регистрация / вход

Способ преодоления конфликтов

Министерство внешних экономических связей и торговли Украины УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом в международном бизнесе»

Министерство внешних экономических связей и торговли Украины

УКРАИНСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

Контрольная работа по дисциплине "Управление персоналом в международном бизнесе»

Тема: Способы преодоления конфликтов

Слушатель: Бербец В.А.

группа М3 2-1

Киев, ул. Бальзака, 16-А, кв. 124

Киев 1998

ПЛАН.

Введение. стр. 3


1. Причины сопротивления изменениям и управление ими.

2. Конфликты.

2.1. Конфликты внутриличностные.

2.2. Конфликты межличностные, межгрупповые.

2.3. Конфликты за ресурсы) за власть, за статус.

2.4. Основные причины конфликтов. Модели конфликтов.

2.5. Последствия конфликтов.

2.6. Деловые (структу рные) приемы преодоления конфликтов. Заключение.

Список использованной литературы.


стр.З ст р.4 ст р.4 стр.4 ст р.5 ст р.5 ст р.8 ст р.9 стр.11 стр. 12


Введение.

Для выживания каждая организация должна постоянно отслеживать актуальность своих целей.

Сегодня все сознают необходимость перемен, однако осознание и выполнение — разные вещи. Пройдет время, и перемены, связанные с оптимизацией всего народного хозяйства и каждого предприятия в отдельности, будут проходить быстро и своевременно, но сопротивление реформам останется злободневной проблемой.

Необходимость повышения производительности труда всегда приводит к структурно-организационным изменениям.

Даже улучшить планировку рабочего помещения не всегда просто, многие привыкли работать при определенном размещении оборудования. Ежечасно и ежедневно возникает необходимость многочисленных больших и малых изменений — менеджер должен задуматься, как то или иное изменение подействует на настроение персонала, как сотрудники отнесутся к этому изменению, как это повлияет на производительность труда, ведь мелкие изменения затрагивают многих людей. Любая перемена может стать причиной конфликта. При возникновении новых целей организации здесь могут потребоваться перестановки персонала или набор новых сотрудников, что создаст определенную напряженность в затронутых группах и подразделениях.

Изменение технологии и задач влечет за собой необходимость в изменении структ уры рабочей силы (например, сокращение рабочих мест и т.д.).

При возникновении новых подразделений по-новому распределяются функции, полномочия и ответственность, изменяя сложившиеся властные соотношения, возникает боязнь за место, возникают конфликты.

1. Причины сопротивле ния изменениям и у правление ими.

Техническая подготовка, подготовка к межличностному или межгрупповому общению, мотивация, лидерство, оценка качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение различных программ по повышению удовлетворенности — все эти процессы изменения не могут происходить без конфликтов и без сопротивления. Главными причинами сопротивления изменениям являются:

1. Неопределенность — естественная реакция на нововведения у лиц, которые о них недостаточно осведомлены.


2. Боязнь личных потерь в результате перемен — потери работы при автоматизации, лишиться привычных полномочий, уважения и др.

3. Мнение, что предлагаемые изменения не уменьшат проблемы, а приведут к рост у их количества - например, сопротивление введению авто матизированной системы бухучета из-за необходимости переучивать персонал и др.

2. Конфликты.

Конфлик ты возникают на фоне тесного общения при столкновении противоположных или несходных интересов, взглядов, стремлений, типов поведения и поступков.

Споры и разногласия могут быть мимолетными и длительными, односторонними и обоюдными, открытыми и скрытыми, случайными и преднамеренными.

Конфликт - несогласие сторон, каждая из которых добивается друг от друга того, чтобы противоположная сторона приняла ее взгляды, и мешает другой внедрить свои.

Конфликт может развиваться между людьми, группами, внутри самого человека.

2.1. Конфликты внутриличностные. Внутриличностные конфликты развиваются при:

• стремлении осуществить несколько взаимоисключающих желаний:

встреча с друзьями и забота о семье;

• стремлении избежать взаимоисключающих результатов: наказать

сотрудника и остаться с ним в дружеских отношениях;

• страхе совместить взаимоисключающие желание и результат:

продвинуться по службе при условии обвинения в ошибках коллеги.

Такие конфликты обычно не входят в сферу влияния менеджеров, однако они должны учитывать, что настроение и работоспособность подчиненных нередко зависят именно от внутриличностных конфликтов.

2.2. Конфликты межличностные и межгру пповые.

Межличностные (социальные) конфликты подразделяются на конфликты:

межд у лицами (межд у коллегами, между сотрудником и руководителем и др.);


- между личностью и группой (например: стремление к сверхурочным одного сотрудника и негативное отношение к этому заработку у остальных членов группы);

- между группами (между двумя подразделениями, неформальными группировками в одном подразделении, между управляющими и профсоюзной организацией);

- ме жду системами или подсистемами (между двумя фирмами, межд у двумя предприятиями одной фирмы, между фирмой и местными органами власти и др.).

2.3. Конфликты за ресу рсы, за власть, за стату с.

По содержанию конфликты мог ут быть разделены на конфликты за ресурсы, за власть, за статус. По степени проявленности конфликты могут быть скрытыми и открытыми.

Конфликт связывают со словами "агрессия", "борьба". В практике же конфликт часто сводится к борьбе мнений о том, как лучше поступить в том или ином случае, как более эффективно вести дела.

2.4. Основные причины конфликтов.

Конфликт может развиваться двумя путями:

• функциональному, что ведет к улучшению деятельности организации в целом и каждого работника в отдельности;

дисфункциональному, что влечет за собой снижение эффективности работы, группового сотрудничества и личной удовлетворенности.

Для управления конфликтом необходимо разобраться в его причинах, они весьма разнообразны. Это и различие в уровне специфических деловых и личностных качеств, в скорости двигательных реакций и мышления, и отсутствие выдержки, плохое понимание ситуации, недисциплинированность, нетребовательность со стороны руководителя. Обычный повод конфликта — неисполнительность, неумение подчиняться, отложить свои интересы в пользу общим задачам, трусость и неумение переносить невзгоды и трудности. Кому может понравиться субъективность и пристрастность, высокомерие и самовлюбленность, недоброжелательность и злорадство по поводу неудачи коллеги, грубость и агрессивность, беспардонное стремление к власти, лживость, меркантилизм, несправедливость и неспособность понять переживания другого человека. К конфликтам приводят и неприемлемые манеры, несправедливые наказания и поощрения, неудовлетворенные ожидания и ложные представления об отношении к человеку его сотрудников или близких.


Опасность возникновения конфликтов велика при нервозности, раздражительности и обидчивости, коща в группе имеются чувства тревоги, неудовлет воренности, усталости или страха, при неясных целях и результатах всей работы и каждого рабочего дня. Конфликты могут, возникнуть по повод у распорядка дня, особенностей в соблюдении гигиенических правил и совместного приема пищи, условий работы, оплаты и по многим другим, самым разным причинам.

Большинство действительных причин конфликтов вполне жизненны и "невинны", однако начинающие партнеры не всегда умеют прийти к необходимому согласию.

Среди перечисленных причин конфликта в формальной организации основными являются:

• проблемы в распределении ограниченных ресурсов (например, кому из сотрудников передать в пользование новый компьютер);

• взаимозависимость заданий, коща человек или группа зависят от результатов работы другого человека или группы (кого будет винить в своем неуспехе руководитель подразделения — себя или руководителя отдела кадров, который "вот уже несколько недель не может подобрать персонал для вновь созданного сектора в подразделении!");

• различия в целях людей или групп (торговый отдел будет требовать расширения номенклатуры закупок для увеличения оборота магазина, а отдел снабжения, не желая затрудняться в поиске новых поставщиков и товаров, будет противостоять этим требованиям);

• различия в представлениях и ценностях (например — квалифицированный специалист-эксперт ценит возможность свободного построения своего рабочего дня, руководитель группы экспертов считает, что самое важное в работе эксперта — быть на месте всегд а, когда он может понадобиться руководству);

• различия в манере поведения и жизненном опыте (один из партнеров не любит бриться, но любит целоваться, другая - любит целоваться, но не с небритыми партнерами. Их коллега по работе, имея богатый жизненный опыт, считает, что на работе целоваться - не главное и возражает против такого использования рабочего времени);

• плохая передача информации (руководитель передал сотруднику срочное поручение, которое до последнего не дошло. Задание не было выполнено, в конфликте след ует выяснение того, кто виноват, сотрудник или руководитель, не наладивший информационные потоки у себя в фирме).

В целом можно выделить две гру ппы причин конфликтов:

• невыполнение требуемого или оптимального, желаемого в данной сит уации действия,

• ошибочное или некачественное выполнение требуемого или желательного действия.

Не все ситуации конфликта разрешаются в виде конфликта межд у участниками общения, иногда конфликт не возникает.

Здесь одна из сторон как бы принимает решение: пусть он (она) поступит на этот раз так, как хочет.

Однако такое развитие конфликта происходит далеко не всегда.

Конфликт возникает в то время, когда человек вступает на путь доказательства своей собственной правоты и неправоты партнера: проводятся попытки ввести свою и заблокировать чужую точку зрения с помощью принуждения, вознаграждения, обращения к традициям, экспертным оценкам, убеждению, участию или харизме.

Поведени е с зачинщ ико м конфл икта.

В начале конфликта можно выбрать один из вариантов ответа зачинщику:

• согласиться (пусть внешне);

• оставить провокацию на конфликт без внимания;

• отреагировать агрессивно;

• без ущерба для своего самолюбия уладить конфликт.

Перед ответом на провокацию (агрессивное высказывание) важно разобраться, насколько то или иное решение конфликта нанесет вред, удар по собственному личностному статусу.

Существенное умаление собственного достоинства вряд ли приемлемо, однако и здесь можно спокойно взвесить и решить, действительно ли данная агрессия партнера вредит собственному личностному статусу.

Решать нужно сразу — на "холодную голову" , в споре это будет гораздо труднее, так как эмоции конфликта могут лишить возможности анализировать высказывания партнера и контролировать собст венные высказывания и действия.

Главное — искренне и, по возможности, обоюдно желать согласия, предупредить конфликт, устранить его причины, вовремя почувствовать напряженность, устранить ее причины, проявить такт и


сдержанность, искренне откликнуться на желания партнера, уступить ему. Необходимо избегать:

• иллюзии собственного благородства ("Я хочу избежать конфликта, а он — нет, так я ему..,");

• двойной этики когда одним и тем же поступкам дают разную оценку ("Да, но мой противник поступает хуже меня");

• не искать "соломинку в глазу" другой);

• не упрощать ситуацию дл я более легкого самооправдания. В разгаре конфликта часты бурные эмоции, когд а "глаза и уши" закрыты, в действиях партнера виден только негативный смысл, каждый чувствует только свои переживания, стремится причинить партнеру побольше страданий.

Необходимо сдержаться. Спокойному и умному человеку это сделать несложно. Труднее сдержаться человеку эмоциональному.

2.5. Последствия конфликтов.

В зависимости от того, насколько правильно были выбраны пути выхода из конфликта, ситуация после конфликта может быть плодотворной или неплодотворной, последствия конфликта— функциональными или дисфункциональными.

Функционал ьные последствия конфликта

Дисфункциональные последствия конфликта

Проблем а реше на способом, устраивающим все х. Все чувствуют себя соприч астными данной пробл еме трудности в проведении решени и в жизнь минимальны или отсутствуют. Стороны в дальней шем склонны к сотрудничеству, а не к антагонизму. Уменьшается групповое единомысл ие. Конфликт — хорошая школа обсуждения альтернатив решений.

Неудовле творенность, дурное расположение духа, рост текучести кадров, снижение производительности. Меньшая степень сотрудничества в будущем. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами и людьми. Представление о другой стороне как "о враге", о своих цепях как положител ьных, чужих — как отрицательных. Сворачивание взаимодействи я и общения. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения и взаимодействия. Смещение акцента: важна победа в споре, а не реше ние проблемы.


2.6. Деловые (стру кту рные) приемы преодоления конф ликта.

Разъяснение требований к работе — наиболее простой способ избежать конфликта: подчиненный должен знать, что от него ожидают, когда дают поручение. Ясно определенная цель (задание четко сформулировано) позволяет избежать ошибок в исполнении поручений и связанных с этим конфликтов.

Координация позволяет при возникновении спора по поводу служебного задания обратиться за справкой к руководителю.

Определение комплексных целей позволяет соподчинить цели отдельных сотрудников (подразделений) и общие цели организации, исключить их противоречивость, снизить возможность возникновения конфликтов.

Вознаграждения за бесконфликтное поведение позволяют персоналу понять, как надо работать в конфликтных ситуациях.

Межлич ностные приемы

Уклонение от конфликта — наиболее простой способ предупредить конфликт.

Сглаживание — поведение по формуле: "Мы все одна организация, у нас общие цели, чем сердиться, давайте разберемся и выберем наилучшее решение".

Принуждение — заставить соперника принять твою точку зрения и добиться того, чтобы заблокировать его решение проблемы. Это возможно при наличии сильной власти над соперником, однако всетоа приводит к обиде, неудовлетворенности и, как результат, к снижению производительности труда.

Компромисс — согласие достигается только во избежание ссоры. Это — не всегда эффективно: выбирается не то решение, которое наиболее отвечает целям организации, а то, которое устраивает обе конфликтующие стороны.

Решение проблемы

Эта тактика наиболее приемлема с точки зрения целей организации и перспектив межличностного общения:

• определить проблему в категориях целей, а не решений;

• после определения проблемы выбрать решения, приемлемые для обеих сторон;


• сосредоточить внимание на решении проблемы, а не на обсуждении личных качеств друг друга;

• создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

• во в ремя общения создавать положительное отношение друг к друг у, проявлять симпатию и внимательно выслушивать мнения другой стороны, исключить проявления гнева и угроз (А.С.РШеу, 1978).

Как преод олеть к онфликт?

Вспомнить о добрых отношениях в прошлом, о общем деле и объясниться. Главная заповедь — не сдел ать "злого" шага в ответ на свои домыслы о "злых" намерениях партнера, показать свое искреннее стремление к согласию к взаимопониманию, не следует "стесняться" поговорить, выяснить отношения:

• обратиться к человеку с предложением совместно обсудить, как каждый из вас понимает возникшую проблему, к ак ие свои и его пост упки вы видите как причину спора и какими видит их он;

• правильно ли ваше и его поведение в данной ситуации;

в чем ваши мнения расходятся, и в чем едины;

• в чем (кратко и до конца) корень противоречий;

• что неприемлемо для вас в его, а для него в ваших поступках;

• что послужило пусковым механизмом конфликта;

• каковы ваши общие цели, и что каждый из вас мог бы сделать для ликвидации конфликта;

• какие действия дл я этого эффективны и удовлетворят вас обоих.

Важна роль в решении конфликтов руководителя, он должен быть "третейским" судьей. Однако без доброй воли, без обоюдных усилий настоящего мира не добиться.

Иногда взаимопониманию мешает скрытность, разговор не о том, чего хотят или о чем думают оба на самом деле, а о том, чтобы сказанное не было как-то использовано против говорящего.

Трудно правильно понять друг друга, если расходятся мимика и слова, если человек занят другим делом, если и настолько хочет сказать что-либо сам, что не слушает, а лишь ждет момента высказаться, если он настолько уверен в том, что знает то, что ему хотят сказать, что слушает себя, а не партнера.


Заключение.

У древних мудрецов было хорошее правило ведения беседы: после окончания высказывания одного второй повторял его мысль с вопросом — правильно ли он понял это высказывание. В простой беседе это не всегда необходимо, но в серьезном разговоре помогает его эффективности.

Помогают взаимопониманию компетентность, умение логично и убедительно, темпераментно и заинтересованно высказывать свои мысли, открыто проявлять теплое и доброжелательное отношение к собеседнику.

Понятные и доступные высказывания, контроль правильного понимания собеседником: необходимо смотреть собеседнику в глаза, выдерживать дружелюбный тон, мимику, жестикуляцию. Хорошему коллективу свойственно открытое выражение чувств, способность делиться радостями и печалями.


Список использованной литерату ры.

1. А.И. Аппенянский "Человек и бизнес. Путь совершенства". М.: "Барс", 1995 г.

2. Ю А .Сергеев "США: Межд ународный технологический бизнес.", М.:Межцу народны е отношения, 1989.

3. "Как продать ваш товар на внешнем рынке", Редакция мировой литературы, Изд. ыс ль" , 1990 г.



4. Журналы "Внешняя торговля".

5. Газета "Урядовый курьер".

6. Газета "Бизнес".

/^^^ ^г^^^^/^


ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий