регистрация / вход

Организационные структуры

Введение. Любая организация – это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того, чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой.

Введение.

Любая организация – это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя организации. Для того, чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию организации, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается прежде всего в организационной структуре. Эта работа посвящена проектированию организационных структур. В первой главе проведен анализ традиционных типов организаций. Помимо традиционных структур в работе рассматриваются новые веяния в этой области менеджмента, описание которых представлено во второй главе.

Изменение организационной структуры (реструктуризация) представляется одним из инструментов вывода предприятий из кризисной ситуации. Вопрос реструктуризации особенно важен в России, так как здесь огромное число больших предприятий - предприятий гигантов, развитие которых в их нынешнем облике просто невозможно. В третьей главе данной работы рассматриваются вопросы структур современных российских предприятий, а так же варианты их реструктуризации.


1.Традиционные типы организационных структур.

1.1. Департаментизация.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями по их координации. Разрешить эту проблему можно, если начать группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. начать осуществлять их определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно. Примером тому являются корпорации-гиганты типа "Экссон", "Дженерал моторс", ИБМ и др. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (см. рис.1 ).

Узкая 1 2

специализация работ

Группирование работ

По функциям

По продукту

По технологии

Матричная

Инновационная

Бесструктурная

вокруг ресурсов

Широкая

По численности

По времени

По территории

По продукту

По потребителю

По рынку

специализация работ 3 4
Широкая специализация работ Группирование работ вокруг деятельности результата Узкая специализация работ

Рис.1. Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группирования

Из рис. 1 видно, что в квадранте 1 располагаются типы департаментизации, для которых характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому, в данном случае, преобладают подходы к департаментизации, основанные на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам. Так, группирование работ по численности широко используется в армии, среди учащихся и при проведении общественных работ. Группирование по времени связано со сменностью или сезонностью в производстве, а по территории - с "географией" работ в организации.

1.2. Линейная организация.

Линейная организация предполагает относительную автономность в работе. Такой автономностью, например, обладает солдат на поле боя, учащийся в классе, землекоп при рытье котлована и заводской рабочий в бригаде. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Поэтому он широко используется при организации работ в низовых производственных звеньях семейного или мелкого бизнеса (рис. 2).


Рис.2. Линейная организация.

Такой простой подход к группированию работ и людей осуществляется обычно когда выполняемые работы очень однотипны, а люди - не дифференцируются. В среднего и большого размера организациях линейное деление на части дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.). Как только работы в организации начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам департаментизации.

1.3. Функциональная организация.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация (квадрант 2, рис. 1). В производстве этот тип департаментизации получил развитие в период промышленной революции при создании крупных фабрик и заводов. По сей день значительная часть предприятий и организаций использует данный подход. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Так, отдел планирования управляет таким ресурсом, как время, отдел кадров - это люди, отдел финансов - деньги, отдел информационных систем - данные и т.д. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства (рис. 3).

Рис. 3. Функциональная департаментизация.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу (штучное, массовое и опытное производство), т.е. по типу производства, и по технологии (механизация, автоматизация и роботизация), т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести (бригада сборки в массовом производстве или бригада, обслуживающая ЧПУ). Широкое использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с некоторыми явными преимуществами, которые имеют данный подход. Основным из них является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Так, появление в бухгалтерии работника по расчету заработной платы производственного персонала безусловно способствует повышению качества этой процедуры. Тот факт, что обособление функциональных служб следует в организационной схеме сразу же за уровнем высшего руководства, придает силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого является укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящи” уровней в организации. Функциональная департаментизация открывает, таким образом, путь к количественному росту организации, сохраняя до определенной степени также качественные характеристики работы. Практически все индустриальные гиганты выросли на основе непосредственно этого типа департаментизации или же его разновидностей. Человечество обязано этому способу группирования работ в организации тем, что он позволил выйти на массовое производство, механизацию и автоматизацию производства. Однако широко известна и другая сторона данного процесса. Так, опасная организационная болезнь - функционализм, обязана своим появлением именно этому способу группирования работ. Функционализм вырастает из сверхспециализации, создающею непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющей таким образом горизолтальные связи. В результате происходит размывание общем организационной цели и ее растаскивание по функциональным "квартирам". Создается замкнутость в рамках отделов и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущих к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками. Еще одним серьезным недостатком функциональной организации является порождаемый ею так называемый "эффект бутылочного горла". Суть его состоит в том, что развитие преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не является виной руководителя, а виной используемой организационной системы.

1.4. Дивизиональная организация.

Проблемы функциональной департаментизации отчасти были решены сменой приоритета в направлении при проектировании организации, т.е. путем группирования работ вокруг результата (квадрант 3, рис.1). Новый тип группирования работ в организации получил название дивизиональной организации. При этом выделяется департаментизация по продукту, по потребителю и по рынку. Принцип схожести как и в предыдущем функциональном варианте остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Развитие продуктовой департаментизации в проектировании организаций на практике было связано с появлением многопродуктовых диверсифицированных производств или многонациональных компаний, что явилось естественной реакцией бизнеса на изменение внешней среды. Определенное влияние на развитие продуктового подхода оказала проводимая в США после второй мировой войны политика конверсии военного производства с целью выделения в его составе производства потребительских товаров. При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции (например, армия и гражданские отрасли или товары для дома и товары для промышленности и т.д.). Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. В научной и опытно-конструкторской деятельности, а также в области государственного управления этот тип департаментизации получил название проектного или программного (управление по проекту, программно-целевое управление). Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. В рамках подхода широко используется складывающаяся взаимозависимость между частями организации. Принципиальная схема рассматриваемого типа департаментизации может выглядеть следующим образом (рис. 4).


Рис. 4. Схема дивизиональной организационной структуры.

Переход к продуктовому варианту в проектировании организации обычно начинается после того, как высшему руководству становится очевидной невозможность осуществления одновременно роста и адекватного реагирования на изменения внешней среды в рамках функциональной департаментизации. В этом случае в производственном звене выделяются автономные части, связанные технологически с различными продуктами, и на эти участки назначаются руководители, наделяемые полной ответственностью за производство того или иного продукта и получение прибыли. Участкам придается необходимое для обеспечения поставленных задач функциональное обслуживание. У высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4-6), концентрирующихся на выполнении действий, носящих. стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне. Группирование работ вокруг результата разрешило ряд проблем, возникших при ресурсном подходе. При рассматриваемом подходе наконец-то удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического - отвечающего за рост и развитие организации в целом. Этому также способствовало перенесение ответственности за прибыль на "продуктовый" уровень, что несомненно высвободило время верхнего руководства для обдумывания и решения стратегических задач. Другим важным преимуществом департаментизации по продукту является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей. Повышение ответственности "продуктового" руководителя способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. Появление большего числа управленцев с общими обязанностями переводит "эффект бутылочного горла" с верхнего уровня управленческой иерархии вниз и ослабляет его негативное действие. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность. Вместе с тем очевидны и недостатки продуктовой департаментизации. Вместо функционализма появляется другая болезнь - "продуктивизм", или противопоставление целей продукта общим организационным целям. Развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб. Рост организации и автоматизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

1.5. Матричная организация

Если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений, то естественным выходом из положения становится одновременное усиление в группировании работ как ресурсного подхода, так и подхода, ориентированного на результат. Квадрант 4 (рис.1) иллюстрирует данный подход к департаментизации. Наиболее наглядным конкретным типом решения такого рода является матричный подход. Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подходов. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Департаментизация на основе матричного подхода из всех имеющихся в практике является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной. Так, например, к матричной департаментизации обращаются тогда, когда требуется сложная система реакций на воздействие факторов внешней среды. Переход к матричному подходу в построении организации явился реакцией на изменение глубины и силы воздействия ряда факторов внешней среды, выразившееся в первую очередь в интенсификации потоков информации. Этот подход связывают также с решением проблем управления организациями в ситуациях, когда они испытывают сильное ограничение в ресурсах, особенно финансовых и людских, а также когда одновременно предъявляются очень высокие требования по функциональному и продуктовому направлениям. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновремено двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал - функционального и продуктового. Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

· главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

· руководители функциональных и продуктовых подразделений, "делящие" подчиненного в ячейке матрицы между собой;

· руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Поддержание этих отношений на должном уровне предъявляет очень высокие во всех отношениях требования к персоналу.

Функциональная, или техническая, часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитие. Продуктовая или административная часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей. Эффект от комбинации этих двух начал заключается в поддержании баланса между техническими (насколько хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько обошлось ее выполнение) целями.

Указанный баланс достигается путем "переплетения" вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций. Работник в каждой ячейке матрицы (рис. 5) подчиняется одновременно двум властям. Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Продуктовые подразделения Функциональные подразделения
Производство Маркетинг НИОКР Финансы
Продукт А
Продукт В
Продукт С
Продукт D

Рис. 5. Матричная схема департаментизации.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий. На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы. На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб. На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей,

Матричная департаментизация привлекает руководителей рядом своих явных преимуществ, которые могут проявиться только, если для этого имеются необходимые предпосылки. Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Более высокая эффективность матричной департаментизации по сравнению с другими подходами базируется на том, что функциональные знания пронизывают каждую работу. Этому же способствует наличие возможности гибкого использования кадров, имеющих, как правило, и функциональную, и продуктовую подготовку. Большие возможности матричный подход открывает в деле принятия решений. Еще одним наглядным преимуществом матричной департаментизации выступает то, что она является единственным вариантом проектирования организации, при котором горизонтальные связи формируются и даже изображаются на схеме. Тесное и постоянное сочетание вертикальных и горизонтальных связей развивает механизмы множественности власти и принятия решений на местах, в группах. Такое положение дел развивает способности работников и делает их участниками процесса принятия решения.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.

С организационной точки зрения, матричная департаментизация очень трудна во внедрении. Требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура. Матричная схема множественных связей и властей сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации. Как показала практика, она абсолютно не эффективна в кризисные периоды. Отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики. Являя собой управленческий "идеал", она с трудом поддается реализации и многие известные компании к ней относятся скептически. А главное - это то, что она является, по существу, пределом, т.к. дальнейшее ее развитие невозможно.


2. Новое в типах организации.

В последней четверти XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 20-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 40-е гг., а в 50-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 60-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 80-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

Согласно типологии цивилизаций А.Тофлера, данной им в "Третьей волне", происходящей на наших глазах социотехнологической революцией, является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество. При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт и образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. В данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию организации, к объединению или разделению работ в ней. Если в доинформационном обществе действует принцип "каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все", то в информационном обществе действует принцип: "каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими", (рис. 6).

Рис. 6. "Информационные" границы индивида и организации в двух типах обществ

С начала 80-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие факторы определяют уровень "информационности" внеорганизационного окружения:

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;

• любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем:

• любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.

Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные)! Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации.

В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно действующих в "информационной" среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

2.1. Эдхократическая организация.

Какими должны быть организации а будущем? Как они должны быть спроектированы? Каким образом должны в них объединяться или делиться работы? Ответить на все это достаточно трудно. Однако в настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации получили название эдхократических (от англ. adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии.

Эдхократия - это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск, так же, как и вознаграждения, делится между участниками.

Формальности не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в такой организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

Идея эдхократической среды в организации обычно приписывается американской компьтерной фирме "Хьюлетт-Паккард", начавшей проводить ее в жизнь еще в 40-х гг. Уже в течение долгого времени, даже в период рецессии, компания не увольняла работников. Компания сохраняет относительно небольшими размеры своих отделений (в пределах 1500 человек), что помогало ей внедрить менее формальные отношения и атмосферу групповой работы.

Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом;

• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах:

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструк­торская, производство фильмов и т.п.

Рис. 7. Принципиальная схема структуры эдхократической организации

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы (рис. 7). Это не организация, которая видится с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз, вы приходите в конечную точку. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее, совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

2.2. Многомерная организация.

В предыдущей главе рассматривалась двумерная модель департаментизации или матричная модель построения организации. Двумя измерениями в ней были ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно является комбинацией линейно-функциональной и дивизиональной организаций, как бы складывается из них. Однако при таком подходе за границами матричной организации остаются такие важные переменные, как территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которых также могут объединяться работы в организации. При добавлении этого третьего измерения появляются многомерные организации. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации "Доу Корнинг". Многомерная организация может быть изображена, как это показано на рис. 8. Потребительские, рыночные или

территориальные подразделения

Рис. 8. Принципиальная схема структуры многомерной организации

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи.'

· обеспечение производственной деятельности необходимыми

· ресурсами.

· производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;

· обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

Проблема матричной модели, как об этом говорили ранее, состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что она создает так называемую организационную шизофрению. Многомерная же модель не создает подобной проблемы. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством организации и ее другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.

Примером многомерной организации могут быть упоминаемые ранее экспериментальные бригады "тележечной" сборки на заводах компании "Вольво". Эти бригады, состоящие из высококвалифицированных и многопрофильных работников, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля. Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме должны быть получены. Далее бригада собирает автомобиль на "тележке" от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы бригада рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. А оставшаяся сумма реинвестируется. Бригада является как бы "предприятием в предприятии". Главным преимуществом такого подхода является то, что удается максимально удовлетворить запросы потребителя, сблизив его с производителем. Данный опыт не носит еще массового характера из-за своей сложности и дороговизны. Требуются очень высокое качество работников, адекватная организационная культура, отработанность операций и связей. Кроме того, необходима соответствующая среда: заказчики и поставщики, инфраструктура, общая культура и уровень образования и жизни.

Другая схема структуры многомерной организации приводится в книге Р.Акоффа "Планирование будущего корпорации". В ней проводится идея о том, что каждое подразделение в многомерной организации может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению организации. Чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных обязанностей у его руководителя. В организации, хозяйственные единицы которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций Р.Акофф считает следующие:

· отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ, акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;

· подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с "многомерной" группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;

· создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;

· к каящому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности - получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов.

2.3. Партисипативная организация.

Несмотря на многие преимущества многомерной организации, тем не менее даже с ее помощью бывает трудно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно мотивировала бы их деятельность. Ряд специалистов считает, что данная проблема более успешно решается, если членам организации предоставляется право участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение является принципиальным и отличает в корне организации, построенные на "участии работников в управлении", или т.н. партисипативные организации, от организа­ций, где посредством создания органов самоуправления осущест­вляется некомпетентное вмешательство в работу других членов или частей организации. Наглядным примером такого подхода явилось введение в период перестройки на предприятиях бывшего СССР выборности руководителей и создание на них советов трудовых коллективов, поставленных волею закона над руководством и призванных демократизировать управление предприятием.

Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

участие в принятии решений',

участие в установлении целей',

участие в решении проблем.

Принципиальное отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис. 9.

Рис. 9. Различия в принятии решений в традиционной, партисипативной и делегирующей организации

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение предложений;

• выработка альтернативы:

• выбор окончательного решения.

Первая степень - выдвижение предложений - не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

Вторая степень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Примером таких образований могут быть так называемые хозрасчетные или конфликтные комиссии - на российских предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы - на американских предприятиях, кружки качества ~ на японских предприятиях.

Третья степень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме" работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы имеют следующие функции:

• несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих (обычно руководитель каждого уровня представительствует помимо "своего" совета еще в двух - "нижнем" и "верхнем");

• определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им

поразделений, совместимую с двумя другими уровнями. Важно отметить, что советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне.

Некоторым советам поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку как сверху, так и снизу.

Описанные условия придают структуре организации демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

Партисипативные организации имеют и другие важные преимущества. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды. Участие развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом. Развивая систему коммуникаций в организации, участие в управлении открывает коммуникационную систему снизу и ослабляет, тем самым, давление на руководителя со стороны подчиненных. У работников появляется чувство собственника, повышается мотивация деятельности, они лучше выполняют принимаемые ими же решения. Создается атмосфера групповой, совместной работы, значительно улучшающая трудовую мораль и производительность.

Однако же при неправильном проектировании партисипативные организации сталкиваются с рядом проблем. Так, несовместимость иерархии и демократии, заложенная в мышлении человека, может постоянно возвращать его к допущению, что власть всегда идет в одном направлении. В таком случае трудно спроектировать демократическую организацию, в которой сохраняется иерархия. В результате происходит уклон либо в сторону неэффективности советов, либо они начинают вмешиваться в дела подотчетных им руководителей и подразделений. Практика участия показывает, что сильно развитые индивидуалистские начала в человеке вступают в противоречие с давлением коллег, которое оказывается ими на каждого отдельного участника. Возникает эффект "коллективной эксплуатации", грозящей при определенных обстоятельствах стать более жесткой, чем "начальственная эксплуатация". Коллективный контроль действий руководителя развивает у него популистские качества, а у "контролеров" - коллективный эгоизм, имеющий разрушительные последствия для предприятий. Нередко в связи с приходом нового руководителя, обладающего своим стилем управления, своим видением ситуации, возникает необходимость реформирования партисипативных структур. Однако это может оказаться сверхсложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать. На эффективность структур с участием работников в управлении существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу членов советов.

Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

2.4. Предпринимательская организация.

Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способ вознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации не связаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территорией или с культурой.

Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше расчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Ниже на рис. 10 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации.


Рис. 10. Схема предпринимательской организации

Предпринимательская организация с позиций структурного взгляда на нее представляет собой перевернутую пирамиду, в основании которой находится руководство этой организации. При этом руководство не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Следующий снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них -это ресурсы организации (люди, деньги, время, технологии, информация, идеи и т.д.). Задача этого блока - обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок - это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из консультантов, а точнее бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации "поворачивает ее лицом" к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы.

3. Реструктуризация современных российских предприятий.

Начиная с 3O-x годов и вплоть до начала перестройки экономика бывшего СССР была подвержена гигантомании. Предприятия-гиганты появлялись один за другим. С началом перехода крыночным отношениям правительство Российской Федерации приложило максимум усилий к поощрению малых производителей. В результате малые предприятия, хотя и несколько хаотично, но начали вставать на ноги, в то время как крупные оказались на грани банкротства, став заложниками рыночных преобразований.

Приходится признать, что деятельность почти каждого из них является неэффективной (нерентабельное производство, постоянное увеличение убытков от основной деятельности, большой объем неиспользуемых мощностей, крупные суммы задолженности перед бюджетом и кредиторами, сокращение числа рабочих и служащих).

Одним из реальных путей выхода крупных предприятий из кризиса является реструктуризация, т.е. изменение технологической производственной структуры управления предприятием с целью сохранения (расширения) рынков сбыта, доходов и капитала. Ведь в настоящее время большинство российских предприятий используют линейно-функциональную структуру управления. В приложении приведена структура одного из таких предприятий.

Существует несколько вариантов реструктуризации. Рассмотрим некоторые.

Передача прав собственности на неиспользуемые основные фонды.

Данный вариант является наиболее простым выгодным для крупных промышленны структур. Как отмечалось, их основные фонды используются не полностью и являются свое города балластом. Во-первых, не принося ни какой прибыли, они увеличивают сумму налога на имущество, что еще больше увеличивае сумму задолженности предприятия перед бюджетом. Во-вторых, наличие таких фонде негативно сказывается на структуре баланса вызывая чрезмерное ее утяжеление и в конеч ном счете затрудняя взаимодействие со струк турами финансового сектора, что отражаете на наличии оборотных средств.

Крупным предприятиям зачастую выгодно избавиться от неиспользуемых основных фондов, которые нужны малым. Последние имея более легкий доступ к кредитным средст вам, могут помочь гигантам в решении проблемы погашения задолженности и поиска оборотных средств.

Таким образом, современное состояние экономических отношений в России обусловливает необходимость взаимосвязанного развития крупных и малых предприятий.

Рассмотрим три наиболее простых механизма взаимодействия.

Продажа неиспользуемых основных фондов малому предприятию. К преимуществам данной процедуры относится быстрое получение значительной суммы денежных средств, в которых крупные предприятия остро нуждаются. Более того, для предприятий, финансовое положение которых является очень тяжелым, такой подход можно определить не только как оптимальный, но и единственно целесообразный. Недостаток его - безвозвратная потеря части основных фондов, а следовательно, отсутствие возможности быстро (без новых капиталовложений (увеличить объем производства. Очевидно, что для предприятии, находящихся на грани банкротства, это неактуально. Для тех, кто испытывает временные трудности, такой подход можно охарактеризо-вать как излишне радикальный.

Отметим заинтересованность и возможность участичя местной администрации. С одной стороны, данная операция предполагает развитие малого предприятия (налогоплательщика), что увеличит доходную часть местного бюджета. С другой стороны, крупное предприятие (должник) получает определенную сумму средств, которая будет использоваться на покрытие задолженности перед федеральным и местным бюджетами. Местная администрация может участвовать в качестве эксперта в переговорах по оценке имущества, чтобы избежать необоснованного завышения или занижения цен.

Продажа основных фондов крупных предприятий малым осуществляется либо непосредственно, либо при содействии финансового посредника (чаще банка, хотя на самом деле в этом участвуют не только финансовые структуры, но и торгово-посреднические и даже производственные). Появлениепоследне-го в процесселделки обусловлено отсутствием у малого предприятия необходимой суммы для единовременного платежа, поскольку крупные предприятия в большинстве случаев нуждаются в них безотлагательно (каждый

день увеличивает как объемы задолженности, так и суммы пени и штрафов на них).

В любом случае приобретение банком части основных фондов крупного предприятия -своего рода товарный кредит, поэтому при достаточно высокой его ставке этого банк скорее всего пойдет на такую операцию.

• Передача малому предприятию части основных фондов на основании договора аренды. Из активов реструктуризируемого предприятия в качестве объектов аренды могут выступать производственные и непроизводственные основные фонды. При этом из их состава исключается часть непроизводственных, т.е. функционирующий жилой фонд, коммерческое использование которого запрещается. Исключаются также активы, приносящие собственнику доход, превышающий величину потенциальной арендной платы.

Арендная плато складывается из суммы амортизационных отчислений и комиссионных, выплачиваемых арендодателю за предоставление имущества в хозяйственное пользование, представляющих собой процент от стоимости передаваемого имущества (как правило. близкий к проценту по долгосрочному банковскому кредиту. В случае если арендатор связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного характера), в величину арендной платы может быть зачтена стоимость поставок.

Имущество, передаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной стоимости либо на основе сложившейся величины договорных цен на имущество, обладающее соответствующими эксплуатационными характеристиками. В случае, если арендатор связан с арендодателем поставками продукции (услуг производственного характера), арендодатель на момент заключения договора аренды имеет значительную задолженность перед арендатором, стоимость передаваемого имущества может быть уменьшена на величину задолженности. Тот же самый механизм зачета может быть применен, если имущество выкупается арендатором у арендодателя.

Если арендодатель, приобретающий у арендатора продукцию (услуги производственного характера), не в состоянии своевременно рассчитываться за поставки, сумма долга может списываться при периодическом перезаключении договора аренды.

Менее очевидна целесообразность аренды в отношении имущества вспомогательного производства. Если технико-экономический вариант реструктуризации предполагает сохранение подразделений основного производства в структуре предприятия, встает вопрос о сохранении производственно-технологических связей между организационно разделяемыми частями имущественного комплекса. Предметом сравнения при принятии решения являются отпускные цены внутреннего оборота (удельные затраты на содержание подразделений вспомогательного производства), ориентировочные затраты предприятия на приобретение услуг будущих малых предприятий, образованных на основе этих подразделений (договорные цены) и поступления от арендных платежей. Если разница между затратами на продукцию (услуги производственного характера) после разделения и рассчитанными за этот же срок арендными платежами будет меньше затрат до разделения, сдача в аренду имущества подразделений вспомогательного производства малым предприятиям, образованным на их основе, для реструктуризируемого предприятия экономически целесообразна.

Таким образом передача части ичущества в возмездное пользование позволяет:

возместить расходы на содержание имущества;

улучшить структуру баланса и повысить рентабельность активов;

сделать более выгодными условия поставок ресурсов (Услуг производственного характера), если арендатором выступают, подразделения вспомогательного производства, преобразованные в малые предприятия;

получать доходы на имущество, не принимая на себя риски хозяйственной деятельности.

Арендатору (малому предприятию) использование имущества крупных предприятий сулит преимущества:

осуществлять хозяйственную деятельность без крупных первоначальных инвестиций;

выкупить арендуемое имущество по истечении срока аренды и при условии несения выкупной стоимости;

возможность списывать арендные платежи на себестоимость, уменьшая налогооблага-емую прибыль;

избежать уплаты налога на имущество при пользовании этим имуществом.

• Проведение взаимозачетов между крупной структурой, предприятиями-кредиторами и региональным бюджетом.Прелсптм ситуацию, когда крупное предприятие имеет большие суммы задолженности перед контрагентами и местным бюджетом, не имея при этом "живых" денежных средств, а следовательно, возможности покрыть долги и отвечать по текущим обязательствам. Кредиторы же требуют немедленного погашения задолженности, включая штрафы, пени и т.п. Именно в такой ситуации предприятию не остается другого выбора кроме предложения о проведении взаимозачета, при котором реальная стоимость части основных фондов предприятия будет равна сумме задолженности. Таким образом, долги крупных предприятий погашаются путем передачи части основных средств с баланса должника на баланс кредитора.

Сам механизм взаимозачета достаточно типичен и не представляет особого интереса. Гораздо привлекательнее подход к передаче имущества во владение малым предприятиям со стороны предприятий-кредиторов и местной власти. Оба новых владельца могут продать основные средства малому предприятию, сдать в аренду или использовать в качестве взноса в уставный капитал образуемых малых предприятий.

Положительной стороной при покупке основных средств малым предприятием является получение недорогого (по сравнению с новым) имущества в собственность. Отрицательных сторон в данном варианте намного больше:

необходимость единовременной выплаты сравнительно большой суммы средств до того момента, как имущество начнет окупаться; обязанность уплаты налога на имущество; в случае недостатка собственных ресурсов - получение заемных средств, а следовательно возникновение дополнительных расходов по обслуживанию долга;

сложность реализации имущества в будущем, если надобность в нем отпадет.

Получение основных средств в аренду означаетдля малых предприятий, с одной стороны, отсутствие необходимости уплаты налога на имущество, снижение величины нало-гооблагаемой прибыли за счет арендной платы и сохранение ликвидной структуры баланса, с другой - отсутствие права собственности в отношении имущества; в ряде случаев возможно, что арендная плата превысит экономию на налогах, амортизации и процентах по займам.

В пользу получения основных средств малым предприятием в качестве взноса в уставный капитал говорит передача имущества в собственность; формирование капитала за счет собственных средств; поддержка со стороны учредителя, а если последним является местная власть - льготного режима пронзвод-ственно-хозяйственной деятельности.

Против же такого решения выступает необходимость уплаты налога на имущество, а также отчисления части прибыли в качестве дивидендов учредителям и тем самым сохранения зависимости от них.

На наш взгляд, наиболее удачным является вариант, при котором основные средства передаются малым предприятиям на условиях аренды.

• Вычленение каких-либо подразделений из общей структуры в самостоятельные предприятия. Основная причина неэффективности не-профнльных и вспомогательных производств на крупном предприятии - незначительность их вклада в общие финансовые результаты работы. Крупному предприятию проще содержать небольшие убыточные производства, чем тратить средства на их оздоровление.

С этой точки зрения появление собственника, для которого непрофильное производство окажется основным, несомненно, должно положительно повлиять на результаты хозяйственной деятельности.

Таким образом, в качестве общего условия целесообразности вычленения является более высокая прогнозируемая эффективность функционирования подразделения вне крупного предприятия, чем в его составе. Принятие решения о том, какие подразделения целесообразно вычленять из структуры крупного предприятия, должно основываться на анализе, во-первых, спроса на продукцию подразделения вне предприятия, во-вторых, степени гибкости производственного процесса каждого подразделения, т.е. без существенных изменений технологии перейти на выпуск другого вида продукции и, в-третьих, степени взаимной производственно-технологической зависимости подразделений.

Убыточность основного производства по организационно-экономическим (не связанным с инвестициями и структурными изменениями) причинам свидетельствует о возможности вычленения, если давление убыточных вспомогательных и непрофильных производств на издержки основного производства ощутимо и вспомогательные производства имеют более эффективные каналы реализации своей продукции (услуг) и соответственно могут быть прибыльными.

В отдельных случаях сохранение вспомогательных (непрофильных) производств в структуре крупного предприятия более целесообразно, чем их вычленение. В большей степени сказанное касается вспомогательных подразделений, особенно если приемлемых альтернатив их продукции (услугам) у крупного предприятия нет. В меньшей степени это относится к непрофильным производствам, если они не используют условия и косвенные результаты деятельности крупного предприятия (например, производственную инфраструктуру и отходы).

Возможности самостоятельной хозяйственной деятельности вспомогательного подразделения определяются:

наличием товарного выпуска и долей последнего в общем объеме производства;

фактическими темпами роста товарного выпуска (в натуральном выражении и по стоимости) и требуемыми для обеспечения безубыточной работы в случае прекращения основного производства предприятия;

уровнем рентабельности товарной продукции;

фактической (и прогнозируемой после вычленения) степенью технологической зависимости от других подразделений предприятия (например, измеряемой долей затрат на продукцию этих подразделений в себестоимости производства).

Таким образом, общим условием вычленения вспомогательных (непрофильных) подразделений является наличие спроса на их продукцию (услуги), достаточного для того, чтобы компенсировать сокращение загрузки мощностей в результате закрытия основного произвосства.

Результатом вычленения может быть образование нового предприятия любого размера. Создание крупного предприятия возможно в случае вычленения какого-либо передела основного производства. Экономической предпосылкой образования именно такой производственной структуры считается значительный масштаб производства.Это предполагает, что есть массовый рынок продукции вновь образованного предприятия (например, полуфабрикатов, комплектующих изделий); сохраняется поточное предметно-специализи-рованное производство; источником дохода являются низкая цена и высокая скорость оборота.

В остальных случаях речь может идти об образовании малых предприятий, ибо смена специализации основного производства с предметной на технологическую чревата неизбежной потерей экономии на масштабах производства;

вспомогательное (непрофильное) производство как подразделение производственной (социальной) инфраструктуры обслуживает локальные потребности и не рассчитано на массовый выпуск;

Таким образом, в качестве предпосылки образования малых предприятий на базе рест-руктурируемых крупных выступает наличие не просто спроса, а именно низкоэластичного по цене спроса на продукцию (услуги).

Дробление крупных предприятий на ряд мелких

В некоторых случаях используется еще один вариантреструктуризации, при котором крупное предприятие по собственной инициативе разделяется на несколько более мелких. При этом руководство, как правило, прилагает максимум усилий ктому, чтобы основная сумма убытков и задолженности по всем статьям была "взвалена" только на одну из новых структур, а разделительные балансы всех других оставались бы "чистыми".

При таком подходе первая структура со временем прекращает существование и своим имуществом покрывает задолженность всего крупного предприятия. Все же остальные структуры оказываются свободными от долгов своего предшественника и при одновременном изменении организационной структуры, подхода к маркетингу и финансовой политики могут начать рентабельное производство.

Выбор варианта реструктуризации зависит от состояния конкретного предприятия в момент принятия решения по этому поводу, а также целей и задач предприятия. Непременно должны учитываться интересы работников предприятия, бюджета, кредиторов и экономики в целом.

Необходимо понимать, что реструктуризация не является панацеей. Это только одна из мер, однако она способна облегчить для многих крупных структур болезненный переход к новым экономическим отношениям.

Реструктуризация должна проводиться в интересах малых предприятий. Это особенно актуально для депрессивных регионов, где практически все существующие производственные структуры имеют сходные проблемы и не могут оказать необходимой помощи друг другу.

Таким образом, в результате проведения реструктуризации крупных предприятий возможно достижение сразу двух целей - развития малого производства и выхода из кризиса крупных российских производителей.

И, пожалуй, самое главное. Реструктуризация крупных предприятий создаст, можно надеяться, необходимые предпосылки для притока и повышения эффективности капиталовложений, что исключительно важно при ограниченности источников и объемов инвестирования.


Заключение.

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.

Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас российским предприятиям особенно крупным.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий