13.Типы менеджеров,решаемые имизадачи в орг-ции.
М-р–это лицо, занимающеепост. дол-ть,наделенноеполномочиямии обладающееответ-тью вобласти принятиярешения в пределахсвоей компетенции.Спецификойтруда м-ра явл.конечный рез-тего деят-ти-принятое решение.Содержаниемтруда м-ра явл.орг-ция реал-циипринятых решений.
Вертик.разделениетруда в м-тепредполагаетвыделение трехиерархич. уровнейв управлении,кот. и определяютсодержаниетруда м-ра натом или иномуровне. М-рывысшего ур.специализируютсяна управл. орг-циив целом, осуществл.стратегич.управл. орг-цией.М-ры средн. ур.осуществл.распорядитм-т в орг-ции,координируютработу м-ровнижнего ур.,принимаютрешения всоотве-тствиис содержаниемзадач внутр.среды. М-ры нижнегоур. осуществл.операти-вныйм-т, решая конкретныезадачи, возглавляемогоими субъекта.
Горизонт.разд. труда вм-те позволяетвыделить линейныхи функцион.рук-телей. Лин.рук. – м-ры, осуществл.координациюдеят-ти подразделенийв соответсвиис целями и задачамисвоего иерархич.уровня. Уровеньлин. рук. определ.положениемвозглавляемогоим подразделенияв иерархич.структуреорг-ции. Функц.рук. – это м-р,возглавл. отделыили службы виерархич. структуреорг., обеспечивающиевозм-ть принятиярешений лин.рук-телями.Уровень функц.спец-та определ.иерархич. уровнемлин. рук. подразделения,работу кот. онобеспечивает.
Врыночн. экономикевыделяют тривида м-ров:1.предприниматель– основн. фигурарын. оотношений,инновационнаядеят-ть кот.связана с пост.материальнымриском при орг.нового предприятия,разработкиновой идеи,нов. продуктаи т.п., предлагаемыхобществу вусловиях неопред-тирынка; 2.бизнесмен– субъект рын.отнош., деловаяактивностькот. связанас наличиемкапитала инаправленана решениезадач, связан.с осущ. операцийобмена, услугмежду существ.рыночнымиструктурами;3.коммерсант– самост. эк.субъект рынотношений,специализ-ийсяна существ. вусловиях рынкаотношенияхвидах посреднич.деят-ти, удовл.потр-ти обществаи конкретнойличности.
Задачи:-определениеперспективныхи текущих целейи задач, планирование;-распределениеф-ций, заданий,установлениенорм, созданиенеобходимыхусловий и мотивацияработниковпо эффект. реш.задач; -установлениеи поддержаниекоммуникац.сети; -контроль,оценка и анализдеят-ти группыв целом и каждогоподчинен. вотдельности;-изучениеподчиненногоперсонала,повышение егопрофессион.уровня; -проведениесобраний, совещаний,участие вколллегиальнойформе; -деловоеобщение, переговоры,беседы с подчин.м-рами, заказчиками;-работа с док-тами;-самомен-т (анализличных рез-тов.установлениеличных ценностей,безусловноепланиров. личн.деят-ти, развитиеорганиз. икоммуникативн.способностей).
14.Качества мен-рови предпринимателей.
Основныекач-ва м-ра:-инициативностьи постоянныйпоиск новыхделовых возможностей– видит раньшедругих и использ.в практике нов.деловые возм-тираньше, чем еговынудят обстоят-ва;-целеустремленность– имеет долгосрочноевидение, ясновыражает цели,четко формулируеттактическиезадачи и постоянноих корректирует;-упорство инастойчивость– меняет стратегиюи тактику, чтобыдостичь цели;готов к неоднократнымусилиям, чтобыпреодолетьпрепятствия;-готовностьк взвешенному(оправданному)риску; -ориентацияна эф-ть и кач-во– м-т всегдастремится ксовершенству,должен стремитсяк миним. затратам,но не за счеткачества товара;-ответственность– всегда готовпринять на себеотв-ть за удовлетворит.решение какой-топроблемы;-систематич.планированиеи эффективныйконтроль; -стремлениебыть информированным;-способностьубеждать;-независимостьи уверенностьв себе
15. Функциии роли мен-ров.
1.Межличностныероли: 1)Образецдля подражания-символ.глава,в обяз-ти кот.входит выполнениеобычных обяз-ейправового илисоц. хар-ра (хар-рдеят-ти -церемониалы,действия, обязываемыеположением);2)Лидер- ответ-ыйза мотивациюи активи-зациюподчиненных,ответст. занабор, подготовкуработникови связ. с этимобяз-ти (факт.все управл.действия сучастием подчиненнх);3)Интегратор– обеспечиваетработу самораз-вив.сети внешнихконтактов иисточниковинф-ии, кот.предоставляютинф-ию и оказываютуслуги (переписка,участие в совещанияхна стороне,другая работас внешним орг-иямии лицами).
2.Информационныеыероли: 4)Собирательинф-ии - разыскиваети получаетразнообраз-нуюинф-ию (в осн.текущую) спец.хар-ра, которую,понимая орг-июи внешние условия,успешно используетв интересахсвоего дела;выступает какнервныйцентр внешн.и внутр. инф-ии,поступ. в орг-ию(обработка всейпочты, осущ.контактов,связ. преимущ.с получениеинф-ии (период.издания, ознаком.поездки); 5)Распределениеинф-ии – передаетинф-цию, полученнуюиз внешнихисточниковили от другихподчин., членаморг-ии, частьэтой инф-ииносит чистофакт. хар-р, другаятребует интерпретацииотд. фактов дляформированиявзглядов орг-ии(рассылка почтыпо орг-ям с цельюполученияинф-ии, вербальныеконтакты дляпередачи инф-ииподчиненным;6)Представитель– передаетинф-ию для внешнихконтактоворг-ии относ.планов, политики,действий, рез-товработы орг-ии,действует какэксперт повопросам даннойотрасли (участиев заседаниях,обращение черезпочту).
3. Роли,связанные спринятиемрешений: 7)Предприниматель– изыскиваетвозм-ти внутрисамой орг-иии за ее пределами,разрабатываети запускаетпроекты посоверш-ию, приносящиеизменения,контролируетразработкуопред. проектов(участие в заседанияхс обсуждениемстратегии,обзоры ситуации,включ. планированиеили разработкупроектов усоверш.деят-ти); 8)М-ркризисныхситуаций –отвечает закорректировочныедействия, когдаорг-ия оказываетсяперед необх-тьюважных и неожиданныхнарушений(обсуждениестратег. и текущихвопросов, включаяпроблемы икризисы); 9)Распределительресурсов -ответст.за распред-иевсевозм. ресурсоворг-ии, что факт.сводится кпринятию илиодобрению всехзнач. решенийорг-ии (составлениеграфиков, запросыполномочий,всякие действия,связ. с составлениеми выполнениембюджетов,программированиеработы подчиненных);10)Ведущий переговоры– отвеств. запредста-вительствоорг-ии на всехзначит. и важныхпереговорах.
16. Понятиеэф-ти м-та и способыее измерения.
Эф-тьмен-та – результативностьуправл. деят-ти,оцениваемаяпо степенидостижениязадач орг-ции.Эф-ть м-та проявляетсячерез эф-тьосновной деят-ти.
Критериирез-ти деят-тиорг. по Д. СкоттСинк: 1.Действенность– степень достиженияцелей орг-ции.2.Экономичность– соотношениенеобх. кол-варесурсов ифактич. расхода.3.Качество–соответствиехар-к продукциистандартами требованиямпотребителей.4.Прибыльность-соотношением/у доходамии суммарнымииздержками.5.Продуктивность-соотношениеV продукцииза опред. периодв натур., стоимостныхи др. показателяхи затрат ресурсов,соответствующихV продукции.6.Качество трудовойжизни – условиятруда работников.7.Инновационнаяактивность– внедрениеновшеств вразличныхфункцион. областяхдеят-ти орг.
Колич.экономич. показателиэф-ти управл.:Эу=П/Зу , где Эу-пок-тель эф-ти,Зу- затраты науправл, П-прибыль(чем больше,тем лучше); Кч=Чу/Ч,Кч- коэф. числ-тиуправл. раб-ков,Чу-числ-ть раб.упр, Ч– общаячис-ть (чем меньше,тем лучше); Кз=Зу/З,Кз-коэф. затратна управл., З-общиезатраты орг-ции(чем меньше);Кзп=Зу/ОП, Кзп-коэф. управл.затрат на ед.выпуск.продукции, ОП-кол-во илиV вып. прод.
17. Признакии пути достиженияэф-ного м-та.
Признаки(Питерс, Уотермен):1.Лицом к потребителю.В образцовыхкомпаниях нуждыпотребителейопределяютвсю деят-тьорг-ции, а персонал,непосредственноконтактирующийс потребителем,- важнейшаякатегорияработников.2. Производит-тьот человека.Обр. ком. рассматрив.каждого раб-ккак источникидей, а не простокак пару рабочихрук. Управлениеперсоналомв этих компанияхстроится сучетом психологич.особ-тей, присущихбольшинствулюдей. 3.Ориентацияна действие.Принять решение,пусть дажеплохое, - лучше,чем не принятьсовсем никакогорешения. Обр.ком. непрерывноэкспериментируют,пробуют, чтобыкак можно быстреепроверить наделе, на потребителеновые продукты,новые технологии,новые процедурыи т.п. 4.Созданиеатмосферыпоиска. Атм.поиска создаетсяподдержкойэнтузиастов,развитием всехформ деловыхконтактов междусотрудниками,коллегиа-льностьюуправления,мягкой внутр.конкуренцией.5.Ценностноерук-во. Во многихобр. ком. повсеместноупотребл. истории,лозунги, легенды,связанные сэтапами развитияорг-ции и ее деят-тью, еевидных рук-телейи спец-тов.6.Верность своемуделу. Некот.степень диверсификациистановитсяосновой устойчивостиорг-ции. Нонеразборчиваядив-ция наименееуспешная стратегия.7.Простота формы,скромный штатуправл. Внутр.структурныеформы и системыобразц. орг-цийотличаютсяизящной простотой.8.Сильные лидеры.Ценности иметоды м-та,превращающиеорг-ции в образцовые,устанавливаютсяи развиваютсяпод влияниемсильных лидеров.Совместныеценности –культура орг-ции.Стратегия –страт. цели,политика орг-ции,перспективныепланы. Структура– состав иподчиненностьподраздел.орг-ции, распределениеф-ций, прав иовтет-ти. Системы– правила ипроцедурыпринятия реш.по всем функцион.областям, информ.система. Стиль– рук-ли орг-ции,стиль рук-ва,коллегиальностьв управл. Составраб-ков – подбор,мотивация,социально-психолог.аспекты. Сумманавыков – обучениеперсонала,повышениеквалификации,переподготовка.
Осн.мероприятияпо повыш. эффект-тимен-та:
1.Соверше-иеструктурыорг-ии, болеерац.распред-еф-ций, прав,ответ-ти. 2.Выработкастратегииразвития орг-и,ее политики.3.Соверш-е системыпринятия решенийв орг-и, повыш-еее обоснованности.
4.Разработкаэф-ной информ.системы в орг-ии,обеспечив.эффект. коммуникац.связь м/у сот-камии подразд. 5.Соверш-есистемы управленияперсоналом:подбора, изучениякадров, мех-мамотивации;осуществлениемер по предупреждениювозникновенияконфли-ктов,выработкеумений разрешениявозник. противоречийбесконфликтно,повышениеквалификац.раб-ков на основеобучения,переподготовки,развития инициативы,творчества.6.Развитие формколлегиальностиупр-я, макс.развитиесамосто-ти иответ-ти раб-ков,применениестиля рук-ва,адекватнноговнутр. и внешнимфакторам, воздейств.на орг-цию.7.Создание культурыорг-ии, выработкаценностей ,признаваемыхи разделяемыхсотруд-ми.
19. Системаф-ций м-та.
Ф-циим-та определяютустойчивыйсостав специфич.видов управл.деят-ти, характеризующихсяоднородностьюцелей, действийили объектових приложений.Дифференциацияф-ций м-та (посути специал-цияв опред. сфереуправл. деят-ти) позволяетвыделить отдельныезадачи и видыуправл. деят-тии регламентироватьрациональныеправила и процедурыих осуществления.Различают:
-общиеотражают содержаниеосновных стадийпроцесса управлениядеят-тью орг-циина всех иерарическихуровнях: целеполагание,планирование,организовывание;учет, контроль,анализ; регулирование).
-социально-психологич.связаны с хар-ромпроиз. отношенийв коллективе(делегированиеи мотивация).Делег. означаетпроцесс передачизадач и определениякомпетенциилица или группылиц, кот. принимаютна себя ответст-тьза их выполнение.Компетенция-это огранич.право раб-каили подразд.использоватьсредства иресурсы орг-циидля выпоненияпоставленныхперед ним задач.Мотивация какф-ция м-та означаетпроцесс стимулированиявсех участниковдеят-ти орг-циидля достиженияцелей развитияорг-ции.
-технологич.составляютсодержаниетехнологийтруда м-ра (решенияи коммуникации).Ф-я принятияреш. определ.рез-т деят-тиуправленца.Ф-я ком-ции свяана с получениеми обеном инф-ции.
Ф-циивзаимно дополняядруг друга,создают целостнуюсистему м-та,позволяющуюдифференцироватьметоды и приемыуправленч.воздействияна деят-ть орг-ции,специализироватьорганы управленияи труд отдельныхм-ров.
20.Взаимосвязьобщих ф-цийм-та. основныерешения поф-циям.
Общиеф-ции отражаютобщий порядокуправлениядеят-тью орг.Они в одинак.степени необходимыкак в рамкахстратегич, таки в рамках оперативн.м-та. Процессуправленияначинаетсяс формированиясистемы целейи задач деят-тиорг-ции на опред.преиод времени.Затем осуществ.планированиемероприятийдля достиженияцелей, если онине достигаются,то надо корректироватьцелеполагание.Далее осуществл.поиск такихорганизац.решений., кот.бы обеспечилибезусловноеи наиболееэффект. выполнениеустановленныхплановых заданий.Успешное выполнениепредусмо-тренныхмероприятийв рамках принятыхорганизац.структур требуетучета, пост.контроля заходом осуществл.процессов ианализа расхожденийм/у фактич. изаплан. С помощьюрегулированияосуществл.выработкарешений направленныхна устранениевозникающихразногласий. Каждая из парывзаимосвязанныхф-ций представлетсобой замкнутыйконтур управл.решений.
Составосновных решенийпо ф-циям м-та:
-целеполагание– принятиемиссии, формиро-ваниецелевых параметров,принятие стратегич.концепциипредприятия,утверждениецелевых пар-ровпроекта;
-планирование– форм-ние тематич.плана НИОКР,утвержд. календарногографика работпо проекту,утв. сметы затратпо проекту,форм. произв.программыорг-ции, утв.штатного расписанияпо подразделениям,запрос кредитныхстредств наинновации,принятие фин.плана орг-ции,утв. плана реализациипродукции;
-организация-создание предпр.,выбор ОПФ, принятиеорганиз. структурыпредпр., утвер.положений ослужбах предпр.и должн. инструкциях,создание новыхили упразднениесуществ. подразделений,открытие филиалаили дочернейфирмы предпр.;
-контроль-оценка состоянияработ по проекту,оценка фин.состоянияпредпр., анализработы служби подраздел.предпр., распоряжениеоб изменениисроков проведенияработ по проекту,установлениепорядка оценкидеят-ти исполнителей,оценка исполнениястратегич.концепциипредпр.
21.Задачи стратегич.управленияи его этапы.
Стратег.м-т осуществляетвыработку линииповеденияорг-ции с учетомвозможныхизменений вее внешнейсреде, кот.характеризуетсянеопред-тью,призван противостоятьриску потерикапитала приреализациистратегич.целей. Стратегич.цель – масштабныенамеренияорг-ции, ведущиек достижениюсуществ. рез-товорг-ции в сферепредприним.,соц. среды, произ-ваи т.д.
Стратегияпредставляетсобой детальныйвсестороннийкомплексныйплан, направленныйна реализациюмиссии организациии достижениеее целей. Различаютбазовые и функцион.стратегии.Базовая стратегия- модель стратегическогоповедения фирмыв целом или ееотдельнойстратегич. хоз.зону (СХЗ) в тойили иной рын.ситуации. Функцион.стр.- комплексмероприятийи программразвития отдельныхфункцион. сфери подразделенийорг-ции.
Стратегическоеуправлениена предприятииможет бытьпредставленов виде определенногосценария.1.Обоснованиефилософии ипредпринимательскойполитики фирмы2.Формулированиеглавных намерений(стратегическийоблик, миссияфирмы) 3.1.Анализсреды окружения(шансы и риски).3.2.Анализ потенциалафирмы (сильныеи слабые стороны)4.Определениестратегическихцелей 5.Формированиестратегий наальтерна-тивнойоснове 6.Разработкаоперативныхмероприятий(проекты, программы,планы) 7.Реализациястратегий,контроль иконтроллинг1-2 нормат. м-т, 3-5стратег., 6-7 тактич.
Стратегичлиния орг-циидолжна строитсяна принципахсбалансированногоповедения фирмыв отношениисубъекта окруж.среды: клиентов,поставщиков,кредиторов,гос-ва и общества.Под философиейследует пониматькредо существования,верховныепринципы деят-ти.Фил-я определяетпозиции предпр.в отношенииего организац.системы: способыуправления(стиль рук-ва),применениеинноваций,информац. принципы(открытостьили секретность),провозглашенныемотивац. принципы(индивид. иликоллект.), принятыеорганизац.структуры,порядок разрешенияконфликтов(подавлениеили обсуждение),принципы контроля(внешние и внутр.).Формулировкафил-ии и предприн.политики даетвозможностьпреставитьстратегич.облик орг-ции,под кот. понимаюткачественновыраженнуюсов-ть основныхцелей и руководящихустановокорг-ции, егореальные контуры,а также описаниепредприн. задач.
Следуястратегич.сценарию, необходимоначать с диагнозаситуации всреде окруженияи внутри орг-ции.Прежде всегоследует уделятьвнимание анализуокружения, вкот. находитсяорг-ция. Стоиттщательноизучить шансыи факторы рискана рынке, т.е.собирать иоцениватьинф-цию, поступающуюизвне. Анализпотенциалаорг-ции выявляетее сильные ислабые стороныв сравнениис конкурентами,оцениваетдостаточностьналичных ресурсовдля намечаемыхстратегич.действий.
Стратегическоепланированиепредставляетсобой набордействий ирешений, предпринятыхруководством,которые ведутк разработкеспецифических стратегий,призванныхоблегчитьрешение стратегическихзадач фирмы.В рамках стратег.планир. осущест.:распределениересурсов, адаптацияк внешней среде,внутренняя координация,орг-циястратегич.предвидения.
1)Миссия - основнаяобщая цельорганизации,четко выраженнаяпричина существованияэтой орг-ции.Сратегич. целиразрабатываютсястратегич.цели. 2) Цели орг-циид. б. конкретнымии измеряемыми,сориентированыво времени(Долгосрочныецели имеютгоризонт планирования5 лет, среднесрочныецели- 1-5, краткосрочныецели – в пределах1 года.) Цели д.б. достижимыми.3) Оценка и анализвнешн. среды.Внешняя средаоцениваетсяпо трем параметрам:1)оценитьизменения, кот.воздействуетна разные аспектытекущей стратегии,2)определитькакие факторыпредставляютдля текущейстратег. фирмыугрозу, 3)определитькакие факторыпредставляютбольше возможностейдля достиженияобщефирм. целей путем корректировкиплана.
4)Управленч.обследованиепредст. собойметодическуюоценку функцион.зон орг-ции,предназначеннуюдля выявлениястратегич.сильных и слабыхсторон. В обследованиерекомендуетсявключить 5 зон:маркетинг,финансы, операции(произ-во), человеч.ресурсы, имиджкомпании.
5)Изучениестрат. альтернатив.Различают 4стратегич.альтернативы:1)стратегияогранич. роста-план-ние деят-тиот достигнутого;2)стр. ростапредполагаетсуществ. ростза короткийпериод, используетсяв динамичноразви-вающихсяотраслях сбыстро изменя-ющимисятехнологиями;3)стр. сокращения– здравый путьрационализациии переориен-тацииорг-ции. (различаютликвидацию,отсечениелишнего, сокращениеи переориентацию);4)сочетаниепервых трех.
6)Выборстратегии. Косновным требованиявыбора и разработкистратегийотносят: необходимоналичие вариантовстратегии,включающихразличныеподходы к достижениюцели (альтернативыстратегии цен,распространениепродукции.реализациитехнич. идейи т.д.); стратегияне должна бытьслишком сложной,перегруженной;должна состоятьиз серии простыхзадач, образующихтехнологическуюцепочку реализацииглавной цели.
7)На этапевыполнениястратегий:1)Целевой портфельстратегийдополняетсяоперативнымипланами (проектами,программами)с указаниемцелей, мероприятий,ресурсов, сроков,ответственныхисполнителей;2)Вводится системаинформированияи подготовкиперсонала длясферы выполнениястратегий;3)Формируютсяспециальныезвенья стратегич.управления– профит-центры.При необходи-мостивыделяютсяСЗХ – стратег.зоны хозяйства,связывающиеорг-цию с соответв.нишей рынка.4)На этапахреализациистратегийвводится стратег.контроль.
8)Контрольза реализацией 9)Оценка стратегии
22.Значение и видыцелей орг-ции.
Вшироком смысле- это предвосхищениев сознаниимен-ра некоторогорез-та, на достижениекот. направленодействие. Взав-ти от выполняемойроли целиклассифицируются:1)по масштабудействия:функциональные(ранее достигавшиесяданной оргцией);цели-аналоги(технологияих достиженияданной орг-цииизвестна); новыецели - стратегические.Стратегич. целиотражают масштабныенамере-нияпредприятия,ведущие к достижениюсуществ. рез-товорг-ции в сферепредприни-мательства,соц сфере, пр-ва.Страт. целидифференцируютпо уровнямиерархии: стратцель орг-ции,функцион областидеят-ти, оперативныезадачи, закреплениеопер. задач заисполнителями.2)по временидействия:краткосрочные,среднесрочные,долгосрочные.
Главнаяцель компаниидолжна отражатьнеобходимостьобеспеченияблагосостояниясобственниковкомпании - ееакционеров.Максимизациядолговременнойприбыли являетсяглавной целью,включающейи максимизациюдоходов акционеров.Долгосрочныецели имеют дваназначения:во-первых, ониуказывают, чтонадо делатьсегодня, чтобдостичь долговременныхцелей, во-вторых,наличие такихцелей толкаетменеджера кпринятию сегодняшнихрешений с учетомдолгосрочнойперспективы. Кратко-срочныецели последовательноуказывают,какие немедленныеи ближайшиерезультатыдолжны бытьдостигнуты.Они показываюткак скорость,кот. нужнаорганизациидля движенияпо выбранномупути, так и требуемыйуровень действий("как много икогда" должнобыть сделано).3) По объектудействия: рыночные,экономические,финансовые,социальные,властные.Классификация целей: по уровню:народнохозяйственные;отраслевые;террито-риальные;предприятия;-сроку действия:перспективные; текущие. - охвату проблемы и масштабу действия:стратегические;тактиче-ские.Требованияк целям: согласованностьи совместимостьцелей; реалистичность(достижимость);понятностьдля исполнителя;гибкость (обратнаясвязь).
23.Задачи и видывнутрифирменногопланирования.
План-ние– это непрерывныйпроцесс установленияили уточненияцелей развитиявсей орг-ции или ее структурныхподраделений,определениесредств ихдостижения,определениересурсов суказаниемисточникових получения. Задачи: обеспечениецеленаправленногоразвития орг-цииили ее структ.подразделений,перспективнаяориентацияи раннее распознованиепроблем развития,координациядеят-ти структурныхподразд. и отдельныхраб-ков, план-ниеявл. стимуломдля раб-ков,информац. обеспечениераб-ков орг-ции,создание объективнойбазы для эффект.контроля. Рез-томпроцесса план-нияявл. системавзаимосвязанныхплановых док-тов- планов. Планысодержат указаниякому, какиезадачи, в какиесроки нужнорешать, а такжекакие необходимыдля этого ресурсыи где их получить.Виды планиров.:-по целям : стратегичи оперативн.;-по периоду:долгосрочн(более 5 лет),среднесрочн(1-5), краткосрочн.(до1 года); -по уровню:план-ние деят-тиорг-ции в целом,подразделения,проекта, отдельногоисполнителя;-по предмету:НИОКР, произ-ва,сбыта, снабжения,персонала, фин.деят-ти и т.п.;-по содержанию:продуктово-тематическое,ресурсное,объемно-календарное.Стратегич.план-ние заключ.в определениимиссии орг-циина каждой стадииее жизненногоцикла, формированиисистемы целейдеят-ти и стратегийповедения.Стратегич.планиров.ориентированокак правилона период 5 иболее лет. Оперативн.план-ние заключ.в поиске исогласованиинаиболее эффективныхпутей и средствреализациипринятой стратегииразвития орг-ции.Операт. план-ниеимеет своейзадачей реализациюпотенциалаорг-ции в формедостигнутойприбыли, доходов,объемов реализациии проч. Продуктово-тематическоезаключ. в формированииплана развитияорг-ции, определяющегомероприятияпо обновлениюпродукции,совершенствов.технологиии орг-ции произ-ва(план диверсификации,ликвидац. план,план научн-исслед.работ). Ресурсноевключ. в себярассчеты матер.,труд., финансовыхресурсов, необходимыхдля выполненияноменклатурно-тематическихзаданий, а такжеоценку экономич.рез-тов и эф-тидеят-ти орг-ции.Этот вид рассчетоввключ. в себяфинанс. план-ние,составлениебизнес-планов,бюджетноеплан-ние.Объемно-календарноезаключ. в планиров.объемов работ,загрузкиподразделений,оборудования,исполнителей,формированиикалендарныхграфиков ихработы, распределенияVработ по отдельнымвременнымпериодам.
24.Основные этапыпроцессапланирования.
Процессплан-ния состоитиз отдельныхэтапов и процедурих реализации,которые находятсяв определ. логическойвзаимосвязии осуществл.в постоянноповторяющейсяпоследоват-ти.образуя напредприятиицикл. Распадаетсяна 3 этапа: 1)постановказадачи план-ния– включаетформированиецели (зависитот вида разрабатываемыхпланов) и анализпроблемыпланиров.(изучениеи сравнениефактич. достигнутогоили ожидаемогона момент разработкиплана состоянияобекта планиров.с требуемымицелевыми значениямипараметров).2)разработкаплана предусмат-риваетформированиевозможныхвариантоврешения проблемыпланирования,прогнозиро-ваниевозможныхпоследствийих реализациидля орг-ции,оценку вариантови принятиеплановогорешения. 3)реализацияплановогорешения заключв доведенииплановогорешения доисполнителейв виде плановыхзаданий, нормативов,показателй
25.Сущность изадачи орг-циив системе управления.
Ф-цияорг-ции – эторациональноесочетаниепроцессовживого трудас материальнымиэлементамипроиз-ва впространствеи времени. Т.о.ф-ция решает2 задачи: организоватьэкономическирациональноесочетаниеэлементовпроизв. процессав пространстве;организоватьэкономическирациональноесочетаниеэлементовпроизв. процессапо всем видамресурсов вовремени. Ф-цияорг-ции – этопроцесс созданиямножестваструктур предприятия.Структура- этоодномоментное,многовариантноеотображениесистемы. Приформированииструктурыпредприятиярешаются тризадачи: задачаопределенияструктурногосостава, задачаспециализацииэлементовструктуры,задача взаимосвязиэ-тов струк.Основные видыструктур:производств.(-это составосновных, вспомогат.и обслужив.структурныхединиц, ихспециализация,взаимосвязи(движениематериальныхпотоков), осн.хар-ка тип произ-ва),стр. управления,организац. стр.(сов-ть произв.и управленч.структур предпр.)
26.Достоинстваи недостаткиосн. структуруправленияпредприятиями.
Ст-рыуправл. – составуправленч.подразделений(служб, бюро,отделов, конкретныхрук-лей), ихспециализациии взаимосвязи(хар-ся движениеминформ. потоков).Весь управленч.труд основ. напонятиях лин.и функц. связей.Лин. связи выражаютпрямое непосредств.обязат. подчинениеодних стр-рдругим. Функцион.связи реализуютотдельныеспециализир.ф-ции управл.
Лин.ст-рахар-ся скалярнойцепью команд.+: ст-ра проста,имеется четкаясистема подчиненности,полностьюреализуетсяпринцип единоначалия,имеет местовысокая гибкостьуправл.-: чрезвычайноширокий диапазонвыполняемыхрук-лем ф-ций,исключ. возм-тьконцентрацииоднородныхвидов управленч.работ в масштабефирмы, коммуникациипереполненыинф-цией, слабаямотивацияраб-ков к самост.принятию решения.
Линейно-функцион.ст-ра : +: сочетаниелин. и функц.ст-ры, большаявенность ст-ры,высокая нормативнаяпроработкауправленч.решнений; -: различиецелей и структурныхед., слабая увязкаи отв-ть за реш.комплекса задачи достижениецели фирмы,сложность воперат. управл.по ф-циям, высокийуровень принятияреш, плохаявосприимчивостьнового.
27.Хар-кадивиз. структуры.
Различают3 осн. вида: продуктовая,ориентированнаяна потребителя,региональная.+: четкое разграничениеответ-ти; высокаясамост-ть структурныхед.; разгрузкавысшего эшелонам-та, что позволяетсконцентрироватьсна стратегич.задачах м-та;высокая мотивацияк эффект. деят-ти,простота коммуникац.сетей. -: повышенныезатраты за счетдублированияф-ций, слабыйсинергетич.эффект, высокаяпотреб-ть вруководящихкадрах, сложнаякоординациядеят-ти подразделения,корпорациив целом, разобщенностьперсонала,сложностьосуществленияединой политики.Применяетсяв многопрофильныхпредприятиях,препр. с расположениемв различныхрегионах, предпр.,осуществл.сложные инновационныепроекты.
28. Хар-кафункц. структуры.
Применяетсяв однопродуктовыхпредпр., среднихузкоспециализ.предпр., научно-иссл.и проектно-конструкторскихорг-циях, крупныхспециализ.предприятиях.+: высокая специализацияпо отдельнымф-циям, снижениериска ошибочныхрешений, высокийпрофессионализмв принятииреш., возм-тьконцентрацииоднородныхработ в масштабахфирмы, простотаформированияи реализацииединой инновац.политики, высокийпрофес. авторитетспециалистов.-: в связи с узкойспециализациейрук. размываетсяответств-ть,слабая динамичностьстр-ры, слабоерешение стратегич.задач, решениеоперативн.задач доминирует,отход от принципаеиноначалия.
29.Хар-каматричнойструктуры.
Применяетсяв предпр. холдинговоготипа, союзахи объединенияхпредпр. с централизов.инфраструктурой,в многопрофильныхпредприятияхсо значительнымобъемом НИОКР.+: четкое разграничениеотв-ти по проектам,высокая гибкостьуправл. по решениюконкр. задачи,проекта; хозяйств.и административн.самост-ть, высокийуровень грамотностиприменяемыхрешений, кратковременнаяструктураподчиненияодновременнонесколькимподсистемам,имеющим своюцель. -: временныйхар-р ст-ры, высокиетребованияк лин. и функцион.рук-лям, к коммуникациям,наличие рискапри реш. задач.,слабое резервированииеф-ций, отход отпринципаединоначалия,а след. возм-тьконфликтовм/у функц. и лин.рук., ст-ра приемлимадля орг-ции ссильной культурой.
30.Хар-ка проектнойструктуры.
Применяетсяпри созданиинового предпр.,освоении новыхинновационныхпродуктов,учреждениидочерней фирмыили филиала,проведениимасштабныхНИОКР, во временнойорг-ции, создаваемойдля решенияотдельнойзадачи. +: высокаягибкость иадаптивностьсистемы, снижениериска ошибочныхреш, профес.спец-ция рук.функцион.подразделений,возм-ть учетаспецифич. усл.регионов,разграничениесфер ответ-ти,кадровая автономияфункцион.подразделений,целевое рук-вопроектом наоснове единоначалия.-:сложные мехнизмыкоорди-нации,воз-мть конфликтовиз-за дойногоподчинения,размытостьотв-ти по отдельномупроекту, сложностьконтроля работпо проекту вцелом, сложностьосуществленияединой инновационнойполитики, необх-тьдифферен-циров.контроля поф-циям и проектам.
31. Видыи основныепринципырационализациипроизводств.процессов.
Орг-цияпроизв. процесса– оптим. сочетаниеэлементовпроизв. процессав пространствеи времени. Кэл-там проив.пр. относят:предметы труда,средства, самтруд. По назначениюв произ-ве продукцииразличают:основной (связанс иготовлениемтоварной продукции);вспомог. (связанс обеспечениемнормал. функцион-нияосновн. п.п.);обслужив. (связанс обеспечениембесперебойнойработы осн.ивспом.). Пр. пр.распадетсяна стадии:заготовит.,обрабатыв.,сборочная. Ворганизац.отношении:простые (связанс осуществл.ряда последоват.операций приобработкепродукц.) и сложные(сов-ть координированныхво временипростых процессов).Различают видыдвиж. предметовтруда при осущ.простогопр.пр.:паралл.,последоват,парал-последоват.
Поотношению ктруду:трудовые(с участиемчел-ка) и естеств.(без).По протеканиюво времени:дискретные,непрерывные,импульсные.Основные принципырационализациипр.пр. 1) п. непрерывностисводится ктребованиямдвижения предметовтруда, при кот.каждая послед.операция начинаетсянемедленнопо завершениипредшеств.опер. 2)п. параллельности-к требов. одновременностивыполненияотдельныхопераций ичастей произв.процесса засчет совмещенияили перекрытияих длительности.
3)п.прямоточности–к пространств.сближениюрабочих мести однонаправленностидвиж. предметовтруда от первойдо последн.опер. 4)п. ритмичности-периодич.повторяемостьопредел. процессови их частейчерез строгоустановл. промежуткиврем. и в заданнойпоследоват-ти.5)п. пропорциональностисостоит всогласованностивсех элементовпроизв. процессапо произв-тии произв. мощности.
32.Хар-ка основныхвидов контролядеятельности.
Ф-цииконтроля вуправленч.деят-ти рассматриваютсякак процесс,при помощи кот.рук-во предприятияполучает инф-циюо действительномсостоянии делпо выполнениюплана препр.,о ходе реш. задач.Содерж. ф-цииконтроля зависитот вида контроля.
1.Предварительныйконтрольосуществляетсядо фактическогоначала решениязадач. Цельсостоит в определениибезусловнойготовностии возм-ти всехэл-тов системык реализацииуправл. системы.
2.Текущийконтроль осущ.от начала управл.деят-ти до еезавершения.Главная цельсостоит всвоевременномобнаруженииотклоненийот намеченныхпланов, стандартоврегул. параметров.Осущест. специальнымуправленч.контрольныморганом.
3.Заключ.контроль устанавл.по рез-там реш.управл. задачи.Он дает рук-вуинф-цию о фактеи степени решенияпоставленныхзадач. Частоиспольз. дляпоощрения илинаказанияисполнителя.Для осуществл.ф-ции контролянеобх. свояорганизац.ст-ра . Организац.ст-ры должнысоответствоватьпроизв. структпредпр. и недолж. бытьвысокозатратными. Различаюттакже: по целиконтроля: стратегич.(предусматриваетучет, оценкуи анализ рез-товразработкии реализацииперспективнойконцепцииразвития орг-ции)и оперативн.(нацелен натекущийучет,анализ осуществл.процессов иимеет своейзадачей обеспечениевыполненияплановых заданий);по предметук-ля: финансов.и администр.(распростр. напроцессы деят-тии управленияими, имеет терахич.структуру); помасштабам к-ля:полный (целостнаясистема) и выборочный(разовое мероприятие);по форме осуществл.:внутр.(самост.предпр.)и внешний (состороны внешн.органов, вышестоящ.орг-ции).
33. Процессконтроля ирегул-ния и егосвязь с др. ф-циямиуправления.
Регулирование– это процесс,обеспечив.управл. воздействиесубъекта управленияна объект управл.для достижениятребуемыхзначений переменных,существенныхдля функцион-нияобъекта управл.Регулир путемкомпенсациивозмещенияи по отклонениюфактич. значениярегул. величины.Контроль ирегулир-ниеявл. ф-циямиобратной связи.
Впроцессе контроляи регулированиявыделяют триэтапа, на каждомиз кот. реализуетсякомплекс различныхмер: выработкастандартови критериев,сопоставлениефактич. рез-товс ожидаемыми,принятиеконтролирующихмер. Первыйэтап процессаконтроля непосредст.связан с ф-циейплан-ния. Наэтом этапеустанавл. стандартыи критерииоценки деят-тиобъекта управления,кот. определ.при планир.Стандартыотражаютсяв форме плановыхзаданий, нормативов,показателейи выбираютсяиз целей и стратегич.развития объектауправл. и егоосновных областей.Второй этаппр. контролясостоит всопоставлениифактическидостигнутыхрез-тов функцион-нияобъекта управл.с установлен.стандаратами,определ. интервалыдопутимыхотклоненийот установлстандартов,выявл. существенныеотклонения,требующиепринятия корректир.мер. На третьемэтапе анализируютсяпричины возникновенияотклоненийи выбираетсяодин из вариантовповедения:ничего непредпринимать;устранитьотклонения,прежде чем ониперерастутв крупные проблемы;пересмотретьстандарты.
34. Понятиеуправл. решенийи их роль в системем-та.
Решенияв м-те – выводоб осуществл.или неосущ.конкретныхдействий,закрепленныйв сознаниисубъекта, объектауправленияили в управленч.док-тах.
Проблема– существенноерасхождением/у желаемыми фактич. состояниемобъекта управл.и внешней среды.Задача – желаемыйконкретныйрез-т, выраженныйв количеств.параметрахили описании.
36. Содержаниепроцесса принятияуправл. решениям.
1.Констатациявозникновенияпроблемы, ееописание сводитсяк след.:
-определениенеобх-ти действийпо устранениюпроблемы довыясненияпричин, приведшихк ней; -конкретизацияпроблемы;-локализацияместа возникновения;-определ. моментавозникн. проблемы;-установлениетенденцииразвития проблемы.(постановказадачи)
2. Определенияпричин возникн.проблемы.(обоснованиецелесообразностиреш.)
3. Разработкавариантоврешения, ихоценка.
4. Принятиерешения, егоосуществление
Методыпринятия:единоличное,решение, принятоерук-телем сучетом мненийподчин., коллективное.Способы осуществл:устноеуказание, приказ.
5. Контрольза осуществл.решения и получениеможидаемыхрез-тов.
Приуспешном реш.проблемы сведенияо ней заносятсяв комп. банкданных длянакопленияопыта. Неустраненныепроблемы чащевсего обуславливаются:-невернымопределениемпричины возникн.проблемы, недостат.конкретноепредставл. опроблеме, неверноеопредел значимостикритериев,неадекватнымвыбором способовосуществленияреш, неисполнительностью,недост. кол-вопредложенныхвар-тов реш.
37. Осн.способы опред.причин возникн.проблемы припринятии управл.решения.
1.Выявлениеизменений вобъекте управленияи внешней среде,предшеств.возникн. проблемы.
2.Выявлениеобъектов, аналогичныхрассматриваемому,где подобнаяпроблема невозникла, иустановлениеразличий вобъектах.
3.Построениепричинно-следственнойдиаграммы.
4.Составлениекарты мнений.
39. Критерийи способы оценкивариантовуправл. решений.
Критерии– показатели,хар-щие вариантырешений ииспользуемыедля оценки ивыбора решения.Вес (значимость)критерия- колич.выражениеотносительнойважности каждогоиспользуемогодля оценки ивыбора критерия,в сравнениис остал. критериями.1)предварительныйотсев вар-тов(при большомкол-ве вар-тов);2)качеств. оценкавар-тов реш.(при суммарномкол-ве вар. икритериев неболее 10) – допустим2 вар. по критериям: соответствиеосн. деят-ти,технич. возм-ти,дополн. затраты,угроа конкуренции,вер-ть успехапо шкале:оч.хор., хор, удовлетв,слабый, оч. слабый.3) колич. оценкавар. при маломкол-ве критериев(дерево реш.); 4)кол. оценкавар-тов призначит. числекритериев (сучетом значимостикритериев);5)оценка вар-товс помощью рангов
40. Видынормативныхдок-тов, используемыхдля реализацииуправл. решений.
Управл.решения длячасто встречающихся,типовых задачописываютсяв нормативныхдок-тах, устанавливающихпорядок существо-нияуправл. деят-ти.
Управл.задачи по ф-циямуправления(управлениеперсоналом)определ. такимнорм. док-томкак структура.Ф-ции управленч.подразделения(прием, переводи увольнениераб-в, учет кадров,оценка деят-тираб-в) (-управл.дея-ть пост.хар-ра, конкретизир.ф-ции управл)регламентируютсяположениемо подразделениии.Обязанностираб-ка аппаратауправления(ведение картотекиработающих,личных делсотр-в, труд.книжек) (управл.деят-ть пост.хар-ра, конкретизир.ф-ции подразделения)– должн. инструкция.Структура дол.инстр.: 1)подчиненностьи квалификац.требованияк д-ти; 2)обязанности;3)ответств-ть;4)права. Управленч.работы (формированиеличн. дел, внесениеизменений вличн. дела, сдачав архив уволенных)(-управл. деят-ть.конкретизир.обяз-ти раб-кас указ. рез-таи срока выполнения)–план-график.Операции (печатаниевыписок изприказов, обизмененияхв дол-ти, окладе,месте работы,подшивка выписоки заявленийв личные дела)(-этап упр. работы,заканчив-сясамост. промежуточнымрез-том) регламент.процедуройвыполненияуправл. работ(-сов-ть операцийпо выполн. управл.работы с приложениемформ заполняемыхдок-тов).
Преимуществаразработкинорм. док-товдля решениятиповых задач:1.более быстроеи качеств. вхождениев дол-ть вновьпринятых раб-ков;2.эффект. взаимозаменяемостьраб-ков; 3.увелич.времени раб-ковна содержат.проработкувопросов; 4.возм-тьпост. совершенствов.управл. деят-ти.
41. Задачии основные видымоделированияв м-те.
Методым-та – сов-тьспособов иприемов осуществл.управл. деят-ти,применяемыхдля постановкии достиженияее цели. Различают:методы подготовкии обосннованиярешения, м. выборареш, м. реализацииреш.
Модел-ниев м-те - процесспостроенияи исследованиямоделей управленияорг-цией. Подмоделью понимаетсяидеальный илиматериальныйобъект, приближенновоспроизводящийосн. эл-ты и связиисследуемогообъекта. Цельмод-ния – получениеновой, незафиксированнойв исходныхданных инф-цииоб исследуемыхобъектах.. Видымод-ния: -экономико-математ.мод-ние(при реш. хорошоструктуриров.задач) позволяетсформулироватьэкон. проблемув виде математич.задачи.(моделиматем. прогр-ния,теории графов,балансовыемодели, теориивер-тей и мат.статистики,теории игр);-мод-ниена основе системногоанализаиспользуютсядля решенияслабо структурир.проблем, характеризующихсясущественнойнеопред-тью.Осн. идея САсостоит в сочетаниив моделях иметодах решенияпроблем формальныхи неформальныхпредставлений.Делят на формальные(модели исследов.операций (мат.прогр, теорииигр), комплексированныемодели (комбинаторики,структурно-лингвистич.),модели дискретнойматем. (теорико-множеств.,логич, лигвистич.)и эвристические,использ. обобщенныйопыт и интуициюспециалистов(сценарии, графыцелей и задач,деревья решений,морфологич.модели); -имитационноемод-ние применяютдля выбора измножества возм.вар-тов построенияпроизв. и организац.структур системынаилучшегов смысле достиженияпоставленныхперед ней целейна основе вариантныхрасчетов; максимальноблизкоговоспроизведенияповедениясистем и ихзвеньев наоснове фактическихданных; обоснованияи выбора наоснове воспроизв.существ. чертсистемы и целейее развитиястратегии еедеят-ти; снижениястепени неопред-тив моменты принятиярешений.
42. Инст-тым-та.
Подинс-тами м-тапонимают сов-тьмоделей и методов,используемыхдля решениязадач м-та и ихинформ., организаци методическогообеспечения.
Системауправленияпо целям – системауправл. орг-цией,ориентированнаяна конечныерез-ты и основаннаяна использованиитворч. потенциалатруд. коллектива,новых методовуправл. Выделяюттри ключ. рез-та:к.р. коммерч.дет-ти (оборот,покрытие издержек,переменныеи постоянныерасходы), к.р.функцион. деят-ти(кол-во и качествопроизодимойпродукции,использованиепроизводств.мощностей,сырья, материалов,энергии), к.р.поддержки,содействующейдостижениюкоммерч. и функц.рез-тов (мотивацияперсонала,атмосфера ворг-ции). Основнымипроцедурнымиэлементамиявл.: 1)процессопредел. целей,включ. анализситуации иформировнаииконцепции ключ.рез-тов; 2)пр.ситуац. управл.,содерж. подборисполнителей,определенияхар-ра мер, действийи оценки реакцииокруж. средыв соответствиисо сложившейсяситуацией;3)пр. контроляза рез-тами,включ. динамичнуюоценку рез-товдеят-ти и оперативн.выработкунеобх. мероприятий.
Системаи методикиПАТТЕРН длярешения задачцелеполагания,планирования,регулированияи контроляСистема и методикиПЕРТ для решениязадач планированияцелевых комплексныхпрограмм ипроектов
Экспертиза-процесс исследов,.проводимогоэкспертами,направленныйна формированиегрупповойоценки понеструктуризованнымпроблемам.Процесс экспертиысостоит из:постановкаисхоной задачиэксп. оценивания,выбор типазадачи, решаемойэксп, выборметода формир-ниягруп. оценки,взаимодействиеэкспертов,выбор методаобработкиэкспертнойинф-ции, оценка.Различ. след.типы задачэкспер. оцениванияисследуемыхобъектов: задачапарных сравнений,ранжирования,классификации,численнойоценки. В процессеформирования групповойоценки использ.след. методы:-метод круглогостола со свободнымобменом м/уэкспертами,метод мозговойатаки с частичнйрегламентациейобения экспертов,м. Дельфи сиспользованиемобратной связи,м. формированиягрупповойоценки в условияхизолированностиэкспертов другот друга. Дляобработки иполучениярезультир.оценки использ.статистичес,алгебраич,методы шкалирования.
43.Задачи и каналыкоммуникацийв м-те.
Коммуникации– устойчиваясвязь м/у участ-никамиуправленч.процесса,представляющегособой взаимозависимостьэтапов работыс инф-цией. Целикоммуникаций:1)организоватьинформ. обменм/у субъектоми объектомуправл.; 2)наладитьпроцесс эмоц.и интеллект.-гообмена содержаниемуправл. инф-ции;3)установитьвзаимосвязьм/у людьми ворг-ции; 4)сформулироватьобщие взглядына внутр. средуорг-ции; 5)организоватьсовместнуюработу коллективовс целью выпол-нениязадач орг-ции.
Значениеком-ции: ком-я– основноеусловие существованияи развитияорг-ции, ком-яосуществл.взаимоействиес внешн. средой,определяяуровень и качествопринятия управл.реш, ком-циихарактериуютсостояниявнутр. средыорг-ции путемобеспеченияфункцион-нияи взаимод-ялюдей, структуры,целей, технологиии задач орг-ции,ком-ция содаетнеформ. структурув процессефункцион. орг-циии способствуетсближению сней формальнойструктуры.Формыком-ций: письм.,устная, видео,электронная,эмоцион. Виды:межличн, форм.,неформ, вертик.,горизон, верб,неверб. Средстваком-ции: док-ты,речь, знаковыесистемы, электр.ср-ва связи,видео и телекоммуникации,эл-ты структурыфизиолог.системычел-ка.
Коммуникац.процесс – этообмен инф-циейм/у элементамиорганизац.системы поканалам прямойи обратнойсвязи. Выделяют4 базовых элемента:источник –создатель идеи,сообщения,инф-ции, передающийее, задача - выборканала, средствсвязи и формыкоммуникации;сообщение –инф-ция, кот.передает источникполучателю,выбор формыкоммуникации,кодировкаинф-ции; канал(прямой и обратнойсвязи) – средство,с помощью кот.сообщениепередаетсяот источникак получателюи обратно,техническоеобеспечениепередачи качеств.инф-ции; получатель– коммуникант,ради кот. функционируеткоммуниникация,декодиро-ваниеинф-ции, выборканала, средствсвязи и формыответнгойинф-ции. Рез-ткоммуникац.процесса: измененияв знаниях получателя,изм. относительноустойчивыхпредставленийполучат, изм.поведенияполуч. Этапыком. процесса:зарождениеидеи или отборинф-ции, выборканала передачиинф-ции, передачасообщения,интерпретациясообщ. получателем,реализациясообщ.
Каналыкоммуникаций:устная передача,совещания,телефонныепереговоры,письм. передача,служебныезаписки, отчеты,электр. почта,комп. сети.
44. Видыи особ-сти ком.связей в орг-ции.
Взав-ти от способаобмена инф-циейразличают:межличностныеили органиац.ком-ции на основеустного общенияи ком-ции наоснове письм.обмена инф-цией.Межлич.: формальные(определяютсяполитикой,правилами,должн. инструкциямиданной орг-циии осуществл.по формальнымканалам) и неформ.(осуществл.согласно установивш.системе личныхотношений м/ураб-ками орг-ции).Среди форм.выделяют:вертикальные,когда инф-цияперемещ. с одногоуровня иерархиина другой; горизонт.м/у различнымиподразделениями,предназначающиесядля координациидеят-ти различныхподразд. Межл.делят также:вербальныеи невербальные,призванныеосуществитьобмен инф-циейбез примененияслов ( с помощьюжестов, интонацийголоса).
45. Информ.системы в орг-циях.
Спецификауправл. труда:в процессеуправл. не создаютсяматер.-веществ.ценности, предметомтруда в управл.явл. инф-ция,средствамитруда в управл.явл. современнаяоргтехника,продуктом трудам-ра явл. принятоерешение. Совр.управл. системыфункционируютна базе инф.систем (-сов-тьвзаимосвязанныхэл-тов (целей,принципов,методов, средств),способств.реализациивсего комплексаопреаций пообеспечениюпроцесса управл.необ. инф-цией.
Инф.системы делятсяна: локальные,корпоративные,глобальные.Локальные–сов-ть инф.подсистем,обеспечивающихфункцио-ниепредпр. посредствомвнутр. коммуникаций(произв. инф.подсистема,финансовая,экономич, коммерч,стратегич,социальная,инновац.,административно-распорядит.).Наиб. эффектобеспечиваютавтоматизированныеинф. системыуправл. на предпр.:АС научн. исследов.,САПР, АС технич.подготовкипроиз-ва, АСуправл. произ-вом,АС управл.технологич.процессом,автоматизиров.рабочее место.Корпор. представл.собой внутр.ком-ции одногопредпр., функционирующихна разл. территор.объектах данногопредпр. Глоб.предст. собойвнешн. ком-ции,обслужив. неогранич.кол-во пользователей.(система инф.связи с обществен.,с потребителями,с муницип., регион.,федерал, м/нструктурами.)
46.Сущностьделегированияи его эф-ть.
Делег.состоит в передачисубъектомуправл. частисвоих задачи полномочийобъектам управл.,кот. принимаютна себя ответст-тьза их выполнение.Полномочия– это огранич.право раб-каили подразд.использоватьресурсы орг-циипри решениизадач. Целидел-ния: разгрузитьвышестоящихрук-лей, освободитьих от текучкии создать наилучшиеусловия дляреш. стратегич.и перспект.задач управл.;повыситьдееспособностьнижестоящихзвеньев; увеличитьвовлеченностьи заинтересованностьраб-ков.
Осн.правила делег-ния:выделение сферпринятия решениясотр-ками, запретна вмешательствов сферу деят-типодчин.-го, четкоеопредел. уровняисполненияи требуемыхдействий, определ.времени отчетао рез-тах, информированиеколлектива,на кот. распространяетсяделегиров.власть, обеспечениеподчин. необх.инф-цией, оценкасроков, а неметодов достижениярез-тов, последоват.делег-ние, а нетолько скучныхили срывающихсязадач, предоставлениеподчин. возм-тидля выбораделегируемыхзадач.
Видыделег: по предмету:дел. задачи,полномочия;по форме: линейное,аппаратное,по хар-ру: систематич.,времен., по объему:полное, огранич.,нулевое, псевдоделег.,по уровню: инновац,рутинн.
Эф-тьделег-ния зависитот: четкостив изложениирук-телем цели,кот ставитсяподчиненному,соответствиям/у делегиров.полномочиямии ответ-тью,подкрепленностирасширениязоны отв-типодчиненногосистемойстимулирования.Причины низкойэф-ти дел-ниязаключ в нежеланиирук-лей дел-тьполномочия (заблуждение:я это сделаюлучше, отсутствиеспособ-ти рук-ть,отсут. доверияк подчин, боязньриска, отсут.выборочногоконтроля дляпредупрежд.рук-ва о возможн.опасности) инежеланииподчин. братьответ-ть (считаетудобным спроситьу босса, чтоделать, чемсамому решитьпроблему, боитсякритики засоверш. ошибки,отсутствуетинф-ция и ресурсы,работы больше,чем можно сделать,отсут. уверенностьв себе, отсут.стимулы)
47. Видыполномочийв орг-циях.
Полномочия– это огранич.право раб-каили подразд.использоватьресурсы орг-циипри решениизадач.
Ответ-ть– обязательстволица или подразд.выполнениязадач в рамкахпредставл.полномочий.Под властьюпонимают реальнуюспособностьдействоватьили возм-тьвлиять на ситуацию.Пол-ия определ.,что лицо, заним.определ. долж-ть,имеет праводелать. Властьопредел., чтооно действительноможет делать.
Пол-иявсегда ограничены.Пределы пол-ийвнутри орг-цииопредел-сяполитикой,процедурами,правилами идолжн. инструкциями,изложеннымив письм. видеили передаваемыеподчин. устно.ОграниченияполномочийпредседателяСовета директоров:1) акционеры,сотрудники(профсоюзы),совет дир-ров,учредители;2) гос-во, законодат-во,политика, традициии нравы, поставщики,партнеры, посредники,заказчики,клиенты, потребители.
Лин. полн.– п-я, кот. предоставл.-сяисполнителюего непосредств.нач-ком в соотв.с цепью команд.Делегир-ниелин. пол-ий формируетиерархич. структурууправления,кот. должнастроится сучетом нормыуправляемости.Под ней понимаюткол-во подчиненных,кот. рук-тельв состоянииэффективноуправлятьпосредствомделег-ния своихлин. полномочий.Н.у. зависит отразнообразияуправленч.ф-ций: разные-до 7, сходныедо 20, одинаковыедо 40; от самост-тии квалификацииподчиненных,от относит.способностейрук-теля. Рез-томдел-ния лин.пол-ий явл. принципединоначалия(раб-к получаетпол-ия толькоот одного рук-ляи несет ответ-тьтолько передним) и субординация(четко установл.порядок обращенияк вышестоящемурук-лю).
Деят-тьаппарата направленана предоставл.рук-ву инф-ции,необх. для принятияэффект. решений.Выдел. след.разновидностиаппаратов:консультативн.аппарат- группафункц. спец-товв узких, спец.областях знания,осуществл.консультированиерук-теля в рамкахсвоей компетенции.Обслужив. –функцион.подразделениеорг-ции, выполн.определ. услугив рамках свойкомпетенции(отдел кадров,служба маркетинга).Личный аппарат– разновидностьобслужив. аппарата,деят. кот. направленана исполнениераспоряженийрук-теля.
Видыполномочий,делегированныхаппаратам поотношению клинейной структуре:рекоменд. полномочия(консультир.лин. рук-ва),обязательноесогласование(обеспечив.расширениереком. пол-ийи обязываетлин. рук-восогласовыватьопредел. кругрешений соштабным аппаратом),парал. пол-ия(включ. правоотклонятьопредел. решениялин. рук-ва),функцион. п-ия(означ. предоставлениештабному аппаратуправ как предлагать,так и запрещатьопредел. действияв пределахсвоей компетенции).
48. Центр-цияи децен-ция вуправлении.
Центр-цияознач. концентрациюзадач управления.Децен-ия означ.разделениезадач управленияпо определ.признакам:функц. область,в кот. решаетсязадача (произ-во,маркетинг,снабжение итд), процедурыдействия; объектуправления;стадия решенияпроблемы (подготовкареш, реш, реалиация,контроль), хар-рзадач (повтор,инновац), пространство,время, качество,кол-во.
Важн.виды разделениязадач управления:функцион. разделение– раз-е по функц.областям наверхних уровняхиерархии исоответственнопо операциям,процедурами приемам нанижних уровнях;дивизион. раз-е– раз. по сферамбизнеса, преждевсего по продуктовымгруппам илигруппам потребителей;регион. раз.-раз. по регионами прежде всегопо областямсбыта; фазовоераз.- ра. по фазамвыполнениязадач; комбинацияразличных видовразделениязадач.
Степеньцент-ии м-тавыражаетсяпрежде всегов хар-ре организац.структурыуправл, принятойна предпр. Онаснижается припереходе отлин. к функцион.структурам.
Различаютвертик. (- передачаправа приниматьрешения внизпо уровнямуправления)и горизонт.(--подчиненным.не явл. рук-телями
50.Процесс. теориимотивации, ихпрактическоезначение.
Пр. теорииисходят изтого, как появляютсяпот-ти, когдачел-к мотивированк деят-ти, когдабудет реализовыватьсвои п-ти, поведениелюдей определюне только потр-тями,а явл. такжеф-цией их восприятияи ожиданий,связанных сданной ситуацией,и возм. последствийвыбранноготипа поведения.
Теорияожиданий Врумабазируетсяна том, что приналичии активнойп-ти чел-к приступитк действиямтолько в томслучае, еслибудет оцениватьвер-ть получениярез-та достаточновысоко. В противномслучае чел-кк действию неприступит.Сопоставляютсязатраты трудас рез-тами, рез-тыс вознаграждением,а вознагр.оцениваетсяв соответствиис удовлетворением(валентностью).
Т.о.мотивация =З-Р*Р-В*Валентность
Валентность– предполагаемаястепень относительногоудовлетворения,возникающаяв следствиеполученияопределенноговознаграждения.Т.е. ожмиданиетого, что усилияприведут кжелаемомурез-ту, ожид. .что рез-ты повлекутза собой вознагражд., ожид., что вознагр.будет иметьдостаточнуюценность. Чтобыстимулы былисильные, м-рыдолжны учитьподчин. получатьтребуемыерез-ты и создаватьдля этого всенеобх. усл.,устанавливатьнепосредств.связь м/у рез-тамитруда и вознагражд.подч., изучатьпот-ти подч.,чтобы знать,какие вознагражд.имеют для ниценность.
Теориясправедливостибазируетсяна том, что людисубективноопределяютотношениевознагражд.к затраченнымусилиям и затемсоотносят егос вознаг. др.людей, выполнявшиханалогичнуюработу. Приэтом формируетсяпредставл. осправедливостиполуч. возн., аслед. и уровеньмотивациичел-ка к эф. труду.Люди могутвосстановитьбаланс иличувство справедливости.либоизменив уровеньзатрач. усилий,либо пытаясьизменить уровеньполуч. вознагражд.М-ры должныразъяснятьсотрудникампринципы оплаты,чтобы каждыйвидел, за счетчего он можетувеличитьуровень своидоходов.
МодельПортера-Лоулера– комплекснаятеория, включающаяв себя как эл-тытеории ожиданий,так и теориисправед-ти.Согласно модели,достигнутыерез-ты зависятот 3 переменных:затрач.усилий (3), способностейи характерныхособ-тей чел-ка(6),а также от осознаниясвоей роли впроцессе труда(5). Уровень затрачив.усилий в своюочередь зависитот ценностивознагр.(1) и того,насколькоощутима связьм/у затратамиусилий и возможн.вознагражд.(2). Достижениетребуемогоуровня рез-ности(4)может повлечьвнутр. вознагражд.(7а),такие как чувствоудовлетвор.от выполненнойработы, самоуважение,чувство компетентности,а также внешниевознаг.(7б), такиекак похваларук-ля, премия,продвижениепо службе.Удовлетворение(9) – это рез-твнешних и внутр.вознагр. с учетомих справедливости(8). Удовл-ние явл.мерилом того,насколько ценновозн. на самомделе (1). Эта оценкабудет влиятьна восприятиечеловекомбудущих ситуаций.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что раб-коцениваетвознагр. всоответствиис затрач. усилиямии верит в то,что это вознагр.будет адекватнозатраченнымим усилиям.Элементы теориисправедливостипроявляютсяв том, что людиимеют собственноесуждение поповоду правильностиили неправ-тивознагр. посравн. с др.сотрудникамии соответственнои степеньудовлетворения.Важный выводиз модели-результативныйтруд ведет кудовлетворению.
51. Нематер.стимулированиев мен-те, способы и приемы егоприменения.
Вторичные,высшие потребностилюдей играютважную рольв мотивацииперсонала.Реком-ции, направл.на удовлетворениесоциальныхпотребностей:
1)даватьсотрудникамтакую работу,кот. позволилабы им общаться;2)создавать нарабочих местахдух единойкоманды; 3)проводитьс подчинен.периодич. совещания;4)не старатьсяразрушитьнеформ. группы,если они ненаносят орг-цииреальноговреда; 5)создаватьусловия длясоц. активностичленов орг-циивне ее рамок.
Реком-ции,направл. наудовл. п-тей вуважении:1)предлагатьподчин. болеесодержат. работу;2)обеспечитьим положит.обратную связьс достигнутымирез-тами; 3) высокооценивать ипоощрять достиг.подч. рез-ты;4) привлекатьподчин. к формулировкецелей и выработкерешений; 5) делегироватьподчин. дополн.права и полномочия;6) продвигатьподч. по служ.лестнице;7)обеспечиватьобучение ипереподготовку,кот. повышаетуровень компетенции.
Реком-ции,направл. наудовлетв. п-тейв самовыражении:1)обеспечиватьподчин. воз-тидля обученияи развития,кот. позволилибы полностьюиспользоватьих потенциал;2)давать подч.сложную и важнуюработу, требующуюполной отдачи;3)поощрять иразвивать уподч. творч.способ-ти.
52. Стилирук-ва, определяемыеличностьюруководителя.
Ст. рук-ва– характерныечерты поведения,приемов, действий,используемыхрук-тем в процессеуправления.Различают 3стиля руководства,определяемыхличностьюрук-теля: авторитарный,демократический,либеральный.Разнообразиестилей, опред.личн. рук., м.б.сформированона основе сочетаниядвух факторов:заботе рук-теляо произ-ве и олюдях. Графическиэто сочетанием.б. представленоспец. «решеткойм-та».
1.1.Рук-тельмало заботитсяи о пр-ве. и о людях.Рез-ты невысокие,моральный духколлективанизок, рук-тельприлагает минимусилия длявыполнениялишь самойнеобходимойработы (либеральныйстиль).
9.1. Произв.рез-ты могутбыть высоки,но удовлет-тилюдей нет, чтосоздает массупроблем (авторитарный).Эф-ть пр-ва явл.рез-том жесткогоуправленияи ущемленияправ рабочих.
1.9.Созданиедруж. атмосферыв коллективе,размеренныйтемп работы.Интересы орг-ции отходят назадний план.(клубный стиль).
9.9.Выполнениеработы обеспечив.совместнымиусилиями всегоколлектива,развита системапоощрения,высокая произв-тьтруда. Рук-тельнацеливаетвсех раб-ковна достижениепроизв. целейна основе доверияи уважения кним. Развиваетсясамост-ть, ответ-ть,создается духединой команды.(демократич.)
5.5. Успехпроиз-ва обеспечив.оптим. сочетаниемзаботы о людяхи пр-ве, рук-тельсклонен ккомпромиссам,сплоченныйколлектив.Рук-тель умелобалансирует,обеспечиваядостаточновысокий уровеньпроизв. рез-тови удовлетв.моральныйнастрой.
Болеедетальнаяхар-ка м.б. осуществленана основе 4признаков:напраленностьрук-ля на рез-т,способы мотиваци,привлечениеподчин к управл,требоват-ть.
Автор.– важен толькорез., мотивация,основаннаяна беспрекословновномподчинении,подч. не привлек.к управл., жесткаятреб-ть, стильм.б. оправдан в группе снеразвитымиматер. и высшимипотребностями.а также в экстремальныхситуациях.
Демократ.– важны и рез-тыи способы достижения,м-я, основ. наиспольз. матер.и соц.-психол.потребностей,подч. активнои по существупривлек. к управл.,треб-ть в сочетаниис доверием,стиль следуетприменять приусловии заинтересов-тираб-ков в получ.рез-тов, иниц-тии ответ-ти.
Либер.-рез-ты не важны,м-я практическиотсутствует,созается вид,что подч. участвуютв управл., низкаятреб-ть, применениеэтого стилясвидет-ет онечеткостив определ. целейгруппы и еероли в произв.процессе.
53. Ситуационноелидерство вм-те .
Сит.лид-во – стилирук-ва в зав-тиот уровня зрелостирабоч. группы:степени квалификациии стремлениек ее росту. Уровеньзрелости рабгруппы - соотв.стиль рук-ва.
Полностьюквалиф. и желающаядальше совершенств.– предоставлениесамост-ти(определениеф-ций и ответ-тираб-ков, совместноеобсуждениерез-тов)
Достаточноквалиф. и продолж.совершен. –участие в принятиирешений (привлечениераб-ков к постановкецелей, консультациии поощрениесамост-ти)
Малоквалиф.,но проявл. активностьв повышен. квалиф.– координация(менее глубокийинструктажи контроль,поощряетсяинициативаи деловые контакты).
Низкоквал.и не располож.соверш. – указывание(тщательныйинструктажи детальныйконтроль, поощрениеисполнит-тии личных достижений)
54. Коллег.органы управленияпри руководителе.
Кол-тьв управл. –неединоличностьрук-ва, различныеформы участияраб-ков в решениипроблем и задач,стоящих передорг-цией, в принятиирешений. Вертиккол-ть- участиераб-ков нижестоящихуровней в постановке,обсуждении,принятии решенийпо вопросам,входящим вкомпетеницювышестоящихуровней. Подчин.формулир. предложенияи передают ихрук-телю. Гориз.кол-ть – групповоеобсуждениепроблем, непосред-ственносвязанных свыполнениемдолжн. обязан.участников,находящихсяв сфере ихкомпетенции.Совет помогаетвыработкестратегиидеят-ти и политики,обсуждает общиевопросы, формируетсяпо должн. принципу,собир. регулярно.Совещаниеобсуждает путирешения конкретнойпроблемы, формир.из числа наиболеекомпетентныхи способныхк групповомуобсуждениювопросов раб-ков, собир. по меренеобх-ти.
55. Факторыэф-ти коллег.органов .
1)Прод-тьзаседания недолжна превышать1 часа.
2)Кол-во и составучастн. Оптимальнымкол-вом участниковзаседания явл.10 чел. Роли, кот.желательноиграть учатзаседания:председатель(ставит задачи,следит за соблюд.процедур обсужд,принимаетреш.), ускорительрешения (ведетобсужд, объедин.мнения и идеив проект реш),генератор идей(поставл. оригин.мысли и предлож.),судья (оппонируетвысказыв. идеям,объективноанализируетих), разведчик(наиболееинформиров.,приносит сообщенияо всевозм. новостях),доводчик (обращаетвнимание надетали и личнопроверяеткаждую детальпроекта реш.),практик-организатор(планирует иорганизуетвыполнениепринятого реш.,готовит необх.док-ты), душагруппы (способствуетустановл. дружбыи гармонииотношений,препятствуетвозникн напряженностии конфликтов).
3)Подготовкасовещания(определениеместа. временипроведения,оповещенияучастников).Наиболеецелесообразнымвременем проведениязаседанияследует считатьпериод 16-19 час.В период своеймакс. работоспос-тирабки долнывыполнять своидолжн. обязанности.
56. Способыоценки рук-телей.
1. Непосредственнымрук-телем:
+:оценка на основетребов., отраж.политику орг-ции,цели и задачивозглавл. коллектива.-:субъективизм,возможноепридание чрезмерногозначения личнымотношениям.
- на основеобщего впечатленияо результатахработы;
- на основеоценки рез-товработы коллектива,возглавляемогооцениваемыммрук-лем;
- по системепоказателей,включ. рез-тыработы коллективаи качеств, проявл.рук-телем.
2. Подчиненными– (с помощьюопроса илианкетирования).+: хорошее знаниерук-ля, его сильныхи слабых сторон.-: оценка с позицийинтересовгруппы, не совпад.с интересамиорг-ции.
3. Экспертамииз числа вышестоящихрук-лей, равныхпо дол-ти иподчиненных.+: наиболееобъективнаяоценка из всехвозможных. -:трудоем-тьорг-ции всехнеобх. мероприятий,сбора и обработкиполуч. оценок.
4.Самооценка.+: возм-ть наиболееполной конкретнойоценки, выявлениянедостаткови определ. путейсовершен.-:пристрастность,мощное влияниена оценку оказываетхар-р и психол.сост. рук-ля.
57. Основныеправила деловогообщения.
Деловоеобщение требуетсоблюдениеслед. основныхпринципов.
Шестьспособов расположитьк себе людей:улыбайтесь,проявляйтеискреннийинтерес к др.людям, называтьлюдей по имении отчеству,говорить о том,что интерересуетсобеседника,быть хорошимслушателм,давать другимпочувствоватьих значимость.При обсужденииспорных вопросследует придерживатьслед. правил:уклонятьсяот спора, проявлятьуважение ксобеседнику,придерживатьсядружелюбноготона. проявлятьуважение кмнению другого,проявлятьсочу4вствиек чувствамсоб-ка, понятьточку ренияи моивы поведениясоб-ка, датьсоб-ку выговориться.встать на т.зр.другого, еслине правы, топризнать это,убеждать, создаватьвпечатление,что идея принадлежитсоб-ку, задаватьвопросы так,чтобы соб-котвечал да,иллюстрироватьидеи, взыватьк благороднымпобуждениям,бросать вызов.Способы оказаниявлияния налюдей без нанесенияобиды: критикуначинать спохвалы, взятьчасть вины насебя, делатьамечания вкосв. форме(осуждать плохиерез-ты, а не чел-ка), вдохновлятьлюдей: хвалитьза самый скромныйуспех, старатьсяубеить, что онспособен нагорадо большее,давать указанияв форме просьбы,сообщать непряитныевещи: дать возм-тьчел-ку сохранитьверу в себя,отказываялюдям, старатьсяподсластитьпилюлю.
58. Психолог.хар-ки людейи деловые отношения.
Впроцессе общениянеобходимоучитыватьвозраст, пол,личные обстоятельствалюдей, а такжепсихолог. хар-куличности. Измногочисленныхподходов кпсихол. хар-келюдей можновыделить:
типытемперамента– сангвиник(-быстро находитконтакт с людьми,общителен, нечувствуетскованностив новой обстановке,легкая приспособляемостьк изменяющ.условиям жизни,склонен к выполнениюсовместнойдеят-ти, большевсего подходитработа, требующаябыстрой реакции),холерик (-сувлечениемберется задело, работаетс подъемом, нозапас его энергиибыстро истощается,настрое6ниепадает, в общениис людьми допускаетрезкость,выспыльчивость,эмоцион. несдержанность,раздражительность,на этой почвеможет созжетсоздаватьконфликтныеситуации вколлективе),флегматик(доводит начатоедело до конца,не любит перемен,спокоен в общениис людьми, уклоняетсяот ссор, всегдаровен, в меруобщителен),меланхолик(склонен кзамкнутости,избегает общенияс малознакомымилюдьми, частосмущается ипроявляетбольшую неловкостьв новой обстановке,не уверен всебе, легкотеряется, повышеннаяранимость ичувствительность);
акцентуированныехар-ры- гиперактивный.психостенический,аутистический,лабильный,демонстративынй,циклоидный,неустойчивый,конформный,астревающий.
четырехфакторнаяхар-ка психологич.типов: Рацион.типы: логико-сенсорныйинтроверт –инспектор,логико-сенсорныйэкстраверт– управитель,логико-интуитивныйэкстр. – предприниматель,лог.-интуит.интр. – аналитик,этико-сенсорныйинтр. – хранитель,этико-сенс.экстр. – энтузиаст,этико-интуитивныйэкстр. – наставник,эт.-инт. интр.– гуманист;иррациональныетипы: сенсорно-логическийинтр. – мастер,сен.-лог. экстр.– маршал, интуитивно-логич.экстраверт– искатель,инт.-лог. интр.-критик, сенсорно-этическийинтр. – посредник.сен.-этич. экстр.– политик,интуитивно-этическийэкстр. – советник,инт-этич. интроверт– лирик.
59. Неформальныегруппы и лидерыколлектива.
Неформальн.группа – объедин.раб-ков на основевзаимных симпатий,общности интересов,увлечений, несвязанных сдеят-тью орг-ции.Ориентациянеформ. групп:положит.( группаположит. влияетна соц-психол.климат, на отношениек труду) и отрицат(группа оказываетотриц. влияниена отнош. вколлективе.мешает достижениюпроизв. целей).Лидер- чел-к.облад. авторитетому членов группыи в силу этогоспособныйвлиять на людей.Форм. лидер-рук-ль. заним.соотв. штатнуюдол-ть, или накот. возложеныобяз-ти по рук-вуподчин. Неформ.лидер—раб-к,не имеющ. форм.полномочий,но польз. авторитетом,влиянием вк.-л. группе. Рук-тель должензнать о сущ.неформ. группи лидеров и-учитывать этопри формиров.форм. групп икадровых назначениях,наладить деловойконтакт с лидером,учитыватьмнение лидеров.
60. Конфликтыв коллективеи способы ихразрешения.
Конфликт–столкновениев сфере общения,вызванноепротиворечивымицелями, установками,поведениемлюдей. Типыконфликтов:межличностный,м/у личн. и группой,межгрупповой.Осн. причинывозникн. конфликтов:препятствиедостижениюцелей трудовойдеят-ти (отсутствиеинф-циии, недопоставкаматериалов)препятствиедостижениюличных целей(достижениесотрудником-конкурентомболее высокихрез-тов, задержкаповышенияоклада), противо-речияв поведении,взглядах, манерах,привы-чках(различия ввозрасте, ввоспитании,несовместимостьхар-ров), действияодного сотрудникапрепятствуютуспешной деят-тидругого, действияодного сот-капрепятствуютдостижениюличн. целейдругим, поведение,взгляды однихсотрудниковпротиворечатнормам поведения,взглядам других.Способы предупрежд.конфликтов:четкое распределениеф-ций, прав,ответ-ти, согласованиеинтересовраб-ков, выявлениепот-тей раб-кови созданиеусловий длямаксим. ихудовлетворения,формиров. рабочихгрупп с учетомличной совместимости,применениеадекватногостиля рук-ва,своевременноеобнаружениепротиво-речийи их разрешениена основепереговоров.Осн. принципыпроведенияпере-говоров:сделать раграничениям/у участникамии предметомпереговоров,сосредоточитьсяна интересах,а не на позициях,разрабатыватьвзаимовыгодныеварианты, настаиватьна использованииобъективныхкритериев.Преду-преждениеконфликтовв коллективеи их ффективноерарешениетребуют определ.соц.-психол.инф-ции.: инф-цияо людях (о хар-ках,об отношениях,о неформ. группахи лидерах, опот-тях) и инф-цияо мнениях людей(об усл. труда,о рук-лях, о политикеорг-ции). Методысбора: наблюдение,интервью, анкета).
Правиларазрешенияконфликтов:1.Не сравни-ватьстепень виныучастников.2.Начните разговорс описанияконкретнойситуации,которая Васне устраивает.3.Выскажите,что Вычувствуетес связи с конфликтом(я боюсь, я переживаю,опасаюсь) - отобъективногопере-ходитек субъективному.4.Постарайтесьвыслушатьдругую сторону.5.Разберитесьв скрытых мыслях,допущениях.6.Выскажитекон-кретныепредложенияпо изменениюситуации. поведения.7.В завершение– обсу-дите,что произойдет,если изменениябудут приняты.8.Удержитесьот комментариев,подводя чертупод разговором,или сделайтеих в позитивномплане.
12.Ограниченияи условия фун-нияорг-ций.
Огр-нияформируютсявнешн. средойорг-ции, кот.условно делятсяна среду прямогои косвенноговоздействия.Условия функц-нияорг. – это внутр.среда (-этоситуационныефакторы внутриорг., кот. явл.контроли-руемымии регулируемыми).К основнымфакторам внешн.среды прямоговоздействияотносят: собственников,поставщикови конку-рентов,потребителейи инвесторов,гос. службы изаконы. К факторамвнешн. средыкосв. воздействияотносят: состояниеэкономики,научно-технич.прогресс, политич.факторы, факторымеждунар. окружения,географич.,социально-культурныефакторы. Внутр.среда формируетсярегулир. факторами:люди (квалиф.,традиции, нравы,климат), технич.потенциал(техника,технология,гибкость пр-ва), цели(стратегич.,оператив., соц.),структураорг-ции (орг-ция,управление,пр-во)
1.Понятиемен-та, его основныекатегории.
М-т- это областьзнаний и проф.дея-ть, направл.на формированиецелей орг-циии их достиженияпутем рациональногоиспользо-ванияимющихся ресурсов.Осн. цель м-та:обеспечениегармонии орг-ии,т.е. согласо-ванногои эфф. функционир-иявсех внутр. ивнешн. элементоворг-ии. На содержанием-та оказываетвлияние 2 группыфакторов: сущ-иетенденции вразвитии орг-ии;специф. национ.факторы развитияэкономики.
Совр.тенденции вразвитии орг-ции:1)Развитие традиц.орг-ии имелопоступат. хар-р,характеризовалосьнепрерывностью,большое значениеиммел прошлыйопыт . М-т характер.практ.мышления.Соврем. орг-цияхаракт-сяпрерывностьюв своем развитии,неопред-ью,относительностьюзначения опыта.В менед-жереценится ситуационноемышление (оцениватьситуацию иискать решениядля даннойсит.) Задачаменеджера–создать повто-рениежизненныхциклов орг-ии.2)Традиц. орг-яхарактер.прозрачностьювсех процессов,опред-ью технологии,низким уровнемриска. Реш. проблемносили дискретныйхар-р. Совр.орг-ияхарактер-сязакрытостьюпроце-ссов, ихнеопрд-ью, имеетсятенденция кросту риска,решения проблемносит системныйхар-р. 3)Осн. вразвитии трад.орг-ии являлосьее внутр. динамика.Орг-ия слабозависела отвлияний среды,м-т в орг-ииориентировалсяна отдельныезадания, отд.группы исполнителей.В соврем. резкоевозрастаниезначения дина-микивнешн. среды,зав-ть орг-ииот вн. среды,на первый планвыходит проблемаадаптации квн. среде.
Содержанием-та можнорассматриватьв трех аспектах:как науку иискусствоуправления;как вид деят-тии процесс принятияуправл. решения;как аппаратуправл. деят-тьюорг-ции.
Категориям-та- наиболееобщие и фундаме-нтальныепонятия, отражающиесуществ. св-ваи устойчивыеотношения впроцессахуправл. орг-цией.К основнымкатегориямотносят: объекти субъект м-та,ф-ции м-та, видым-та, методым-та, принципы.Объектом м-таявл. орг-ция –как сознательнокоординируемоедля достиженияустановленныхцелей сообществолюдей. Вид объекта:операция, проект,система. Уровеньобъекта: раб.место, участок,цех, произ-во,предпр., объединениепредпр. Функ-цион.области: инновации,пр-во, снабжение,сбыт, персонал,финансы… Субъектым-та, м-ры – рук-телиразличногоуровня, занимающиепост. дол-ть ворг-ции и наделенныеполномо-чиямипринятия решенияв опред. сфередеят-ти орг-ции.Различают тривида м-та по ихиерархич. уровню:высший, среднийи нижний. Наодном уровнеимеются различныезоны, своя гориз.структура –функцион. областиуправл.
Видым-та – это специальныеобласти управл.деят-ти, связанныес решениемопредел. задачв управлении.Различают общийи функцио-нальныйменеджмент.Общий м-т заключаетсяв управлениидеят-тью орг-циив целом или еесамост. хоз.единиц. Функц.м-т заключ. вуправл. определ.сферами деят-тиорг-ции. (напр.персоналом,маркетингом,финансами). Попризнаку содержанияразличаютнорма-тивный,стратег. иоперативныйм-т. Норм. м-тпредусматриваетразработкуи реализациюфилософииорг-ции, еепредпринимат.поли-тики,определениепозиции орг-циив конкурентнойнише рынка иформированиеобщих стратегич.намерений.Стратегич.м-тпредполагаетвыработкунабора стратегий,их распределениево времени,формированиепотенциалауспеха орг-циии обеспечениестратегич.контроля заих реализацией.Оператив. м-тпредусматриваетразработкутактическихи оперативныхмер, направл.на практич.реализациюпринятых стратегийразвития орг-ции.
Ф-циим-та определяютустойчивыйсостав специфич.видов управл.деят-ти, характе-ризующихсяоднородностьюцелей, действийили объектових приложений.Различают:общие (формированиецелей, планирование,орг-ция и контроль),технологич.(решения икоммуникации)и социально-психологи.(делегированиеи мотивация).
Методым-та – это системаправил и процедурпринятия управл.решения поразличнымзадачам с цельюэффект. развитияорг-ции. Методым-та позволяютснизить интуитивныйхар-р управления,внести упорядоченность,обоснованностьи эффект. орг-циюв постро-ениеи фукцион-ниесистемыуправл. орг-ции.
2.Осн. факторы,влияющие настановлениеи развитие м-тав рос. экономике.
1)Формированиерыночногомеханизма исочетание егос госуд. регулированием.2)Изменение вструктурепотребностейобщества впродукции иуслугах, ориентациямен-та преимуществ.на удовлетворениепотребностейв предметахпотребления.3)Обострениевнутр. конкуренциивследствиеограниченностиресурсов иснижение спросана традицион.отечеств. товарыи услуги.4)Интернационализацияконкуренциии связаннаяс этим принудительнаяадаптация кмеждунар. стандартам.5)Усиление социальныхи эколог. требованийк деят-ти орг-ции,ориентациям-та на внешн.факторы эфф-тиорг-ции. 6)Возрастающаястепень комплексностиреализуемойпродукции иуслуг, диверсификация(разнообразиедеят-ти) и кооперация(объед. компанийв многоуровн.орг-цию) орг-ций.7) Профессионализациямен-та, повышениеего обществ.значимостии оценки, стремлениек обучению иповышениюпрофес. квалификации.
3.Принципы эффективногомен-та.
Принципымен-та – этообщие закономерностии устойчивыетребования,при соблюдениикот. обеспечиваетсяэффект. развитиеорг-ции. К числуважн. относят:-п. целостностипредполагаетнеобх-ть рассмотренияорг-ции какцелостнойсоц.-эконом.системы; -п.иерархическойупорядоченностирегламен-тируетуровень дифференциациипроцессовуправленияв орг-ции (распределениевластных полномочий);-п. целевойнаправленностиразвития определяетприоритетцелевой стратегич.ориентацииорг-ции и достижениеэтих целей какважнейшийкритерий эффект-тимен-та; -п. научнойобоснованностии опти-мальностиформулируетнеобх-ть использо-ваниянаучного подхода,методов и инстр-товм-та для обоснованияуправл. решения;-п. рацион. сочетанияцентрализациии децен-цииустанавливаеттребованиерацион. разделенияуправл. процедури решений набазе обосно-ванногоделегирования,полномочий,ответственностим-та; -п. демократизациипредполагаетиспользованиеповеденч.инстру-ментовм-та для мотивациипродуктивногосотрудничестваменеджеров.
4.Связь фаз промышл.развития исложно-сти рын.окружения сметодами мен-та.
Методыи формы мен-таизменялисьв связи с прохождениемобщества фазпром. развития:1)фаза массовогопроиз-ва – нач.20в. по 30-е годы.характеризоваласьвыпуском стандартнойпродукции,неогранич.рынками сбыта,низкой себ-типрод., мен-тнаправленвнутрь фирмына снижениепроиз. издержек;2)фаза массовогопроиз-ва – 30-60-егоды- хар-сявыпускомдифференциров.прод., бурноразвив. маркетинг,возрастаетвнимание м-так формированиюимиджа фирм;3)постиндустриальнаяфаза – от 60-х досегодня – хар-сяжесткой конкуренцией,быстрым устареваниемосновногокапитала иинтернац-цияпредпр-ва, осн.внимание м-танаправленона решениестратегич.задач, страт.маркетинг.
5. Классическиеконцепцииуправления.
Тейлорисследовалтруд. процесс,ввел контрольза рацион. использ.труда и хронометраж.Он на практикеотыскал тотVработы, соответствующимобразом выполняякот. рабочийнаиболее рациональноможет отдаватьсвою раб. силу в теч. длит.времени. Черты: тесное сотрудничествоадм-ции и рабочих;расчленениеопераций насост. элементы; введение оплаттруда, стимулиррост выработки
Эмерсонразработал12 принциповпроизвод-ти.Точность целейдля каждогоуровня рук-ва,здравый смыслв анализе новыхситуаций,компетентностьконсультирования,дисциплинаи диспетчирование,справедливоеотношение кперсоналу,быстрый и полныйучет, нормы ирасписания,нормированиеопераций, стандартныеинструкции,вознаграждениеза произ-ть.Форд внедрилмодель модельТейлора в массовомпр-ве машин,осуществл.пр-ва по стандартнымтехнологиям,непрерывныетехнол. процессы,четкая системаконтроля иплан-ния.
Промышл.инженериясодержит системумер по научн.орг-ции произ.процессов наоснове углубленногоразделениятруда и примененияспециал. техникии технологии.Бюрократич.школа (Вебер).Гл. идея – четкоеразделениезадач, обяз-тейи компетенциим-ров, специализацияф-ций, строгоиерархич. построение служб, рук-вопо четко установлен.правилам, высокаяроль документооборота.Админист.школа Файоль.формулируетсистему мерпо рационализациине только пр-ва,но и управл.,введение впрактику ф-цийуправл.: предвидение,орг-ция, рук-во,контроль. Разделениетруда, полномочия и ответ-ть,дисциплина,единоначалие,единство рук-ва,подчинениечастных интересовобщим. вознаграждение.централизация,порядок, справедливость,стабильностьрабочего местадля персонала,инициатива,корпоративныйдух. Психотехнич.подход.- исследованиефизиолог, психолог.факторов влиянияна производ-тьперсонала.Школа человеч.отношений.Мейо. Идея –изучить какформируютсясоц. группы икак они становятсяпроизводит.сообществом.Человек – соц.животное, решениепроблем чел-ка– дело бизнесмена.жесткая иерархияподчиненности,формализацияорган. процессовнесовместимыс природойчел-ка. Эмпирич.школа. Идея –гл. задача ученых:сбор и обобщениематериаловпрактики иразработкана этой основерекомендацийуправляющим.
6.Современныеконцепцииуправления.
1)Сущностьновых подходовотражает концепциям-т без иерархии,кот. ставитцели: -отказ отлегитимизацииправа одностороннегораспорядительстванад ресурсамии инф-цией (любойможет получитьинф-цию); -деперсонализациявластных полномочийи отмена дуальногопринципа «санкция»и «вознаграждение»;-учреждениеавтономныхгрупп с высокимпотенциаломсаморегулиров;-утверждениегуманных ценностейи форм поведениявзамен одностороннейориентациина экон. рез-т;-учет эконом.требованийв принятиипредпр. решений.
2)Just-inTime Producton (точнов срок) – этофил-фия м-та,нацеленнаяна устранениепотерь в пр-веи в смежных сним сферахдеят-ти. Изготовлениюподлежит толькото кол-во, кот.необходимок заданномусроку; 3)TotalQuality Control (всеобщийкотроль качества)– концепциягарантированногокачества, предполаг.охват работниковвсех произв.звеньев дляполноты удовлетворениязапросов потребителя;4)TotalProductive Maintenance(всеобщее повышениеэффект-ти произв).Концепцияориентируетна комплексноеповышение эф-типроизвод. системыза счет вовлеченияв этот процессвсех работниковорг-ции; 5)бенчмаринг– направленана мониторингпоследнихдостиженийосновных конкурентовво всех функц.сферах, тенденцийразвития техникии технологиии использованияэтой инф-циипри определениистратегииразвития орг-ции;6)реинженеринг– это перепроек-тированиебизнес-процессовс чистого листас целью их качеств.улучшения,ликвидациинаслоенияорганизац.хар-ра, учетасовр. возм. втехнике и технологии
9. Видыорг-ций и задачи,их классификации.
Орг-ция– группа людей,деят-ть кот.сознательнокоординируетсядля достиженияобщей цели илицелей. Неформ.орг-ция – спонтанновозникающаягруппа людейдостаточнорегулярновступающихво взаимодействиедруг с другом.Форм. орг-ция– орг., обладающаяправом юр. лица,цели деят-тикот. закрепленыв учредит док-тах,а функцион-ние- в нормативныхактах, соглашенияхи положениях,регламентирующихправа и ответственностькаждого изучастниковорг-ции. Юр. лицо– орг-ция, кот.имеет обособленноеимущество всобственности,хоз. веденииили оперативномуправлении;отвечает этимимуществомпо своим обязательствам;может от своегоимени приобретатьимуществ. иличные неимущ.права; можетбыть истцоми ответчикомв суде; имеетсамост. балансили смету.
Форм.орг-ции разделяютсяна коммерч.(преследующиеполучениеприбыли отпользованияимуществом,продажи товаров,выполненияработ или оказанияуслуг в качествеосн. деят-ти) инекоммерч. (неимеющие в качествеосновной целисвоей деят-тиизвлечениеприбыли ).
Орг-циимогут бытьклассифицированыпо след. признакам:-по организационно-правовойформе; -по формесобственности(частные, госуд.,муниц., обществ);-по целевомуназначению(пр-во продукции,выполнениеработ, оказаниеуслуг); -по широте произв. профиля(специализир,диверсифициров);-по хар-ру сочетаниянауки и произ-ва(научные, произв.,научно-произв.);-по числу стадийпроизв. процесса(одностадийные,многостадийные);-по располож.предпр. (на однойтерр-рии, в однойгеогр. точке,в разных геогр.точках); -по размерампредприятия(малые, средние,крупные).
Классификацияорг-ций по ОПФ:1)некоммерч.(потребит кооператив(союз, общество),обществ. и религ.орг, обединенияюр. лиц (ассоциациии союзы), фонды,учреждения);2)коммерч.: -произв.кооператив(артель) (коопер.объедин. – этодобровольноеобъедин. физ.лиц для содействияобщей цели);-хоз. товариществаи общества: --ХТ –учредителиобязаны участвоватьв управлении:--- полное ХТобразуетсяза счет вкладовучастниковна основе договорао солидарнойполной отв-ти.Полные товарищизанимаютсяпредприн. деят-тьюот имени тов-ваи несут ответ-стьпо всем обязательствамтов-ва всемсвоим имуществом.Уставной капиталразделен надоли;
---командитное(на вере) – полноетов-во, заполненноетакже членами-вкладчиками,несущими финанс.ответств-стьв пределахсвоего вклада.Полные товарищи–комплементарии,вкладчики–коммандисты,кот. не принимаютучастия в предпр.деят-ти и несутриск убытковв пределахсвоего вклада.Складочныйкапитал раделенна доли.
-- ХО – нетребуетсяучастия учредит.вуправл., имеютсяспец. органыуправ.
---АОобщество, уставнойкапитал кот.разделен наопредел. числоакций. УчастникиАО не отвечаютпо его обязательствами не несут рискубытков в пределахстоимостипринадлежащихим акций. ----АООТ–имущ-во формируетсяза счет продажиакций в формеоткрытой подписки,владение акциямиопредел. правона управлениеи получ. дохода.----АОЗТ– акциираспредел. позакрытой подписки,т.е. за пределыпредпр. не продаются.---ХО с огранич.ответств. образуетсяза счет вкладовуч-ков на основедоговора обогранич. фин.ответ-ти, учредителине отвечаютпо обязательствамобщества инесут рискубытков в пределахсвоего вклада.--- ХО с дополн.ответств. –образ. на основедог. об субсидиарнойотв-ти. Учредит.несут отв-тьв одинак. размерекратном ст-тивклада.
-госуд.и муницип.предприятия(Унитар. предпр-это госуд. илимуницип. предпр.,ненаделенноеправом соб-тина закрепленноеза соб-ком имущество(оно неделимои не м.б. распределенопо вкладам): --на праве хоз.ведения (имуществов гос. или муниц.соб-ти, создаетсяпо решениюуполномоч. нато гос. или мун.органа, собств-кне отвечаетпо обязательствампредпр.); - на правеоперативн.управления(федеральноеказенное предприятие)(имущ. в гос. соб-ти,создается пореш. правительстваРФ, отвеч пообязат. всемсвоим имущ. ине отвеч. пообяз. гос-ва)
Концерн-это уставноеобъединениепредприятийна основе полнойфин. зав-ти отодного илигрппы предпринимателей.Консорциум– это уставноеобъед. пром.предпр. и банковскогокапитала длядостиж. общихцелей. Венчурноепредпр. – этодоговорноеобъедин. прдепр.и частных лицна время выполнениякакого-либопроекта. Офшорнаякомпания – этокомпания с юр.адресом в старенс налог. льготами,но действующаяпо всему миру.
10. Основныеэлементы орг-ций.
Осн.субъекты рын.отношений –орг-ции, гос-ва,банки, дом. хоз-ва,между кот. существ.матер, инф, фин.потоки. Орг-цииявл. открытымисоц-эконм.системами.Онавзаимодействуетс внешн. средой,на входе орг-цияимеет матер,человеч, энергетич.,фин, информ.ресурсы, а навыходе имеетсяпродукция илиуслуги, инф-ция,финансы. В самойорг-ции происходитпроцесс преобразованиявходов. Особ-тисоц-эконом.систем состоятв след.: 1)изменчивостьотдельныхпараметровсистемы, стохастич.(вероят) хар-рее поведения;2)уникальностьи непредсказуемостьповедениясистемы в конкретныхусловиях ивместе с темналичие у этойсистемы предельныхвозможностейопре-деляемыхналичием ресурсов;3)способностьпротивостоятьразрушающимсистему тенден-циям;4)сп-ть адаптироватьсяизменяющ. условиям;5)сп-ть изменятьсвою структуруи формироватьвар-ты поведения;6)сп-ть и стремлениек целесообразованию,т.е. форми-рованиецели внутрисистемы.
Система– это сов-тьвзаимосвяз.элементов,образующихединое целоеи определеннымобразом взаимодейств.для достиженияцели орг-ции.
В орг-циикак системеразличают след.элементы: -функцион.области деят-тиорг-ции– основныевиды деят-ти,объединенныеопредел. цельюи однородностьюрешаемых взаимосвяз.задач, решениекот. необходимодля дости-женияцели. Функц.области выступаютобъектами м-тав орг-циях иопределяютструктурууправления.Типич. функц.областями явл.сбыт (маркетинг),произ-во, финансы,персонал, НИОКР(инновации).
-эл-тыпроизв. процесса.Произв. процесс– это сов-тьтрудовых иестеств. процессов,в рез-те взаимодействиякот. сырье иматериалыпревращаютсяв гот. продукцию.Осн. эл-ты произ.процесса: предметытруда (- вещ-воприроды, вещьили комплексвещей, на кот.человек воздействуетв процессетруда при помощисредств трудас целью приспособленияих для удовл.личных и произв.потребностей),средства труда(-орудия (произв.оборудов.,инструменты)и материальныеусл. труда (произв.помещения,склады, осветит.установки),труд (-целенаправл.деят-ть раб-коворг-ции, связан.с превращениемисходного сырьяи материаловв гот. продукциюили услуги).-эл-ты управления.Управление– это умениеправильноопределять,формулировать,анализироватьпроблемы, возник.в процесседеят-ти фирмы,разрабатыватьпрограммы,ставить конкретныезадачи, приниматьправильноерешение. Выделяютслед. осн. элементыупр. подсистемы:1)ф-ции управл.– целеполагания,планирования,организо-вывания,комуникативная.2)структурауправ-ления– это сов-тьэл-тов системыуправл. в ихорганичнойустойчивойвзаимосвязи.
11. Стадиижизн. цикла.орг-ции.
1)возникновение– связан собоснованиемжизнеспособностиидеи созданияи развитияорг-ции, с ееформальнымучреждением,с определениемфакторов клммерч.успеха. 2)развитие- связан с становлениемпр-ва, хар-сяновизной продукта,малыми масштабамипр-ва, конкурентнойборьбой залидерство нарынке. 3)рост –связан с расширениеммасш. пр-ва,освоением новыхрынков, ростомVпродаж.4)зрелость- хар-сяпадением Vпродажи доходов,модернизациейи дифференциациейпродукции,поиском новыхрынков сбыта,пересмотромпредпринимат.концепции.5)кризис – хар-сяпадением объемовприбыли, ограниченн.возм-тями реализациипрод., снижениеплатежеспособностиорг-ции. Далеевозможны 2 пути:банкротствоили санация(оздоровлениефинансов) ивозрождениепредпр. Жизн.цикл орг-цииявл. объектив.реальностью,но возрожд.орг. требуетсубъективн.действий управл.персонала.
5. Классическиеконцепцииуправления.
Тейлорисследовалтруд. процесс,ввел контрольза рацион. использ.труда и хронометраж.Он на практикеотыскал тотVработы, соответствующимобразом выполняякот. рабочийнаиболее рациональноможет отдаватьсвою раб. силу в теч. длит.времени. Черты: тесное сотрудничествоадм-ции и рабочих;расчленениеопераций насост. элементы; введение оплаттруда, стимулиррост выработки
Эмерсонразработал12 принциповпроизвод-ти.Точность целейдля каждогоуровня рук-ва,здравый смыслв анализе новыхситуаций,компетентностьконсультирования,дисциплинаи диспетчирование,справедливоеотношение кперсоналу,быстрый и полныйучет, нормы ирасписания,нормированиеопераций, стандартныеинструкции,вознаграждениеза произ-ть.Форд внедрилмодель модельТейлора в массовомпр-ве машин,осуществл.пр-ва по стандартнымтехнологиям,непрерывныетехнол. процессы,четкая системаконтроля иплан-ния.
Промышл.инженериясодержит системумер по научн.орг-ции произ.процессов наоснове углубленногоразделениятруда и примененияспециал. техникии технологии.Бюрократич.школа (Вебер).Гл. идея – четкоеразделениезадач, обяз-тейи компетенциим-ров, специализацияф-ций, строгоиерархич. построение служб, рук-вопо четко установлен.правилам, высокаяроль документооборота.Админист.школа Файоль.формулируетсистему мерпо рационализациине только пр-ва,но и управл.,введение впрактику ф-цийуправл.:предвидение,орг-ция, рук-во,контроль. Разделениетруда, полномочия и ответ-ть,дисциплина,единоначалие,единство рук-ва,подчинениечастных интересовобщим. вознаграждение,централизация,порядок, спра-ведливость,стабильностьрабочего местадля персонала,инициатива,корпоративныйдух. Психотехнич.подход.- исследованиефизиолог, психолог.факторов влиянияна производ-тьперсонала.Школа человеч.отношений.Мейо. Идея –изучить какформируютсясоц. группы икак они становятсяпроизводит.сообществом.Человек – соц.животное, решениепроблем чел-ка– дело бизнесмена.жесткая иерархияпод-чиненности,формализацияорган. процессовнесовместимыс природойчел-ка. Эмпирич.школа. Идея –гл. задача ученых:сбор и обобщениематериаловпрактики иразработкана этой основерекомендацийуправляющим.
7. Вкладрос. ученых вразвитие теорииуправления.
Научн.орг-ция труда.Школа профес.Савина. ВоспитанникиСав. опиралисьна труды Тейлораи заним. практич.деят-тью повнедрению принципов науч.орг-ции трудана ряде заводов.По мнению большинстварос. ученыхуправлениепроиз-вом нельзятрактоватьтолько какискусство ине замечатьналичия в немкаких-либообщих принципови причинноследсвт.связей. Управлениедолжно бытьодновременносамост. наукой,областью точносформулир.научных посылоки выводов.
Концепциявсеобщей организац.науки. Богдановставилперед наукойзадачу триединойорг-ции (вещи.люди, идеи). Б.сделал попыткусформулироватьосн. понятияи методы организац.науки. Анализируясущность орг-циион высказалидею о необх.систематич.подхода к ееизучению. Считаяорг-цию сущностьюживой и неживойприроды, онсводил любуюдеят-ть к организац.Учение о физиологич.оптимуме. Ерманский.суть- получениевозможно большегополезногорез-та на ед.затрат. Длятого чтобыдобиться максим.соотношениязатрат и рез-товнужны углубл.знания закономерностейпроизв.процесов. черти особен. какличных, так ивеществ. факторовпроиз-ва. Гл.достоинствоконцепции –она содержитидеи о необх-типоддержанияинтенсивноготруда на оптимизациюна научно-обоснованномуровне. Научнаяшкола центр.институтатруда. Организатор– Гастев. Основнойзадачей ЦИТбыла подготовкараб. на основеанализа труд.движений,производимогос помощью фотографииотд. эл-тов движ.рабочих органовчел-ка. Преждечем бартьсяза работу надоее всю продумать,чтобы сложиласьмодель готовойработы. Нельзябраться заработу, покане приготовленвесь рабочийинструменти все приспособлениядля работы.Гастев, Журавлев,Михайловсформулировалии опробовалина практикеидею триединогомех-ма развитиянаучн. м-та. Чел-квыступает непросто какиндивидум,объект деят-ти,а как ед. комплекса,как сост. частьцелого организматруд. орг-ции,но часть решающая,главная.
34. Понятиеуправл. решенийи их роль в системем-та.
Решенияв м-те – выводоб осуществл.или неосущ.конкретныхдействий,закрепленныйв сознаниисубъекта, объектауправленияили в управленч.док-тах.
Проблема– существенноерасхождением/у желаемыми фактич. состояниемобъекта управл.и внешней среды.Задача – желаемыйконкретныйрез-т, выраженныйв количеств.параметрахили описании.
35. Требования,предъявляемыек управл. решениями типологияпоследних.
Требования:целевая направленность(реш. д.б. направленына достижениеопредел. целейразвития),обоснованность(решение должныиметь объективноеобоснованиерациональности),своевременность,компете-нтность,адресность(решения д.б.ориенти-рованыв пространствеи во времени,т.е. направленына конкретногоисполнителяи ограниченыво времени),иерархич.субор-динация(реш. м-ра должнысоответствоватьделегиров. емуполномочиям),обеспеченность(реш. должныпреусматриватьнеобх. ресурсыи устанавливатьисточники ихполучения), директивность(реш. должныбыть обязатель-нымидля исполненияи носить плановыйхар-р)
Виды:1)по ф-циям управления(плановые, организац,мотивационныеидр.); 2)по хар-рурешения задач(стратегич,оперативн);3)по степениопределенностиситуации (потиповым задачам,в усл. риска, вусл. неопред-ти);4)по степениструктуризациизадач (хорошо(хорошо изученные,типовые) и слабоструктуриров.);5) по функцион.областям (финансовые,кадровые,производств.);6) по масштабамвоздействия(общие, частные,эксперимент);7)по глубиневозд (одноуровневые,многоуровн);8)по способуосуществл.(письм, устные)9)по направл.воздеств.(внешн.,внутр).
49. Содерж.теории мотивации,их связь и различия.
Мотивациякак ф-ция м-таозначает процессстимулированиявсех участниковдеят-ти орг-циидля достиженияцелей развитияорг-ции. Мотивациякак процессосуществл.через черезсистему моральногои материальногостимулир. Потребность– ощущениедефицита,сопровож-даемоестремлениемего ликвидировать.Побуж-дениев мотивац. механизме-это проявленноестремлениек удовлетв. осознан-нойпот-ти, т.е. мотивыцеленаправл.деят-ти. Стимул-это внешняяпричина, побуждающаячел-ка к действию,направленномуна достижениецели. Оценкадостижениярез-та ощущаетсячел-ком черезвознаграждение.
Содерж.теории базируютсяна изучениипотребностейчеловека и ихроли в мотивации.К сторонникамтакого подходаотносят Маслоу,Ф Герцбергаи Дэвида МакКлелланда.
Всоотв. с теориейА. Маслоу всепот-ти чел-кам.б. расположеныв виде строгойиерархич. структуры.1)основные п-ти(обеспечениепитанием, одеждой,жильем); 2)п-тив защищенности(стремлениек безопасностии защите отрисков); 3)социальныеп-ти (контакты,коммуникации);4)п-ти признания(стремлениек престижу иуважению; 5)п-тьразвития (стремлениек самовыражению).
Первыедве группыпотребностейпервичные, аследующие тривторичные. Первичные посвоей природеврожденные,заложены нагенном уровне,вторичные носятморально-психол.хар-р. осознаютсяс опытом. В силуразл. приобр.опыта втор.пот-ти различаются в большей степени,чем первичные.На структурыпот-тей чел-кавлияют: наследственность(талант, хар-р),влияние окружения(семьи, школы),степень обеспеченности,образова-нность,информир-ть,личный опыт,традиции общества,его ценности.
А. Маслоуустановил, чточел-к испытываетодновремеенопот-ти различныхуровней, новсегда п-тик-то одногоуроня будутдоминировать.Кроме того,чел-к будетиспытыватьпот-ти болеевысокого уронятолько послетого, как в основномудовлетворитсвои пот-тиболее низкогоуровня. П-тинижних уровнейтребуют удовлетвор.,и след, влияютна поведениечел-ка прежде,чем на мотивацииначнут оказыватьвлияние п-тиболее высокихуровней. М-рдолжен определитьдоминир. пот-тькаждого раб-каи мотивироватьэф-ть его работы,удовлетворяяэту пот-ть.
Д.Мак Клелландразработалмодель мотивациис акцентом напот-ти высшихуровней. Онустановил связьм/у рез-тью работылюдей и пот-ямипричастности,власти, успеха.Развитие этихпот-тей и ихудовлетвор.он считал главнымфактором высокойпродук-ти людей,экон. ростафирм и обществав целом.
Фр.Герцберг создалдвухфакторнуюмодель, выделивгигиеническиефакторы и мотивации.Гигиен. факторы:политика фирмыи администрации,условия работы,заработок,межличностныеотношения,степень контроляза работой.Неполное удовл.гиг. факт. илиих полное отсутствиеведет неуд-тьработой и стремлениеизменить ситуацию.Удовл. этойгруппы факторовв дост. полноймере создаетнейтральнуюатмосферу вколлективе,кот. в основеявл. базисом для эффект.деят-ти в будущем.Гигиен. ф-рысвязаны с окружающейсредой, в кот.осуществл. самаработа. Мотивационные:успех, продвижениепо службе, признаниеи одобрениерезультата,высокая степеньответственности,возможностьтворческогои деловогороста. Ф-ры мотивациисвязаны с характероми сущностьюсамой работы.Недостат. мотиваторовне влечет засобой неудовл.трудом. Удовл.влечет к эффект.деят-ти. Эффект.деят-ть, удовлет-тьработой возможнапри полномналичии гигиенич.факторов имотивации.
По мнениюА. Маслоу, после мотивациирабочий обязательноначинает лучшеработать, помнению Ф. Герцберга,рабочий начнетлучше работатьтолько послетого, как решит,что мотивациянеадекватна.
| Маслоу | Герцберг | МакКлелланд |
| Самовыражение Признание,уважение | Мотивирующие факторы | Власть Успех Причастность |
| Социальнаяпринадлежностьи причастность Безопасность Физиологические | ||
| Гигиеническиефакторы | ||
1.Понятиемен-та, его основныекатегории,используемыев теории и практике.
М-т - это областьзнаний и проф.дея-ть, направл.на формированиецелей орг-циии их достиженияпутем рациональногоиспользованияимющихся ресурсов.Осн. цельм-та: обеспечениегармонии орг-ии,т.е. согласованногои эфф. функционир-иявсех внутр. ивнешн. элементоворг-ии. Насодержанием-та оказываетвлияние 2 группыфакторов: сущ-иетенденции вразвитии орг-ии;специф. национ.факторыразвития экономики.
Совр. тенденциив развитииорг-ции:1)Развитие традиц.орг-ии имелопоступат.хар-р, характеризовалосьнепрерывностью,большое значениеиммел прошлыйопыт . М-т характер.практ.мышления.Соврем. орг-цияхаракт-сяпрерывностьюв своем развитии,неопред-ью,относительностьюзначения опыта.В менеджереценится ситуационноемышление (оцениватьситуацию иискать решениядля даннойсит.) Задачаменеджера–создать повторениежизненныхциклов орг-ии.2)Традиц. орг-яхарактер.прозрачностьювсех процессов,опред-ью технологии,низким уровнемриска. Реш.проблем носилидискретныйхар-р. Совр.орг-ияхарактер-сязакрытостьюпроцессов, ихнеопрд-ью, имеетсятенденция кросту риска,решения проблемносит системныйхар-р. 3)Осн.в развитиитрад. орг-ииявлялось еевнутр. динамика.Орг-ия слабозависела отвлияний среды,м-т в орг-ииориентировалсяна отдельныезадания, отд.группы исполнителей.В соврем. резкоевозрастаниезначения динамикивнешн.среды, зав-тьорг-ии от вн.среды, напервый планвыходит проблемаадаптации квн. среде.
Содержанием-та можнорассматриватьв трех аспектах:как науку иискусствоуправления;как вид деят-тии процесс принятияуправл. решения;как аппаратуправл. деят-тьюорг-ции.
Категориям-та - наиболееобщие и фундаментальныепонятия, отражающиесуществ. св-ваи устойчивыеотношения впроцессахуправл. орг-цией.К основнымкатегориямотносят: объекти субъект м-та,ф-ции м-та, видым-та, методым-та, принципы.Объектом м-таявл. орг-ция –как сознательнокоординируемоедля достиженияустановленныхцелей сообществолюдей. Вид объекта:операция, проект,система. Уровеньобъекта: раб.место, участок,цех, произ-во,предпр., объединениепредпр. Функцион.области: инновации,пр-во, снабжение,сбыт, персонал,финансы… Субъектым-та, м-ры – рук-телиразличногоуровня, занимающиепост. дол-ть ворг-ции и наделенныеполномочиямипринятия решенияв опред. сфередеят-ти орг-ции.Различают тривида м-та по ихиерархич. уровню:высший, среднийи нижний. Наодном уровнеимеются раличныезоны, своя гориз.структура –функцион. областиуправления.
Виды м-та– это специальныеобласти управл.деят-ти, связанныес решениемопредел. задачв управлении.Различают общийи функциональныйменеджмент.Общий м-т заключаетсяв управлениидеят-тью орг-циив целом или еесамост. хоз.единиц. Функц.м-т заключ. вуправл. определ.сферами деят-тиорг-ции. (напр.персоналом,маркетингом,финансами). Попризнаку содержанияразличаютнормативный,стратег. иоперативныйм-т. Норм.м-т предусматриваетразработкуи реализациюфилософииорг-ции, еепредпринимат.политики, определениепозиции орг-циив конкурентнойнише рынка иформированиеобщих стратегич.намерений.Стратегич.м-т предполагаетвыработкунабора стратегий,их распределениево времени,формированиепотенциалауспеха орг-циии обеспечениестратегич.контроля заих реализацией.Оператив.м-т предусматриваетразработкутактическихи оперативныхмер, направл.на практич.реализациюпринятых стратегийразвития орг-ции.
Ф-ции м-таопределяютустойчивыйсостав специфич.видов управл.деят-ти, характеризующихсяоднородностьюцелей, действийили объектових приложений.Различают:общие (формированиецелей, планирование,орг-ция и контроль),технологич.(решения икоммуникации)и социально-психологи.(делегированиеи мотивация).
Методым-та – это системаправил и процедурпринятия управл.решения поразличнымзадачам с цельюэффект. развитияорг-ции. Методым-та позволяютснизить интуитивныйхар-р управления,внести упорядоченность,обоснованностьи эффект. орг-циюв построениеи фукцион-ниесистемы управленияорг-ции.
2. Осн.факторы, влияющиена становлениеи развитие м-тав рос. экономике.
1)Формированиерыночногомеханизма исочетание егос госуд. регулированием.2)Изменение вструктурепотребностейобщества впродукции иуслугах, ориентациямен-та преимуществ.на удовлетворениепотребностейв предметахпотребления.3)Обострениевнутр. конкуренциивследствиеограниченностиресурсов иснижение спросана традицион.отечеств. товарыи услуги.4)Интернационализацияконкуренциии связаннаяс этим принудительнаяадаптация кмеждунар. стандартам.5)Усиление социальныхи эколог. требованийк деят-ти орг-ции,ориентациям-та на внешн.факторы эффективностиорг-ции. 6)Возрастающаястепень комплексностиреализуемойпродукции иуслуг, диверсификация(разнообразиедеят-ти) и кооперация(объед. компанийв многоуровн.орг-цию) орг-ций.7) Профессионализациямен-та, повышениеего обществ.значимостии оценки, стремлениек обучению иповышениюпрофес. квалификации.
3. Принципыэффективногомен-та.
Принципымен-та – этообщие закономерностии устойчивыетребования,при соблюдениикот. обеспечиваетсяэффект. развитиеорг-ции. К числуважн. относят:-п. целостностипредполагаетнеобх-ть рассмотренияорг-ции какцелостнойсоц.-эконом.системы; -п.иерархическойупорядоченностирегламентируетуровень дифференциациипроцессовуправленияв орг-ции (распределениевластных полномочий);-п. целевойнаправленностиразвития определяетприоритетцелевой стратегич.ориентацииорг-ции и достижениеэтих целей какважнейшийкритерий эффект-тимен-та; -п. научнойобоснованностии оптимальностиформулируетнеобх-ть использованиянаучного подхода,методов и инстр-товм-та для обоснованияуправл. решения;-п. рацион. сочетанияцентрализациии децен-цииустанавливаеттребованиерацион. разделенияуправл. процедури решений набазе обоснованногоделегирования,полномочий,ответственностим-та; -п. демократизациипредполагаетиспользованиеповеденч.инструментовм-та для мотивациипродуктивногосотрудничестваменеджеров.
4. Связь фазпромышл. развитияи сложностирыночногоокружения сметодами мен-та.
Методы и формымен-та изменялисьв связи с прохождениемобщества фазпром. развития:1)фаза массовогопроиз-ва – нач.20в. по 30-е годы.характеризоваласьвыпуском стандартнойпродукции,неогранич.рынками сбыта,низкой себ-типрод., мен-тнаправленвнутрь фирмына снижениепроиз. издержек;2)фаза массовогопроиз-ва – 30-60-егоды- хар-сявыпускомдифференциров.прод., бурноразвив. маркетинг,возрастаетвнимание м-так формированиюимиджа фирм;3)постиндустриальнаяфаза – от 60-х досегодня – хар-сяжесткой конкуренцией,быстрым устареваниемосновногокапитала иинтернац-цияпредпр-ва, осн.внимание м-танаправленона решениестратегич.задач, страт.маркетинг.
5. Классическиеконцепцииуправления.
Тейлорисследовалтруд. процесс,ввел контрольза рацион. использ.труда и хронометраж.Он на практикеотыскал тотVработы, соответствующимобразом выполняякот. рабочийнаиболее рациональноможет отдаватьсвою раб. силу в теч. длит.времени. Черты:1) тесное сотрудничествоадм-ции и рабочих;2) расчленениеопераций насост. элементы;3) введение оплаттруда, стимулиррост выработки
Эмерсонразработал12 принциповпроизвод-ти.Точность целейдля каждогоуровня рук-ва,здравый смыслв анализе новыхситуаций,компетентностьконсультирования,дисциплинаи диспетчирование,справедливоеотношение кперсоналу,быстрый и полныйучет, нормы ирасписания,нормированиеопераций, стандартныеинструкции,вознаграждениеза произ-ть.
Форд внедрилмодель модельТейлора в массовомпр-ве машин,осуществл.пр-ва по стандартнымтехнологиям,непрерывныетехнол. процессы,четкая системаконтроля иплан-ния.
Бюрократич.школа (Вебер).Гл. идея – четкоеразделениезадач, обяз-тейи компетенциим-ров, специализацияф-ций, строгоиерархич. построение служб, рук-вопо четко установлен.правилам, высокаяроль документооборота.
Админист.школа Файоль.формулирует систему мерпо рационализациине только пр-ва,но и управл.,введение впрактику ф-цийуправл.: предвидение,орг-ция, рук-во,контроль. Разделениетруда, полномочия и ответ-ть,дисциплина,единоначалие,единство рук-ва,подчинениечастных интересовобщим. вознаграждение.централизация,порядок, справедливость,стабильностьрабочего местадля персонала,инициатива,корпоративныйдух.
Психотехнич.подход.- исследованиефизиолог, психолог.факторов влиянияна производ-тьперсонала.
6.Современныеконцепцииуправления.
1)Сущность новыхподходов отражаетконцепция м-тбез иерархии,кот. ставитцели: -отказот легитимизацииправа одностороннегораспорядительстванад ресурсамии инф-цией (любойможет получитьинф-цию);-деперсонализациявластных полномочийи отмена дуальногопринципа «санкция»и «вознаграждение»;-учреждениеавтономныхгрупп с высокимпотенциаломсаморегулиров;-утверждениегуманных ценностейи форм поведениявзамен одностороннейориентациина экон. рез-т;-учет эконом.требованийв принятиипредпр. решений.
2)Just-in Time Producton(точно всрок) – это фил-фиям-та, нацеленнаяна устранениепотерь в пр-веи в смежных сним сферахдеят-ти. Изготовлениюподлежит толькото кол-во, кот.необходимок заданномусроку.
3)Total Quality Control(всеобщийкотроль качества)– концепциягарантированногокачества, предполаг.охват работниковвсех произв.звеньев дляполноты удовлетворениязапросов потребителя
4)Total ProductiveMaintenance (всеобщееповышениеэффект-ти произв).Концепцияориентируетна комплексноеповышение эф-типроизвод. системыза счет вовлеченияв этот процессвсех работниковорг-ции.
5)бенчмаринг– направленана мониторингпоследнихдостиженийосновных конкурентовво всех функц.сферах, тенденцийразвития техникии технологиии использованияэтой инф-циипри определениистратегииразвития орг-ции.
6)реинженеринг– это перепроектированиебизнес-процессовс чистого листас целью их качеств.улучшения,ликвидациинаслоенияорганизац.хар-ра, учетасовр. возм. втехнике и технологии
7. Вклад рос.ученых в развитиетеории управления.
9. Виды орг-цийи задачи, ихклассификации.
Орг-ция– группа людей,деят-ть кот.сознательнокоординируетсядля достиженияобщей цели илицелей. Неформ.орг-ция – спонтанновозникающаягруппа людейдостаточнорегулярновступающихво взаимодействиедруг с другом.Форм. орг-ция– орг., обладающаяправом юр. лица,цели деят-тикот. закрепленыв учредит док-тах,а функцион-ние- в нормативныхактах, соглашенияхи положениях,регламентирующихправа и ответственностькаждого изучастниковорг-ции. Юр.лицо – орг-ция,кот. имеет обособленноеимущество всобственности,хоз. веденииили оперативномуправлении;отвечает этимимуществомпо своим обязательствам;может от своегоимени приобретатьимуществ. иличные неимущ.права; можетбыть истцоми ответчикомв суде; имеетсамост. балансили смету.
Форм.орг-ции разделяютсяна коммерч.(преследующиеполучениеприбыли отпользованияимуществом,продажи товаров,выполненияработ или оказанияуслуг в качествеосн. деят-ти) инекоммерч. (неимеющие в качествеосновной целисвоей деят-тиизвлечениеприбыли ).
Орг-циимогут бытьклассифицированыпо след. признакам:-по организационно-правовойформе; -по формесобственности(частные, госуд.,муниц., обществ);-по целевомуназначению(пр-во продукции,выполнениеработ, оказаниеуслуг); -по широте произв. профиля(специализир,диверсифициров);-по хар-ру сочетаниянауки и произ-ва(научные, произв.,научно-произв.);-по числу стадийпроизв. процесса(одностадийные,многостадийные);-по располож.предпр. (на однойтерр-рии, в однойгеогр. точке,в разных геогр.точках); -по размерампредприятия(малые, средние,крупные).
Классификацияорг-ций по ОПФ:1)некоммерч.(потребит кооператив(союз, общество),обществ. и религ.орг, обединенияюр. лиц (ассоциациии союзы), фонды,учреждения);2)коммерч.:-произв. кооператив(артель) (коопер.объедин. – этодобровольноеобъедин.физ. лиц длясодействияобщей цели);-хоз. товариществаи общества:-- ХТ –учредителиобязаны участвоватьв управлении:--- полное ХТобразуетсяза счет вкладовучастниковна основе договорао солидарнойполной отв-ти.Полные товарищизанимаютсяпредприн. деят-тьюот имени тов-ваи несут ответ-стьпо всем обязательствамтов-ва всемсвоим имуществом.Уставнойкапитал разделенна доли; ---командитное(на вере) – полноетов-во, заполненноетакже членами-вкладчиками,несущими финанс.ответств-стьв пределахсвоего вклада.Полные товарищи–комплементарии,вкладчики–коммандисты,кот. не принимаютучастия в предпр.деят-ти и несутриск убытковв пределахсвоего вклада.Складочныйкапитал раделенна доли.
-- ХО – не требуетсяучастия учредит.вуправл., имеютсяспец. органыуправ.
---АОобщество, уставнойкапитал кот.разделен наопредел. числоакций. УчастникиАО не отвечаютпо его обязательствами не несут рискубытков в пределахстоимостипринадлежащихим акций. ----АООТ–имущ-во формируетсяза счет продажиакций в формеоткрытой подписки,владение акциямиопредел. правона управлениеи получ. дохода.----АОЗТ– акциираспредел. позакрытой подписки,т.е. за пределыпредпр. не продаются.---ХО с огранич.ответств. образуетсяза счет вкладовуч-ков на основедоговора обогранич. фин.ответ-ти, учредителине отвечаютпо обязательствамобщества инесут рискубытков в пределахсвоего вклада.--- ХО с дополн.ответств. –образ. на основедог. об субсидиарнойотв-ти. Учредит.несут отв-тьв одинак. размерекратном ст-тивклада.
-госуд. имуницип. предприятия(Унитар. предпр-это госуд. илимуницип. предпр.,ненаделенноеправом соб-тина закрепленноеза соб-ком имущество(оно неделимои не м.б. распределенопо вкладам): --на праве хоз.ведения (имуществов гос. или муниц.соб-ти, создаетсяпо решениюуполномоч. нато гос. или мун.органа, собств-кне отвечаетпо обязательствампредпр.); - на правеоперативн.управления(федеральноеказенное предприятие)(имущ. в гос. соб-ти,создается пореш. правительстваРФ, отвеч пообязат. всемсвоим имущ. ине отвеч. пообяз. гос-ва)
Концерн-это уставноеобъединениепредприятийна основе полнойфин. зав-ти отодного илигрппы предпринимателей.Консорциум– это уставноеобъед. пром.предпр. и банковскогокапитала длядостиж. общихцелей. Венчурноепредпр. – этодоговорноеобъедин. прдепр.и частных лицна время выполнениякакого-либопроекта. Офшорнаякомпания – этокомпания с юр.адресом в старенс налог. льготами,но действующаяпо всему миру.
10. Основныеэлементы орг-ций.
Осн. субъектырын. отношений– орг-ции, гос-ва,банки, дом. хоз-ва,между кот. существ.матер, инф, фин.потоки. Орг-цииявл. открытымисоц-эконм.системами.Онавзаимодействуетс внешн. средой,на входе орг-цияимеет матер,человеч, энергетич.,фин, информ.ресурсы, а навыходе имеетсяпродукция илиуслуги, инф-ция,финансы. В самойорг-ции происходитпроцесс преобразованиявходов. Особ-тисоц-эконом.систем состоятв след.: 1)изменчивостьотдельныхпараметровсистемы, стохастич.(вероят)хар-р ее поведения;2)уникальностьи непредсказуемостьповедениясистемы в конкретныхусловиях ивместе с темналичие у этойсистемы предельныхвозможностейопределяемыхналичием ресурсов;3)способностьпротивостоятьразрушающимсистему тенденциям;4)сп-ть адаптироватьсяизменяющ. условиям;5)сп-ть изменятьсвою структуруи формироватьвар-ты поведения;6)сп-ть и стремлениек целесообразованию,т.е. формированиецели внутрисистемы.
Система –это сов-тьвзаимосвяз.элементов,образующихединое целоеи определеннымобразом взаимодейств.для достиженияцели орг-ции.
В орг-циикак системеразличают след.элементы: -функцион.области деят-тиорг-ции– основныевиды деят-ти,объединенныеопредел. цельюи однородностьюрешаемых взаимосвяз.задач, решениекот. необходимодля достиженияцели. Функц.области выступаютобъектами м-тав орг-циях иопределяютструктурууправления.Типич. функц.областями явл.сбыт (маркетинг),произ-во, финансы,персонал, НИОКР(инновации).-эл-ты произв.процесса. Произв.процесс – этосов-ть трудовыхи естеств. процессов,в рез-те взаимодействиякот. сырье иматериалыпревращаютсяв гот. продукцию.Осн. эл-ты произ.процесса: предметытруда (- вещ-воприроды, вещьили комплексвещей, на кот.человек воздействуетв процессетруда при помощисредств трудас целью приспособленияих для удовл.личных и произв.потребностей),средства труда(-орудия (произв.оборудов.,инструменты)и материальныеусл. труда (произв.помещения,склады, осветит.установки),труд (-целенаправл.деят-ть раб-коворг-ции, связан.с превращениемисходного сырьяи материаловв гот. продукциюили услуги).-эл-ты управления.Управление– это умениеправильноопределять,формулировать,анализироватьпроблемы, возник.в процесседеят-ти фирмы,разрабатыватьпрограммы,ставить конкретныезадачи, приниматьправильноерешение. Выделяютслед. осн. элементыупр. подсистемы:1)ф-ции управл.– целеполагания,планирования,организовывания,комуникативная.2)структурауправления– это сов-тьэл-тов системыуправл. в ихорганичнойустойчивойвзаимосвязи.
11. Стадии жизн.цикла. орг-ции.
1)возникновение– связан собоснованиемжизнеспособностиидеи созданияи развитияорг-ции, с ееформальнымучреждением,с определениемфакторов клммерч.успеха. 2)развитие- связан с становлениемпр-ва, хар-сяновизной продукта,малыми масштабамипр-ва, конкурентнойборьбой залидерство нарынке. 3)рост– связан срасширениеммасш. пр-ва,освоением новыхрынков, ростомV продаж.4)зрелость-хар-ся падениемV продажи доходов,модернизациейи дифференциациейпродукции,поиском новыхрынков сбыта,пересмотромпредпринимат.концепции.5)кризис –хар-ся падениемобъемов прибыли,ограниченн.возм-тями реализациипрод., снижениеплатежеспособностиорг-ции. Далеевозможны 2 пути: банкротствоили санация(оздоровлениефинансов) ивозрождениепредпр. Жизн.цикл орг-цииявл. объектив.реальностью,но возрожд.орг. требуетсубъективн.действий управл.персонала.
12. Ограниченияи условияфункционированияорг-ций.
Огр-нияформируютсявнешн. средойорг-ции, кот.условно делятсяна среду прямогои косвенноговоздействия.Условия функц-нияорг. – это внутр.среда (-этоситуационныефакторы внутриорг., кот. явл.контролируемымии регулируемыми).К основнымфакторам внешн.среды прямоговоздействияотносят: собственников,поставщикови конкурентов,потребителейи инвесторов,гос. службы изаконы. К факторамвнешн. средыкосв. воздействияотносят: состояние экономики,научно-технич.прогресс, политич.факторы, факторымеждунар. окружения,географич.,социально-культурныефакторы. Внутр.среда формируетсярегулир. факторами:люди (квалиф.,традиции, нравы,климат), технич.потенциал(техника,технология,гибкость пр-ва),цели (стратегич.,оператив., соц.),структураорг-ции (орг-ция,управление,пр-во)
13. Типыменеджеров,решаемые имизадачи в орг-ции.
М-р– этолицо, занимающеепост. дол-ть,наделенноеполномочиямии обладающееответ-тью вобласти принятиярешения в пределахсвоей компетенции.Спецификойтруда м-ра явл.конечный рез-тего деят-ти-принятое решение.Содержаниемтруда м-ра явл.орг-ция реал-циипринятых решений.
Вертик.разделениетруда в м-тепредполагаетвыделение трехиерархич. уровнейв управлении,кот. и определяютсодержаниетруда м-ра натом или иномуровне. М-рывысшего ур.специализируютсяна управл. орг-циив целом, осуществл.стратегич.управл. орг-цией.М-ры средн. ур.осуществл.распорядитм-т в орг-ции,координируютработу м-ровнижнего ур.,принимаютрешения всоотве-тствиис содержаниемзадач внутр.среды. М-ры нижнегоур. осуществл.операти-вныйм-т, решая конкретныезадачи, возглавляемогоими субъекта.
Горизонт.разд. труда вм-те позволяетвыделить линейныхи функцион.рук-телей. Лин.рук. – м-ры, осуществл.координациюдеят-ти подразделенийв соответсвиис целями и задачамисвоего иерархич.уровня. Уровеньлин. рук. определ.положениемвозглавляемогоим подразделенияв иерархич.структуреорг-ции. Функц.рук. – это м-р,возглавл. отделыили службы виерархич. структуреорг., обеспечивающиевозм-ть принятиярешений лин.рук-телями.Уровень функц.спец-та определ.иерархич. уровнемлин. рук. подразделения,работу кот. онобеспечивает.
В рыночн.экономикевыделяют тривида м-ров:1.предприниматель– основн. фигурарын. оотношений,инновационнаядеят-ть кот.связана с пост.материальнымриском при орг.нового предприятия,разработкиновой идеи,нов. продуктаи т.п., предлагаемыхобществу вусловиях неопред-тирынка; 2.бизнесмен– субъект рын.отнош., деловаяактивностькот. связанас наличиемкапитала инаправленана решениезадач, связан.с осущ. операцийобмена, услугмежду существ.рыночнымиструктурами;3.коммерсант– самост. эк.субъект рынотношений,специализ-ийсяна существ. вусловиях рынкаотношенияхвидах посреднич.деят-ти, удовл.потр-ти обществаи конкретнойличности.
Задачи:-определениеперспективныхи текущих целейи задач, планирование;-распределениеф-ций, заданий,установлениенорм, созданиенеобходимыхусловий и мотивацияработниковпо эффект. реш.задач; -установлениеи поддержаниекоммуникац.сети; -контроль,оценка и анализдеят-ти группыв целом и каждогоподчинен. вотдельности;-изучениеподчиненногоперсонала,повышение егопрофессион.уровня; -проведениесобраний, совещаний,участие вколллегиальнойформе; -деловоеобщение, переговоры,беседы с подчин.м-рами, заказчиками;-работа с док-тами;-самомен-т (анализличных рез-тов.установлениеличных ценностей,безусловноепланиров. личн.деят-ти, развитиеорганиз. икоммуникативн.способностей).
14. Качествамен-ров и предпринимателей.
Основныекач-ва м-ра:-инициативностьи постоянныйпоиск новыхделовых возможностей– видит раньшедругих и использ.в практике нов.деловые возм-тираньше, чем еговынудят обстоят-ва;-целеустремленность– имеет долгосрочноевидение, ясновыражает цели,четко формулируеттактическиезадачи и постоянноих корректирует;-упорство инастойчивость– меняет стратегиюи тактику, чтобыдостичь цели;готов к неоднократнымусилиям, чтобыпреодолетьпрепятствия;-готовностьк взвешенному(оправданному)риску; -ориентацияна эф-ть и кач-во– м-т всегдастремится ксовершенству,должен стремитсяк миним. затратам,но не за счеткачества товара;-ответственность– всегда готовпринять на себеотв-ть за удовлетворит.решение какой-топроблемы;-систематич.планированиеи эффективныйконтроль; -стремлениебыть информированным;-способностьубеждать;-независимостьи уверенностьв себе
15. Функциии роли мен-ров.
1.Межличностныероли: 1)Образецдля подражания-символ.глава,в обяз-ти кот.входит выполнениеобычных обяз-ейправового илисоц. хар-ра (хар-рдеят-ти -церемониалы,действия, обязываемыеположением);2)Лидер- ответ-ыйза мотивациюи активи-зациюподчиненных,ответст. занабор, подготовкуработникови связ. с этимобяз-ти (факт.все управл.действия сучастием подчиненнх);3)Интегратор– обеспечиваетработу саморазвив.сети внешнихконтактов иисточниковинф-ии, кот.предоставляютинф-ию и оказываютуслуги (переписка,участие в совещанияхна стороне,другая работас внешним орг-иямии лицами).
2. Информационныеыероли: 4)Собирательинф-ии - разыскиваети получаетразнообразнуюинф-ию (в осн.текущую) спец.хар-ра, которую,понимая орг-июи внешние условия,успешно используетв интересахсвоего дела;выступает какнервныйцентр внешн.и внутр. инф-ии,поступ. в орг-ию(обработка всейпочты, осущ.контактов,связ. преимущ.с получениеинф-ии (период.издания, ознаком.поездки); 5)Распределениеинф-ии – передаетинф-цию, полученнуюиз внешнихисточниковили от другихподчин., членаморг-ии, частьэтой инф-ииносит чистофакт. хар-р, другаятребует интерпретацииотд. фактов дляформированиявзглядов орг-ии(рассылка почтыпо орг-ям с цельюполученияинф-ии, вербальныеконтакты дляпередачи инф-ииподчиненным;6)Представитель– передаетинф-ию для внешнихконтактоворг-ии относ.планов, политики,действий,рез-тов работыорг-ии, действуеткак экспертпо вопросамданной отрасли(участие взаседаниях,обращение черезпочту).
3. Роли, связанныес принятиемрешений: 7)Предприниматель– изыскиваетвозм-ти внутрисамой орг-иии за ее пределами,разрабатываети запускаетпроекты посоверш-ию, приносящиеизменения,контролируетразработкуопред. проектов(участие в заседанияхс обсуждениемстратегии,обзоры ситуации,включ. планированиеили разработкупроектов усоверш.деят-ти); 8)М-ркризисныхситуаций –отвечает закорректировочныедействия, когдаорг-ия оказываетсяперед необх-тьюважных и неожиданныхнарушений(обсуждениестратег. и текущихвопросов, включаяпроблемы икризисы); 9)Распределительресурсов -ответст.за распред-иевсевозм. ресурсоворг-ии, что факт.сводится кпринятию илиодобрению всехзнач. решенийорг-ии (составлениеграфиков, запросыполномочий,всякие действия,связ. с составлениеми выполнениембюджетов,программированиеработы подчиненных);10)Ведущий переговоры– отвеств. запредставительствоорг-ии на всехзначит. и важныхпереговорах.
16. Понятиеэф-ти м-та и способыее измерения.
Эф-ть мен-та– результативностьуправл. деят-ти,оцениваемаяпо степенидостижениязадач орг-ции.Эф-ть м-та проявляетсячерез эф-тьосновной деят-ти.
Критериирез-ти деят-тиорг. по Д. СкоттСинк: 1.Действенность– степень достиженияцелей орг-ции.2.Экономичность– соотношениенеобх. кол-варесурсов ифактич. расхода.3.Качество–соответствиехар-к продукциистандартами требованиямпотребителей.4.Прибыльность-соотношением/у доходамии суммарнымииздержками.5.Продуктивность-соотношениеVпродукции заопред. периодв натур., стоимостныхи др. показателяхи затрат ресурсов,соответствующихV продукции.6.Качество трудовойжизни – условиятруда работников.7.Инновационнаяактивность– внедрениеновшеств вразличныхфункцион. областяхдеят-ти орг.
Колич.экономич. показателиэф-ти управл.:Эу=П/Зу , гдеЭу- пок-тельэф-ти, Зу- затратына управл, П-прибыль(чем больше,тем лучше);Кч=Чу/Ч, Кч-коэф. числ-тиуправл. раб-ков,Чу-числ-ть раб.упр, Ч– общаячис-ть (чем меньше,тем лучше);Кз=Зу/З, Кз-коэф.затрат на управл.,З-общие затратыорг-ции (чемменьше); Кзп=Зу/ОП,Кзп- коэф. управл.затрат наед.выпуск. продукции,ОП- кол-во илиV вып. прод.
17. Признакии пути достиженияэф-ного м-та.
Признаки(Питерс, Уотермен):
1.Лицом кпотребителю.В образцовыхкомпаниях нуждыпотребителейопределяютвсю деят-ть орг-ции, а персонал,непосредственноконтактирующийс потребителем,- важнейшаякатегорияработников.
2.Производит-тьот человека.Обр. ком. рассматрив.каждого раб-ккак источникидей, а не простокак пару рабочихрук. Управлениеперсоналомв этих компанияхстроится сучетом психологич.особ-тей, присущихбольшинствулюдей.
3.Ориентацияна действие.Принять решение,пусть дажеплохое, - лучше,чем не принятьсовсем никакогорешения. Обр.ком. непрерывноэкспериментируют,пробуют, чтобыкак можно быстреепроверить наделе, на потребителеновые продукты,новые технологии,новые процедурыи т.п.
4.Созданиеатмосферыпоиска. Атм.поиска создаетсяподдержкойэнтузиастов,развитием всехформ деловыхконтактов междусотрудниками,коллегиальностьюуправления,мягкой внутр.конкуренцией.
5.Ценностноерук-во. Во многихобр. ком. повсеместноупотребл. истории,лозунги, легенды,связанные сэтапами развитияорг-ции и ее деят-тью, еевидных рук-телейи спец-тов.
6.Верностьсвоему делу.Некот. степеньдиверсификациистановитсяосновой устойчивостиорг-ции. Нонеразборчиваядив-ция наименееуспешная стратегия.
7.Простотаформы, скромныйштат управл.Внутр. структурныеформы и системыобразц. орг-цийотличаютсяизящной простотой.
8.Сильныелидеры. Ценностии методы м-та,превращающиеорг-ции в образцовые,устанавливаютсяи развиваютсяпод влияниемсильных лидеров.
Совместныеценности –культура орг-ции.Стратегия –страт. цели,политика орг-ции,перспективныепланы. Структура– состав иподчиненностьподраздел.орг-ции, распределениеф-ций, прав иовтет-ти. Системы– правила ипроцедурыпринятия реш.по всем функцион.областям, информ.система. Стиль– рук-ли орг-ции,стиль рук-ва,коллегиальностьв управл. Составраб-ков – подбор,мотивация,социально-психолог.аспекты. Сумманавыков – обучениеперсонала,повышениеквалификации,переподготовка.
Осн.мероприятияпо повыш. эффект-тимен-та:
1.Соверше-иеструктурыорг-ии, болеерац.распред-еф-ций, прав,ответ-ти.
2.Выработкастратегииразвития орг-и,ее политики.
3.Соверш-есистемы принятиярешений в орг-и,повыш-е ееобоснованности.
4.Разработкаэф-ной информ.системы в орг-ии,обеспечив.эффект. коммуникац.связь м/у сот-камии подразд.
5.Соверш-есистемы управленияперсоналом:подбора, изучениякадров, мех-мамотивации;осуществлениемер по предупреждениювозникновенияконфликтов,выработкеумений разрешениявозник. противоречийбесконфликтно,повышениеквалификац.раб-ков на основеобучения,переподготовки,развития инициативы,творчества.
6.Развитиеформ коллегиальностиупр-я, макс.развитиесамосто-ти иответ-ти раб-ков,применениестиля рук-ва,адекватнноговнутр. и внешнимфакторам, воздейств.на орг-цию.
7.Созданиекультуры орг-ии,выработкаценностей ,признаваемыхи разделяемыхсотруд-ми.
18. Системым-та в орг-циях:сущность исоставныеэлементы.
19. Системаф-ций м-та.
Ф-ции м-таопределяютустойчивыйсостав специфич.видов управл.деят-ти, характеризующихсяоднородностьюцелей, действийили объектових приложений.Дифференциацияф-ций м-та (посути специал-цияв опред. сфереуправл. деят-ти) позволяетвыделить отдельныезадачи и видыуправл. деят-тии регламентироватьрациональныеправила и процедурыих осуществления.Различают:
-общие отражаютсодержаниеосновных стадийпроцесса управлениядеят-тью орг-циина всех иерарическихуровнях: целеполагание,планирование,организовывание;учет, контроль,анализ; регулирование).
-социально-психологич.связаны с хар-ромпроиз. отношенийв коллективе(делегированиеи мотивация).Делег. означаетпроцесс передачизадач и определениякомпетенциилица или группылиц, кот. принимаютна себя ответст-тьза их выполнение.Компетенция-это огранич.право раб-каили подразд.использоватьсредства иресурсы орг-циидля выпоненияпоставленныхперед ним задач.Мотивациякак ф-ция м-таозначает процессстимулированиявсех участниковдеят-ти орг-циидля достиженияцелей развитияорг-ции.
-технологич.составляютсодержаниетехнологийтруда м-ра (решенияи коммуникации).Ф-я принятияреш. определ.рез-т деят-тиуправленца.Ф-я ком-ции свяана с получениеми обеном инф-ции.
Ф-ции взаимнодополняя другдруга, создаютцелостнуюсистему м-та,позволяющуюдифференцироватьметоды и приемыуправленч.воздействияна деят-ть орг-ции,специализироватьорганы управленияи труд отдельныхм-ров.
20. Взаимосвязьобщих ф-цийм-та. основныерешения поф-циям.
Общиеф-ции отражаютобщий порядокуправлениядеят-тью орг.Они в одинак.степени необходимыкак в рамкахстратегич, таки в рамках оперативн.м-та. Процессуправленияначинаетсяс формированиясистемы целейи задач деят-тиорг-ции на опред.преиод времени.Затем осуществ.планированиемероприятийдля достиженияцелей, если онине достигаются,то надо корректироватьцелеполагание.Далее осуществл.поиск такихорганизац.решений., кот.бы обеспечилибезусловноеи наиболееэффект. выполнениеустановленныхплановых заданий.Успешное выполнениепредусмотренныхмероприятийв рамках принятыхорганизац.структур требуетучета, пост.контроля заходом осуществл.процессов ианализа расхожденийм/у фактич. изаплан. С помощьюрегулированияосуществл.выработкарешений направленныхна устранениевозникающихразногласий. Каждая из парывзаимосвязанныхф-ций представлетсобой замкнутыйконтур управл.решений.
Составосновных решенийпо ф-циям м-та:
-целеполагание– принятиемиссии, формированиецелевых параметров,принятие стратегич.концепциипредприятия,утверждениецелевых пар-ровпроекта;
-планирование– форм-ние тематич.плана НИОКР,утвержд. календарногографика работпо проекту,утв. сметы затратпо проекту,форм. произв.программыорг-ции, утв.штатного расписанияпо подразделениям,запрос кредитныхстредств наинновации,принятие фин.плана орг-ции,утв. плана реализациипродукции;
-организация-создание предпр.,выбор ОПФ, принятиеорганиз. структурыпредпр., утвер.положений ослужбах предпр.и должн. инструкциях,создание новыхили упразднениесуществ. подразделений,открытие филиалаили дочернейфирмы предпр.;
-контроль-оценка состоянияработ по проекту,оценка фин.состоянияпредпр., анализработы служби подраздел.предпр., распоряжениеоб изменениисроков проведенияработ по проекту,установлениепорядка оценкидеят-ти исполнителей,оценка исполнениястратегич.концепциипредпр.
21. Задачистратегич.управленияи его этапы.
Стратег.м-т осуществляетвыработку линииповеденияорг-ции с учетомвозможныхизменений вее внешнейсреде, кот.характеризуетсянеопред-тью,призван противостоятьриску потерикапитала приреализациистратегич.целей. Стратегич.цель – масштабныенамеренияорг-ции, ведущиек достижениюсуществ. рез-товорг-ции в сферепредприним.,соц. среды, произ-ваи т.д.
Стратегияпредставляетсобой детальныйвсестороннийкомплексныйплан, направленныйна реализациюмиссии организациии достижениеее целей. Различаютбазовые и функцион.стратегии.Базовая стратегия- модель стратегическогоповедения фирмыв целом или ееотдельнойстратегич. хоз.зону (СХЗ) в тойили иной рын.ситуации. Функцион.стр.- комплексмероприятийи программразвития отдельныхфункцион. сфери подразделенийорг-ции.
Стратегическоеуправлениена предприятииможет бытьпредставленов виде определенногосценария .
1.Обоснованиефилософии ипредпринимательскойполитики фирмы
2.Формулированиеглавных намерений(стратегическийоблик, миссияфирмы)
3.1.Анализсреды окружения(шансы и риски).3.2.Анализ потенциалафирмы (сильныеи слабые стороны)
4.Определениестратегическихцелей
5.Формированиестратегий наальтернативнойоснове
6.Разработкаоперативныхмероприятий(проекты, программы,планы)
7.Реализациястратегий,контроль иконтроллинг
1-2 нормат. м-т,3-5 стратег., 6-7 тактич.
Стратегичлиния орг-циидолжна строитсяна принципахсбалансированногоповедения фирмыв отношениисубъекта окруж.среды: клиентов,поставщиков,кредиторов,гос-ва и общества.
Под философиейследует пониматькредо существования,верховныепринципы деят-ти.Фил-я определяетпозиции предпр.в отношенииего организац.системы: способыуправления(стиль рук-ва),применениеинноваций,информац. принципы(открытостьили секретность),провозглашенныемотивац. принципы(индивид. иликоллект.), принятыеорганизац.структуры,порядок разрешенияконфликтов(подавлениеили обсуждение),принципы контроля(внешние и внутр.).Формулировкафил-ии и предприн.политики даетвозможностьпреставитьстратегич.облик орг-ции,под кот. понимаюткачественновыраженнуюсов-ть основныхцелей и руководящихустановокорг-ции, егореальные контуры,а также описаниепредприн. задач.
Следуястратегич.сценарию, необходимоначать с диагнозаситуации всреде окруженияи внутри орг-ции.Прежде всегоследует уделятьвнимание анализуокружения, вкот. находитсяорг-ция. Стоиттщательноизучить шансыи факторы рискана рынке, т.е.собирать иоцениватьинф-цию, поступающуюизвне. Анализпотенциалаорг-ции выявляетее сильные ислабые стороныв сравнениис конкурентами,оцениваетдостаточностьналичных ресурсовдля намечаемыхстратегич.действий.
Стратегическоепланированиепредставляетсобой набордействий ирешений, предпринятыхруководством,которые ведутк разработкеспецифических стратегий,призванныхоблегчитьрешение стратегическихзадач фирмы.
В рамкахстратег. планир.осущест.: распределениересурсов, адаптацияк внешней среде,внутренняя координация,орг-циястратегич.предвидения
1) Миссия- основная общаяцель организации,четко выраженнаяпричина существованияэтой орг-ции.Сратегич. целиразрабатываютсястратегич.цели.
2) Целиорг-ции д. б.конкретнымии измеряемыми,сориентированыво времени(Долгосрочныецели имеютгоризонт планирования5 лет, среднесрочныецели- 1-5, краткосрочныецели – в пределах1 года.) Цели д.б. достижимыми.
3) Оценкаи анализ внешн.среды. Внешняясреда оцениваетсяпо трем параметрам:1)оценитьизменения, кот.воздействуетна разные аспектытекущей стратегии,2)определитькакие факторыпредставляютдля текущейстратег. фирмыугрозу, 3)определитькакие факторыпредставляютбольше возможностейдля достиженияобщефирм. целей путем корректировкиплана.
4)Управленч.обследованиепредст. собойметодическуюоценку функцион.зон орг-ции,предназначеннуюдля выявлениястратегич.сильных и слабыхсторон. В обследованиерекомендуетсявключить 5 зон:маркетинг,финансы, операции(произ-во), человеч.ресурсы, имиджкомпании.
5)Изучениестрат. альтернатив.Различают 4стратегич.альтернативы:1)стратегияогранич. роста-план-ние деят-тиот достигнутого;2)стр. ростапредполагаетсуществ. ростза короткийпериод, используетсяв динамичноразвивающихсяотраслях сбыстроизменяющимисятехнологиями;3)стр. сокращения– здравый путьрационализациии переориентацииорг-ции. (различаютликвидацию,отсечениелишнего, сокращениеи переориентацию);4)сочетаниепервых трех.
6)Выборстратегии. Косновным требованиявыбора и разработкистратегийотносят: необходимоналичие вариантовстратегии,включающихразличныеподходы к достижениюцели (альтернативыстратегии цен,распространениепродукции.реализациитехнич. идейи т.д.); стратегияне должна бытьслишком сложной,перегруженной;должна состоятьиз серии простыхзадач, образующихтехнологическуюцепочку реализацииглавной цели.
7)На этапевыполнениястратегий: 1)Целевой портфельстратегийдополняетсяоперативнымипланами (проектами,программами)с указаниемцелей, мероприятий,ресурсов, сроков,ответственныхисполнителей;2) Вводится системаинформированияи подготовкиперсонала длясферы выполнениястратегий;3)Формируютсяспециальныезвенья стратегическогоуправления– профит-центры.При необходимостивыделяютсяСЗХ – стратег.зоны хозяйства,связывающиеорг-цию с соответв.нишей рынка.4)На этапахреализациистратегийвводится стратег.контроль.
8)Контрольза реализацией
9)Оценка стратегии
22. Значениеи виды целейорг-ции.
В широкомсмысле - этопредвосхищениев сознаниимен-ра некоторогорез-та, на достижениекот. направленодействие. Взав-ти от выполняемойроли целиклассифицируются:1)по масштабудействия:функциональные(ранее достигавшиесяданной оргцией);цели-аналоги(технологияих достиженияданной орг-цииизвестна); новыецели - стратегические.Стратегическиецели отражаютмасштабныенамеренияпредприятия,ведущие к достижениюсуществ. рез-товорг-ции в сферепредпринимательства,соц сфере, пр-ва.Страт. целидифференцируютпо уровнямиерархии: стратцель орг-ции,функцион областидеят-ти, оперативныезадачи, закреплениеопер. задач заисполнителями.2) по временидействия:краткосрочные,среднесрочные,долгосрочные.
Главная целькомпании должнаотражатьнеобходимостьобеспеченияблагосостояниясобственниковкомпании - ееакционеров.Максимизациядолговременнойприбыли являетсяглавной целью,включающейи максимизациюдоходов акционеров.
Чтобы избежатьчрезмерногофокусированияна краткосрочныхусловияхприбыльности,компании необходимодобавить рядвспомогательныхцелей, которыесбалансируюткраткосрочныеи долговременныеусловия.
Долгосрочныецели имеют дваназначения:во-первых, ониуказывают, чтонадо делатьсегодня, чтобдостичь долговременныхцелей, во-вторых,наличие такихцелей толкаетменеджера кпринятию сегодняшнихрешений с учетомдолгосрочнойперспективы.
Краткосрочныецели последовательноуказывают,какие немедленныеи ближайшиерезультатыдолжны бытьдостигнуты.Они показываюткак скорость,которая нужнаорганизациидля движенияпо выбранномупути, так и требуемыйуровень действий("как много икогда" должнобыть сделано).
3) По объектудействия: рыночные,экономические,финансовые,социальные,властные.Классификация целей: по уровню:народнохозяйственные;отраслевые;территориальные;предприятия;-сроку действия:перспективные; текущие. - охвату проблемы и масштабу действия:стратегические;тактические.Требованияк целям: согласованностьи совместимостьцелей; реалистичность(достижимость);понятностьдля исполнителя;гибкость (обратнаясвязь).
23. Задачии виды внутрифирменногопланирования.
План-ние– это непрерывныйпроцесс установленияили уточненияцелей развитиявсей орг-ции или ее структурныхподраделений,определениесредств ихдостижения,определениересурсов суказаниемисточникових получения.
Задачи:обеспечениецеленаправленногоразвития орг-цииили ее структ.подразделений,перспективнаяориентацияи раннее распознованиепроблем развития,координациядеят-ти структурныхподразд. и отдельныхраб-ков, план-ниеявл. стимуломдля раб-ков,информац. обеспечениераб-ков орг-ции,создание объективнойбазы для эффект.контроля.
Рез-томпроцесса план-нияявл. системавзаимосвязанныхплановых док-тов- планов. Планысодержат указаниякому, какиезадачи, в какиесроки нужнорешать, а такжекакие необходимыдля этого ресурсыи где их получить.Виды планиров.:-по целям : стратегичи оперативн.;-по периоду:долгосрочн(более 5 лет),среднесрочн(1-5), краткосрочн.(до1 года); -по уровню:план-ние деят-тиорг-ции в целом,подразделения,проекта, отдельногоисполнителя;-по предмету:НИОКР, произ-ва,сбыта, снабжения,персонала, фин.деят-ти и т.п.;-по содержанию:продуктово-тематическое,ресурсное,объемно-календарное.
Стратегич.план-ние заключ.в определениимиссии орг-циина каждой стадииее жизненногоцикла, формированиисистемы целейдеят-ти и стратегийповедения.Стратегич.планиров.ориентированокак правилона период 5 иболее лет.
Оперативн.план-ние заключ.в поиске исогласованиинаиболее эффективныхпутей и средствреализациипринятой стратегииразвития орг-ции.Операт. план-ниеимеет своейзадачей реализациюпотенциалаорг-ции в формедостигнутойприбыли, доходов,объемов реализациии проч.
Продуктово-тематическоезаключ. в формированииплана развитияорг-ции, определяющегомероприятияпо обновлениюпродукции,совершенствов.технологиии орг-ции произ-ва(план диверсификации,ликвидац. план,план научн-исслед.работ).
Ресурсноевключ. в себярассчеты матер.,труд., финансовыхресурсов, необходимыхдля выполненияноменклатурно-тематическихзаданий, а такжеоценку экономич.рез-тов и эф-тидеят-ти орг-ции.Этот вид рассчетоввключ. в себяфинанс. план-ние,составлениебизнес-планов,бюджетноеплан-ние.
Объемно-календарноезаключ. в планиров.объемов работ,загрузкиподразделений,оборудования,исполнителей,формированиикалендарныхграфиков ихработы, распределенияV работ поотдельнымвременнымпериодам.
24. Основныеэтапы процессапланирования.
Процессплан-ния состоитиз отдельныхэтапов и процедурих реализации,которые находятсяв определ. логическойвзаимосвязии осуществл.в постоянноповторяющейсяпоследоват-ти.образуя напредприятиицикл. Распадаетсяна 3 этапа:
1)постановказадачи план-ния– включаетформированиецели (зависитот вида разрабатываемыхпланов) и анализпроблемыпланиров.(изучениеи сравнениефактич. достигнутогоили ожидаемогона момент разработкиплана состоянияобекта планиров.с требуемымицелевыми значениямипараметров).
2)разработкаплана предусматриваетформированиевозможныхвариантоврешения проблемыпланирования,прогнозированиевозможныхпоследствийих реализациидля орг-ции,оценку вариантови принятиеплановогорешения.
3)реализацияплановогорешения заключв доведенииплановогорешения доисполнителейв виде плановыхзаданий, нормативов,показателй
25. Сущностьи задачи орг-циив системе управления.
Ф-ция орг-ции– это рациональноесочетаниепроцессовживого трудас материальнымиэлементамипроиз-ва впространствеи времени. Т.о.ф-ция решает2 задачи: организоватьэкономическирациональноесочетаниеэлементовпроизв. процессав пространстве;организоватьэкономическирациональноесочетаниеэлементовпроизв. процессапо всем видамресурсов вовремени. Ф-цияорг-ции – этопроцесс созданиямножестваструктур предприятия.Структура- этоодномоментное,многовариантноеотображениесистемы. Приформированииструктурыпредприятиярешаются тризадачи: задачаопределенияструктурногосостава, задачаспециализацииэлементовструктуры,задача взаимосвязиэ-тов струк.Основные видыструктур:производств.(-это составосновных, вспомогат.и обслужив.структурныхединиц, ихспециализация,взаимосвязи(движениематериальныхпотоков), осн.хар-ка тип произ-ва),стр. управления,организац. стр.(сов-ть произв.и управленч.структур предпр.)
26. Достоинстваи недостаткиосн. структуруправленияпредприятиями.
Ст-ры управл.– состав управленч.подразделений(служб, бюро,отделов, конкретныхрук-лей), ихспециализациии взаимосвязи(хар-ся движениеминформ. потоков).Весь управленч.труд основ. напонятиях лин.и функц. связей.Лин. связи выражаютпрямое непосредств.обязат. подчинениеодних стр-рдругим. Функцион.связи реализуютотдельныеспециализир.ф-ции управл.
Лин. ст-рахар-ся скалярнойцепью команд.+: ст-ра проста,имеется четкаясистема подчиненности,полностьюреализуетсяпринцип единоначалия,имеет местовысокая гибкостьуправл.-: чрезвычайноширокий диапазонвыполняемыхрук-лем ф-ций,исключ. возм-тьконцентрацииоднородныхвидов управленч.работ в масштабефирмы, коммуникациипереполненыинф-цией, слабаямотивацияраб-ков к самост.принятию решения.
Линейно-функцион.ст-ра : +: сочетаниелин. и функц.ст-ры, большаявенность ст-ры,высокая нормативнаяпроработкауправленч.решнений; -: различиецелей и структурныхед., слабая увязкаи отв-ть за реш.комплекса задачи достижениецели фирмы,сложность воперат. управл.по ф-циям, высокийуровень принятияреш, плохаявосприимчивостьнового.
27. Хар-кадивиз. структуры.
Различают3 осн. вида: продуктовая,ориентированнаяна потребителя,региональная.+: четкое разграничениеответ-ти; высокаясамост-ть структурныхед.; разгрузкавысшего эшелонам-та, что позволяетсконцентрироватьсна стратегич.задачах м-та;высокая мотивацияк эффект. деят-ти,простота коммуникац.сетей. -: повышенныезатраты за счетдублированияф-ций, слабыйсинергетич.эффект, высокаяпотреб-ть вруководящихкадрах, сложнаякоординациядеят-ти подразделения,корпорациив целом, разобщенностьперсонала,сложностьосуществленияединой политики.Применяетсяв многопрофильныхпредприятиях,препр. с расположениемв различныхрегионах, предпр.,осуществл.сложные инновационныепроекты.
28. Хар-ка функц.структуры.
Применяетсяв однопродуктовыхпредпр., среднихузкоспециализ.предпр., научно-иссл.и проектно-конструкторскихорг-циях, крупныхспециализ.предприятиях.+: высокая специализацияпо отдельнымф-циям, снижениериска ошибочныхрешений, высокийпрофессионализмв принятииреш., возм-тьконцентрацииоднородныхработ в масштабахфирмы, простотаформированияи реализацииединой инновац.политики, высокийпрофес. авторитетспециалистов.-: в связи с узкойспециализациейрук. размываетсяответств-ть,слабая динамичностьстр-ры, слабоерешение стратегич.задач, решениеоперативн.задач доминирует,отход от принципаеиноначалия.
29.Хар-ка матричнойструктуры.
Применяетсяв предпр. холдинговоготипа, союзахи объединенияхпредпр. с централизов.инфраструктурой,в многопрофильныхпредприятияхсо значительнымобъемом НИОКР.+: четкое разграничениеотв-ти по проектам,высокая гибкостьуправл. по решениюконкр. задачи,проекта; хозяйств.и административн.самост-ть, высокийуровень грамотностиприменяемыхрешений, кратковременнаяструктураподчиненияодновременнонесколькимподсистемам,имеющим своюцель. -: временныйхар-р ст-ры, высокиетребованияк лин. и функцион.рук-лям, к коммуникациям,наличие рискапри реш. задач.,слабое резервированииеф-ций, отход отпринципаединоначалия,а след. возм-тьконфликтовм/у функц. и лин.рук., ст-ра приемлимадля орг-ции ссильной культурой.
30. Хар-ка проектнойструктуры.
Применяетсяпри созданиинового предпр.,освоении новыхинновационныхпродуктов,учреждениидочерней фирмыили филиала,проведениимасштабныхНИОКР, во временнойорг-ции, создаваемойдля решенияотдельнойзадачи.
+: высокаягибкость иадаптивностьсистемы, снижениериска ошибочныхреш, профес.спец-ция рук.функцион.подразделений,возм-ть учетаспецифич. усл.регионов,разграничениесфер ответ-ти,кадровая автономияфункцион.подразделений,целевое рук-вопроектом наоснове единоначалия.-:сложные мехнизмыкоординации,воз-мть конфликтовиз-за дойногоподчинения,размытостьотв-ти по отдельномупроекту, сложностьконтроля работпо проекту вцелом, сложностьосуществленияединой инновационнойполитики, необх-тьдифференциров.контроля поф-циям и проектам.
31. Виды и основныепринципырационализациипроизводств.процессов.
Орг-цияпроизв. процесса– оптим. сочетаниеэлементовпроизв. процессав пространствеи времени. Кэл-там проив.пр. относят:предметы труда,средства, самтруд.
По назначениюв произ-ве продукцииразличают:основной (связанс иготовлениемтоварной продукции);вспомог. (связанс обеспечениемнормал. функцион-нияосновн. п.п.);обслужив. (связанс обеспечениембесперебойнойработы осн.ивспом.). Пр. пр.распадетсяна стадии:заготовит.,обрабатыв.,сборочная.
В организац.отношении:простые (связанс осуществл.ряда последоват.операций приобработкепродукц.) и сложные(сов-ть координированныхво временипростых процессов).Различают видыдвиж. предметовтруда при осущ.простогопр.пр.:паралл.,последоват,парал-последоват.
По отношениюк труду:трудовые(с участиемчел-ка) и естеств.(без).По протеканиюво времени:дискретные,непрерывные,импульсные.
Основныепринципырационализациипр.пр.
1) п. непрерывностисводится ктребованиямдвижения предметовтруда, при кот.каждая послед.операция начинаетсянемедленнопо завершениипредшеств.опер.
2)п. параллельности-к требов. одновременностивыполненияотдельныхопераций ичастей произв.процесса засчет совмещенияили перекрытияих длительности.
3)п. прямоточности–к пространств.сближениюрабочих мести однонаправленностидвиж. предметовтруда от первойдо последн.опер.
4)п. ритмичности-периодич.повторяемостьопредел. процессови их частейчерез строгоустановл. промежуткиврем. и в заданнойпоследоват-ти.
5)п. пропорциональностисостоит всогласованностивсех элементовпроизв. процессапо произв-тии произв. мощности.
32. Хар-ка основныхвидов контролядеятельности.
Ф-ции контроляв управленч.деят-ти рассматриваютсякак процесс,при помощи кот.рук-во предприятияполучает инф-циюо действительномсостоянии делпо выполнениюплана препр.,о ходе реш. задач.Содерж. ф-цииконтроля зависитот вида контроля.
1.Предварительныйконтрольосуществляетсядо фактическогоначала решениязадач. Цельсостоит в определениибезусловнойготовностии возм-ти всехэл-тов системык реализацииуправл. системы.
2.Текущийконтроль осущ.от начала управл.деят-ти до еезавершения.Главная цельсостоит всвоевременномобнаруженииотклоненийот намеченныхпланов, стандартоврегул. параметров.Осущест. специальнымуправленч.контрольныморганом.
3.Заключ. контрольустанавл. порез-там реш.управл. задачи.Он дает рук-вуинф-цию о фактеи степени решенияпоставленныхзадач. Частоиспольз. дляпоощрения илинаказанияисполнителя. Для осуществл.ф-ции контролянеобх. свояорганизац.ст-ра . Организац.ст-ры должнысоответствоватьпроизв. структпредпр. и недолж. бытьвысокозатратными. Различаюттакже: по целиконтроля: стратегич.(предусматриваетучет, оценкуи анализ рез-товразработкии реализацииперспективнойконцепцииразвития орг-ции)и оперативн.(нацелен натекущийучет,анализ осуществл.процессов иимеет своейзадачей обеспечениевыполненияплановых заданий);по предметук-ля: финансов.и администр.(распростр. напроцессы деят-тии управленияими, имеет терахич.структуру); помасштабам к-ля:полный (целостнаясистема) и выборочный(разовое мероприятие);по форме осуществл.:внутр.(самост.предпр.)и внешний (состороны внешн.органов, вышестоящ.орг-ции).
33. Процессконтроля ирегул-ния и егосвязь с др. ф-циямиуправления.
Регулирование– это процесс,обеспечив.управл. воздействиесубъекта управленияна объект управл.для достижениятребуемыхзначений переменных,существенныхдля функцион-нияобъекта управл.Регулир путемкомпенсациивозмещенияи по отклонениюфактич. значениярегул. величины.Контроль ирегулир-ниеявл. ф-циямиобратной связи.
В процессеконтроля ирегулированиявыделяют триэтапа, на каждомиз кот. реализуетсякомплекс различныхмер: выработкастандартови критериев,сопоставлениефактич. рез-товс ожидаемыми,принятиеконтролирующихмер. Первыйэтап процессаконтроля непосредст.связан с ф-циейплан-ния. Наэтом этапеустанавл. стандартыи критерииоценки деят-тиобъекта управления,кот. определ.при планир.Стандартыотражаютсяв форме плановыхзаданий, нормативов,показателейи выбираютсяиз целей и стратегич.развития объектауправл. и егоосновных областей.Второй этаппр. контролясостоит всопоставлениифактическидостигнутыхрез-тов функцион-нияобъекта управл.с установлен.стандаратами,определ. интервалыдопутимыхотклоненийот установлстандартов,выявл. существенныеотклонения,требующиепринятия корректир.мер. На третьемэтапе анализируютсяпричины возникновенияотклоненийи выбираетсяодин из вариантовповедения:ничего непредпринимать;устранитьотклонения,прежде чем ониперерастутв крупные проблемы;пересмотретьстандарты.
34. Понятиеуправл. решенийи их роль в системем-та.
Решенияв м-те – выводоб осуществл.или неосущ.конкретныхдействий,закрепленныйв сознаниисубъекта, объектауправленияили в управленч.док-тах.
Проблема– существенноерасхождением/у желаемыми фактич. состояниемобъекта управл.и внешней среды.Задача – желаемыйконкретныйрез-т, выраженныйв количеств.параметрахили описании.
35. Требования,предъявляемыек управл. решениями типологияпоследних.
Требования:целевая направленность(реш. д.б. направленына достижениеопредел. целейразвития),обоснованность(решение должныиметь объективноеобоснованиерациональности),своевременность,компетентность,адресность(решения д.б.ориентированыв пространствеи во времени,т.е. направленына конкретногоисполнителяи ограниченыво времени),иерархич.субординация(реш. м-ра должнысоответствоватьделегиров. емуполномочиям),обеспеченность(реш. должныпреусматриватьнеобх. ресурсыи устанавливатьисточники ихполучения), директивность(реш. должныбыть обязательнымидля исполненияи носить плановыйхар-р)
Виды: 1)по ф-циямуправления(плановые, организац,мотивационныеидр.); 2)по хар-рурешения задач(стратегич,оперативн);3)по степениопределенностиситуации (потиповым задачам,в усл. риска, вусл. неопред-ти);4)по степениструктуризациизадач (хорошо(хорошо изученные,типовые) и слабоструктуриров.);5) по функцион.областям (финансовые,кадровые,производств.);6) по масштабамвоздействия(общие, частные,эксперимент);7)по глубиневозд (одноуровневые,многоуровн);8)по способуосуществл.(письм, устные)9)по направл.воздеств.(внешн.,внутр).
36. Содержаниепроцесса принятияуправл. решениям.
1.Констатациявозникновенияпроблемы, ееописание сводитсяк след.:
-определениенеобх-ти действийпо устранениюпроблемы довыясненияпричин, приведшихк ней; -конкретизацияпроблемы;-локализацияместа возникновения;-определ. моментавозникн. проблемы;-установлениетенденцииразвития проблемы.(постановказадачи)
2. Определенияпричин возникн.проблемы.(обоснованиецелесообразностиреш.)
3. Разработкавариантоврешения, ихоценка.
4. Принятиерешения, егоосуществление
Методы принятия:единоличное,решение, принятоерук-телем сучетом мненийподчин., коллективное.Способы осуществл:устноеуказание, приказ.
5. Контрольза осуществл.решения и получениеможидаемыхрез-тов.
При успешномреш. проблемысведения о нейзаносятся вкомп. банк данныхдля накопленияопыта. Неустраненныепроблемы чащевсего обуславливаются:-невернымопределениемпричины возникн.проблемы, недостат.конкретноепредставл. опроблеме, неверноеопредел значимостикритериев,неадекватнымвыбором способовосуществленияреш, неисполнительностью,недост. кол-вопредложенныхвар-тов реш.
37. Осн. способыопред. причинвозникн. проблемыпри принятииуправл. решения.
1.Выявлениеизменений вобъекте управленияи внешней среде,предшеств.возникн. проблемы.
2.Выявлениеобъектов, аналогичныхрассматриваемому,где подобнаяпроблема невозникла, иустановлениеразличий вобъектах.
3.Построениепричинно-следственнойдиаграммы.
4.Составлениекарты мнений.
38. Методыформированиявариантовуправл. решений.
39. Критерийи способы оценкивариантовуправл. решений.
Критерии– показатели,хар-щие вариантырешений ииспользуемыедля оценки ивыбора решения.Вес (значимость)критерия- колич.выражениеотносительнойважности каждогоиспользуемогодля оценки ивыбора критерия,в сравнениис остал. критериями.1)предварительныйотсев вар-тов(при большомкол-ве вар-тов);2)качеств. оценкавар-тов реш.(при суммарномкол-ве вар. икритериев неболее 10) – допустим2 вар. по критериям: соответствиеосн. деят-ти,технич. возм-ти,дополн. затраты,угроа конкуренции,вер-ть успехапо шкале:оч.хор., хор, удовлетв,слабый, оч. слабый.3) колич. оценкавар. при маломкол-ве критериев(дерево реш.); 4)кол. оценкавар-тов призначит. числекритериев (сучетом значимостикритериев);5)оценка вар-товс помощью рангов
40. Виды нормативныхдок-тов, используемыхдля реализацииуправл. решений.
Управл.решения длячасто встречающихся,типовых задачописываютсяв нормативныхдок-тах, устанавливающихпорядок существо-нияуправл. деят-ти.
Управл. задачипо ф-циям управления(управлениеперсоналом)определ. такимнорм. док-томкак структура.Ф-ции управленч.подразделения(прием, переводи увольнениераб-в, учет кадров,оценка деят-тираб-в) (-управл.дея-ть пост.хар-ра, конкретизир.ф-ции управл)регламентируютсяположениемо подразделениии.Обязанностираб-ка аппаратауправления(ведение картотекиработающих,личных делсотр-в, труд.книжек) (управл.деят-ть пост.хар-ра, конкретизир.ф-ции подразделения)– должн. инструкция.Структура дол.инстр.: 1)подчиненностьи квалификац.требованияк д-ти; 2)обязанности;3)ответств-ть;4)права. Управленч.работы (формированиеличн. дел, внесениеизменений вличн. дела, сдачав архив уволенных)(-управл. деят-ть.конкретизир.обяз-ти раб-кас указ. рез-таи срока выполнения)–план-график.Операции (печатаниевыписок изприказов, обизмененияхв дол-ти, окладе,месте работы,подшивка выписоки заявленийв личные дела)(-этап упр. работы,заканчив-сясамост. промежуточнымрез-том) регламент.процедуройвыполненияуправл. работ(-сов-ть операцийпо выполн. управл.работы с приложениемформ заполняемыхдок-тов).
Преимуществаразработкинорм. док-товдля решениятиповых задач:1.более быстроеи качеств. вхождениев дол-ть вновьпринятых раб-ков;2.эффект. взаимозаменяемостьраб-ков; 3.увелич.времени раб-ковна содержат.проработкувопросов; 4.возм-тьпост. совершенствов.управл. деят-ти.
41. Задачи иосновные видымоделированияв м-те.
Методым-та – сов-тьспособов иприемов осуществл.управл. деят-ти,применяемыхдля постановкии достиженияее цели. Различают:методы подготовкии обосннованиярешения, м. выборареш, м. реализацииреш.
Модел-ниев м-те - процесспостроенияи исследованиямоделей управленияорг-цией. Подмоделью понимаетсяидеальный илиматериальныйобъект, приближенновоспроизводящийосн. эл-ты и связиисследуемогообъекта. Цельмод-ния – получениеновой, незафиксированнойв исходныхданных инф-цииоб исследуемыхобъектах.. Видымод-ния: -экономико-математ.мод-ние (приреш. хорошоструктуриров.задач) позволяетсформулироватьэкон. проблемув виде математич.задачи.(модели матем.прогр-ния, теорииграфов, балансовыемодели, теориивер-тей и мат.статистики,теории игр);-мод-ние на основесистемногоанализа используютсядля решенияслабо структурир.проблем, характеризующихсясущественнойнеопред-тью.Осн. идея САсостоит в сочетаниив моделях иметодах решенияпроблем формальныхи неформальныхпредставлений.Делят на формальные(модели исследов.операций (мат.прогр, теорииигр), комплексированныемодели (комбинаторики,структурно-лингвистич.),модели дискретнойматем. (теорико-множеств.,логич, лигвистич.)и эвристические,использ. обобщенныйопыт и интуициюспециалистов(сценарии, графыцелей и задач,деревья решений,морфологич.модели); -имитационноемод-ние применяютдля выбора измножества возм.вар-тов построенияпроизв. и организац.структур системынаилучшегов смысле достиженияпоставленныхперед ней целейна основе вариантныхрасчетов; максимальноблизкоговоспроизведенияповедениясистем и ихзвеньев наоснове фактическихданных; обоснованияи выбора наоснове воспроизв.существ. чертсистемы и целейее развитиястратегии еедеят-ти; снижениястепени неопред-тив моменты принятиярешений.
42. Инст-ты м-та.
Под инс-тамим-та понимаютсов-ть моделейи методов,используемыхдля решениязадач м-та и ихинформ., организаци методическогообеспечения.
Системауправленияпо целям – системауправл. орг-цией,ориентированнаяна конечныерез-ты и основаннаяна использованиитворч. потенциалатруд. коллектива,новых методовуправл. Выделяюттри ключ. рез-та:к.р. коммерч.дет-ти (оборот,покрытие издержек,переменныеи постоянныерасходы), к.р.функцион. деят-ти(кол-во и качествопроизодимойпродукции,использованиепроизводств.мощностей,сырья, материалов,энергии), к.р.поддержки,содействующейдостижениюкоммерч. и функц.рез-тов (мотивацияперсонала,атмосфера ворг-ции). Основнымипроцедурнымиэлементамиявл.: 1)процессопредел. целей,включ. анализситуации иформировнаииконцепции ключ.рез-тов; 2)пр.ситуац. управл.,содерж. подборисполнителей,определенияхар-ра мер, действийи оценки реакцииокруж. средыв соответствиисо сложившейсяситуацией;3)пр. контроляза рез-тами,включ. динамичнуюоценку рез-товдеят-ти и оперативн.выработкунеобх. мероприятий.
Системаи методикиПАТТЕРН длярешения задачцелеполагания,планирования,регулированияи контроля
Системаи методики ПЕРТдля решениязадач планированияцелевых комплексныхпрограмм ипроектов
Экспертиза-процесс исследов,.проводимогоэкспертами,направленныйна формированиегрупповойоценки понеструктуризованнымпроблемам.Процесс экспертиысостоит из:постановкаисхоной задачиэксп. оценивания,выбор типазадачи, решаемойэксп, выборметода формир-ниягруп. оценки,взаимодействиеэкспертов,выбор методаобработкиэкспертнойинф-ции, оценка.Различ. след.типы задачэкспер. оцениванияисследуемыхобъектов: задачапарных сравнений,ранжирования,классификации,численнойоценки. В процессеформирования групповойоценки использ.след. методы:-метод круглогостола со свободнымобменом м/уэкспертами,метод мозговойатаки с частичнйрегламентациейобения экспертов,м. Дельфи сиспользованиемобратной связи,м. формированиягрупповойоценки в условияхизолированностиэкспертов другот друга. Дляобработки иполучениярезультир.оценки использ.статистичес,алгебраич,методы шкалирования.
43. Задачи иканалы коммуникацийв м-те.
Коммуникации– устойчиваясвязь м/у участникамиуправленч.процесса,представляющегособой взаимозависимостьэтапов работыс инф-цией.
Целикоммуникаций:1)организоватьинформ. обменм/у субъектоми объектомуправл.; 2)наладитьпроцесс эмоц.и интеллект.-гообмена содержаниемуправл. инф-ции;3)установитьвзаимосвязьм/у людьми ворг-ции; 4)сформулироватьобщие взглядына внутр. средуорг-ции; 5)организоватьсовместнуюработу коллективовс целью выполнениязадач орг-ции.
Значениеком-ции: ком-я– основноеусловие существованияи развитияорг-ции, ком-яосуществл.взаимоействиес внешн. средой,определяяуровень и качествопринятия управл.реш, ком-циихарактеризуютсостояниявнутр. средыорг-ции путемобеспеченияфункцион-нияи взаимод-ялюдей, структуры,целей, технологиии задач орг-ции,ком-ция содаетнеформ. структурув процессефункцион. орг-циии способствуетсближению сней формальнойструктуры.
Формыком-ций: письм.,устная, видео,электронная,эмоцион. Виды:межличн, форм.,неформ, вертик.,горизон, верб,неверб. Средстваком-ции: док-ты,речь, знаковыесистемы, электр.ср-ва связи,видео и телекоммуникации,эл-ты структурыфизиолог.системычел-ка.
Коммуникац.процесс – этообмен инф-циейм/у элементамиорганизац.системы поканалам прямойи обратнойсвязи. Выделяют4 базовых элемента:источник –создатель идеи,сообщения,инф-ции, передающийее, задача - выборканала, средствсвязи и формыкоммуникации;сообщение –инф-ция, кот.передает источникполучателю,выбор формыкоммуникации,кодировкаинф-ции; канал(прямой и обратнойсвязи) – средство,с помощью кот.сообщениепередаетсяот источникак получателю и обратно,техническоеобеспечениепередачи качеств.инф-ции; получатель– коммуникант,ради кот. функционируеткоммуниникация,декодированиеинф-ции, выборканала, средствсвязи и формыответнгойинф-ции. Рез-ткоммуникац.процесса: измененияв знаниях получателя,изм. относительноустойчивыхпредставленийполучат, изм.поведенияполуч. Этапыком. процесса:зарождениеидеи или отборинф-ции, выборканала передачиинф-ции, передачасообщения,интерпретациясообщ. получателем,реализациясообщ.
Каналы коммуникаций:устная передача,совещания,телефонныепереговоры,письм. передача,служебныезаписки, отчеты,электр. почта,комп. сети.
44. Виды и особенностикоммун. связейв орг-ции.
В зав-тиот способаобмена инф-циейразличают:межличностныеили органиац.ком-ции на основеустного общенияи ком-ции наоснове письм.обмена инф-цией.Межлич.: формальные(определяютсяполитикой,правилами,должн. инструкциямиданной орг-циии осуществл.по формальнымканалам) и неформ.(осуществл.согласно установивш.системе личныхотношений м/ураб-ками орг-ции).Среди форм.выделяют:вертикальные,когда инф-цияперемещ. с одногоуровня иерархиина другой; горизонт.м/у различнымиподразделениями,предназначающиесядля координациидеят-ти различныхподразд. Межл.делят также:вербальныеи невербальные,призванныеосуществитьобмен инф-циейбез примененияслов ( с помощьюжестов, интонацийголоса).
45. Информ.системы в орг-циях.
Спецификауправл. труда:в процессеуправл. не создаютсяматер.-веществ.ценности, предметомтруда в управл.явл. инф-ция,средствамитруда в управл.явл. современнаяоргтехника,продуктом трудам-ра явл. принятоерешение. Совр.управл. системыфункционируютна базе инф.систем (-сов-тьвзаимосвязанныхэл-тов (целей,принципов,методов, средств),способств.реализациивсего комплексаопреаций пообеспечениюпроцесса управл.необ. инф-цией.
Инф. системыделятся на:локальные,корпоративные,глобальные.Локальные–сов-ть инф.подсистем,обеспечивающихфункцио-ниепредпр. посредствомвнутр. коммуникаций(произв. инф.подсистема,финансовая,экономич, коммерч,стратегич,социальная,инновац.,административно-распорядит.).Наиб. эффектобеспечиваютавтоматизированныеинф. системыуправл. на предпр.:АС научн. исследов.,САПР, АС технич.подготовкипроиз-ва, АСуправл. произ-вом,АС управл.технологич.процессом,автоматизиров.рабочее место.Корпор. представл.собой внутр.ком-ции одногопредпр., функционирующихна разл. территор.объектах данногопредпр. Глоб.предст. собойвнешн. ком-ции,обслужив. неогранич.кол-во пользователей.(система инф.связи с обществен.,с потребителями,с муницип., регион.,федерал, м/нструктурами.)
46. Сущностьделегированияи его эф-ть.
Делег.состоит в передачисубъектомуправл. частисвоих задачи полномочийобъектам управл.,кот. принимаютна себя ответст-тьза их выполнение.
Полномочия– это огранич.право раб-каили подразд.использоватьресурсы орг-циипри решениизадач.
Цели дел-ния:разгрузитьвышестоящихрук-лей, освободитьих от текучкии создать наилучшиеусловия дляреш. стратегич.и перспект.задач управл.;повыситьдееспособностьнижестоящихзвеньев; увеличитьвовлеченностьи заинтересованностьраб-ков.
Осн. правиладелег-ния: выделениесфер принятиярешения сотр-ками,запрет навмешательствов сферу деят-типодчин.-го, четкоеопредел. уровняисполненияи требуемыхдействий, определ.времени отчетао рез-тах, информированиеколлектива,на кот. распространяетсяделегиров.власть, обеспечениеподчин. необх.инф-цией, оценкасроков, а неметодов достижениярез-тов, последоват.делег-ние, а нетолько скучныхили срывающихсязадач, предоставлениеподчин. возм-тидля выбораделегируемыхзадач.
Виды делег:по предмету:дел. задачи,полномочия;по форме: линейное,аппаратное,по хар-ру: систематич.,времен., по объему:полное, огранич.,нулевое, псевдоделег.,по уровню: инновац,рутинн.
Эф-тьделег-ния зависитот: четкостив изложениирук-телем цели,кот ставитсяподчиненному,соответствиям/у делегиров.полномочиямии ответ-тью,подкрепленностирасширениязоны отв-типодчиненногосистемойстимулирования. Причины низкойэф-ти дел-ниязаключ в нежеланиирук-лей дел-тьполномочия (заблуждение:я это сделаюлучше, отсутствиеспособ-ти рук-ть,отсут. доверияк подчин, боязньриска, отсут.выборочногоконтроля дляпредупрежд.рук-ва о возможн.опасности) инежеланииподчин. братьответ-ть (считаетудобным спроситьу босса, чтоделать, чемсамому решитьпроблему, боитсякритики засоверш. ошибки,отсутствуетинф-ция и ресурсы,работы больше,чем можно сделать,отсут. уверенностьв себе, отсут.стимулы)
47. Виды полномочийв орг-циях.
Полномочия– это огранич.право раб-каили подразд.использоватьресурсы орг-циипри решениизадач.
Ответ-ть– обязательстволица или подразд.выполнениязадач в рамкахпредставл.полномочий.Под властьюпонимают реальнуюспособностьдействоватьили возм-тьвлиять на ситуацию.Пол-ия определ.,что лицо, заним.определ. долж-ть,имеет праводелать. Властьопредел., чтооно действительноможет делать.
Пол-иявсегда ограничены.Пределы пол-ийвнутри орг-цииопредел-сяполитикой,процедурами,правилами идолжн. инструкциями,изложеннымив письм. видеили передаваемыеподчин. устно.ОграниченияполномочийпредседателяСовета директоров:1) акционеры,сотрудники(профсоюзы),совет дир-ров,учредители;2) гос-во, законодат-во,политика, традициии нравы, поставщики,партнеры, посредники,заказчики,клиенты, потребители.
Лин. полн. –п-я, кот. предоставл.-сяисполнителюего непосредств.нач-ком в соотв.с цепью команд.Делегир-ниелин. пол-ий формируетиерархич. структурууправления,кот. должнастроится сучетом нормыуправляемости.Под ней понимаюткол-во подчиненных,кот. рук-тельв состоянииэффективноуправлятьпосредствомделег-ния своихлин. полномочий.Н.у. зависит отразнообразияуправленч.ф-ций: разные-до 7, сходныедо 20, одинаковыедо 40; от самост-тии квалификацииподчиненных,от относит.способностейрук-теля. Рез-томдел-ния лин.пол-ий явл. принципединоначалия(раб-к получаетпол-ия толькоот одного рук-ляи несет ответ-тьтолько передним) и субординация(четко установл.порядок обращенияк вышестоящемурук-лю).
Деят-ть аппаратанаправленана предоставл.рук-ву инф-ции,необх. для принятияэффект. решений.Выдел. след.разновидностиаппаратов:консультативн.аппарат- группафункц. спец-товв узких, спец.областях знания,осуществл.консультированиерук-теля в рамкахсвоей компетенции.Обслужив. –функцион.подразделениеорг-ции, выполн.определ. услугив рамках свойкомпетенции(отдел кадров,служба маркетинга).Личный аппарат– разновидностьобслужив. аппарата,деят. кот. направленана исполнениераспоряженийрук-теля.
Виды полномочий,делегированныхаппаратам поотношению клинейной структуре:рекоменд. полномочия(консультир.лин. рук-ва),обязательноесогласование(обеспечив.расширениереком. пол-ийи обязываетлин. рук-восогласовыватьопредел. кругрешений соштабным аппаратом),парал. пол-ия(включ. правоотклонятьопредел. решениялин. рук-ва),функцион. п-ия(означ. предоставлениештабному аппаратуправ как предлагать,так и запрещатьопредел. действияв пределахсвоей компетенции).
48. Центр-цияи децен-ция вуправлении.
Центр-цияознач. концентрациюзадач управления.Децен-ия означ.разделениезадач управленияпо определ.признакам:функц. область,в кот. решаетсязадача (произ-во,маркетинг,снабжение итд), процедурыдействия; объектуправления;стадия решенияпроблемы (подготовкареш, реш, реалиация,контроль), хар-рзадач (повтор,инновац), пространство,время, качество,кол-во.
Важн. видыразделениязадач управления:функцион. разделение– раз-е по функц.областям наверхних уровняхиерархии исоответственнопо операциям,процедурами приемам нанижних уровнях;дивизион. раз-е– раз. по сферамбизнеса, преждевсего по продуктовымгруппам илигруппам потребителей;регион. раз.-раз. по регионами прежде всегопо областямсбыта; фазовоераз.- ра. по фазамвыполнениязадач; комбинацияразличных видовразделениязадач.
Степеньцент-ии м-тавыражаетсяпрежде всегов хар-ре организац.структурыуправл, принятойна предпр. Онаснижается припереходе отлин. к функцион.структурам.
Различаютвертик. (- передачаправа приниматьрешения внизпо уровнямуправления)и горизонт.(--подчиненным.не явл. рук-телями).
49. Содерж.теории мотивации,их связь и различия.
Мотивациякак ф-ция м-таозначает процессстимулированиявсех участниковдеят-ти орг-циидля достиженияцелей развитияорг-ции. Мотивациякак процессосуществл.через черезсистему моральногои материальногостимулир. Потребность– ощущениедефицита,сопровождаемоестремлениемего ликвидировать.Побуждениев мотивац. механизме-это проявленноестремлениек удовлетв. осознаннойпот-ти, т.е. мотивыцеленаправл.деят-ти. Стимул-это внешняяпричина, побуждающаячел-ка к действию,направленномуна достижениецели. Оценкадостижениярез-та ощущаетсячел-ком черезвознаграждение.
Содерж.теории базируютсяна изучениипотребностейчеловека и ихроли в мотивации.К сторонникамтакого подходаотносят АбрахамаМаслоу, ФредерикаГерцберга иДэвида МакКлелланда.Потребность– недостатокв чем-либо, требующийудовлетворения.
В соотв.с теорией А. Маслоу всепот-ти чел-кам.б. расположеныв виде строгойиерархич. структуры.
1)основныеп-ти (обеспечениепитанием, одеждой,жильем)
2)п-ти в защищенности(стремлениек безопасностии защите отрисков)
3)социальные п-ти (контакты,коммуникации)
4)п-ти признания(стремлениек престижу иуважению
5)п-ть развития(стремлениек самовыражению).
Первые двегруппы потребностейпервичные, аследующие тривторичные. Первичные посвоей природеврожденные,заложены нагенном уровне,вторичные носятморально-психол.хар-р. осознаютсяс опытом. В силуразл. приобр.опыта втор.пот-ти различаются в большей степени,чем первичные.На структурыпот-тей чел-кавлияют: наследственность(талант, хар-р),влияние окружения(семьи, школы),степень обеспеченности,образованность,информир-ть,личный опыт,традиции общества,его ценности.
А. Маслоуустановил, чточел-к испытываетодновремеенопот-ти различныхуровней, новсегда п-тик-то одногоуроня будутдоминировать.Кроме того,чел-к будетиспытыватьпот-ти болеевысокого уронятолько послетого, как в основномудовлетворитсвои пот-тиболее низкогоуровня. П-тинижних уровнейтребуют удовлетвор.,и след, влияютна поведениечел-ка прежде,чем на мотивацииначнут оказыватьвлияние п-тиболее высокихуровней. М-рдолжен определитьдоминир. пот-тькаждого раб-каи мотивироватьэф-ть его работы,удовлетворяяэту пот-ть.
Д. МакКлелланд разработалмодель мотивациис акцентом напот-ти высшихуровней. Онустановил связьм/у рез-тью работылюдей и пот-ямипричастности,власти, успеха.Развитие этихпот-тей и ихудовлетвор.он считал главнымфактором высокойпродук-ти людей,экон. ростафирм и обществав целом.
Фр. Герцбергсоздал двухфакторнуюмодель, выделивгигиеническиефакторы и мотивации.Гигиен. факторы:политика фирмыи администрации,условия работы,заработок,межличностныеотношения,степень контроляза работой.Неполное удовл.гиг. факт. илиих полное отсутствиеведет неуд-тьработой и стремлениеизменить ситуацию.Удовл. этойгруппы факторовв дост. полноймере создаетнейтральнуюатмосферу вколлективе,кот. в основеявл. базисом для эффект.деят-ти в будущем.Гигиен. ф-рысвязаны с окружающейсредой, в кот.осуществл. самаработа. Мотивационные:успех, продвижениепо службе, признаниеи одобрениерезультата,высокая степеньответственности,возможностьтворческогои деловогороста. Ф-ры мотивациисвязаны с характероми сущностьюсамой работы.Недостат. мотиваторовне влечет засобой неудовл.трудом. Удовл.влечет к эффект.деят-ти. Эффект.деят-ть, удовлет-тьработой возможнапри полномналичии гигиенич.факторов имотивации.
По мнениюА. Маслоу, после мотивациирабочий обязательноначинает лучшеработать, помнению Ф. Герцберга,рабочий начнетлучше работатьтолько послетого, как решит,что мотивациянеадекватна.
| Маслоу | Герцберг | МакКлелланд |
| Самовыражение Признание,уважение | Мотивирующие факторы | Власть Успех Причастность |
| Социальнаяпринадлежностьи причастность Безопасность Физиологические | ||
| Гигиеническиефакторы | ||
50. Процесс.теории мотивации,их практическоезначение.
Пр. теорииисходят изтого, как появляютсяпот-ти, когдачел-к мотивированк деят-ти, когдабудет реализовыватьсвои п-ти, поведениелюдей определюне только потр-тями,а явл. такжеф-цией их восприятияи ожиданий,связанных сданной ситуацией,и возм. последствийвыбранноготипа поведения.
Теорияожиданий Врумабазируетсяна том, что приналичии активнойп-ти чел-к приступитк действиямтолько в томслучае, еслибудет оцениватьвер-ть получениярез-та достаточновысоко. В противномслучае чел-кк действию неприступит.Сопоставляютсязатраты трудас рез-тами, рез-тыс вознаграждением,а вознагр.оцениваетсяв соответствиис удовлетворением(валентностью).
Т.о.мотивация =З-Р*Р-В*Валентность
Валентность– предполагаемаястепень относительногоудовлетворения,возникающаяв следствиеполученияопределенноговознаграждения.Т.е. ожмиданиетого, что усилияприведут кжелаемомурез-ту, ожид. .что рез-ты повлекутза собой вознагражд., ожид., что вознагр.будет иметьдостаточнуюценность. Чтобыстимулы былисильные, м-рыдолжны учитьподчин. получатьтребуемыерез-ты и создаватьдля этого всенеобх. усл.,устанавливатьнепосредств.связь м/у рез-тамитруда и вознагражд.подч., изучатьпот-ти подч.,чтобы знать,какие вознагражд.имеют для ниценность.
Теориясправедливостибазируетсяна том, что людисубективноопределяютотношениевознагражд.к затраченнымусилиям и затемсоотносят егос вознаг. др.людей, выполнявшиханалогичнуюработу. Приэтом формируетсяпредставл. осправедливостиполуч. возн., аслед. и уровеньмотивациичел-ка к эф. труду.Люди могутвосстановитьбаланс иличувство справедливости.либоизменив уровеньзатрач. усилий,либо пытаясьизменить уровеньполуч. вознагражд.М-ры должныразъяснятьсотрудникампринципы оплаты,чтобы каждыйвидел, за счетчего он можетувеличитьуровень своидоходов.
МодельПортера-Лоулера– комплекснаятеория, включающаяв себя как эл-тытеории ожиданий,так и теориисправед-ти.Согласно модели,достигнутыерез-ты зависятот 3 переменных:затрач.усилий (3), способностейи характерныхособ-тей чел-ка(6),а также от осознаниясвоей роли впроцессе труда(5). Уровень затрачив.усилий в своюочередь зависитот ценностивознагр.(1) и того,насколькоощутима связьм/у затратамиусилий и возможн.вознагражд.(2). Достижениетребуемогоуровня рез-ности(4)может повлечьвнутр. вознагражд.(7а),такие как чувствоудовлетвор.от выполненнойработы, самоуважение,чувство компетентности,а также внешниевознаг.(7б), такиекак похваларук-ля, премия, продвижениепо службе.Удовлетворение(9) – это рез-твнешних и внутр.вознагр. с учетомих справедливости(8). Удовл-ние явл.мерилом того,насколько ценновозн. на самомделе (1). Эта оценкабудет влиятьна восприятиечеловекомбудущих ситуаций.Элементы теорииожидания здесьпроявляютсяв том, что раб-коцениваетвознагр. всоответствиис затрач. усилиямии верит в то,что это вознагр.будет адекватнозатраченнымим усилиям.Элементы теориисправедливостипроявляютсяв том, что людиимеют собственноесуждение поповоду правильностиили неправ-тивознагр. посравн. с др.сотрудникамии соответственнои степеньудовлетворения.Важный выводиз модели-результативныйтруд ведет кудовлетворению.
51. Нематер.стимулированиев мен-те, способы и приемы егоприменения.
Вторичные,высшие потребностилюдей играютважную рольв мотивацииперсонала.Реком-ции, направл.на удовлетворениесоциальныхпотребностей:
1)даватьсотрудникамтакую работу,кот. позволилабы им общаться;2)создавать нарабочих местахдух единойкоманды; 3)проводитьс подчинен.периодич. совещания;4)не старатьсяразрушитьнеформ. группы,если они ненаносят орг-цииреальноговреда; 5)создаватьусловия длясоц. активностичленов орг-циивне ее рамок.
Реком-ции,направл. наудовл. п-тей вуважении:1)предлагатьподчин. болеесодержат. работу;2)обеспечитьим положит.обратную связьс достигнутымирез-тами; 3) высокооценивать ипоощрять достиг.подч. рез-ты;4) привлекатьподчин. к формулировкецелей и выработкерешений; 5) делегироватьподчин. дополн.права и полномочия;6) продвигатьподч. по служ.лестнице;7)обеспечиватьобучение ипереподготовку,кот. повышаетуровень компетенции.
Реком-ции,направл. наудовлетв. п-тейв самовыражении:1)обеспечиватьподчин. воз-тидля обученияи развития,кот. позволилибы полностьюиспользоватьих потенциал;2)давать подч.сложную и важнуюработу, требующуюполной отдачи;3)поощрять иразвивать уподч. творч.способ-ти.
52. Стили рук-ва,определяемыеличностьюруководителя.
Ст. рук-ва –характерныечерты поведения,приемов, действий,используемыхрук-тем в процессеуправления.Различают 3стиля руководства,определяемыхличностьюрук-теля: авторитарный,демократический,либеральный.Разнообразиестилей, опред.личн. рук., м.б.сформированона основе сочетаниядвух факторов:заботе рук-теляо произ-ве и олюдях. Графическиэто сочетанием.б. представленоспец. «решеткойм-та».
1.1.Рук-тельмало заботитсяи о пр-ве. и о людях.Рез-ты невысокие,моральный духколлективанизок, рук-тельприлагает минимусилия длявыполнениялишь самойнеобходимойработы (либеральныйстиль).
9.1. Произв. рез-тымогут бытьвысоки, но удовлет-тилюдей нет, чтосоздает массупроблем (авторитарный).Эф-ть пр-ва явл.рез-том жесткогоуправленияи ущемленияправ рабочих.
1.9.Созданиедруж. атмосферыв коллективе,размеренныйтемп работы.Интересы орг-ции отходят назадний план.(клубный стиль).
9.9.Выполнениеработы обеспечив.совместнымиусилиями всегоколлектива,развита системапоощрения,высокая произв-тьтруда. Рук-тельнацеливаетвсех раб-ковна достижениепроизв. целейна основе доверияи уважения кним. Развиваетсясамост-ть, ответ-ть,создается духединой команды.(демократич.)
5.5. Успех произ-ваобеспечив.оптим. сочетаниемзаботы о людяхи пр-ве, рук-тельсклонен ккомпромиссам,сплоченныйколлектив.Рук-тель умелобалансирует,обеспечиваядостаточновысокий уровеньпроизв. рез-тови удовлетв.моральныйнастрой.
Болеедетальнаяхар-ка м.б. осуществленана основе 4признаков:напраленностьрук-ля на рез-т,способы мотиваци,привлечениеподчин к управл,требоват-ть.
Автор. – важентолько рез.,мотивация,основаннаяна беспрекословновномподчинении,подч. не привлек.к управл., жесткаятреб-ть, стильм.б. оправдан в группе снеразвитымиматер. и высшимипотребностями.а также в экстремальныхситуациях.
Демократ.– важны и рез-тыи способы достижения,м-я, основ. наиспольз. матер.и соц.-психол.потребностей,подч. активнои по существупривлек. к управл.,треб-ть в сочетаниис доверием,стиль следуетприменять приусловии заинтересов-тираб-ков в получ.рез-тов, иниц-тии ответ-ти.
Либер.- рез-тыне важны, м-япрактическиотсутствует,созается вид,что подч. участвуютв управл., низкаятреб-ть, применениеэтого стилясвидет-ет онечеткостив определ. целейгруппы и еероли в произв.процессе.
53. Ситуационноелидерство вм-те .
Сит. лид-во– стили рук-вав зав-ти от уровнязрелости рабоч.группы: степениквалификациии стремлениек ее росту. Уровеньзрелости рабгруппы - соотв.стиль рук-ва.
Полностьюквалиф. и желающаядальше совершенств.– предоставлениесамост-ти(определениеф-ций и ответ-тираб-ков, совместноеобсуждениерез-тов)
Достаточноквалиф. и продолж.совершен. –участие в принятиирешений (привлечениераб-ков к постановкецелей, консультациии поощрениесамост-ти)
Малоквалиф.,но проявл. активностьв повышен. квалиф.– координация(менее глубокийинструктажи контроль,поощряетсяинициативаи деловые контакты).
Низкоквал.и не располож.соверш. – указывание(тщательныйинструктажи детальныйконтроль, поощрениеисполнит-тии личных достижений)
54. Коллег.органы управленияпри руководителе.
Кол-тьв управл. –неединоличностьрук-ва, различныеформы участияраб-ков в решениипроблем и задач,стоящих передорг-цией, в принятиирешений. Вертиккол-ть- участиераб-ков нижестоящихуровней в постановке,обсуждении,принятии решенийпо вопросам,входящим вкомпетеницювышестоящихуровней. Подчин.формулир. предложенияи передают ихрук-телю. Гориз.кол-ть – групповоеобсуждениепроблем, непосредственносвязанных свыполнениемдолжн. обязан.участников,находящихсяв сфере ихкомпетенции.Совет помогаетвыработкестратегиидеят-ти и политики,обсуждает общиевопросы, формируетсяпо должн. принципу,собир. регулярно.Совещаниеобсуждает путирешения конкретнойпроблемы, формир.из числа наиболеекомпетентныхи способныхк групповомуобсуждениювопросов раб-ков, собир. по меренеобх-ти.
55. Факторыэф-ти коллег. органов управления.
1)Прод-тьзаседания недолжна превышать1 часа.
2) Кол-вои состав участн.Оптимальнымкол-вом участниковзаседания явл.10 чел. Роли, кот.желательноиграть учатзаседания:председатель(ставит задачи,следит за соблюд.процедур обсужд,принимаетреш.), ускорительрешения (ведетобсужд, объедин.мнения и идеив проект реш),генератор идей(поставл. оригин.мысли и предлож.),судья (оппонируетвысказыв. идеям,объективноанализируетих), разведчик(наиболее информиров.,приносит сообщенияо всевозм. новостях),доводчик(обращаетвнимание надетали и личнопроверяеткаждую детальпроекта реш.),практик-организатор(планирует иорганизуетвыполнениепринятого реш.,готовит необх.док-ты), душагруппы (способствуетустановл. дружбыи гармонииотношений,препятствуетвозникн напряженностии конфликтов).
3)Подготовкасовещания(определениеместа. временипроведения,оповещенияучастников).Наиболеецелесообразнымвременем проведениязаседанияследует считатьпериод 1619 час.В период своеймакс. работоспос-тирабки долнывыполнять своидолжн. обязанности.
56. Способыоценки рук-телей.
1. Непосредственнымрук-телем:
+: оценкана основе требов.,отраж. политикуорг-ции, целии задачи возглавл.коллектива.-:субъективизм,возможноепридание чрезмерногозначения личнымотношениям.
- на основеобщего впечатленияо результатахработы;
- на основеоценки рез-товработы коллектива,возглавляемогооцениваемыммрук-лем;
- по системепоказателей,включ. рез-тыработы коллективаи качеств, проявл.рук-телем.
2. Подчиненными– (с помощьюопроса илианкетирования).+: хорошее знаниерук-ля, его сильныхи слабых сторон.-: оценка с позицийинтересовгруппы, не совпад.с интересамиорг-ции.
3. Экспертамииз числа вышестоящихрук-лей, равныхпо дол-ти иподчиненных.+: наиболееобъективнаяоценка из всехвозможных. -:трудоем-тьорг-ции всехнеобх. мероприятий,сбора и обработкиполуч. оценок.
4.Самооценка.+: возм-ть наиболееполной конкретнойоценки, выявлениянедостаткови определ. путейсовершен.-:пристрастность,мощное влияниена оценку оказываетхар-р и психол.сост. рук-ля.
57. Основныеправила деловогообщения.
Деловоеобщение требуетсоблюдениеслед. основныхпринципов.
Шесть способоврасположитьк себе людей:улыбайтесь,проявляйтеискреннийинтерес к др.людям, называтьлюдей по имении отчеству,говорить о том,что интерересуетсобеседника,быть хорошимслушателм,давать другимпочувствоватьих значимость.При обсужденииспорных вопросследует придерживатьслед. правил:уклонятьсяот спора, проявлятьуважение ксобеседнику,придерживатьсядружелюбноготона. проявлятьуважение кмнению другого,проявлятьсочу4вствиек чувствамсоб-ка, понятьточку ренияи моивы поведениясоб-ка, датьсоб-ку выговориться.встать на т.зр.другого, еслине правы, топризнать это,убеждать, создаватьвпечатление,что идея принадлежитсоб-ку, задаватьвопросы так,чтобы соб-котвечал да,иллюстрироватьидеи, взыватьк благороднымпобуждениям,бросать вызов.Способы оказаниявлияния налюдей без нанесенияобиды: критикуначинать спохвалы, взятьчасть вины насебя, делатьамечания вкосв. форме(осуждать плохиерез-ты, а не чел-ка), вдохновлятьлюдей: хвалитьза самый скромныйуспех, старатьсяубеить, что онспособен нагорадо большее,давать указанияв форме просьбы,сообщать непряитныевещи: дать возм-тьчел-ку сохранитьверу в себя,отказываялюдям, старатьсяподсластитьпилюлю.
58. Психолог.хар-ки людейи деловые отношения.
В процессеобщения необходимоучитыватьвозраст, пол,личные обстоятельствалюдей, а такжепсихолог. хар-куличности. Измногочисленныхподходов кпсихол. хар-келюдей можновыделить:
типы темперамента– сангвиник(-быстро находитконтакт с людьми,общителен, нечувствуетскованностив новой обстановке,легкая приспособляемостьк изменяющ.условиям жизни,склонен к выполнениюсовместнойдеят-ти, большевсего подходитработа, требующаябыстрой реакции),холерик (-сувлечениемберется задело, работаетс подъемом, нозапас его энергиибыстро истощается,настрое6ниепадает, в общениис людьми допускаетрезкость,выспыльчивость,эмоцион. несдержанность,раздражительность,на этой почвеможет созжетсоздаватьконфликтныеситуации вколлективе),флегматик(доводит начатоедело до конца,не любит перемен,спокоен в общениис людьми, уклоняетсяот ссор, всегдаровен, в меруобщителен),меланхолик(склонен кзамкнутости,избегает общенияс малознакомымилюдьми, частосмущается ипроявляетбольшую неловкостьв новой обстановке,не уверен всебе, легкотеряется, повышеннаяранимость ичувствительность);
акцентуированныехар-ры- гиперактивный.психостенический,аутистический,лабильный,демонстративынй,циклоидный,неустойчивый,конформный,астревающий.
четырехфакторнаяхар-ка психологич.типов: Рацион.типы: логико-сенсорныйинтроверт –инспектор,логико-сенсорныйэкстраверт– управитель,логико-интуитивныйэкстр. – предприниматель,лог.-интуит.интр. – аналитик,этико-сенсорныйинтр. – хранитель,этико-сенс.экстр. – энтузиаст,этико-интуитивныйэкстр. – наставник,эт.-инт. интр.– гуманист;иррациональныетипы: сенсорно-логическийинтр. – мастер,сен.-лог. экстр.– маршал, интуитивно-логич.экстраверт– искатель,инт.-лог. интр.-критик, сенсорно-этическийинтр. – посредник.сен.-этич. экстр.– политик,интуитивно-этическийэкстр. – советник,инт-этич. интроверт– лирик.
59. Неформальныегруппы и лидерыколлектива.
Неформальн.группа – объедин.раб-ков на основевзаимных симпатий,общности интересов,увлечений, несвязанных сдеят-тью орг-ции.Ориентациянеформ. групп:положит.( группаположит. влияетна соц-психол.климат, на отношениек труду) и отрицат(группа оказываетотриц. влияниена отнош. вколлективе.мешает достижениюпроизв. целей).Лидер- чел-к.облад. авторитетому членов группыи в силу этогоспособныйвлиять на людей.Форм. лидер-рук-ль. заним.соотв. штатнуюдол-ть, или накот. возложеныобяз-ти по рук-вуподчин. Неформ.лидер—раб-к,не имеющ. форм.полномочий,но польз. авторитетом,влиянием вк.-л. группе. Рук-тель должензнать о сущ.неформ. группи лидеров и-учитывать этопри формиров.форм. групп икадровых назначениях,наладить деловойконтакт с лидером,учитыватьмнение лидеров.
60. Конфликтыв коллективеи способы ихразрешения.
Конфликт–столкновениев сфере общения,вызванноепротиворечивымицелями, установками,поведениемлюдей. Типыконфликтов:межличностный,м/у личн. и группой,межгрупповой.Осн. причинывозникн. конфликтов:препятствиедостижениюцелей трудовойдеят-ти (отсутствиеинф-циии, недопоставкаматериалов)препятствиедостижениюличных целей(достижениесотрудником-конкурентомболее высокихрез-тов, задержкаповышенияоклада), противоречияв поведении,взглядах, манерах,привычках(различия ввозрасте, ввоспитании,несовместимостьхар-ров), действияодного сотрудникапрепятствуютуспешной деят-тидругого, действияодного сот-капрепятствуютдостижениюличн. целейдругим, поведение,взгляды однихсотрудниковпротиворечатнормам поведения,взглядам других.Способы предупрежд.конфликтов:четкое распределениеф-ций, прав,ответ-ти, согласованиеинтересовраб-ков, выявлениепот-тей раб-кови созданиеусловий длямаксим. ихудовлетворения,формиров. рабочихгрупп с учетомличной совместимости,применениеадекватногостиля рук-ва,своевременноеобнаружениепротиворечийи их разрешениена основепереговоров.Осн. принципыпроведенияпереговоров:сделать раграничениям/у участникамии предметомпереговоров,сосредоточитьсяна интересах,а не на позициях,разрабатыватьвзаимовыгодныеварианты, настаиватьна использованииобъективныхкритериев.Предупреждениеконфликтовв коллективеи их ффективноерарешениетребуют определ.соц.-психол.инф-ции.: инф-цияо людях (о хар-ках,об отношениях,о неформ. группахи лидерах, опот-тях) и инф-цияо мнениях людей(об усл. труда,о рук-лях, о политикеорг-ции). Методысбора: наблюдение,интервью, анкета)
Правиларазрешенияконфликтов:1. Не сравниватьстепень виныучастников.2. Начните разговорс описанияконкретнойситуации,которая Васне устраивает.3. Выскажите,что Вычувствуетес связи с конфликтом(я боюсь, я переживаю,опасаюсь) - отобъективногопереходитек субъективному.4. Постарайтесьвыслушатьдругую сторону.5. Разберитесьв скрытых мыслях,допущениях.6. Выскажитеконкретныепредложенияпо изменениюситуации. поведения.7. В завершение- обсудите, чтопроизойдет,если изменениябудут приняты.8. Удержитесьот комментариев,подводя чертупод разговором,или сделайтеих в позитивномплане.