Гуру реинжениринга бизнес-процесса Майкл Хаммер и Джеймс Чампи отмечали в своей работе «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе»: «Принципиальная ошибка большинства компаний заключается в том, что они рассматривают технологию сквозь призму существующих процессов. Вместо вопроса: «как мы можем использовать новые технологические возможности для повышения эффективности либо рационализации, либо усовершенствования того, что мы уже делаем?» они должны задаться вопросом: «как мы можем использовать технологию, чтобы делать то, что мы еще не делаем?». И далее поясняют: «Реинжиниринг по сравнению с автоматизацией, скорее, похож на инновационный процесс, на использование новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей». Таким образом, мы подошли к необходимости рассмотреть, что в действительности отличает автоматизацию от реинжиниринга бизнес-процессов.
Для данного сравнительного анализа ниже представлена таблица с перечислением основных методологических отличий и сходств между автоматизацией работы компании и осуществлением в компаниях БПР.
Таблица 2
| Название сравниваемого параметра | Реинжиниринг бизнес-процесса | Автоматизация деятельности компании |
| Приводимые изменения в организации | В реинжиниринге используется термин «радикальное перепроектирование». Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не их поверхностные изменения. В результате полностью изменяются все существующие структуры и процедуры. На их месте создается совершенно новый способ выполнения работ. | Замена ручного труда на машинную обработку. Автоматизация позволяет сократить общие затраты времени на поиск и обработку документов, а также информации. Результатом автоматизации может быть сокращение рабочей силы. Автоматизация – это техническая поддержка бизнес-процессов, как процессов специфического рода. |
| Степень участия в бизнес-процессах | Аналитическая деятельность и обработка с целью радикального обновления процесса. | Техническая поддержка или техническое и технологическое обновление. |
| Уровень результата | Увеличение показателей деятельности компании на 10-100%. Сокращение издержек организации, повышение качества производимой продукции или услуг, убыстрение обработки информации в силу использования новых технических решений | Применение компьютерных технологий и совершенствование человеческого труда. Сокращение издержек производства продукции. Удешевление конечного продукта. |
| Стоимость | От $20 000 до $1 500 000 | От $10 000 до $50 000 000 |
| Качество | Ориентирован в первую очередь на повышение потребительной стоимости* производимой продукции и услуг. Увеличение качества есть следствие переориентации бизнес-процесса в первую очередь на клиента. | С использованием более дорогостоящей техники связано качество производимой продукции и услуг. Чем совершеннее техника, тем будет выше качество продукта деятельности. Сама по себе автоматизация не создает добавленной потребительной стоимости. |
| Скорость обработки информации | Результатом реинжениринга бизнес-процессов в 9 случаях из 10 в частности является использование в организации новых технических и программных решений. Создание плоской иерархической организационной структуры. Ориентация на процесс, а не на функцию. ВСЕ это делает компанию более современной и она способна более оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке. | Применение автоматизации сокращает затраты времени на поиск и обработку информации, но, однако, только в рамках существующего бизнес-процесса. |
Цель настоящего введения заключается в раскрытии основ БПР. Особенное внимание нужно уделить изучению фундаментального термина реинжиниринга – «процесс». Именно процессный подход лежит в основе методологии реинжениринга.
Являясь элементом цельной системы организации, бизнес-процесс занимает место на ряду с такими общепризнанными основами любой организации как миссия, цель, функция, структура управления и т.д. В современном конкурентном мире не возможно достичь первенства без понимания того, каким образом осуществлять ту или иную деятельность.
Реинжиниринг бизнес-процессов по сути своей носит в себе зачатки революционности. Используя его, организация вынуждена (если, конечно, ставит перед собой основной целью достижения конкурентоспособности на рынке и завоевания расположения клиентов) забыть свою гордость за совершенные ранее «изобретения» способов производства работ и услуг для клиентов. Специалистам, работающим в условиях проводимого БПР, необходимо помнить, что пословица «старый друг лучше новых двух» абсолютно несовместима с реинжинирингом.
Проводя реинжиниринг нужно стать абсолютным максималистом. Этому нас учат выдающиеся основоположники методологии реинжиниринга М.Хаммер и Дж.Чампи в своих работах.
Совершенно нельзя допустить соглашательства и компромиссов. Руководство, которое не хочет лишиться тех способов, какими раньше осуществлялась деятельность фирмы на рынке, должно отказаться от проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Упустив это, многие специалисты вскоре смогут убедиться в том, что реинжиниринга не свершилось, а была разработана концепция видения будущего компании ее руководством, которое обдумывало эту концепцию за рюмкой водки в сауне.
Только используя опыт проведения реинжиниринга бизнес-процессов западных компаний, таких как Корпорация Форд Моторс, Истман Кодак, Ай Би Эм можно попытаться получить такой результат, который заложен в основу идеологии реинжиниринга.
Однако реинжиниринг бизнес-процессов это не просто метод, позволяющий менять облик организации и значительно улучшать ее конкурентоспособность на рынке, но это в свою очередь также борьба компромиссов и конфликтов. Любая организация сама по себе уже сложный социальный организм, в котором годами устоявшиеся традиции и способы исполнения работ имеют сильное влияние на каждого работника и члена команды. Не даром существует известная поговорка «привычка – вторая натура». Привыкнув делать свою работу именно так, а не как-либо иначе, руководство боится сделать шаг к осознанию того, что такое выполнение работ должно быть модернизировано и усовершенствовано.
Российские компании терпят миллионные убытки, продолжая работать по-старому.
Возникновение конфликтных ситуаций во время БПР – вполне нормальное явление и его не стоит опасаться. В 9-ти случаях из 10-ти сотрудники противостоят реинжинирингу боясь потерять в будущем своей значимости, а может быть даже и лишиться рабочего места. Мы это называем «первобытными страхами». Бороться с ними можно только продолжая процессы реинжиниринга, настаивая на усовершенствованиях.
Еще одной из идеологий реинжиниринга является бескомпромиссность.
Руководство должно заботить будущее своей компании, а не нынешний расклад сил в штатном расписании. Борьба с «первобытными страхами» должна вестись не административными методами, а естественным путем, т.к. реинжиниринг ориентирует компанию на процессный подход и создание процессных команд исполнителей – менеджеров, а не на функциональность персонала, как единственного его предназначения.
Только познав это будущие российские компании смогут создавать своих клиентов, а клиенты смогут радикально изменять компании.
Хотелось бы отметить, что в последние 4-5 лет в России были опубликованы несколько работ, посвященных теме БПР. Однако большая часть из них являлась пересказом труда М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». В данной работе мы постарались уйти от штампа работ по реинжинирингу бизнес-процессов и предложили на ваш анализ CASE блоки по стандарту IDEF.
В основной части статьи будет рассматриваться один из старейших методов реинжиниринга бизнес-процессов, основанный на стандарте IDEF. Стандарт IDEF относится к традиционным способам разработки моделей бизнес-систем.
Для вступления во вторую часть статьи хотелось бы сказать пару слов про сам стандарт и его предысторию.
Стандарт IDEF (Integrated computer aided manufacturing DEFinition), чаще называемый технологией структурного анализа и проектирования (SADT) была разработана американской корпорацией СофтТех, Инк. в конце 60-х годов, как инструмент инженерии для разработки машинных и человеческих комплексных систем. Затем ВВС США приняли в конце 70-х годов на вооружение большую часть технологии SADT, назвав в будущем ее IDEF0 как часть своей Интегрированной компьютерной производственной программы (ICAM) и технология скоро стала стандартом технологии моделирования действий для Министерства обороны США.
В 1993 году Группа Пользователей IDEF (в настоящее время Общество Организационного Проектирования) в содружестве с Национальным Институтом Стандартов и Технологии предприняли попытку создать документированный стандарт для IDEF0, для последующего использования и гражданскими, и военными службами Правительства и министерств США. Данный стандарт носит имя Федеральный стандарт обработки информации (FiPS).
Данная технология моделирования информационных систем исходит из следующей парадигмы. При описании информационной системы предполагается, что она содержит два типа сущностей: некоторый аналог программы (операционные сущности, которые выполняют некоторую обработку) и данные (пассивные сущности, которые хранят информацию, доступную для поиска, чтения и замены).