобъективно,хотя иногдаглух к замечаниямснизу

15.2 Самокритичени к критикеснизу относитсяобъективно,хотя иногдане прислушиваетсяк замечаниямснизу

15.3 Критику принимает,хотя если чтои меняет, тос трудом

15.4 Критику воспринимаеттолько отруководства,критику снизуне терпит

15.5 К критикеотноситсябезразлично- "как с гусявода"

15.6 Излишне самокритичени принимаетлюбую критику,даже необоснованную

15.7 К любой критикенетерпим имстителен,злопамятен

16. Порядочностьи честность

16.1 Очень порядочныйи честный человек,никогда непоступаетсяправами человекаи христианскимизаповедями

16.2 Порядочныйи честный человекв отношенииработы, окружающих,денег

16.3 В общем-то,порядочныйчеловек, в чужойкарман не залезет,внешне дисциплинирован

16.4 Его честностьи порядочностьзависят отобстановкии внешней оценкина работе ив семье

16.5 Порядочныйтолько поотношению ксебе и близким,"гребет всепод себя"

16.6 Очень частоведет себянепорядочнои нечестно,как по отношениюк людям, таки к деньгам

16.7 Крайне непорядочный,нечестный,лживый инедисциплинированныйчеловек

17. Использованиерабочего времени

17.1 Трудоголик, вся его жизньпосвященаработе, приходитна работу раньше,а уходит значительнопозже окончаниярабочего дня,используеткаждую минутурабочего времени

17.2 Рационалист,рациональноиспользуетрабочий день,никогда неопаздываетна работу ине уходит сработы раньшевремени, задерживается,когда необходимо

17.3 Организованный,приходит иуходит с работыстрого пораспорядкудня, никогдане задерживается,в основномрациональноиспользуетрабочее время

17.4 Имитатор, обычноне опаздываетна работу иуходит вовремя,в присутствиируководстваимитируеттрудовуюдеятельность,в отсутствиезанимаетсяличными делами,хотя чаще всеговсе успеваетсделать в срок

17.5 Торопливый,не всегда приходитна работу вовремя,бывает, уходитраньше временидомой, на работевсе стремитьсясделать в спешке,нерациональноиспользуетрабочее время

17.6 Ленивый, частоопаздываетна работу илиуходит раньшевремени, малои неохотнозанимаетсяосновнымиобязанностями,работает "спустярукава"

17.7 Бездельник,практическине занимаетсяосновной работой,рассматриваяее как посягательствона личное время(курит, читает,играет, слушаетрадио)

18. Качество труда(работы)

18.1 Выполняетлюбые плановыезадания с высокимкачествомработы и всегдабез ошибок

18.2 Качествовыполненияработы высокое,работаетпрактическибез ошибок

18.3 Качество работыхорошее, редкодопускает вработе ошибки,да и то незначительные

18.4 Качество работыудовлетворительное,иногда допускаетошибки и небрежности,которые самисправляет

18.5 Качество трудаи плановыхзаданий нижесреднего, частодопускает вработе ошибкии небрежности

18.6 Качество труданизкое, в работеимеют местогрубые ошибки,требует постоянногоконтроля

18.7 Любые заданиявыполняетнастольконебрежно, стаким низкимкачеством,что встаетвопрос, стоилоли поручатьему работу ичто с ним делать

19. Уровень культуры

19.1 Высокообразованный,эрудированный,интеллигентныйчеловек

19.2 Высокий культурныйуровень, обладаетобширнымизнаниями вобласти искусства,живописи, поэзии,литературы

19.3 Культурный,интеллигентныйчеловек, увлекающийсяискусством

19.4 Имеет нормальныйкультурныйуровень длясвоего коллектива,однако естьпроблемы сосветским этикетом

19.5 Уровень культурыдовольно низкий,допускаетмного небрежностейи неловкостейв быту, на работе,в общении спартнером

19.6 Уровень культурывесьма низок,практическине интересуетсяискусством,ограниченныепотребностии интересы

19.7 Крайне низкийкультурныйуровень, примитивныинтересы ипотребности

20. Опытность

20.1 Исключительнобольшой государственный,жизненный ипроизводственныйопыт, щедропомогает коллегами подчиненным

20.2

Обладает большимопытом работы,практическимизнаниями, какиеимеет далеконе каждый,помогает другим

20.3 Имеет обширныйопыт в жизни,работе, подолжности,однако не всегдапередает егоподчиненными коллегам

20.4 Достаточныйжизненный ипроизводственныйопыт, чтобысправитьсяс порученнымделом

20.5 Производственныйопыт и практическиезнания невелики,но это компенсируетсяличностнымикачествамичеловека

20.6 Опыт работыи практическиенавыки маловаты,для того чтобыуспешно справлятьсяс делом

20.7 Производственныйопыт отсутствует,а жизненныйнезначителен

21.Отношениек власти иполномочиям

21.1 "Соломон", вполной мереи эффективноиспользуетвласть и своиполномочияруководителя,всегда принимаетмудрые решения

21.2 Демократ, никогдане превышаетсвои властныеполномочия,используетвласть в полноймере, принимая,как правило,верные решениядля коллектива

21.3 Командир,пользуетсявластью попринципу "кнутаи пряника",применяя ихпо своемуусмотрению

21.4 Нерешительный,недостаточноиспользуетсвою властьи полномочия,иногда дажев тех случаях,когда необходимоих применить

21.5 Автократ, частопревышаетсвою власть,предпочитаетруководитьс помощьюадминистративныхметодов

21.6 Тиран, постояннопревышаетсвои полномочия,злоупотребляетвластью, какбудто она ничемне ограничена

21.7 Бесправный,совершенноне умеет использоватьвласть, производявпечатлениебеспомощногои бесправного

Вывод о соответствиизанимаемойдолжности

1 Высокий уровеньквалификации,перерос своюдолжность иможет бытьвыдвинут наболее высокую

2 Необходимокое-что доработатьи подучиться,после чегоон будет способенк выполнениюответственнойработы, готовк повышениюв должности

3 По потенциалуи действиямон точно соответствуетсвоему должностномуположению

4 Для болееэффективнойработы лучшеперевестиего на равноценнуюдолжность вдругое подразделение

5 В данной должностинеэффективен,лучше понизитьв должности

6 Было бы лучшедля него и дляработы, еслибы он сменилсвою должностьили место работыв течение года

7

Должен бытьнемедленноуволен послеаттестации


Члены экспертнойгруппы:

Генеральныйдиректор_________________________________

Руководительаттестуемого_____________________________

Юрисконсульт________________________________________

Социальныйпсихолог__________________________________

Начальникотделакадров_______________________________


Протокол заседанияаттестационнойкомиссии


Фамилия, имя,отчество________________________________

Должность___________________________________________


1.На основанииполученныхматериалови проведенногособеседованияс аттестуемымпо проявленнымспособностям,уровню знанийи фактическивыполняемойработе:

1.1. Комиссияотмечает позитивныекачества сотрудника(перечисляютсявсе качествас характеристиками1 и 2) _____________________________

__________________________________________________________

1.2.Комиссиярекомендуетобратить вниманиесотрудникана следующиенедостатки(перечисляютсявсе качествас характеристиками6 и 7) _____

__________________________________________________________

2.Общие выводыкомиссии поаттестуемому:

2.1.Соответствуетзанимаемойдолжности_____________________

2.2.Не соответствуетзанимаемойдолжности___________________

2.3.Допускаетсяк исполнениюобязанностейпри условии________

2.4.Рекомендуетсяв резерв (еслинет, то причинаотказа должнабытьдоказана)______________________________________________________

2.5.Рекомендуетсяследующеепоощрение(надбавка, повышениеоклада, грамотаи прочее)_______________________________________________


Председателькомиссии:

Генеральныйдиректор _________________________

Члены комиссии:

Руководительаттестуемого _________________________

Юрисконсульт _________________________

Социальныйпсихолог _________________________

Начальникотдела кадров _________________________


"___"______200_год. Саттестациейознакомлен____________


Из всего вышесказанногоможно сделатьвывод, что применениеметодов оценкиперсоналаспособствуетповышениюпроизводительноститруда работников,что немаловажнов индустриигостеприимства.

В ОАО "Акмолатурист"необходимооцениватьперсонал, какпри приеме наработу, так иво время трудовойдеятельности.Благодаря этомубудет отсеяннеквалифицированныйперсонал, инабран составработников,который сможетподнять наболее высокийуровень гостиничныйсервис и туристскоенаправлениедеятельностикомпании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Извсего вышеизложенногоможно сделатьвывод о том,что оценкаперсоналаосуществляетсядля определениясоответствияработникавакантной либозанимаемойдолжности,которая проводитсятремя способами:

1.Оценкапотенциалаработника. Призамещениивакантногорабочего меставажно установитьпрофессиональныенавыки, знания,наличие производственногоопыта, моральныеи деловые качествакандидата, егопсихологическиеособенностии кругозор.

2.Оценка индивидуальноговклада. Прииспользованииспециальноразработанныхметодик позволяетустановитькачество, сложностьи результативностьтруда конкретногосотрудника,что дает возможностьсделать заключениев отношенииего соответствиязанимаемойдолжности.

3. Аттестациякадров. Данныйспособ являетсясвоеобразнойкомплекснойоценкой, учитывающейкак имеющиесяу человекапотенциальныеделовые возможности,так и реальносделанный имвклад в конечныйрезультат.

Перечисленныевыше оценочныеспособы повсеместноиспользуютсясотрудникамикадровыхподразделенийразличныхпредприятийи организацийдля оптимизациируководящегои рабочегоперсонала.Таким образом,их применениеобоснованов гостиничномхозяйстве, и,как результат,в ОАО “Акмолатурист”,как субъектеуказаннойотрасли.

Руководствоорганизации,наряду с грамотнои хорошо организованнойсистемой подборана работуквалифицированныхкадров, способныхв дальнейшемпривести фирмук процветаниюи всеобщемупризнанию, впервую очередьдолжно заботитьсяо своих сотрудниках,делая условиятруда комфортнымии удобными, чтоположительносказываетсяна результатахработы. Однако,подбор сотрудниковна работу являетсяпервостепеннойзадачей формированиятрудовогоколлектива,и оттого, насколькоправильноуказаннаяработа проведена,зависит будущеекомпании.

В представленнойдипломнойработе быласделана попыткапроведенияоценки персоналана отдельновзятом предприятии,в частностина примере ОАО“Акмолатурист”.Необходимоотметить тотфакт, что данноеакционерноеобщество являетсякрупной компаниейсо значительнымштатом сотрудников– 155 человек.Следовательно,на таком предприятиинеобходимопри приеме наработу проводитьтестированиекандидатов,а затем каждыетри года должнапроводитьсяаттестациясотрудниковдля определенияих профессиональныхзнаний и умений.Только послеэтого можнобудет с уверенностьюговорить опрофессиональномуровне подборакадров, и исключениифактов зачисленияна работунекомпетентныхлюдей, имеющихповерхностноепредставлениео гостиничномбизнесе.

В настоящеевремя в ОАОприменяетсятолько дваспособа изученияличности человекапри подбореего на работу,а именно анализдокументовличности иинтервью-собеседование.Несомненно,последнее неявляется идеальныминструментомсоставленияполного психологическогопортрета человека,достаточногораскрытия еголичных и деловыхкачеств, и, чтонемаловажно,не исключенавозможностьсубъективнойоценки претендента.Поэтому необходимоиспользоватьтри вышеперечисленныхспособа оценкиличности вкомплексе.Основной цельюсобеседованияявляется получениеответа на вопрос– заинтересованли кандидатв получениивакантнойдолжности испособен лион выполнятьтот круг задач,которые вытекаютиз функциональныхобязанностей.

Несмотря на то, что собеседованиене дает полнойкартины о личности,существуетряд анкет, сиспользованиемкоторых работодательможет получитьинтересующиеего сведенияв достаточномдля анализаи составленияоценки объеме,опираясь наличные впечатленияо человеке иобъективныеанкетные данные.В качествепримера можнопривести анкету“Вакансия”.Это делаетсядля того, чтобыисключитьполучениеработникамикадровыхподразделенийложной информациио кандидате.Если в процессеизучения человекавозникаютопределенныевопросы, необходимоприменятьдругие видыоценки человека,такие кактестирование,получениехарактеристикс прежних местработы.

Если же оцениваетсячеловек, ужеработающийна предприятии,то целесообразноанализироватьрезультатыего труда, время,затрачиваемоена выполнениетех или иныхзаданий, выполняемыйобъем и качествоработы. Приоценке количестватруда устанавливаетсядоля ошибокв работе, качествопредоставляемыхгостиничныхуслуг, их соответствиемировым стандартами т.п. Индивидуальныйтрудовой показательсотрудникасоставляетсяиз таких компонентов,как качествотруда и егообъем.

Определениетрудовоговклада являетсяодним из важныхмоментов вопределенииценности сотрудника,так как, исходяиз полученногорезультата,на большинствепредприятийосуществляетсяначислениепроцентов кзаработнойплате, материальноестимулированиеработника ит.п. Так, например,в акционерномобществе“Акмолатурист”трудовой вкладсотрудникаизмеряетсяв денежномэквивалентеи исчисляетсяисходя из прибылипредприятия.

В гостиничнойиндустрии дляполученияпредставленияо качествеосуществляемойтрудовой деятельностинередко используетсятакая формаоценки какнаблюдение.Примером можетслужить ситуация,когда администраторгостиницыконтролируетработу персоналапо уборке жилыхпомещений путемсопоставлениясостоянияномера до ипосле выездаклиента.

В случае, когдаколлективсформировани работаетпродолжительноевремя, возникаетнеобходимостьопределениястепени профессионализмавсех работников,так как некоторыелюди в процессетрудовой деятельностиповышают своюквалификацию,другие же наоборот.В этих целях,как уже говорилосьранее, необходимоприменять методаттестации.

Аттестацияперсонала –процесс управленияперсоналом,проводимыйна основепредварительнойоценки сотрудников,при которомвыявляетсясоответствиелица занимаемойдолжности.Главным же ваттестацииявляется изучениеимеющегосяу работникарезерва повышенияотдачи напроизводстве.

Аттестацияиметь следующиеосновные цели:

- стать основойдля решениякадровых вопросов(по отбору изачислениюкадров, продвижениепо службе, переводна другое местоработы, увольнение)и контроля заэтими решениями;

- проводитьдифференциациюзаработнойплаты и оклада;

- выявлятьспособностилица к повышениюквалификациии контролю зарезультатами;

- выявлятьспособностиработника кдальнейшемуразвитиюкоммуникационныхнавыков;

- обеспечить информационныепотребностикадровых аппаратов.

Напримере ОАО“Акмолатурист”существуетвозможностьпроведенияследующейаналогии. Так,в частности,директор предприятия,используярезультатыаттестациисвоих сотрудников,имеет возможностьпринять следующиерешения:

- о дальнейшемпрофессиональномразвитиируководителей,специалистови работниковакционерногообщества;

- о материальноми ином поощрениисотрудниковза достигнутыеположительныерезультатыв работе;

- об измененииразмеров должностныхокладов посоответствующимдолжностям;

- об установлении,изменении, либоотмене надбавокк должностнымокладам;

- о переводесотрудникана вышестоящуюдолжность.

Результатыаттестациимогут иметьнегативныйхарактер, врезультатечего аттестуемыйпризнаетсяне соответствующимзанимаемойдолжности, чтовлечет за собойлибо понижениепоследнегов должности,либо направлениеего на курсыповышенияквалификации,либо переводна другую работу.В случае несогласиясотрудникас принятымруководством решением,администрацияимеет полноеправо расторгнутьс данным работникомтрудовой контракти уволить егос работы. Подействующемутрудовомузаконодательству,принятие решенияоб увольнениипо результатаматтестациидолжно бытьпринято непозднее двухмесяцев со дняпроведенияаттестации.

Одним из достоинствпроведенияна предприятияхаттестацииявляется ееобъективностьи документальноеоформление.Это означает,что в случаенесогласияаттестуемогос результатамипроведенноготестирования,материалы могутбыть рассмотреныспециальнойэкспертнойкомиссией. Всеэто приводитк тому, чтосокращаетсяколичествонезаконныхувольнений.

В рассматриваемомвыше ОАО в настоящеевремя коэффициент“текучести”кадров минимален,что связаносо стабильностьюпредприятияи достаточнымопытом работыосновногоколичествасотрудников.Но, несмотряна изложенное,кадровоеподразделениепериодическипроводит аттестациюсвоего персонала,так как администрациястремитсясоздать профессиональныйколлектив,способныйпредлагатьуслуги на уровнемировых стандартов.

Подводя итогсказанному,необходимосделать следующиевыводы:

1. Оценка персоналаосуществляетсядля определениясоответствияработниказанимаемойили вакантнойдолжности;

2. Оценка потенциаласотрудника,его личных иделовых качеств(проводится,как правило,специалистами);

3. Оценка индивидуальноговклада позволяетустановитькачество, объемтруда и время,затраченноена его исполнения;

4. Самооценкапотенциалаработника можетбыть произведенас помощью анкеты“Вакансия”при поступлениина работу;

5. Аттестациякадров являетсякомплекснойоценкой, учитывающейпотенциал ииндивидуальныйоклад сотрудника.

Взавершенииследует ещераз заостритьвнимание натом, что правильнопостроенноеи грамотноорганизованноеизучение иоценка кандидатовна работу исотрудниковявляется основнымзалогом процветаниялюбого предприятия.


Список использованныхисточников

      1. Г.А.Папирян"Менеджментв индустриигостеприимства"-М.: Экономика,2000

      2. М.В.Каминг "Теорияи практикаменеджментаперсонала"-М.: Новости, 1995

      3. Войл П. "Искусствоменеджмента.Новые идеидля мира хаотическихперемен" Переводс английского-М.: Новости, 1993

      4. Н.И.Кабушкин,Г.А.Бондаренко"Менеджментгостиниц иресторанов"Минск: Новоезнание, 2000

      5. Джон Р.Уокер"Введение вгостеприимство"Перевод санглийскогоМ.: Юнити, 1999

      6. А.Д.Чудновский"Туризм игостиничноехозяйство"-М.: Экмос, 2000

      7. И.В.БизюковаИ.В. "Кадры. Подбори оценка" -М.:Московскийрабочий, 1984

      8. И.А.Скопылатов,О.Ю.Ефремов"Управлениеперсоналом"СправочноеиздательствоСмольногоуниверситета,2000

      9. Ю.Г.Одегов,М.Ф.ЖуравлевМ.: Финстатинформ,1997

      10. Я.Кибинов"Управлениеперсоналомв организации"М.: Экономика,1994

      11. Р.Марр, Г.Шмидт"Управлениеперсоналомв условияхсоциально-рыночнойэкономики"-М.: МГУ, 1997

      12. В.А.Квартальнов,А.А.Романов"Международныйтуризм: политикаразвития"-М.: Советсткийспорт, 1998

      13. В.Г.Гуляев"Туристскиеперевозки"-М.: Финансы истатистика,1998

      14. Л.В.Соколов"Бухгалтерскийучет"-М.: Аудит,1996

      15. О.Л.Волкова"Анализ хозяйственнойдеятельностипредприятия"- М.: Проспект,2001

      16. Е.А.Соболева,И.И.Соболев"Финансово-экономическаядеятельностьтуристическойфирмы" -М.: Финансыи статистика,1999

      17. О.В.Ефимова"Финансовыйанализ" - М.:Проспект, 1999

      18. А.С.Бокаев"Учетная политикапредприятий"-М.: Экономическаяшкола, 1996

      19. Ф.Ф.Аунапу "Методыподбора иподготовкируководителей"- М.: Экономика,1988

      20. А.М.Ковалева"Финансы"Финансы истатистика,1999

      21. М.И.Крейнина"Финансовоесостояниепредприятия,методы оценки"- М.: ДИС, 1997

      22. А.П.Егоршин"Управлениеперсоналом"-Н.НовгородНИМБ, 2001

      23. Е.В.Маслов"Управлениеперсоналомпредприятия"-М.: ИНФА-М, 1998

      24. Б.М.Инкин "Основыуправленияперсоналом"-М.: Высшая школа,1996

      25. Э.К.Старобинский"Как управлятьперсоналом"-М.: Бизнес-школаИнтелсинтез,1995

      26. А.З.Горнев"Проблемыуправленияперсоналом"-М.: Бином, 1997

      27. В.С.Кабаков,В.Ф.Богачев,А.П.Осипов "Кадрыхозяйственныхруководителей- Л.: Лениздат,1982

      28. Десслер Г."Управлениеперсоналом"-М.:Бином, 1977

      29. Э.К.Стаускас"Стратегияуправленияперсоналом"-М.: Дело, 1993

      30. Г.Х.Попов "Оценкаработниковуправления"-М.: Московскийрабочий, 1976



Организационнаяструктура ОАО«Акмолатурист»

Р


исунок4.

МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ РЕСПУБЛИКИКАЗАХСТАН

ЕВРАЗИЙСКИЙНАЦИОНАЛЬНЫЙУНИВЕРСИТЕТИМЕНИ Л.Н.ГУМИЛЕВА


ИЛЬИНА ЮЛИЯВАЛЕРЬЕВНА


«МЕТОДЫОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛАВ ГОСТИНИЧНОМХОЗЯЙСТВЕ»


ДИПЛОМНАЯРАБОТА


СПЕЦИАЛЬНОСТЬ0618 – «Социально-культурныйсервис и туризм»


АСТАНА 2002 г.


МИНИСТЕРСТВООБРАЗОВАНИЯИ НАУКИ РЕСПУБЛИКИКАЗАХСТАН

ЕВРАЗИЙСКИЙНАЦИОНАЛЬНЫЙУНИВЕРСИТЕТИМЕНИ Л.Н.ГУМИЛЕВА

ИНСТИТУТЭКОНОМИКИ


Допущенк защите

Зав.кафедрой

менеджментаи маркетинга

____________Р.А.Байжолова

«_____»____________2002г.


ДИПЛОМНАЯРАБОТА


На тему: «МЕТОДЫОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛАВ ГОСТИНИЧНОМХОЗЯЙСТВЕ»


Специальности:0618 «Социально-культурныйсервис и туризм»


Студент

уч.группыСКСТ-5-1____________________________Ю.В.Ильина


Научныйруководитель

преподаватель____________________________Ш.С.Абилова


АСТАНА - 2002 г.

 
НАПИШИТЕ НАМ
Copyright © Smekni.com. All rigths reserved.