Организационные структуры управления организацией

МинистерствообразованияРоссийскойФедерации.

Колледжуправленияинформатикии сервиса. - г.Краснодар

Курсоваяработа

подисциплине:«Экономикаорганизации».Тема: «Организационнаяструктура

управленияпредприятием».

Выполнила:студентка 2курса,

группа«Экономика,бухгалтерскийучёт»

ГузикАлександраАндреевна.

Проверила:Кабанец НаталияИвановна.

Краснодар2004

Содержание

Введение 3

Понятияи подходы кпостроениюструктурыуправления 4
1. Организационнаяструктура иструктурауправления 4
2. Определениепонятий структурыуправления. 4
3. Характеристикиструктурыуправления 6
4. Типовыеподходы кпостроениюструктурыуправления 8
Выборструктурыуправления 11
Видыструктур управления 13
1. Линейнаяструктурауправления 13
2. Функциональнаяструктурауправления 14
3. Линейнофункциональнаяструктурауправления 15
4. Дивизиональнаяструктурауправления 17
5. Проектнаяструктурауправления 22
6. Матричнаяструктурауправления 23
7. Бригаднаяструктурауправления 25
Принципыпостроенияструктурыуправления 29

Заключение 31

Приложение 32

Списоклитературы 33

Введение.

Функцииуправлениядеятельностьюпредприятияреализуютсяподразделениямиаппарата управленияи отдельнымиработниками,которые приэтом вступаютв экономические,организационные,социальные,психологическиеи другие отношениедруг с другом.Организационныеотношения,складывающиесямежду подразделениямии работникамиаппарата управленияпредприятия,определяютего организационнуюструктуру.

Подорганизационнойструктуройуправленияпредприятиемпонимаетсясостав (перечень)отделов, служби подразделенийв аппаратеуправления,системная ихорганизация,характерсоподчиненностии подотчетностидруг другу ивысшему органууправленияфирмы, а такженабор координационныхи информационныхсвязей, порядокраспределенияфункций управленияпо различнымуровням иподразделениямуправленческойиерархии.

Базойдля построенияорганизационнойструктурыуправленияпредприятиемявляетсяорганизационнаяструктурапроизводства.Многообразиефункциональныхсвязей и возможныхспособов ихраспределениямежду подразделениямии работникамиопределяетразнообразиевозможных видоворганизационныхструктур управленияпроизводством.Все эти видысводятся восновном кчетырем типаморганизационныхструктур: линейным,функциональным,дивизиональными адаптивным.

1.Понятия,принципы иподходы к построениюструктурыуправления

1.1Организационнаяструктура иструктурауправленияорганизацией

Построениеструктурыуправленияорганизацией— это важнаясоставная частьобщей функцииуправления— организовывания,одной изцентральныхзадач которойявляется созданиенеобходимыхусловий длявыполнениявсей системыпланов организации.Ее реализацияможет потребоватьреструктуризациикак самойорганизации,так и ее управляющейсистемы, а такжесоздания условийдля формированиявысокочувствительнойк изменениямкультурыорганизации.Культура каксложившаясяв организациисистема ценностей,убеждений,образцов и нормповеденияотражает характеротношений междуработающими,т.е. прямо связанас организационнойструктурой.

Междуструктуройуправленияи организационнойструктуройсуществуеттесная связь:структураорганизацииотражает принятоев ней разделениеработ междуподразделениями,группами илюдьми, а структурауправлениясоздает механизмыкоординации,обеспечивающиеэффективноедостижениеобщих целейи задач организации.Как правило,мероприятияпо проектированиюили изменениюсостава самойорганизации(разукрупнение,объединение,слияние с другимиорганизациямии др.) вызываютнеобходимостьсоответствующихперемен в структуреуправления.

1.2Определениепонятий структурыуправления

Структурауправленияпредставляетсобой упорядоченнуюсовокупностьсвязей междузвеньями иработниками,занятыми решениемуправленческихзадач организации.В ней выделяюттакие понятия,как элементы(звенья), связии уровни. Элементы— это службы,группы и работники,выполняющиете или иныефункции управленияв соответствиис принятымразделениемуправленческихзадач, функцийи работ. Отношениямежду элементамиподдерживаютсяблагодарясвязям,которые принятоподразделятьна горизонтальныеи вертикальные.

Горизонтальныесвязи носятхарактер согласованияи являются, какправило, одноуровневыми.Вертикальныесвязи — этосвязи подчинения,и необходимостьв них возникаетпри иерархичностиуправления,т.е. при наличиинесколькихуровней управления.Кроме того,связи в структуреуправлениямогут носитьлинейный ифункциональныйхарактер. Линейныесвязи отражаютдвижениеуправленческихрешений и информациимежду так называемымилинейнымируководителями,т.е. лицами,полностьюотвечающимиза деятельностьорганизацииили ее структурныхподразделений.Функциональныесвязи имеютместо по линиидвижения информациии управленческихрешений по темили иным функциямуправления.

В рамкахструктурыуправленияпротекаетуправленческийпроцесс (движениеинформациии принятиеуправленческихрешений), междуучастникамикоторого распределенызадачи и функцииуправления,а следовательно— права и ответственностьза их выполнение.С этих позицийструктурууправленияможно рассматриватькак форму разделенияи кооперацииуправленческойдеятельности,в рамках которойпроисходитпроцесс управления,направленныйна достижениенамеченныхцелей организации.

В соответствиис этим построениеорганизационнойструктурыуправлениятребует: группировкивсех видовработ по функциям,обязанностямили задачам;формированиясоответствующихотделов, рабочихгрупп и определенияиндивидуальныхисполнителей;установленияполномочийпо принятиюрешений и отношениймежду отделами,рабочими группамии индивидуумамипо поводу выполненияими функций,обязанностейи задач; установленияканалов коммуникацийи механизмов,обеспечивающихкоординациюи передачурешений повертикали игоризонтали.Приведемопределениенаиболее важныхпонятий, имеющихнепосредственноеотношение кпостроениюструктурыуправления.

Полномочия— это ограниченноеправо использоватьресурсы организациии направлятьусилия подчиненныхна выполнениеконкретныхзадач. Их определяюттакже какделегированноеили присущееданной должностиправо использоватьресурсы организации.Ответственность— этообязанностьвыполнятьзадачи и отвечатьза их решение.Полномочияи ответственностьсвязаны междусобой: полномочиябез ответственностисоздают условиядля неограниченнойвласти и разнузданности,а передачаответственностибез предоставлениянеобходимыхполномочий— это характеристикабезграмотногои безответственногоотношения лицак собственнымобязанностям.Делегирование— это передачазадач и полномочийлицу, котороепринимает насебя ответственностьза их выполнение.Власть —это право влиятьна поведениедругих людейи заставлятьих действоватьв определенномнаправлении.

Дляповеденияработников,наделенныхвластью и правомприниматьрешения, типичныследующие чертыи поведение:понимание целейи стратегииорганизации,личная ответственностьза результатысвоего труда,постояннаяоценка егоэффективностии стремлениек поиску путейее роста, заботао привлечениинеобходимыхресурсов,инициативнаяпомощь другимработникамв интересахповышения общейэффективности,изменение ролименеджера,выступающегобольше какнаставник ипомощник, а некак администратор.

1.3 Характеристикиструктурыуправления

Структурууправленияхарактеризуютс помощью такихпонятий, каксложность,уровни формализациии централизации,механизмыкоординации.

Сложностьорганизационнойструктурыуправленияопределяетсяпо количествуотделов, групп,квалифицированныхспециалистови уровней иерархии.Эти параметрыв организацияхмогут существенноразличатьсяв зависимостиот принятогоразделенияработ и характерасвязей междуними.

Количествои состав отделов,групп, высококвалифицированныхспециалистови уровней иерархиимогут менятьсяпри существенныхизмененияхкак в структуресамой организации,так и в ее отношенияхс внешней средой.Поэтому, к примеру,увеличениеассортиментавыпускаемой продукцииможет вызватьнеобходимостьпересмотраразделенияработ средиуправленческогоперсонала иформированияв составе отделенииновых служб,ориентированныхна продуктовую,географическуюили потребительскуюспециализацию.Одновременноэто может повлиятьи на другиепараметрыструктурыуправления,например науровень централизациипринятия решений,механизмыкоординации,сложность.

Формализацияхарактеризуетмасштабыиспользованияправил и регулировочныхмеханизмовдля управленияповедениемлюдей, т.е. уровеньстандартизацииработ внутриорганизации.Стандартыограничиваютвозможностивыбора исполнителей,указывая им,что, когда икак надо делать.Работа должнавыполнятьсяв соответствиис требованиями,инструкциями,правилами,описаниемпроцедур иопераций повсем процессам,протекающимв организации.Их значениепри сниженииуровня формализациипадает и исполнителямпредоставляетсябольшая свободавыбора и возможностейпринятия собственныхрешений.

Централизацияотражает степеньконцентрациипринятия решенийна самом высокомуровне организации.Она показываетформальноераспределениеправ, обязанностейи ответственностипо вертикалиуправления,а ее уровеньхарактеризует,в какой меречлены организациипривлекаютсяк принятиюуправленческихрешений. Управлениецентрализовано,если все ключевыерешения принимаютсявысшим менеджментом,а участие остальныхуровней незначительно.Высокий уровеньдецентрализацииобеспечиваетболее быструюреакцию насобытия и принятиеответных мер.К их реализациипривлекаетсябольшее количествоуправленцев,что повышаетуверенностьв решении проблем.Критерии, покоторым можноопределитьреальный уровеньдецентрализациив управленииорганизацией,связаны с оценкойсистемы отношениймежду исполнителямии менеджерами,между менеджерамиразных уровней,между менеджерамии клиентамии т.п.

Координациябазируетсяна использованиимеханизмовинтеграцииразделенныхресурсов идействий. Интеграцияосуществляетсякак по горизонтали,«сцепляя»элементы структурыодного уровня,так и по вертикали,распространяясистему правсверху вниз.

Развитиеи поощрениепозитивныхгоризонтальныхсвязейимеет большоезначение дляорганизации,так как позволяетее членам приниматьбольше решенийи перерабатыватьбольше информации,не перегружаявертикальнуюинформационнуюсистему; приэтом решениямогут бытьспущены науровень проблемныхгрупп, комитетовили отделений,вместо тогочтобы контролироватьих сверху.Вертикальнаяинтеграциябазируетсяна разработкестратегии ииспользованииправ в рамкахправил, процедури систем планирования.Ее методы — этоустановлениеиерархии прав,правил и процедуркак механизмовподдержаниястандартногоповедения,делегирование,создание другихкоординационныхмеханизмов.

1.4 Типовыеподходы к построениюструктур управления

Структурыуправленияво многихорганизацияхсложилисьбольше исторически,чем в результатецеленаправленныхусилий по ихформированиюи улучшению.Несмотря наэто, можно выделитьдва типовыхподхода, получившиенаибольшеераспространение.Первый — этоформированиеструктурыуправленияисходя из внутреннегостроения организаций,разделенияработ и рационализацииуправления— иерархическийтип.Второй исходитиз необходимостипостоянногоприспособленияструктурыуправленияк условиямвнешней среды,получившийназваниеорганического.При первомподходе главноевнимание уделялосьразделениютруда на отдельныефункции исоответствиюответственностиработниковуправленияпредоставляемымполномочиям.В течение многихдесятилетийорганизациисоздавалиформальныеструктурыуправления,которые получилиназваниеиерархических,или бюрократических.

Концепцияиерархическойструктуры быласформулировананемецким социологомМаксом Вебером,разработавшимнормативнуюмодель рациональнойбюрократии.Она содержаласледующиепринципиальныеположения:

четкое разделениетруда, следствиемкоторого являетсянеобходимостьиспользованияквалифицированныхспециалистовпо каждой должности;
иерархичностьуправления,при которойнижестоящийуровень подчиняетсяи контролируетсявышестоящим;
наличиеформальныхправил и норм,обеспечивающиходнородностьвыполненияменеджерамисвоих задачи обязанностей;
дух формальнойобезличенности,с которымофициальныелица выполняютсвои обязанности;
осуществлениенайма на работув соответствиис квалификационнымитребованиямик данной должности.Объективныйхарактеруправленческихрешений выступалв качествегаранта рациональноститакой структуры.

Органическийтип структурыуправленияотвергаетнеобходимостьв детальномразделениитруда по видамработ и формируеттакие отношениямежду участникамипроцесса управления,которые диктуютсяне структурой,а характеромрешаемой проблемы.

Главнымсвойством такихструктур, известныхв практикеуправлениякак гибкие иадаптивные,является присущаяим способностьсравнительнолегко менятьсвою форму,приспосабливатьсяк новым условиям,органическивписыватьсяв систему управления.Эти структурыориентируютсяна ускореннуюреализациюсложных программи проектов врамках крупныхпредприятийи объединений,целых отраслейи регионов. Какправило, ониформируютсяна временнойоснове, т.е. напериод реализациипроекта, программы,решения проблемыили достиженияпоставленныхцелей.

Органическийтип в отличиеот иерархическогопредставляетсобой децентрализованнуюорганизациюуправления,для которойхарактерны:отказ от формализациии бюрократизациипроцессов иотношений,сокращениечисла иерархическихуровней, высокийуровень горизонтальнойинтеграциимежду персоналом,ориентациякультурывзаимоотношенийна кооперацию,взаимнуюинформированность(для созданияобщей системызнаний, помогающейрешать проблемыорганизациибыстрее иэффективнее)и самодисциплину.

Разновидностямиорганическоготипа структурявляются проектные,матричные,программно-целевые,бригадные формыорганизацииуправления.

Сравнительныехарактеристикитипов структуруправления

Иерархическийтип	Органическийтип
Четкоопределеннаяиерархия	Постоянныеизменениялидеров (групповых или индивидуальных)в зависимостиот решаемыхпроблем
Системаобязанностейи прав	Системанорм и ценностей,формируемаяв процессеобсужденийи согласований
Разделениекаждой задачина ряд процедур	Процессныйподход к решениюпроблем
Обезличенностьво взаимоотношениях	Возможность самовыражения, Саморазвития
Жесткоеразделениетрудовых функций	Временноезакреплениеработы за Интегрированнымипроектнымигруппами

2. Выбор структурыуправления

Решениевопроса о видеструктурыуправления,ее построенииили модификации— это процессадаптацииструктуры квнешним условиям(требованиямпотребителяи рынка, общества,государственныхорганов и т.д.)и внутреннимфакторам развитияорганизации(ее ресурсам,технологии,организациипроизводстваи труда, процессампринятияуправленческихрешений и т.п.).Поэтому выбортипа и видаструктурыуправления,на которуюследуеториентироватьсяв конкретныхусловиях организации,осуществляетсяс учетом ситуационныхфакторов,к которым относятся:стратегияразвития организации,ее размеры,технологии,характеристикиокружающейсреды.

Стратегияпредопределяетструктурууправления,которая должнасоответствоватьнамеченнымею изменениям.Если организацияприняла планинновационногопути развития,ей потребуетсяввести гибкуюструктурууправления.Если же стратегиянацелена намаксимальноесокращениезатрат, ей вбольшей мереподойдетиерархическаяструктура.Исследованияпоказывают,что стратегияпредопределяетхарактер структурыпрежде всегодля организациив целом.На уровнеподразделенийи служб влияниестратегии наструктуруощущается вменьших размерах.

Размерыорганизацииоказываютбольшое влияниена выбор структурыуправления.Как правило,чем большелюдей занятона предприятии,тем более вероятноприменениеструктурыиерархическоготипа, при которойс помощьюсоответствующихмеханизмовобеспечиваютсякоординацияи контроль ихдеятельности.

Технологииявляются важнымфактором, оказывающимвоздействиена структурууправления.При рутинномхарактеретехнологийчаще всегоприменяютсяиерархическиеструктуры;технологии,связанные снеопределенностью,требуют органическогопостроенияструктур управления.Наибольшеевлияние технологииоказывают наструктуру техподразделенийорганизации,которые непосредственносвязаны спроизводствомпродукции иуслуг.

Воздействиеокружающейсреды на выборструктурыуправленияразных организацийпредопределяетсяхарактероми теснотойсвязи междуними. Чем болеединамичнымявляется окружение,тем большейприспособляемоститребует оноот организации.Чаще всего этасвязь выражаетсяв примененииразличныхкомбинацийиерархическогои органическоготипов структуруправления.

Решаявопрос о том,какие отделыи службы должныбыть в структуреуправления,организацииучитываютразделениеработ, принятоев структуреорганизации.Выбор той илииной формыразделенияработ зависитот размера истадии жизненногоцикла организации,а также от характераи разнообразиявидов ее деятельности.Увеличениеассортиментавыпускаемойпродукций ивидов деятельностивызываетнеобходимостьпересмотраразделенияработ средиуправленческогоперсонала. Так,если организацияпроизводитодин вид продукцииили услуг, онаможет эффективноиспользоватьфункциональноеразделениеуправленческихработ и централизованныйподход к принятиюрешений. Ростразнообразиявидов деятельностиможет потребоватьотказатьсяот такой структурыи рассмотретьвозможностьпродуктового,географическогоили рыночногоподходов кразделениюработ с одновременнымповышениемуровня децентрализациипринятия решенийи изменениеммеханизмовкоординации.

3.Виды структуруправления

3.1 Линейнаяструктурауправления

Сущностьлинейной(иерархической)структурыуправлениясостоит в том,что управляющиевоздействияна объект могутпередаватьсятолько однимдоминантнымлицом — руководителем,который получаетофициальнуюинформациютолько от своих,непосредственноему подчиненныхлиц, принимаетрешения по всемвопросам, относящимсяк руководимойим части объекта,и несет ответственностьза его работуперед вышестоящимруководителем(рис.1).

Р

Л₁

Л₂

ис.1 Линейная структурауправления:Р — руководитель;Л — линейныеорганы управления(линейныеруководители);И— исполнители

И₁

И₂

И₃

И₄

Данный типорганизационнойструктурыуправленияприменяетсяв условияхфункционированиямелких предприятийс несложнымпроизводствомпри отсутствииу них разветвленныхкооперированныхсвязей с поставщиками,потребителями,научными ипроектнымиорганизациямии т.д. В настоящеевремя такаяструктураиспользуетсяв системе управленияпроизводственнымиучастками,отдельныминебольшимицехами, а такженебольшимифирмами однороднойи несложнойтехнологии.

Преимуществалинейной структурыобъясняютсяпростотойприменения.Все обязанностии полномочияздесь четкораспределены,и поэтому создаютсяусловия дляоперативногопроцесса принятиярешений, дляподдержаниянеобходимойдисциплиныв коллективе.

Вчисле недостатковлинейногопостроенияорганизацииобычно отмечаетсяжесткость,негибкость,неприспособленностьк дальнейшемуросту и развитиюпредприятия.Линейная структураориентированана большойобъем информации,передаваемойот одного уровняуправленияк другому,ограничениеинициативыу работниковнизших уровнейуправления.Она предъявляетвысокие требованияк квалификациируководителейи их компетенциипо всем вопросампроизводстваи управленияподчиненными.

Возрастаниемасштабовпроизводстваи его сложностисопровождаетсяуглублениемразделениятруда, дифференциациейфункций деятельностипроизводственнойсистемы. Приэтом рост объемаработ по управлениюсопровождаетсяуглублениемфункциональногоразделенияуправленческоготруда, обособлениемфункций испециализациейподразделенийуправления.При этом создаетсяфункциональныйтип структурыуправления.

3.2Функциональнаяструктурауправления

Функциональнаяструктура (рис.2) сложиласькак неизбежныйрезультатусложненияпроцесса управления.Особенностьфункциональнойструктурызаключаетсяв том, что хотяи сохраняетсяединоначалие,но по отдельнымфикциям управленияформируютсяспециальныеподразделения,работникикоторых обладаютзнаниями инавыками работыв данной областиуправления.

Р

Ф₂

Ф₃

Ф₁

Рис. 2. Функциональнаяструктурауправления:Р — руководитель;Ф —функциональныеорганы управления(функциональныеруководители);и—исполнители

И₁

И₂

И₃

И₄

Впринципе созданиефункциональнойструктурысводится кгруппировкеперсонала потем широкимзадачам, которыеон выполняет.Конкретныехарактеристикии особенностидеятельноститого или иногоподразделения(блока) соответствуютнаиболее важнымнаправлениямдеятельностивсего предприятия.

Традиционныефункциональныеблоки предприятия— это отделыпроизводства,маркетинга,финансов. Этоширокие областидеятельности,или функции,которые имеютсяна каждом предприятиидля обеспечениядостиженияего целей.

Еслиразмер всейорганизацийили данногоотдела велик,то основныефункциональныеотделы можно,в свою очередь,подразделитьна более мелкиефункциональныеподразделения.Они называютсявторичными,или производными.Основная идеяздесь состоитв том, чтобымаксимальноиспользоватьпреимуществаспециализациии не допускатьперегрузкируководства.При этом необходимособлюдатьизвестнуюосторожностьс тем, чтобытакой отдел(или подразделение)не ставил бысвои собственныецели выше общихцелей всегопредприятия.На практикеобычно используетсялинейно-функциональная,или штабная,структура,предусматривающаясоздание приосновных звеньяхлинейной структурыфункциональныхподразделений

3.3 Линейно-функциональнаяструктурауправления

Линейно-функциональнаяструктурауправленияпредставляетсобой наиболеераспространенныйвид иерархическойструктуры. Ееоснову составляюттак называемый«шахтный»принцип построенияи специализацияуправленческогопроцесса пофункциональнымподсистемаморганизации(маркетинг,производство,исследованияи разработки,финансы, персонали пр.). Покаждой из нихформируетсяиерархия служб(«шахта»), пронизывающаявсю организациюсверху донизу(рис. 3). Результатыработы каждойслужбы аппаратауправленияорганизациейоцениваютсяпоказателями,характеризующимивыполнениеими своих целейи задач. Соответственностроится исистема материальногопоощрения,ориентированнаяпрежде всегона достижениевысоких показателейкаждой службы.За конечныйрезультат вцелом отвечаетлинейный руководитель(руководительорганизации),задача которогосостоит в том,чтобы всефункциональныеслужбы вносилисвой вклад вего достижение.Поэтому онмного усилийтратит на координациюи принятиерешений попродукции ирынкам. Высокиезатраты на этуструктуру могуткомпенсироватьсяза счет повышенияэкономическихрезультатов.

Многолетнийопыт использованиялинейно-функциональныхструктур управленияпоказал, чтоони наиболееэффективнытам, где аппаратуправлениявыполняетрутинные, частоповторяющиесяи редко меняющиесязадачи и функции.Их достоинствапроявляютсяв управлениинебольшимипредприятиями,а также организациямис массовым иликрупносерийнымтипом производства.Если компанияработает нетолько на внутреннем,но и на международномрынке, эта структураможет бытьполезной тольков случае однородноститребованийк продукту итехнологииего изготовленияна всех видахрынка. Если жеспрос на разныхрынках различен,структуранеэффективна.

Существеннымпрепятствиемк эффективномуиспользованиюэтой структурыявляется то,что она не позволяетбыстро реагироватьна измененияв области наукии техники, которыечаще всегоприводят к«разбалансировке»отношений междуфункциональнымиподсистемами.Положениеусугубляетсяутратой гибкостиво взаимоотношенияхработниковаппарата управленияиз-за высокогоуровня формализации,органическисвойственнойданной структуре.Результатомявляется замедлениеи сложностис передачейинформации,а это приводитк снижениюскорости принятиярешений. Необходимостьсогласованиядействий разныхфункциональныхслужб резкоувеличиваетобъем работыруководителяорганизациии его заместителей.

Недостаткилинейно-функциональнойструктурыуправленияна практикеусугубляютсяза счет такихусловий хозяйствования,при которых:допускаетсянесоответствиемежду ответственностьюи полномочиямиу руководителейразных уровнейи подразделений;превышаютсянормы управляемости,особенно удиректорови их заместителей;формируютсянерациональныеинформационныепотоки; чрезмерноцентрализуетсяоперативноеуправлениепроизводством;не учитываетсяспецификаработы различныхподразделений;отсутствуютнеобходимыепри этом типеструктурынормативныеи регламентирующиедокументы.

РУКОВОДИТЕЛЬОРГАНИЗАЦИИ

По марке- тингу

По произ- водству

По финан-сам

По персо- налу

По

НТП

Функциональныеслужбы по уровням

Уровень1

Уровень2

Уровень3

Уровень4

Заместителируководителя(по функциям)

Рис.3«Шахтная»структурауправленияорганизацией

.4 Дивизиональнаяструктурауправления

Выше былоотмечено, чтонеобходимостьизменения видаструктурыуправлениячаще всегосвязана с ростоморганизации,диверсификациейее деятельностии усложнениемвзаимодействийс внешней средой.Конкуренциязаставляетруководителейконцентрироватьвсе большевнимания иусилий на конечныхрезультатах,т.е. на продукции,услугах ипотребителях.Соответственноменяются подходык построениюструктур управления.Подход к перестройкеи формированиюструктур, основукоторого составляетвыделение всоставе организациипроизводственныхотделений(подразделений)как самостоятельныхобъектов управления,получил названиедивизионального(от англ. Division— отделение).

Первымиперестройкуструктуры поэтой моделиначали крупнейшиеорганизации,которые в рамкахсвоих гигантскихпредприятий(корпораций)стали создаватьпроизводственныеотделения,предоставивим определеннуюсамостоятельностьв осуществленииоперативнойдеятельности.В то же времяадминистрацияоставляла засобой правожесткого контроляпо общекорпоративнымвопросам стратегииразвития,научно-исследовательскихразработок,инвестицийи т.п. Поэтомуэтот тип структурынередко характеризуюткак сочетаниецентрализованнойкоординациис децентрализованнымуправлением(децентрализацияпри сохранениикоординациии контроля).

Ключевымифигурами вуправленииорганизациямис дивизиональнойструктуройстановятсяне руководителифункциональныхподразделений,а менеджеры,возглавляющиепроизводственныеотделения.Структуризацияорганизациипо отделениямпроизводится,как правило,по одному изтрех критериев:по выпускаемойпродукции илипредоставляемымуслугам (продуктоваяспециализация),по ориентациина потребителя(потребительскаяспециализация),по обслуживаемымтерриториям(региональнаяспециализация).Такой подходобеспечиваетболее теснуюсвязь производствас потребителями,существенноускоряя егореакцию наизменения,происходящиево внешнейсреде. В результатерасширенияграниц оперативно-хозяйственнойсамостоятельностиотделения сталирассматриватьсякак «центрыприбыли», активноиспользующиепредоставленнуюим свободу дляповышенияэффективностиработы.

В то же времядивизиональныеструктурыуправленияпривели к ростуиерархичности,т.е. вертикалиуправления.Они потребовалиформированияпромежуточныхуровней менеджментадля координацииработы отделений,групп и т.п.Дублированиефункций управленияна разных уровняхв конечномсчете привелок росту затратна содержаниеуправленческогоаппарата. Всамих производственныхотделенияхуправлениестроится полинейно-функциональномутипу, что иллюстрируетрис. 4, на которомпредставленатипичная длясовременнойкрупной компаниидивизиональнаяструктурауправления.

На дивизиональнуюструктурууправленияуспешно переходятмногие отечественныеорганизации(в первую очередькорпорации,акционерныеобщества, холдингии т.п.), используязаложенныев ней возможностидецентрализациироста эффективности.

В качествепримера на рис.5 приведенасхема организационнойструктурыуправленияакционерногообщества «Кировскийзавод», производящегоразличные видымашиностроительнойпродукции(сельскохозяйственныетракторы,строительно-дорожнуюи промышленнуютехнику, ремонтное,транспортноеи сервисноеоборудованиеи т.д.). Она быларазработанас целью глубокогопроникновениярыночных отношенийна средний инизовой уровниуправления.Для этого всоставе заводабыли выделены27 структурныхподразделений,которые получилиназваниехозрасчетныхкомплексови стали хозрасчетнымиединицами, неявляясь юридическимилицами. Им былапредоставленазначительнаяхозяйственнаясамостоятельность,а также возможностьоткрытия расчетногосчета в банке.В то же времягенеральныйдиректор оставлялза собой правоосуществлятьфинансовыйконтроль, атакже назначатьи снимать директоровкомплексов.В результатезаметно укрепиласьэкономикасамостоятельныхподразделений,которые сталиболее активнозаниматьсявопросамисокращенияизлишних инерациональныхзатрат. Ужечерез год количествотаких комплексоввозросло до70.

Различныемодификациииерархическихструктур,использовавшиесяза рубежом ив нашей стране,не позволялирешать проблемыкоординациифункциональныхзвеньев погоризонтали,повышенияответственностии расширенияполномочийруководителейнизовых и среднихуровней, освобождениявысшего эшелонаот оперативногоконтроля. Требовалсяпереход к болеегибким структурам,лучше приспособленнымк динамичнымизменениями требованиямпроизводства.

Директораотделений

Сменныемастера

Рабочие

Заводскиеслужбы

Уровеньштабных служботделения

Уровеньвице-президентаи руководителейфункциональныхслужб

Исполни-тельныйкомитет

Персонал

Финансыи контроль

Маркетинг

НИОКР

Производствои снабжение

Президентотделения А

Президентотделения Б

Президентотделения В

Управляющийпроизводствомотделения(директор)

Снабжение

Помаркетингу

Пофинансам

ПоНИОКР

Поперсоналу

Производственноепланирование

Управлениекачеством

Оперативноеуправление

ЗаводА

ЗаводБ

ЗаводВ

Снабжение

Производство

Контролькачества

Ремонт

Начальникиучастков

Условныеобозначения:линейные связи

функциональныесвязи

Аналитическийкомментарий:

Междурабочими идиректоромзавода – триили большеуровней управления;между рабочимии руководствомкомпании –пять или больше.
Штабныеслужбы разобщены,горизонтальныесвязи ослаблены.
Потокиинформациии управленческиерешения движутсятолько повертикали.

Рис.4Типичнаядивизиональнаяструктурауправлениякрупной организации.

Собраниеакционеров

Советдиректоров

Генеральныйдиректор

ПравлениеОАО

Первыйзаместительгенеральногодиректора –генеральныйинженер
Заместителигенеральногодиректора:
поэкономике ифинансам; поуправлениюперсоналом,безопасностии связям собщественностью;по социальнымвопросам
Главныйбухгалтер

Отделстратегическогопланированияразвития предприятия

Отделыуправления,экономики ифинансов

Службауправлениемперсонала

Отделысервисногообслуживания

Внешторговаяфирма

Сталепрокатноепроизводство

Производствоспецмашин

Металлургическо-заготовительноепроизводство

Тракторноепроизводство

Энерго-машиностроительноепроизводство

Производствотоваров народногопотребления

ЗАВОЛЫИ ХОЗРАСЧЁТНЫЕКОМПЛЕКСЫ

Рис.5 ОрганизационнаяструктурауправленияОАО «Кировскийзавод»

3.5 Проектнаяструктурауправления

Ускорениепроцессов,связанных снаучнымиисследованиями,разработкамии нововведениями,неизбежнопривело кактивизациипроектныхразработокв организациях.Результатомстало выделениев составе организацийполуавтономныхгрупп, каждаяиз которыхконцентрируетсяна выполненииопределенногопроекта. Проектомсчитается любойпроцесс целенаправленныхизмененийв организации(например,модернизацияпроизводства,освоение новыхвидов продукцииили технологий,автоматизацияуправленияфинансами,проектированиеновой структурыуправленияи т.п.), обладающийследующимихарактернымичертами: целостныйхарактердеятельности;участие в работеразличныхспециалистов,между которымиустанавливаютсяотношениякооперации;четко сформулированныйконечный результатдеятельности;ограниченияво времени иресурсах, выделяемыхдля достиженияцелей проектирования.

Управлениепроектом включаетопределениеего целей,формированиеструктуры,планированиеи организациювыполненияработ, координационныемеханизмы.Одной из формпроектногоуправленияявляется формированиеспециальногоподразделения— проектнойкоманды (илигруппы), работающейна временнойоснове. В еесостав входятнеобходимыеспециалисты,в том числе ипо управлению.Руководительпроекта наделяетсяполномочиямипо планированию,контролю заходом работи расходованиемресурсов,материальномупоощрениюработающих.

По завершениипроекта структурараспадается,а сотрудникипереходят вновую проектнуюструктуру иливозвращаютсяна свою постояннуюдолжность (приконтрактнойработе — увольняются).

Такая структураобладает большойгибкостью, нопри наличиинесколькихцелевых программили проектовприводит кдроблениюресурсов изаметно усложняетподдержаниеи развитиепроизводственногои научно-техническогопотенциалаорганизациикак единогоцелого. Приэтом от руководителяпроекта требуетсяне только управлениевсеми стадиямижизненногоцикла проекта,но и учет местапроекта в сетипроектов даннойорганизации.С целью облегчениязадач координациив организацияхсоздаютсяштабные органыуправленияиз руководителейпроектов илииспользуютсятак называемыематричныеструктуры.

3.6Матричнаяструктурауправления

Матричнаяструктурауправленияпомогает решатьпроблемы координациии связыватьвоедино деятельностьзвеньев базовойструктуры ивременныхгрупп. Онапредставляетсобой решетчатуюорганизацию,построеннуюна принципедвойного подчиненияисполнителей:с одной стороны— непосредственномуруководителюфункциональнойслужбы, котораяпредоставляетперсонал итехническуюпомощь руководителюпроекта, с другой— руководителюпроекта (целевойпрограммы),который наделеннеобходимымиполномочиямидля осуществленияпроцесса управленияв соответствиис запланированнымисроками, ресурсамии качеством.При такой организациируководительпроекта взаимодействуетс двумя группамиподчиненных:с постояннымичленами проектнойгруппы и с другимиработникамифункциональныхотделов, которыеподчиняютсяему временнои по ограниченномукругу вопросов.При этом сохраняетсяих подчинениенепосредственнымруководителямподразделений,отделов (рис.6).

Переходк матричнымструктурамобычно охватываетне всю организацию,а лишь ее часть,при этом ееуспех в значительноймере зависитот того, в какойстепени руководителипроектов обладаютпрофессиональнымикачествамименеджерови могут выступатьв проектнойгруппе лидерами.Масштабы примененияматричныхструктур ворганизацияхдовольнозначительные,что говоритоб их эффективности.В нашей странепрограммно-целевые,проектные иматричныеструктурыособенно эффективнытам, где нарядус новыми формамивнедряютсяи новые экономическиевзаимоотношениямежду подразделениямипредприятий,что повышаетих заинтересованностьв достижениицелей программи проектов.Гибкие оргструктуры«не срабатывают»,если без измененияостаютсядействовавшиераньше системыпланирования,контроля,распределенияресурсов, невводятся новыеусловия материальногостимулированияучастников,не меняетсястиль руководстваи не поддерживаетсястремлениеработниковк самовыражениюи саморазвитию.

Руководительорганизации.

Руководительпроекта 1

Руководительпроекта 2

Руководительпроекта 3

НИИ

КБ

Опыт-
ныйзавод

Лабора-
торно-
испыта-
тельный
комп-
лекс

Про-
мыш-
лен-
ное
пред-
прия-
тие

Научно-техническоеобъединение(институт)

Научно-производственноеобъединение

Рис.6 Организационнаяструктураматричноготипа

Руководителиспециализированныхподразделений

3.7Бригаднаяструктурауправления

Бригадная(командная)структураявляется ещеодной разновидностьюорганическоготипа структуруправления.Ее основу составляетгрупповая формаорганизациитруда и производства,давно известнаяво всем мире,в том числе ив нашей стране.

Однакотолько в 80-е гг.XX в. появилисьобъективныевозможностидля наиболееполного использованиявсех преимуществэтой формы. Кним в первуюочередь надоотнести ускорениевсех процессов,связанных собновлениемпродукции итехнологии,ориентациюмногих предприятийна небольшиепо емкостирынки, повышениетребованийк качествуобслуживанияпотребителейи времени выполнениязаказов. В ответна эти новыеусловия организацииначали процессразукрупненияи сокращенияразмеров своихпервичныхзвеньев. Именнов это времястали формироватьсябригады израбочих, инженеров,специалистови управленцев,обладающиепроизводственнойсамостоятельностьюи независимостью,полностьюотвечающиеза результатысвоей деятельности.

Принципы,на которыхстроится бригаднаяструктура,разрушаютосновы командно-контрольныхструктур управления.Назовемглавные: автономнаяработа; самостоятельноепринятие решенийи координациядеятельностипо горизонтали;замена жесткихсвязей бюрократическоготипа гибкимисвязями; привлечениедля разработкии решения задачсотрудниковиз другихподразделений,что разрушаеттрадиционноеделение производственных,инженерно-технических,экономическихи управленческихслужб на изолированныесистемы сосвоими целевымиустановкамии интересами.Пример структурыуправления,состоящей израбочих групп,приведен нарис.7.

Переходк бригаднымструктурамобычно требуетзначительнойподготовки,что преждевсего связанос распределениемвсего персоналапо группам(бригадам), числочленов в которыхневелико (обычнодо 10—15 человек).Рабочую группувозглавляетруководитель,характер егоработы определяетсяконцепциейгрупповойработы, в которойпоощряютсявзаимопомощь,взаимозаменяемость,личная ответственность,ориентацияна запросыпотребителей.При этом существенноменяются требованияк квалификацииработающих:предпочтениеотдается людямс универсальнымизнаниями инавыками, таккак только онимогут обеспечитьвзаимозаменяемостьи гибкость присмене выполняемыхгруппой заданий.В бригадахзначительнорасширяютсяфункции трудаработникови повышаетсяих квалификацияв результатеосвоения несколькихспециальностейи профессийи более полногоразвитияспособностей.Сочетаниеколлективнойи индивидуальнойответственностиза качествоработы и ееконечный результатрезко снижаетнеобходимостьв формальномконтроле.

Соответственноэтому меняютсяусловия оплатытруда, направленныепрежде всегона стимулированиеэкономическивыгодногосотрудничестваи повышениезаинтересованностив росте прибылейи доходов. Вбригадах вводятсягибкие системы,предусматривающиетесную связьмежду уровнемзаработнойплаты каждогочлена группыи общими результатами.

В 80-е гг. XX в. бригадыв нашей странестали, по существуосновными,производственнымии социальнымиячейкамитрудовых коллективов:в 1984 г. в них работалопочти 60% рабочихпромышленности,а всего былосоздано свыше1,5 млн. бригадсамого различноготипа — специализированных,комплексных,сквозных,хозрасчетных.Они формировалисьна принципахдобровольности,самоуправления,взаимопомощи,ответственности,оплаты трудапо конечнымрезультатам.Но, несмотряна то что бригаднаяформа организациипроизводстваи труда практическидоказала своезначение какважнейшийфактор ростаэффективностипроизводства,ее возможностииспользовалисьограниченно(не случайно,например, чтов 1988 г. подряднымиотношениямибыло охваченовсего 2,7% работающихв машиностроительномкомплексестраны). Однаиз главныхпричин этого— сохранениена уровне предприятиябюрократическойсистемы и ееносителя —линейно-функциональнойструктурыуправления,которая с внедрениембригадных формне претерпеласущественныхизменений, анередко просточинила препятствияих развитию.

К такомувыводу пришли,например, наКалужскомтурбинномзаводе (КТЗ),широко внедрявшембригаднуюорганизациютруда. Опытпоказал необходимостьсоздания особыхорганизационно-управленческихусловий и измененияорганизационнойструктуры сориентациейна управлениебригаднымиколлективами.С этой цельюна предприятиибыло сформированопланово-производственноеуправление,интегрирующеевсе виды деятельностицехов, отделови служб попланированию,подготовкеи контролюпроизводствав бригадах.Была измененаметодологияпланирования,а также детальнопроработанывопросы бригадногохозрасчетакак экономическойосновы коллективнойматериальнойзаинтересованности.Опыт КТЗ подтвердил,что наиболеетруден не сампроцесс организациибригад, а созданиенеобходимыхусловий дляих нормальнойи эффективнойработы.

Распространениебригадныхструктур зарубежом (например,в США к 1984 г. более200 из 500 крупнейшихкорпорацийсоздали различныепо степениавтономиибригады) - стимулировалоразвитиевнутрифирменныхрыночно-экономическихотношений ипривело ксущественномусокращениюаппарата управленияна среднемуровне. Этологичный результатобъединенияв командыспециалистов,знающих задачии способы ихрешения и ненуждающихсяв дополнительныхруководящихуказанияхсверху.

Одной изпоследнихразработок,развивающихидею гибкихорганическихструктур управления,является ихпостроениев форме перевернутойпирамиды, вкоторой наверхний уровеньиерархии выведеныспециалисты-профессионалы,в то время какруководительорганизациинаходится внижней частисхемы (рис.8). Такиеструктуры могутиспользоватьсятам, где профессионалыимеют опыт изнания, дающиеим возможностьдействоватьнезависимои квалифицированноудовлетворятьпотребностиклиентов. Преждевсего это относитсяк организациямздравоохраненияи образования,где сконцентрированобольшое числоспециалистов,работающихсамостоятельнопри поддержкевспомогательногоили обслуживающегоперсонала.

Руководитель

Рабочаягруппа

Подчинённый/
руководитель

Рабочиегруппы

Подчинённый/
руководитель

Подчинённые

Рис.7 Структураорганизациисостоящей израбочих групп(бригад)

Специалисты- профессионалы

Обслуживающийперсонал

Руководительорганизации

Рис.8Перевёрнутаяпирамидаорганизационнойструктурыуправлениякомпанией

4. Принципыпостроенияструктур управления

Многосторонностьсодержанияструктур управленияпредопределяетмножественностьпринципов ихформирования.Прежде всегоструктурадолжна отражатьцели и задачиорганизации,а следовательно,быть подчиненнойпроизводствуи менятьсявместе с происходящимив нем изменениями.Она должнаотражатьфункциональноеразделениетруда и объемполномочийработниковуправления;последниеопределяютсяполитикой,процедурами,правилами идолжностнымиинструкциямии расширяются,как правило,в направленииболее высокихуровней управления.В качествепримера можнопривести типовуюсхему управленияпредприятием(рис. 9; см в приложении).

Полномочияруководителялюбого уровняограничиваютсяне только внутреннимифакторами, нои факторамивнешней среды,уровнем культурыи ценностнымиориентациямиобщества, принятымив нем традициямии нормами. Другимисловами, структурауправлениядолжна соответствоватьсоциально-культурнойсреде, и приее построениинадо учитыватьусловия, в которыхей предстоитфункционировать.Практическиэто означает,что попыткислепо копироватьструктурыуправления,действующиеуспешно в другихорганизациях,обречены напровал, еслиусловия работыразличны.Немаловажноезначение имееттакже реализацияпринципа соответствиямежду функциямии полномочиями,с одной стороны,и квалификациейи уровнем культуры— с другой.

Любуюперестройкуструктурыуправлениянеобходимооцениватьпрежде всегос точки зрениядостиженияпоставленныхперед ней целей.В условияхнормальноразвивающейся(не кризисной)экономикиреорганизациянаправленачаще всего нато, чтобы путемсовершенствованиясистемы управленияповыситьэффективностьработы организации,при этом главнымифакторамиулучшенияявляются ростпроизводительноститруда, ускорениетехническогоразвития, кооперацияв принятии иреализацииуправленческихрешений и т.д.Важнымкритериемоценки организационнойструктурыуправленияявляется еевосприятиелюдьми, которымпредстоитработать вновых условиях.Идеальнымвариантомявляется такаяструктура,которая позволяетменеджерамработать какединой команде.

Вкризисныйпериод измененияв структурахуправлениянаправленына созданиеусловий длявыживанияорганизацииза счет болеерациональногоиспользованияресурсов, снижениязатрат и болеегибкого приспособленияк требованиямвнешней среды.Но вне зависимостиот причин, вызывающихперестройку,она обязательнопреследуетцели расширенияполномочийна нижних уровняхиерархии управленияи повышенияпроизводственно-хозяйственнойсамостоятельностиподразделений,входящих всостав организации.Практическиэто означаетпривлечениевсе большегоколичестваработников(в том числе ине относящихсяк управленческомуперсоналу) кпроцессу выявленияи решения проблемпредприятия.Поэтому нарядус теми возможностями,которые новаяструктурауправлениясоздает дляулучшенияэкономическихи социальныхпараметров,ее оценкапроизводитсяи по такимнаправлениям,как быстротаполучения иобработкиинформации,необходимойдля принятиярешений; использованиеинформационнойтехнологии,упрощающейне только решениепроблем, но ивсю системувзаимодействий,необходимыхв процессеразработкии реализацииуправленческихрешений.

Вцелом рациональнаяорганизационнаяструктурауправленияпредприятиемдолжна отвечатьследующимтребованиям:

обладатьфункциональнойпригодностью,гарантироватьнадежностьи обеспечиватьуправлениена всех уровнях;
бытьоперативной,не отставатьот хода производственногопроцесса;
иметьминимальноеколичествоуровней управленияи рациональныесвязи междуорганами управления;
бытьэкономичной,минимизироватьзатраты навыполнениеуправленческихфункций.

Заключение.

В заключенииподведём итоги:

1. Структурауправлениясоздаёт механизмыкоординации,обеспечивающиеэффективноедостижениеобщих целейи задач организации.

2. Структурауправления– упорядоченнаясовокупностьсвязей междузвеньями иработниками,занятыми решениемуправленческихзадач организации.

3. Структурууправленияхарактеризуютс помощью такихпонятий, каксложность,уровни формализациии централизации,механизмыкоординации.

4. Выделяютдва основныхподхода к построениюструктурыуправления:иерархический(бюрократический)и органический.

5. Выборструктурыуправленияосуществляетсяс учётом стратегииразвития организации,её размера,технологии,характеристикиокружающейсреды.

6. Существуетнесколько видовструктур управления:линейная,функциональная,линейно-функционалтная,дивизиональная,проектная,матричная,бригадная.

7. Однакони одна изперечисленныхструктур управленияв чистом видене применяется,за исключениемлинейной, и толишь на маломпредприятии.На подавляющембольшинствепредприятийиспользуетсясмешанный типуправления.В одних случаях—это простоесочетаниеперечисленныхчетырех форм,когда в нижнемзвене — на уровнебригады — применяетсялинейная, всреднем — науровне цеха— функциональная,а на уровнепредприятия— линейно-функциональнаяи частичноматричнаяформа. Чаще,однако, встречаетсясинтез различныхформ, когда онидействуютсолидарно навсех уровняххозяйственнойиерархии.

Списоклитературы:

ВиханскийО.С., Наумов А.И.Менеджмент:человек, стратегия,организация,процесс: Учебник.– М.: Гардарика,1996.
РумянцеваЗ.П. Общее управлениеорганизацией:теория и практика.– М.: ИНФРА-М, 2001
Управлениеорганизацией:Учебник/подред. А.Г. Поршнева,З.П. Румянцевой,Н.А. Соломатиной.– М.: ИНФРА-М, 2003.
ХантДж. У. Управлениелюдьми в компаниях:руководстводля менеджера:пер. с английского.– М.: Олимп-Бизнес,1999.

Директор

Заместительдиректора

попроизводству

Заместитель

Директора–

Главныйэкономист

Первыйзаместитель

Директора–

Главныйинженер

Помошник

директора

Заместитель

Директора

Поснабжению

Подразделениеили исполнителипо

организациитруда и заработнойплаты

Планово-

экономическийотдел

Финансовыйотдел

Подразделенияили исполнителипо разработкеи совершенствованиюконструкции,состава изделия

Технологическийотдел, бюроили исполнители

Производственно-

Диспечерскийотдел, бюроили исполнители

Отдел илиисполнителипо кадрам

Подразделенияили исполнителипо снабжению

Отдел

стандартизациии нормализации

продукции,

технологии

Подразделенияпо механизациии автоматизациипроизводства

Отдел порационализациии изобретательству

Отделпо технической

информации

Подразделенияили исполнителипо контролюкачества продукции

Подразделениепо подгатовкекадров

бухгалтерия

Канцелярия,машинописноебюро

Подразделенияпо сбытя

Хозяйственныеподразделения

Юридическийотдел, бюроили консультанты

Лабораторияэкономическогоанализа

Вычислительныйцентр, машинописноебюро

Отделпо совершен-

ствованиюорганизациипроизводства,труда и управления

Отделпо ремонтномуи энергетическомуобслуживанию

Отдел поохране трудаи техникебезопасности

Ремонтноеи энергетическоехозяйство

Подразделенияпо изготовлениюинструментаи оснастки

Подразделенияосновногопроизводства

Транспортноехозяйство