Титульныйлист

Содержание

1. Обзорсуществующихвзглядов настратегическийменеджмент5

Введение

Целью работыпо закладываниюбудущего являетсярешение не отом, что следовалобы сделатьзавтра, а о том,что следуетсделать сегодня,дабы это 'завтра"состоялось./П. Друкер/

Проблема№ 1 для любойорганизации,действующейв условияхрынка - этопроблема выживаемостии обеспечениянепрерывностиразвития. Взависимостиот складывающихсяусловий иобстоятельствэта проблемарешается различнымиорганизациямипо своему, нов основе еележит кропотливаяи трудоемкаяработа по созданиюи реализацииконкурентныхпреимуществ,содержаниеи организациюкоторой раскрываетконцепциястратегическогоменеджмента.

Сущностьконцепциизаключена вответе на вопрос«Как следуетосуществлятьуправлениеорганизациейв условияхдинамичной,изменчивойи неопределеннойсреды?». Нарастание«постиндустриальной»- нестабильности,отражениемкоторой являютсяизменениепотребительскогоспроса, глобализациябизнеса, усложнениеконкурентнойборьбы, сокращениежизненныхциклов товара,растущие требованияк качествужизни и др. носитобъективныйи всеобщийхарактер

Ответ напоставленныйвопрос включаетне тольконеобходимостьпроведенияанализа и оценкисреды и прогнозированиятого, как онабудет изменятьсяво времени, нои созданиятакой системыуправления,которая быпостоянноподдерживаласоответствиемежду средой,характероми результатамидеятельностиорганизации.

Стратегическийменеджментявляется оченьактуальнымдля российскихкоммерческихфирм. Отход отцентрализованногопланированиядеятельностипредприятий,прошедшаяприватизацияи весь ходэкономическихпреобразованийв России заставляютпредприятиязаглянуть вбудущее, формулироватьсвою стратегию,определятьсвои главныедостоинстваи конкурентныепреимущества,ликвидироватьстратегическиеугрозы и опасности,т.е. непосредственноиспользоватьидеи стратегическогоменеджмента.

Если в прошломмногие компаниимогли весьмауспешно функционировать,обращая вниманиев основном навнутренниепроблемы, связанныес повышениемэффективностииспользованияресурсов втекущей деятельности,то сегодняшнееразвитие рыночныхотношенийделает необходимымизменениесложившихсястереотиповхозяйствования,характерауправления.В первую очередьэто относитсяк деятельности,определяющейперспективыразвития предприятий.

Фирмы, управлениекоторымиориентированона решениекраткосрочныхпроблем, с частымисменами задач,приоритетовдеятельности,не обладающиенеобходимымзапасом интеллектуальной,организационной,экономическойи производственной«прочности»,позволяющейпровести вслучае необходимостиэффективноеобновление,не могут устоятьв нынешнихбыстро меняющихсярыночных условиях.

Ужесточениеконкурентнойборьбы, ускорениеизменений вокружающейсреде, динамизмизмененийзапросовпотребителей,неожиданноепоявление новыхвозможностейдля бизнеса,непредсказуемостьнекоторыхфакторов внешнейсреды (экономических,политическихи др.) вот далеконе полный переченьпричин, приведшихк резкому возрастаниюзначениястратегическогоуправления.

Целью дипломнойработы являетсяпостроениестратегииразвития предприятияна 3-х летнийпериод на примереОАО «Дальхимпром».

В рамкахдипломнойработы былпроведен анализдеятельностипредприятия,его внешнегои внутреннегоокружения,выявлены всевозможности,опасности,сильные и слабыестороны егодеятельности.

1.Обзор существующихвзглядов настратегическийменеджмент

1.1Сущность,этапы и принципыстратегическогоменеджмента

При осуществлениив нашей странетрудной, вомногом противоречивой,но историческинеобходимойреформы в социальной,политическойи экономическойжизни возникаетмасса сложныхпроблем. Внешняясреда, в которойдействуют нынеразнообразныехозяйственныеорганизации,становитсякачественноиной: постоянноповышаетсястепень еенеопределенности,появляютсянеучтенныефакторы риска.Управлениедолжно бытьтеперь болееприспособленнымк рыночнойсаморегуляции.Все чаще говорято новых подходахк стратегическомупланированиюи управлению.Стратегическийменеджментприобретаетвсе большеезначение вуправлениифирмой.

Стратегическийменеджмент- это программныйспособ мышленияи управления,обеспечивающийсогласованиецелей, возможностейпредприятияи интересовработников.Он предполагаетне только определениегенеральногокурса деятельности(поведения)предприятияи организациюдела на егооснове, но иповышениемотивации,заинтересованностивсех работниковв его реализации.

Зарождениестратегическогоменеджментасвязываетсяс перспективнымпланированиемкрупномасштабныхвоенных кампанийс участиемразличных родови видов войск,в союзе с армиямидругих стран.Однако, егодальнейшеевесьма бурноеразвитие произошлов результатеусиливающейсядинамикисоциально-экономическогоразвития,конкуренции,научно-техническогопрогресса,повышения роличеловеческогофактора в управлении,возникновенияновых методологийпредвиденияи моделированиятенденцийобщественногоразвития.

Сегодняобласть применениястратегическогоменеджментачрезвычайномногообразна.Он дает огромныепреимуществаорганизациям,функционирующимв различныхсферах жизнедеятельностисовременногообщества. Этипреимуществазаключаютсяв рациональномиспользованииограниченныхресурсов иглавным образомвремени. Крометого, стратегическийменеджментрождает чувствоуверенностиу персоналаорганизацийи их менеджеров,способствуетпоследовательнойразработкеи реализацииуправленческихрешений, ориентируетна устойчивоеразвитие вусловиях рынка.

Стратегическийменеджмент- не толькоразработкапрограммыразвития, нои принятие, ивыполнениестратегическихрешении. Этотакже комплекспроцессов,явлений ихарактеристик,отражающихприоритетностьцелей и динамикиразвития,своевременностьрешений и действий,предвидениебудущего, анализпоследствийуправляющихвоздействийи инноваций

По мнениюряда исследователей,сущностьстратегическогоменеджментазаключаетсяв ответе на триважнейшихвопроса:

где сейчаснаходитсяорганизация;
в какомнаправлении,по мнению высшегоруководства,она должнаразвиватьсяв будущем;
как она собираетсяпопасть в тоположение, гдеее хочет видетьруководство.

Анализ специальнойлитературыубеждает в том,что в настоящеевремя отсутствуетединое определениепонятия стратегическогоуправления.Существуетцелый ряд определенийстратегическогоуправления,в которых каждыйавтор делаетупор на те илииные его аспектыи особенности,приводящиек неопределенностиграниц понятия.

Стратегическоеуправление- это вид (сфера)деятельностипо управлению,состоящий вреализациивыбранныхперспективныхцелей черезосуществлениеизменений ворганизации;

стратегическоеуправление- это процесс,посредствомкоторогоосуществляетсявзаимодействиеорганизациис ее окружением;

стратегическоеуправление- это областьнаучных знаний,изучающаяприемы и инструменты,методологиюпринятиястратегическихрешений и способыпрактическойреализацииэтих знаний.

И. Ансофф такопределилсодержаниепонятия: «деятельностьпо стратегическомууправлениюсвязана с постановкойцелей и задачорганизациии с поддержаниемряда взаимоотношениймежду организациейи окружением,которые позволяютей добиватьсясвоих целей,соответствуютее внутреннимвозможностями позволяютоставатьсявосприимчивойк внешнимтребованиям»[1 ,стр. 239-240].

Выделимосновные принципыстратегическогоуправления:

1.обоснованныйи сознательныйвыбор целейи стратегийразвития организации.Процесс развитияорганизацийполон противоречий.Для их разрешениядолжны разрабатыватьсяэффективныерешения в областисоздания новойпродукции, еепродвиженияна рынки, проектированиятехнологийи др., определяющиевозможностиорганизаций;

2.постоянныйпоиск новыхформ и видовдеятельностидля повышенияконкурентоспособностиорганизации;

3.обеспечениесоотносительностимежду организациейи внешней средой,управляющейи управляемойподсистемамиорганизациии ее элементами.Под соотносительностьюпонимаетсянекотороеконкретноесоотношениемежду отдельнымичастями и элементамисистемы, котороеопределяетнаилучшиеусловия функционированияи развитияорганизации;

4.индивидуализациястратегий.Каждая организацияуникальна втом смысле, чтоимеет особенности,обусловленныесложившимсясоставом кадров,материально-техническойбазой, культуройи другими чертами.По этому разработкастратегийдолжна производитьсяс учетом этихособенностей;

5.четкоеорганизационноеразделениезадач стратегическогоуправленияи задач оперативногоуправленияи др.

Эти принципыв разной меререализуютсяна предприятиях,что отражаетсяна их конкурентныхпреимуществах.

Процессстратегическогоуправленияусловно можноразделить натри фазы: стратегическоепланирование,стратегическаяорганизация,стратегическийконтроль ирегулирование.На каждой изних решаютсяопределенныеотносительносамостоятельныезадачи управления.

Стратегическоепланирование- процесс определениястратегииорганизациипутем анализастратегическихпозиций, исследованиявнутреннихи внешних факторови действий,которые могутпривести кдостижению,удержанию,развитию икапитализацииее конкурентныхпреимуществ.Положение отом, что стратегиядолжна бытьнаправленане только наразвитие конкурентныхпреимуществкорпорации,но и их капитализацию,отмечают многиеавторы, профессиональнозанимающиесяпроблемамистратегическогоуправления.Однако аналитическийинструментарий,которым можнобыло бы пользоватьсяпри проведениисоответствующегоанализа, до сихпор нуждаетсяв серьезномразвитии.

Стратегическоепланированиесостоит из 2-хэтапов - стратегическогоанализа истратегическоговыбора. Стратегическийанализ требуетчеткого пониманиясо стороныруководстватого, на какойстадии развитиянаходитсяпредприятие,прежде чемрешать, кудадвигатьсядальше. Дляэтого необходимаэффективнаяинформационнаясистема, обеспечивающаяданными дляанализа прошлых,настоящих ибудущих ситуаций.Хорошо проведеннаябизнес-диагностикасильных и слабыхсторон деятельностипредприятиядает реальнуюоценку егоресурсов ивозможностей,а также являетсяотправнойточкой разработкистратегии.Важны и знанияо конкурентномокружении, вкотором работаетфирма.

Особенностьюстратегическогоуправленияявляется егоориентацияв будущее, нанеобходимостьопределенияк чему стремиться,какие целиставить. Нарядус анализомвнутреннейсреды, организациинеобходиматакже диагностикавнешнего окружения,чтобы знатьвозможностии угрозы развитияв будущем.

Анализ внешнейсреды осуществляетсяв семи областях(сферах), каковымиявляются экономика,политика, рынок,технология,конкуренция,международноеположение исоциально-культурноеповедение.Таким образом,стратегическийанализ выступаетважнейшимэтапом управленияпри выработкеэффективнойстратегии,которая основывается,как правило,на трех составляющих:

правильновыработанныхдолгосрочныхцелях;
глубокомпониманиивнешнегоконкурентногоокружения:
реальнойоценке собственныхресурсов ивозможностей.

Стратегическийвыбор включаетформированиеи оценку альтернативныхнаправленийразвития предприятия.Принимаетсянаиболеепредпочтительныйвариант. Естьспециальныеметоды прогнозированияи оценки будущихситуаций набазе сценариевразвития ипортфельногоанализа. Считается,что формированиеи оценка альтернативныхвариантовразвития представляетсамостоятельнуюценность дляуправленияи реализуетсяв ходе стратегическогопланирования.При этом определяютсявременныерамки, ресурсы,источники иобъемы финансированияи ответственныеза реализациюнамеченныхмероприятий.

Выделяютоперативноеи перспективноепланирования.Первое призванообеспечитьэффективнуюорганизациютекущей деятельностипредприятия,а второе -выживаниеорганизациив будущем.

В рамкахперспективногопланированияобычно различаюттрадиционноедолгосрочноеи стратегическоепланирования.Различие междуними заключаетсяв трактовкебудущего. Всистеме долгосрочногопланированияделается допущение,что будущееможет бытьпредсказанопутем экстраполяцииисторическисложившихсятенденцийроста. Руководителиорганизацииобычно исходятиз того, что вперспективеитоги деятельностиулучшатся посравнению спрошлым, и этупосылку закладываютв обоснованиеплана. Типичныйрезультат такойпрактики - постановкаоптимистическихцелей развития,с которыми несходятся реальныерезультаты.Они могут бытьвыше, но чащесущественнониже планируемых.

В системестратегическогопланированияне делаетсяпредположение,что будущеенепременнодолжно бытьлучше прошлогои его можноизучать методамиэкстраполяции.Главным факторомздесь выступаетсостояниевнешней среды.Поэтому встратегическомпланированииважное местоотводитсяанализу перспективорганизации,задачей которогоявляется выяснениетех тенденций,опасностей,возможностей,а также отдельныхчрезвычайныхситуаций, которыеспособны изменитьсложившиесятенденции. Этотанализ дополняетсяанализом позицийв конкурентнойборьбе.

Известно,термин "долгосрочноепланирование"употребляютдля обозначенияработ по планированиюмероприятий,которые будутсказыватьсяна деятельностифирмы в долгосрочномаспекте. Приэтом в зависимостиот сферы деятельностиэта перспективаможет охватывать5, 10 лет или несколькодесятилетий.Содержаниеопределения"долгосрочноепланирование"во многом зависитот условии, вкоторых оноосуществляется.То, что являетсядолгосрочнымдля однойорганизации,может бытькраткосрочнымдля другой.Следовательно,плановый горизонтдля разныхорганизацийможет бытьразличным. Вэтом смыслеиспользованиетермина "стратегическоепланирование"представляетсяболее предпочтительным,поскольку ононе вводит взаблуждениеотносительногоризонтапланированияи указываетна важностьи сущность этойработы.

Следующейфазой стратегическогоуправленияявляетсястратегическаяорганизация.

Стратегическаяорганизация- процесс приспособленияорганизациикорпорациик выбраннойстратегии сцелью ее наиболееполного иэффективноговыполнения.По существу,это приспособлениеподразумеваетразработкусистемы целейи задач организации,вытекающихиз принятойстратегии,анализ соответствияорганизацииэтой системецелей и задач,ее изменениеи надлежащееразмещениересурсов. Фазастратегическойорганизациичаще всегорассматриваетсякак наиболеетрудная во всемпроцессестратегическогоуправления,поскольку этотребует откаждого самодисциплины,обязательностии самоотдачи.Успех ее реализациизависит отумения менеджеровнайти правильныеспособы мотивацииперсонала, аэто являетсяискусством.

К числустратегическихрешений наданном этапеможно отнести:реконструкциюпредприятия,внедрение новойпродукции итехнологий,организационныеизмененияправовой формыпредприятия,структурыпроизводстваи управления,оплаты трудаи т.д., выход нановые рынкисбыта, а такжеприобретение(слияние) предприятийи др.

Заключительнойфазой стратегическогоуправленияявляетсястратегическийконтроль.Стратегическийконтроль ирегулирование- процесс оценкии анализа достигнутыхсостоянийкорпорациис ее последующейорганизационнойнастройкойдля наиболееполного достижениястратегическихцелей.

Стратегическийменеджментосуществляетсяна основеопределенныхпринципов,общих правилуправленческойдеятельности.В современныхусловиях наибольшеераспространениеполучили следующие:контроль– используется,когда прогнозируетсястабильноеразвитиехозяйственнойсистемы; экстраполяция- применяется,когда на перспективупрогнозируетсяпроявлениетаких же тенденции,как и в предыдущемпериоде; разработкапринципиальноновых стратегий- применяется,когда становятсяочевидныминовые тенденцииразвития. Приэтом разработкастратегическихпланов осуществляетсяпо периодам;принятие оперативныхрешений -используетсяпри возникновениинеожиданныхситуации, резкоменяющих тенденцииразвитияхозяйственныхсистем в целомили их важныхподсистем, приэтом зановоранжируютсястратегическиезадачи.

Стратегическомуменеджментуприсущ такжесвои алгоритм:что надо делать(концептуальныйаспект формированиегенеральнойцели); как делать(технологическийаспект); с использованиекаких средств(ресурсныйаспект); в какиесроки и какойпоследовательности(временно аспект);кто будет делать(кадровый аспект);какой должнабыть организационнаяструктурауправления(организационно-управленческийаспект).

В последниегоды значительноизмениласьпарадигмаразработкистратегии фирм.Если раньшесчиталось,что стратегиядолжна бытьизвестна лишьузкому кругувысших руководителейи не должнапредаватьсягласности, тов наши дни отдаетсяпредпочтениеоткрыто сформулированной.Стратегиядолжна бытьделом не толькоруководствафирмы, но и всехее рядовыхсотрудников.

Как известно,руководителивесьма неохотноотвлекаютсяна решениестратегическихзадач. Все своерабочее времяони затрачиваютна оперативныевопросы, откоторых зависятближайшиерезультатыих деятельностии соответствующеепоощрение.Вместе с теммногие ценныеидеи стратегическогохарактеравыдвигалисьлюдьми, которыеникогда ранееэтими вопросамине занимались.Формализацияпроцесса планированияи включениев функциональныеобязанностируководителейсреднего звенаподготовкуинформациистратегическогохарактера,гарантирует,что многиеперспективныепредложенияне пройдут мимовнимания плановиков,занимающихсяразработкойстратегииорганизации.Очень важносоздать системустимулированияза предложения,связанные сразработкойновой технологии,продукции,новых рынкови др. Включениев системупланированиясовременнойвычислительнойтехники,экономико-математическихметодов и моделейпозволяетзначительноподнять среднийуровень плановойработы в организациии обоснованностьпринимаемыхстратегическихрешений. Такимобразом, формализацияпроцесса планированияпозволяетприобщить кстратегическомумышлению широкийкруг руководителейи специалистовсреднего звена,т. е. дает возможностьпройти им "школу"более высокогоуровня управления.

В российскойэкономикесуществуетсложная проблема:немногие российскиеруководителипонимаютнеобходимостькоренныхпреобразованийв управлениифирмой и необходимостьиспользованияидей стратегическогоменеджмента.Зачастую, плохоеэкономическоеположениепредприятийопределяетсяотсутствиему директорскогокорпуса глубокихэкономическихзнаний и опытаработы в условияхконкурентнойборьбы. По даннымГоскомпрома,полученнымв ходе обследованиядвухсот промышленныхпредприятий,только 17%руководителейимеют специальноеэкономическоеобразование,остальные83% - инженерыи технологи.В настоящеевремя в переподготовкеи дополнительномобучении нуждаетсяболее четырехмиллионовруководителейорганизаций,роль и ответственностькоторых сегодняв условияхсвободы выборарешений существенновозросла.

Попыткинекоторых изних управлятьсложной организациейкак простойиз-за слабогознания современныхметодов руководстваи организационныхструктур, неуменияопределятьстратегиюценообразованияи поведенияпредприятияна рынке ценныхбумаг и др.оборачиваютсяна практикепотерями, истиннуювеличину которыхтрудно представить.Поэтому руководителем21- века долженбыть человек,способныйосуществлятьстратегическоеуправлениепредприятием.

Но чувствонаправленностибизнеса -это не врожденноечувство, привносимоев организациюотдельнымиталантливымиличностями.Оно возникаетв результатеособого способамышления,планирования,организациии управленияв корпорации,которое называетсястратегическимуправлением.Стратегиякорпорациив данном случаевыводится наглавные позициипри принятиилюбых принципиальныхуправленческихрешений.

Наряду сявными преимуществамистратегическоеуправлениеимеет ряд недостаткови ограниченийна использование,которые указываютна то, что и этоттип управления,равно как и вседругие, не обладаетуниверсальностьюпримененияв любых ситуацияхдля решениялюбых задач.

Во-первых,стратегическоеуправлениеуже в силу своейсущности недает, да и неможет дать,точной и детальнойкартины будущего.Формируемоев стратегическомуправлениибудущее желаемоесостояниеорганизации- это не детальноеописание еевнутреннегои внешнегоположения, а,скорее, качественноепожелание ктому, в какомсостояниидолжна находитьсяорганизацияв будущем, какуюпозицию заниматьна рынке и вбизнесе, какуюиметь организационнуюкультуру, входитьв какие деловыегруппы и т.п.При этом всеэто в совокупностидолжно составлятьто, что определит,выживет илинет организацияв будущем вконкурентнойборьбе.

Во-вторых,стратегическоеуправлениене может бытьсведено к наборурутинных процедури схем. У негонет описательнойтеории, котораяпредписываетчто и как делатьпри решенииопределенныхзадач или жев конкретныхситуациях.Стратегическоеуправление- это, скорее,определеннаяфилософия илиидеологиябизнеса именеджмента.И каждым отдельнымменеджеромоно понимаетсяи реализуетсяв значительноймере по-своему.

В-третьих,требуютсяогромные усилияи большие затратывремени и ресурсовдля того, чтобыв организацииначал осуществлятьсяпроцесс стратегическогоуправления.Необходимосоздание иосуществлениестратегическогопланирования,что в корнеотлично отразработкидолгосрочныхпланов, обязательныхк исполнениюв любых условиях.Стратегическийплан долженбыть гибким,он должен реагироватьна изменениявнутри и внеорганизации,а для этоготребуютсягораздо большиеусилия и большиезатраты. Необходимотакже созданиеслужб, осуществляющихотслеживаниеокружения ивключениеорганизациив среду. Службымаркетинга,общественныхотношений ит.д. приобретаютисключительнуюзначимостьи требуютзначительныхдополнительныхзатрат.

В-четвертых,резко усиливаютсянегативныепоследствияошибок стратегическогопредвидения.В условиях,когда в сжатыесроки создаютсясовершенноновые продукты,когда в короткиесроки кардинальноменяются направлениявложений, когданеожиданновозникают новыевозможностидля бизнесаи на глазахисчезают возможности,существовавшиемного лет, ценарасплаты заневерное предвидениеи соответственноза ошибкистратегическоговыбора становитсязачастую роковойдля организации.Особенно трагическимибывают последствияневерногопрогноза дляорганизаций,осуществляющихбезальтернативныйпуть функционированиялибо же реализующихстратегию, неподдающуюсяпринципиальнойкорректировке.

В-пятых, приосуществлениистратегическогоуправлениязачастую основнойупор делаетсяна стратегическоепланирование.На самом жеделе важнейшейсоставляющейстратегическогоуправленияявляется реализациястратегическогоплана. А этопредполагаетв первую очередьсозданиеорганизационнойкультуры, позволяющейреализоватьстратегию,создание системмотивированияи организациитруда, созданиеопределеннойгибкости ворганизациии т п. При этомпри стратегическомуправлениипроцесс выполненияоказываетактивное обратноевлияние напланирование,что еще болееусиливаетзначимостьфазы выполнения.Поэтому организацияв принципе несможет перейтик стратегическомууправлению,если у нее созданапусть даже иочень хорошаяподсистемастратегическогопланированияи при этом нетпредпосылокили возможностейдля созданияподсистемыстратегическоговыполнения.

Процесспланированиястратегии такжевстречает рядсложностейпри его освоении.Основная трудностьсвязана с тем,что процесспринятияпредварительныхрешений находитсяв зависимостиот структурыполномочийв организации.Новая стратегия,как правило,разрушаетсложившийсяв организациитип взаимоотношенийи может войтив противоречиес политикойруководства.Естественнаяреакция на это- борьба противлюбых нововведений,нарушающихтрадиционныевзаимоотношенияи структуруполномочий.Другая существеннаяпроблема заключаетсяв том, что внедрениестратегическогопланированияприводит кконфликту междупрежними видамидеятельности(оперативнымуправлением),обеспечивающимиполучениеприбыли, и новыми.В организацияхна первых стадияхвнедрениястратегическогопланированиянет ни соответствующеймотивации, нисклонностимыслить стратегически.

Следующаяпроблема связанас тем, что организацииобычно не располагаютнеобходимойдля эффективногостратегическогопланированияинформациейни о себе, ни овнешнем окружении.К тому же, какправило, отсутствуюту них и компетентныеуправляющие,способныезаниматьсявыработкойи реализациейстратегии.

В принципе,процесс стратегическогопланированиямало чем отличаетсяот процессапринятия решений.Здесь такженужно не простоприниматьрешения, но ипостояннорешать задачи,связанные свыбором альтернативныхдействий. Этоотносится квыбору миссиии целей предприятия,самой стратегии,распределениюресурсов, выборустратегическихзадач. Поискальтернативныхрешений вомногом обусловленадаптивнымхарактеромстратегическогопланирования.Адаптивность- непременноеусловие стратегическогоплана реализуетсячерез ситуационныйподход к планированиюи предполагаетналичие альтернативногоплана и стратегии,на которыепереходиторганизация.Это реакцияна перемены,происходящиев ее внешнемокружении.

Как видим,стратегическийменеджмент- достаточнокомплекснаясистема управления,основаннаяна прогнозированиисреды и выработкеспособов адаптациипредприятияк ее изменениям.

Зарубежныйопыт теориии практикисовременногоменеджментасвидетельствует,что переходот поточноговнутрифирменногопланированияк долгосрочному,а затем и стратегическомув странах срыночной экономикойвызван ускорениемтемпов научно-техническогои социально-экономическогоразвития, усилениемэлементовнеопределенности,и непредсказуемостипо внешнихотношениях.Выработка иреализациякорпоративнойстратегии,которая моглабы лучше соответствоватьбыстро изменяющимсявнешним условиям,стала исключительноважной частьюдеятельностируководствабольшинствакомпаний.

К новым методам,которые сталииспользоватьсяв рамках стратегическогоуправленияи планирования,относятся,прежде всего,построениесценариев,моделирование,разработкапланов на основепрогностическихгипотез, экспертныеоценки различныхвариантовхозяйственногоповедения,построениематриц и т.п.Однако внутрифирменноепланированиестолкнулосьс большимитрудностямипри реализациистратегий,которые проистекалииз определенногоразрыва междувысшими этажамиуправления(штабнымиподразделениямиобщекорпоративногопланирования)и операционнымиструктурнымиединицамикорпорации(заводами,научно-исследовательскимии конструкторскимиотделами), т.е.теми, кто непосредственноосуществлялреализациюнамеченныхпланов.

Дело в том,что культуракорпорации(организационнаякультура)технократическоготипа, преобладавшаядо недавнеговремени, игосподствовавшийстиль менеджментаосновывалисьпреимущественнона принятиирешений и контроленад их исполнением.Усилия прилагалисьв основном косуществлениюмасштабныхперемен, в которыеоказывалисьвовлеченнымилишь управленцывысшего звена,ответственные,в первую очередь,за штабныефункции. Стратегиястановиласьпривилегийлишь высшегоруководства.Стратегическоепланированиеспособствовалоусилению ролии позиций техспециалистов,которые планируютцели и задачи,а затем сравниваютрезультатыс поставленнымицелями.

В стратегическомменеджменте90-х годов центртяжести переноситсяв сферу реализациистратегии.Основное вниманиеуделяется нестолько контролюнад текущейдеятельностью,сколько наблюдениюза общим ходомразвития организации.При таком подходеможно достаточнооперативновносить коррективыне только вметоды, но исаму стратегию.Для этого необходимовсемерноеразвитиепредпринимательскойинициативы,особенно успециалистовоперационныхструктурныхединиц. Стратегическийменеджменткак раз и становитсяпрерогативойисполнителей,т.е. тех, ктопроявляетинициативуна этапе нетолько планирования,но и воплощениястратегии.

Современныйэтап предполагаетотход от технократическогорационализма,изначальногоубеждения отом, что успехфирмы определяетсярациональнойорганизациейпроизводстваи совершенствованиеморганизационныхструктур, снижениемиздержек засчет эффективногоиспользованиявсех видовресурсов. Притрадиционномподходе хозяйственнаяорганизациярассматриваетсякак "закрытая"система, еецели и задачисчитаютсязаданными иостаются, каки другие условиядеятельности,достаточностабильнымив течение длительноговремени, а вмеханизмахуправлениярешающее значениеимеют исполнительностьи эффективныйконтроль надвсеми видамидеятельности.

Философиясовременногостратегическогоменеджмента(в отличие оттехнократическогорационализма)основана насистемном иситуационномподходах. Деловаяорганизациярассматриваетсякак "открытая"система. Главныепредпосылкиуспеха изыскиваютсяне внутри, авне ее, т.е. успехдеятельностисвязываетсяс тем, насколькобыстро и удачнофирма приспосабливаетсяк экономическому,социально-политическому,социально-культурномуокружению.

Стратегическоеменеджмент- нечто большее,чем предвидение.Оно включаетвыбор цели,прокладку курсаи продвижениеэтим курсомв направлениицели. Стратегическоеуправлениене гарантируетуспеха, но готовиткомпанию кнеожиданностям.По образномувыражению Р.Фалмера, "хорошаястратегия непредотвратитсмерча, но онаможет позволитьвам говорить,сидя в убежище:«Похоже там,снаружи, тяжело».

1.2Стратегияпредприятияи методы еепостроения

Примерыиспользованиястратегическогоподхода к управлениюделовымиорганизацияминачали прослеживатьсяеще в 20-30-х годахнынешнегостолетия. Нопонятие стратегиивошло в лексиконменеджменталишь в 50-е годы,когда реакциякомпаний и фирмна неожиданныеизменения вовнешней рыночнойсреде приобрелаисключительноезначение.

Существуетмножествоопределенийстратегии, ноих можно свестик одному:стратегия - этоустановленнаяна достаточнодлительныйпериод временисовокупностьнорм, ориентиров,направлений,сфер, способови правил деятельности,обеспечивающихрост и высокуюконкурентнуюспособностьорганизации,укрепляющихпозиции нарынке, повышающихспособностьк выживаниюв конкретнойситуации.

По форместратегия -это разновидностьуправленческихдокументов,которая можетбыть представленав виде графиков,таблиц, описанийи т.д.

По содержаниюстратегия- это модельдействий, инструментдля достиженияцелей организации.

Стратегиявыступает нетолько в качествеинструментаобоснования,выработки иреализациидолгосрочныхцелей и задачпроизводственного,научно-технического,экономического,организационногои социальногохарактера, нетолько какфактор, регулирующийдеятельностьорганизациидо тех пор, поканамеченныецели и задачине будут достигнуты,но одновременнои как средствосвязи предприятияс внешней рыночнойсредой.

Стратегияв той или инойформе присущалюбой системеуправления,хотя и будетотличатьсяспецификойв зависимостиот ее типапортфельная(или корпоративная);конкурентная(или бизнес-стратегия)и функциональная.Выделяютсясоответственнои три уровнястратегическихрешений.

Корпоративные(портфельные)решения касаютсядеятельностипредприятияв целом. Историческибизнес былоднопродуктовым,затем наступилаего диверсификация,поэтому данныйуровень в настоящеевремя связанс управлениеммногопродуктовым(многопрофильным)предприятием.Основной цельюпортфельнойстратегииявляется выбортех подразделений,в которые следуетнаправлятьинвестиции.Главные моментытакой стратегииохватываютраспределениересурсов междуподразделениямина основепортфельногоанализа; диверсификациюпроизводствас целью сниженияхозяйственногориска и полученияэффекта синергии;изменениеорганизационнойструктурыкорпорации;выработкуединой стратегическойориентацииподразделений.

Конкурентныерешения распространяютсяна хозяйственныеподразделенияпредприятия.Цель их -обеспечитьбизнес-план,показать, какпредприятиебудет конкурироватьна конкретномтоварном рынке,кому и по какимценам будетпродаватьсяпродукция, какее рекламировать,как побеждатьконкурентови т.д.

Функциональныерешения принимаютсяв интересахотделов и службпредприятия.Это стратегиипроизводства,маркетинга,финансов, персонала,инноваций ит.д. Их цель- рациональноераспределениересурсов отдела(службы), а такжепоиск эффективногоповедения врамках заданнойфункции. Считается,что независимоеформированиефункциональныхстратегий- неподнятаяцелина менеджмента,где скрытыогромные резервыэффективности.

Корпоративнаястратегия напредприятияхс одним видомдеятельностибудет совпадатьс бизнес стратегией.В свою очередьиерархическаяструктурауправленияпредполагает,что корпоративнаястратегиясостоит из рядабизнес - и функциональныхстратегий.Кроме того,стратегиявысшего иерархическогоуровня выступаетв качествецелей на болеенизком уровне.

Исходнымпунктом формированиястратегиипредприятияявляется, преждевсего, осознаниеего руководствомневозможностисохранить иукрепить позициифирмы, действующейв условияхперенасыщенногорынка, опираясьна традиционнуюполитику. Отсюдаследует переориентацияметодов управленияразвитиемпредприятияс опоры на ужедостигнутыерезультаты,освоенныетовары и используемыетехнологии(внутренниефакторы) наизучение ограничений,нагадываемыхвнешней рыночнойсредой (внешниефакторы).

Основнойакцент приразработкестратегии фирмыделается наанализе конкретныхсегментов рынкадля оценкиблагоприятногопроникновенияв намеченныесферы, их использованиядля укреплениясвоих позиций,а также конкурентоспособности.Учитываютсятакже возможностиуспешной деятельностив том или иномсекторе рынка,выпуска новыхтоваров, освоенияпрогрессивныхтехнологий,направленийдеятельности,зон хозяйствования.

На разработкустратегиипомимо потенциалаорганизациивлияет рядфакторов, средикоторых важнейшимиявляются миссияи цели организации;состояниерынка: конкурентныепреимущества;организационнаякультура; продукция;компетентностьвысшего менеджментаи уровень егопритязаний.Краеугольнымивопросамиразработкистратегийявляются следующие:

какие произошлии в чем состоятизменения вовнешней среде(как изменилсярынок по объему,структуре идр. характеристикам,каково поведениена рынке конкурентов,что в их действияхможет нестиугрозу, какведут себяпоставщикии др.);

в каком направлениидолжна развиватьсятоварная политикаорганизациис тем, чтобы вбольшей степенисоответствоватьтребованиямрынка (каковспрос на товари какова динамикаего изменения,какой товарприносит основнуюмассу прибыли,а какой являетсяубыточным,какой товарследует разрабатыватьи какими характеристикамион должен обладать,какие следуетиспользоватьметоды ценообразованияи др.):

в каком направлениидолжно идтиразвитие организации(какие видыдеятельностиразвивать,какие целиопределенына перспективу,какие необходимыресурсы и каких распределитьнаилучшимобразом, каковыисточникиресурсов идр.);

как сделатьреальным новоесостояниеорганизации(как осуществитьнамеченныецели, какиеизменения ворганизациинеобходимопровести, какиеметоды при этомиспользоватьи др.).

От действующейстратегиизависит нетолько возможностьреализациипотенциалаорганизации,но и с другойстороны высокийпотенциалпозволяетрасширить кругвозможныхстратегий,сделать ихболее активными,наступательными.

Итогом процедурыразработкистратегииорганизацииявляетсяпредварительныйпроект развитияна перспективу.Он, как правило,включает выборконкретныхсфер рынка, надеятельностькоторых должнабыть ориентированафирма; определениеисточника итипа используемыхресурсов; составлениеперечня технологий,планируемыхк пользованию;выбор способов,отраслей инаправленийбудущей деятельности,а также видапроизводимогопродукта. Всовокупностиэто и составляетстратегиюорганизации.

Методы построениястратеги предприятияотражены вомногих литературныхисточниках.Различныеавторы, описывающиеосновные принципыстратегическогопланирования,сходятся вомнении, чтовыбор миссиии целей организацииявляетсяответственнымрешением пристратегическомпланировании.Миссия и целислужат ориентирамидля всех последующихэтапов планированияи одновременно,накладываютопределенныеограниченияна направлениядеятельностиорганизациипри анализеальтернативразвития.

Определениемиссии и целей,рассматриваемоекак, один изпроцессовстратегическогоуправления,состоит из трехподпроцессов,каждый из которыхтребует большойи исключительноответственнойработы. Первыйподпроцесссостоит в определениимиссии фирмы,которая вконцентрированнойформе выражаетсмысл существованияфирмы, ее предназначение.Далее идетподпроцессопределениядолгосрочныхцелей. И завершаетсяэта частьстратегическогоуправленияподпроцессомопределениякраткосрочныхцелей. Определениемиссии и целейфирмы приводитк тому, чтостановитсяясным, зачемфункционируетфирма и к чемуона стремится.А, зная это, можновернее выбратьстратегиюповедения.

Организациядолжна искатьсвою миссиюво внешнемокружении, таккак толькопостоянноеподдержаниесоциальнойзначимостиобеспечиваетей выживаниеи эффективноефункционированиев будущем. Прибыльникогда неможет провозглашатьсяглавной цельюорганизации,потому чтоприбыль сугубовнутренняяпроблема, хотяи очень важная.

Ответственностьза формированиемиссии лежитна высшем руководствеи не может бытьделегирована.Миссия можетотражатьсяв документах,имеющих особуюважность дляорганизации(например,бизнес-плане,годовом отчетепредприятия;или в выступленияхруководителейперед акционерамии др.)

Отметим дваважных момента:

1.формулировкамиссии не должназависеть оттекущего состоянияорганизации.Миссия - этоинструментстратегическогоуправления,определяющийцелевые ориентирыорганизации,важные с точкизрения обеспечениядолговременныхконкурентныхпозиций;

2.миссия недолжна приобретатьокаменелыераз и навсегдаустановленныеформы. Вместес ростом и изменениемпотребностей,по мере открывающихсяновых возможностейорганизациимогут пересматриватьмиссию.

Сейчас неткаких-либочетких правил,которые следовалобы применятьпри выработкемиссии организации.Основнымиопределителямиграниц сферыдеятельностимогут служитьтовары («Мыпроизводимпродукты, питания»),технологии(«Мы - химическаякомпания»),группы клиентови их нужды («Мыудовлетворяемпотребностив средствахпроизведениярасчетов»).Последниедесятилетиясчитается, чтохарактеристикапредприятиясо сторонырыночной деятельностиоказываетсяточнее и полнее,нежели егохарактеристикас товарной илитехнологическойточки зрения.Товары и технологии,в конечномсчете, устаревают,тогда, как основныенужды остаютсянеизменными.Рассматриваямиссию фирмыс точки зренияопределенияосновных потребностейпотребителейи их эффективногоудовлетворения,руководствофактическисоздает клиентовдля поддержкиорганизациив будущем.

Полезными простыминструментомформированиямиссии являетсямодель Эйбелла[3, стр. 14]. СогласноЭйбеллу, границысферы деятельностикомпании могутбыть определеныпо трем измерениям:

Каковы потребности,функции иликомбинациифункций, которыенужно удовлетворять,(что)?
Каковы различныегруппы потребителей,которых нужноудовлетворять,(кто)?
Каковы существующиетехнологии,способныевыполнить этифункции (как)?

При разработкемиссии руководстводолжно стремиться,чтобы миссияне получиласьслишком узкойили слишкомширокой. Ужев 60-е годы сталоочевидно, чтоузкая миссияявляетсяограничивающей.Многие организациис суженымисферами деятельностипересталисуществовать.Например,«руководителижелезных дорогпредполагали,что занимаютсяжелезнодорожнымбизнесом. Вдействительностиже они занималисьбизнесом созданияценности приперевозкахлюдей и грузов.Этим же занималисьводители грузовикови авиакомпании.Их жесткаяконкуренцияпри некоторомсодействиигосударственнойполитики погубилажелезные дороги»[20, стр. 46]. Для организацийопасна и широкаямиссия.

В идеалемиссия должнабыть сформулированав терминахдостаточноконкретных,чтобы датьпрактическиенаправлениядеятельности,и в то же время- достаточношироких, чтобыстимулироватьтворческийподход, например,в отношениивозможностейрасширенияпроизводимогоассортиментаили диверсификациив смежные отрасли.

Хорошосформулированнаямиссия имеетреальнуюуправленческуюценность. Во-первых,разработкамиссии позволяетвысшему руководствукомпании, пообразномувыражениюР.Фалмера, "взглянутьна свой бизнесс высоты птичьегополета". Безэтого долгосрочнаяконкуренцияневозможна.Подобный обзорбизнеса нетолько помогаеторганизационнойподготовкебудущего, нои способствуетгибкости менеджмента.Во-вторых, четкаямиссия предотвращаетразброс усилийменеджеровсреднего уровняи способствуетнаправлениюих действийв единое русло,помогает выработкеединой позиции,способствующейукреплениюфирменнойкультуры. В-третьих,хорошо проработаннаямиссия позволяетсотрудникамфирмы почувствоватьсебя участникамиобщего дела- освоенияоткрывающихсявозможностей,дает им цель,подчеркиваетих значимость,нацеливаетна достижения[15, стр. 24]. Мотивационноевлияние миссиина сотрудниковподтвержденов целом рядеисследований.В-четвертых,миссия способствуетсозданию цельногообраза фирмы,объясняя, какуюэкономическуюи социальнуюроль в обществефирма стремитсяиграть.

Цели устанавливаютсяна основе миссии,предпочтенияхвысшего руководства,позиций, занимаемыхорганизациейна рынке, и др.факторов иотражают желаемоесостояниеорганизации,которое следуетдостичь в ходеиспользованияпотенциала

Важностьи необходимостьформированияцелей в организацияхобъясняетсятем, что безних становитсявообще невозможнымуправление.Цель придаетосмысленностьлюбым действиям.Общая логическаяцепь здесьтакова: цель- задачи подразделений- планы - заданияисполнителям- функции (работы)- контроль заисполнением.

Трудно точновыделить области,в которых руководствуследует определятьцели. Почтикаждый авторимеет собственныйперечень. Так,А.Райа выделяет10 областей дляустановкицелей: прибыльность,рынки, производительность,продукция,финансовыересурсы, производственныемощности издания, исследования,организация,человеческиересурсы, социальнаяответственность.Предполагается,что этот переченьне являетсявсеобъемлющим,какой-нибудьконкретнойорганизацииможет потребоватьсясформулироватьцели и в другихобластях. Признанныеавторитетыв областистратегическогоменеджментаСтейнер и Майнерутверждают,что «цели должныбыть установленыдля каждоговида деятельности,который, помнению компании,является важным,и выполнениекоторого онахочет наблюдатьи измерять».

Многочисленныецели фирмымогут бытьклассифицированыпо несколькимпризнакам:

1.по горизонтупланированияцели бывают:долгосрочные(устанавливаютсяобычно на срокдо 5 лет), краткосрочные(в пределахгода) и среднесрочные(от одного додвух лет);

2.по характеруцелей и приоритетностиих достиженияТомпсон и Стрикландвыделяют:

Финансовыецели - могутбыть заданыотносительнообъема прибыли,дохода наинвестированныйкапитал, размеравыплаты дивидендовна акцию, отношенияприбыли к объемупродаж и др.
Примерамистратегическихцелей могутслужить, например,такие: увеличениедоли рынка,рост быстрее,чем в целом поотрасли; опережениеконкурентовпо качествупродуктов иобслуживаниюклиентов, расширениепродуктовойлинии, усилениерепутациикомпании и др.[27, стр.96]

Финансовыецели, по мнениюбольшинстваавторов, являютсяприоритетными.Котлер [15, стр.77] предлагаетначинать процессразработкиорганизационныхцелей с установленияфинансовыхцелей, из которыхвыводятсясоответствующиестратегическиецели. Рекомендуетсятакой порядокдействий: (1)определитьжелаемый уровеньчистой прибылии рассчитатьразмер продаж,необходимыйдля достиженияэтого результата;(2) с учетом ожидаемогоглобальногоспроса рассчитатьтребуемую долюрынка и другиестратегическиепоказатели.

Правильносформулированныецели организациидолжны быть[16, стр. 568-569]:

конкретными- означает, чтопри определениицели необходиматочность отраженияее содержания,объема и времени

измеримыми- означает, чтоцель должнабыть представленаколичественноили каким-либодругим способомдля оценкистепени еедостижения;

достижимыми- означает, чтоцели должныбыть реальными,не выходящимиза рамки возможностейисполнителей;

согласованными- означает, чтоцели следуетрассматриватьне изолированно,а во взаимосвязи;

приемлемыми- означает, чтонеобходимоучитыватьпотребности,желания, традиции,сложившиесяв обществеценности;

гибкими -означаетнеобходимостьвнесениякорректировокпо мере происходящихв среде изменений.

Для облегчениякоммуникациицели должныбыть представленыв письменнойформе.

Сочетаниеуказанныхтребованийпредставляетсобой сложнуюзадачу, так какнекоторые изних противоречивы(например,конкретностьотвергаетгибкость).Противоречивостьможно устранить,если учитыватьи анализироватьединичные,двойные и др.,влияния каждогоиз требований.Практическиэто сводитсяк установлениюважности каждогоиз требований.

Следующимэтапом разработкистратегииявляется анализвнутреннейи внешней средыпредприятия.

Любая организациянаходится ифункционируетв среде. Каждоедействие всехбез исключенияорганизацийвозможно тольков том случае,если средадопускает егоосуществление.Внутренняясреда организацииявляется источникомее жизненнойсилы. Она заключаетв себе тот потенциал,который даетвозможностьорганизациифункционировать,а, следовательно,существоватьи выживать вопределенномпромежуткевремени. Новнутренняясреда можеттакже быть иисточникомпроблем и дажегибели организациив том случае,если она необеспечиваетнеобходимого,функционированияорганизации.

Внешняя средаявляется источником,питающим организациюресурсами,необходимымидля поддержанияее внутреннегопотенциалана должномуровне. Организациянаходится всостояниипостоянногообмена с внешнейсредой, обеспечиваятем самым себевозможностьвыживания. Норесурсы внешнейсреды не безграничны.И на них претендуютмногие другиеорганизации,находящиесяв этой же среде.Поэтому всегдасуществуетвозможностьтого, что организацияне сможет получитьнужные ресурсыиз внешнейсреды. Это можетослабить еепотенциал ипривести комногим негативнымдля организациипоследствиям.Задача стратегическогоуправлениясостоит в обеспечениитакого взаимодействияорганизациисо средой, котороепозволяло быей поддерживатьее потенциална уровне,необходимомдля достиженияее целей и темсамым давалобы ей возможностьвыживать вдолгосрочнойперспективе.

Для того чтобыопределитьстратегиюповеденияорганизациии провести этустратегию вжизнь, руководстводолжно иметьуглубленноепредставлениекак о внутреннейсреде организации,ее потенциалеи тенденцияхразвития, таки о внешнейсреде, тенденцияхее развитияи месте, занимаемомв ней организацией.При этом и внутренняясреда и внешнееокружениеизучаютсястратегическимуправлениемв первую очередьдля того, чтобывскрыть теугрозы и возможности,которые организациядолжна учитыватьпри определениисвоих целейи при их достижении.

Стратегическоеуправлениерассматриваетокружение каксовокупностьтрех сред;макроокружение,непосредственноеокружение ивнутренняясреда.

Макроокружениесоздает общиеусловия, в которыхдействуетпредприятие,определяя длянего и другихпредприятийграницы допустимогои недопустимого.Подобно тому,как атмосферапо разномудействует начеловека, таки макроокружениев разной степенивлияет на организациив зависимостиот уровня ее«здоровья».

Макроокружениепо отношениюк предприятиювыступает:

как причинаи условиеограничения(или возможностирасширения)деятельности;
как предпосылка,вызывающаянеобходимостьизменений напредприятии.

Составмакроокружения,групп факторовпозволяетполучить полноепредставлениео складывающихсятенденцияхразвития внешнейсреды организации,приводятсяниже.

1.При анализеэкономическихфактороврассматриваюттемпы инфляции(дефляции), налоговуюставку, международныйплатежныйбаланс, уровеньзанятостинаселения вцелом и в отрасли,платежеспособностьпредприятий.

2.При анализеполитическихфакторов следуетследить засоглашениямипо тарифам иторговле междустранами,протекционистскойтаможеннойполитикой,направленнойпротив третьихстран, нормативнымиактами местныхорганов властии центральногоправительства,уровнем развитияправовогорегулированияэкономики,отношениемгосударстваи ведущих политиковк антимонопольномузаконодательству,кредитнойполитикойместных властей,ограничениямина получениессуд и наемрабочей силы.

3.Руководствоорганизацииобязано постоянноследить затехнологическойвнешней средой,чтобы не упуститьмомент появленияв ней изменений,которые представляютугрозу самомусуществованиюорганизации.Это особенноважно потому,что измененияв технологическойвнешней средемогут поставитьорганизациюв безнадежноеположение вусловиях конкуренции.Анализ технологическойвнешней средыдолжен учитыватьизменения втехнологиипроизводства(особенно важноне пропуститьмомент началасозданияпринципиальноновых технологий),конструкционныхматериалах,применениивычислительнойтехники дляпроектированияновых товарови услуг, в управлении,изменения втехнологиисбора, обработкии передачиинформации,в средствахсвязи.

4.Социальныефакторы внешнейсреды включаютизменяющиесяобщественныеценности, установки,отношения,ожидания инравы. В условияхэкономическойнестабильностиименно в социальнойсреде рождаютсямногие проблемы,представляющиебольшую угрозудля организации.Чтобы эффективносправитьсяс этими проблемами,организациякак социальнаясистема самадолжна меняться,приспосабливаяськ внешней среде.

В нашей странецелый ряд факторовсоциальнойсреды приобрелособое значение.К ним относятсяобостренныенациональныечувства, отношениеосновной массынаселения кпредпринимательству,роль женщини национальныхменьшинствв обществе,развитие движенияв защиту правпотребителей,изменение ролиуправляющихв производствеи их социальныхустановок,изменениеобщественныхценностей.

5.Анализмеждународныхфакторов приобрелбольшое значениедля отечественныхорганизацийпосле отменыгосударственноймонополии навнешнюю торговлю.Многие крупныеи средние организацииактивно действуютили собираютсядействоватьна международномрынке. Поэтомуруководствофирм должноследить заситуацией,которая складываетсяв этом обширномсегменте. Нужноотслеживатьполитику правительствдругих стран,предусматривающуюусилия по защитеили расширениюнациональногорынка в целомили отдельныхотраслей. Сучетом фактороввнешней средыстратегияорганизации,может бытьнаправленана поиск защитыу правительствапротив иностранныхконкурентов,укреплениевнутреннегорынка или нарасширениемеждународнойактивности.

После определенияосновных факторовмакроокружениякомпаниицелесообразнопровести иханализ. Основойанализа служитинформация,содержащаясяв информационныхизданиях, журналах,полученнаяв ходе обсуждениии т.д., а такжемнения и заключенияэкспертов.Пример анализаодного из факторовмакроокруженияприведен втабл.1.

Таблица 1.

Анализ экономическойсоставляющеймакроокружения(фрагмент)

Фактор,составляющиймакроокружение

Тенденцияразвития

Характервлияния наорганизацию

(«-» - отрицательное;«+» - положительное)

Возможнаяреакция организации

1.Уровеньинфляции

Возможнастабилиза-ция

«-» - обесцениваниеденежных средств;

«+» - при выплатахпо долгосрочнымзаймам;

«+» - возможностьполученияоборотныхденежных средств,играя на разницекурса дол-лара

Предусматриваетв договорахиндексациюплатежей вслучае ихпросрочки;

покупка ипродажа валюты

2.Сокращениедоходов потребителей

Тенденциине ясны

«-» - падаетпокупательнаяспособностьна товарыорганизации,затрудняетсясбыт, вынужденноесокращениеобъемов производства

Проведениемаркетинговыхисследований,поиск новыхрынков сбыта

Таким образом,в результатеанализа определены:состав существенновлияющих факторов,тенденции ихразвития, характервлияния факторовна организацию(«-» или «+»), возможныедействия организациикак ответ напроявлениефакторов.

Изучениенепосредственногоокруженияорганизациинаправленона анализ состояниятех составляющихвнешней среды,с которымиорганизациянаходится внепосредственномвзаимодействии.При этом важноподчеркнуть,что организацияможет оказыватьсущественноевлияние нахарактер исодержаниеэтого взаимодействия,тем самым онаможет активноучаствоватьв формированиидополнительныхвозможностейи в предотвращениипоявления угрозее дальнейшемусуществованию.

Краеугольнымкамнем анализаситуации вотрасли и конкуренциив ней являетсятщательноеизучение идущейв отрасликонкурентнойборьбы, определениеее источникови оценка степенивоздействияконкурентныхсил. Этот шаганализа особенноважен, так какневозможноразработатьполноценнуюстратегию безглубокогопониманияхарактераконкуренциив отрасли. М.Портер [25, стр.315] доказал, чтосостояниеконкуренциив отрасли можноохарактеризоватьпятью конкурентнымисилами:

конкуренты;
поставщики;
производителитоваров-субститутов;
потребители;
потенциальныеконкуренты.

Анализ покупателей,как компонентынепосредственногоокруженияорганизации,в первую очередьимеет своейзадачей составлениепрофиля тех,кто покупаетпродукт, реализуемыйорганизацией.Изучение покупателейпозволяеторганизациилучше уяснитьто, какой продуктв наибольшеймере будетприниматьсяпокупателями,на какой объемпродаж можетрассчитыватьорганизация,в какой мерепокупателиприверженыпродукту именноданной организации,насколько можнорасширить кругпотенциальныхпокупателей,что ожидаетпродукт в будущеми многое другое.

Анализ поставщиковнаправлен навыявление техаспектов вдеятельностисубъектов,снабжающихорганизациюразличнымсырьем, полуфабрикатами,энергетическимии информационнымиресурсами,финансами ит.п., от которыхзависят эффективностьработы организации,себестоимостьи качествопроизводимогоорганизациейпродукта. Поставщикиматериалови комплектующихизделий, еслиони обладаютбольшой силой,могут поставитьорганизациюв очень сильнуюзависимостьот себя. Поэтомупри выборепоставщиковочень важноглубоко и всестороннеизучить ихдеятельностьи их потенциалс тем, чтобысуметь построитьтакие отношенияс ними, которыеобеспечивалибы организациимаксимум силыво взаимодействиис поставщиками.

Изучениеконкурентов,то есть тех, скем организацииприходитсябороться заресурсы, которыеона стремитсяполучить извнешней среды,чтобы обеспечитьсвое существование,занимает особоеи очень важноеместо в стратегическомуправлении.Данное изучениенаправленона то, чтобывыявить слабыеи сильные стороныконкурентови на базе этогостроить своюстратегиюконкурентнойборьбы. Конкурентнаясреда формируетсяне тольковнутриотраслевымиконкурентами,производящимианалогичнуюпродукцию иреализующимиее на одном итом же рынке.Субъектамиконкурентнойсреды являютсятакже и те фирмы,которые могутвойти на рынок,а также те фирмы,которые производятзамещающийпродукт. Кромених на конкурентнуюсреду организацииоказываютзаметное влияниеее покупателии поставщики,которые, обладаясилой к торгу,могут заметноослабить позициюорганизациина поле конкуренции.

Многие фирмыне уделяютдолжного вниманиявозможнойугрозе со стороныпришельцеви поэтому проигрываютв конкурентнойборьбе именновновь пришедшимна их рынок. Обэтом оченьважно помнитьи заранее создаватьбарьеры на путивхожденияпотенциальныхпришельцев.Такими барьерамимогут бытьуглубленнаяспециализацияв производствепродукта, низкиеиздержки засчет экономииот большогообъема производства,контроль надканаламираспределения,использованиелокальныхособенностей,дающих преимуществов конкуренции,и т.п. Однаколюбая из этихмер оказываетсядейственнойтолько тогда,когда она являетсяреальным барьеромдля пришельца.Поэтому оченьважно хорошознать то, какиебарьеры могутостановитьили помешатьпотенциальномупришельцу выйтина рынок и воздвигатьименно этибарьеры.

Очень большойконкурентнойсилой обладаютпроизводителизамещающейпродукции.Особенностьтрансформациирынка в случаес появлениемзамещающегопродукта состоитв том, что, еслиим был убитрынок старогопродукта, тоон уже обычноне поддаетсявосстановлению.Поэтому длятого, чтобысуметь достойновстретить вызовсо стороныфирм, производящихзамещающийпродукт, организациядолжна иметьв себе достаточныйпотенциал,чтобы перейтик созданиюпродукта новоготипа.

Еще об одномфакторе, составляющемнепосредственноеокружениефирмы, не упомянулПортер. Рынокрабочей силытак же оказываетвлияние надеятельностьорганизации.Анализ рынкарабочей силынаправлен нато, чтобы выявитьего потенциальныевозможностив обеспеченииорганизациинеобходимымидля решенияею своих задачкадрами. Организациядолжна изучатьрынок рабочейсилы как с точкизрения наличияна нем кадровнеобходимойспециальностии квалификации,необходимогоуровня образования,необходимоговозраста, полаи т.п., так и с точкизрения стоимостирабочей силы.Важным направлениемизучения рынкарабочей силыявляется анализполитики профсоюзов,имеющих влияниена этом рынке,так как в рядеслучаев онимогут сильноограничиватьдоступ к необходимойдля организациирабочей силе.

Некоторыеавторы в учебнойлитературепо стратегическомуменеджментудополняютанализ внешнейсреды, проведенныйвыше определениемдоминирующихэкономическиххарактеристики сил отрасли.Томпсон и Стрикландприводят стандартныйнабор экономическихпараметров,требуемых дляпостроенияэкономическогопрофиля отрасли[27, стр.57-59] (табл. 2).

Таблица 2.

Примерынекоторыхэкономическиххарактеристикотрасли

Характеристикиотрасли	Стратегическиевыводы
Емкостьрынка	Маленькиерынки обычноне бываютпривлекательнымидля крупныхкомпаний. Большиерынки бываютпривлекательнымидля корпораций,рассчитывающихприобрестикомпании спрочной конкурентнойпозицией впривлекательныхотраслях.
Темпы ростарынка	Быстрыйрост порождаетновые рынки.Замедленныйрост порождаетусиленнуюконкуренциюи потрясениядля небольшихи слабых компаний.
Прибыльностьотрасли	Высокоприбыльныеотрасли привлекательныдля потенциальныхконкурентов.Депрессивныеотраслевыеусловия стимулируютвыход.
Потребностьв капитале	Большаяпотребностьв капиталеделает инвестиционныерешения критическими,создает барьерыдля входа ивыхода.
Барьерывхода	Высокиебарьеры защищаютпозиции и прибылисуществующихфирм. Низкиебарьеры делаютпозиции существующихфирм уязвимыми.
Вертикальнаяинтеграция	Поднимаетпотребностьв капитале,часто создаетконкурентныеи ценовыеразличия средичастичнонеинтегрированныхфирм.
Быстрыепродуктовыеинновации	Укорачиваетжизненныйцикл продукта.Увеличиваетриск из-завозможностипрорывов.

Доминирующиеэкономическиехарактеристикимного говорято характереи структуреотраслевогоокружениякомпании; ноочень мало -
опутях, с помощьюкоторых этоокружение можноизменить. Большуюаналитическуюценность имеетопределениеспецифическихфакторов, вызывающихотраслевыеизменения.Доминирующиесилы отрасли,имеющие наибольшеевлияние наизменения вструктуре иокруженииотрасли, называютсядвижущимисилами. Существует,по крайнеймере, одиннадцатьтипов движущихсил, обладающихвозможностямиизменять рыночныеусловия иинтенсивностьконкуренциив отрасли [25, стр.340]:

измененияв долгосрочныхтемпах ростаотрасли;
измененияв составепокупателейи способахиспользованияпродукта;
обновлениепродукта;
технологическиеизменения;
маркетинговыеинновации;
вход иливыход крупныхфирм;
рассеиваниетехническихноу-хау;
измененияв издержкахи эффективности;
появлениепокупательскихпредпочтенийдифференцированноговыбора товароввместо товаровмассовогопотребления(или наоборот);
измененияв государственнойполитике ирегулирование;
уменьшениенеопределенностии риска.

Доказанадейственностьнесколькихподходов копределениюдвижущих сили оценки ихвлияния наотрасль. Срединих:

1.систематическиймониторинги изучениетекущих измененийи событий.Отслеживаниевнешней средывключает изучениеи интерпретациюсоциальных,политических,экономических,экологическихи технологическихизменений,которые в будущемокажут влияниена отрасль;

2.разработка«альтернативныхсценариев».Это попыткаподробно описатьпоследовательностьсобытий, ведущихс определеннойвероятностьюк предсказанномуконечномусостоянию илинаоборот - учестьвозможныепоследствияпроизводимоговыбора. Основноедостоинствосценариев -возможностьобъединитьанализ множестваразличныхфакторов;

3.исполнение«метода Дельфы».Суть метода:подобранныеспециалистызаполняютписьменныевопросники,затем эти материалыобращаютсявнутри группы,пока не будетдостигнутовсеобщее согласие[13, стр. 157-161].

Анализ внешнейсреды облегчаетруководствуорганизацииполучениеответов наинтересующиеего вопросы:Какие измененияво внешнемокружениивоздействуютна текущуюстратегиюорганизации?Какие факторыпредставляютугрозу длятекущей стратегииорганизации?Какие факторыпредставляютбольшие возможностидля достиженияобщефирменныхцелей?

Анализ внешнейсреды рекомендуетсязаканчиватьсоставлениемперечня внешнихопасностейи возможностей,с которымиорганизациясталкиваетсяв этой среде.Форма представленияданного перечняможет, бытьразличной, но,как правило,она должнавключать взвешиваниефакторов дляих ранжированияпо степенивоздействияна организациюи оценку воздействия.Для наглядностии облегченияработы руководителей,планирующихстратегиюфирмы, все факторыможно разместитьна два столбца:один - факторывозможностей,другой - факторыугроз, расположенныепо степениубывания значимости.

Проведя анализвнешней средыи получив данныео факторах,которые представляютопасность илиоткрывают новыевозможности,руководстводолжно оценить:обладает лифирма внутреннимисилами, чтобывоспользоватьсявозможностями,и какие внутренниеслабости могутосложнитьбудущие проблемы,связанные свнешними опасностями.Этому служитанализ сильныхи слабых сторонорганизации.Метод, которыйиспользуютдля диагностикивнутреннихпроблем, называютуправленческимобследованием.Оно основанона комплексномисследованииразличныхфункциональныхзон организациии в зависимостиот поставленнойзадачи можетбыть методическипростым илиболее сложным.Для целейстратегическогопланированияв обследованиерекомендуетсявключить пятьфункциональныхзон - маркетинг,финансы (бухгалтерскийучет), производство,персонал, атакже организационнуюкультуру иимидж организации.

При анализефункций маркетингавыделяют семьважнейшихэлементовисследования:

доля рынкаи конкурентоспособность;
разнообразиеи качествоассортимента;
рыночнаядемография;
рыночныеисследованияи разработки;
предпродажноеи послепродажноеобслуживаниеклиентов;
сбыт, реклама,продвижениетовара;
прибыль.

Финансы(бухгалтерскийучет). Финансовоесостояниеорганизацииво многом определяет,какую стратегиювыберет руководствона будущее.Детальныйанализ финансовогосостоянияпомогает выявитьуже имеющиесяи потенциальныеслабости организации.Как правило,анализ финансовогосостоянияпроводитсяметодами финансовойревизии. Этодовольно трудоемкаяработа, требующаямного времении отвлечениябольшого числасотрудниковфирмы. Нужностремиться,чтобы проводимаяфинансоваяревизия немешала нормальномуфункционированиюорганизациив этот период.

Производство.Методика анализапроизводственнойфункциональнойзоны организациисущественноотличаетсяот широко известнойметодики оценкиорганизационно-техническогоуровня производства.Это отличиеобъясняетсяв первую очередьнаправленностьюанализа настратегическоеуправлениеи развивающиесярыночные отношения.Постоянныйанализ управленияпроизводствомимеет оченьбольшое значениедля своевременнойадаптациивнутреннейструктурыорганизациик изменениямво внешнемокружении иее выживанияв конкурентнойсреде.

Вот некоторыеключевые вопросы,на которыенеобходимополучить ответв ходе анализасильных и слабыхсторон производственнойфункциональнойзоны:

Может ли фирмапроизводитьсвои товарыи услуги с меньшимииздержкамипо сравнениюс конкурентами?

Имеет лиорганизациядоступ к новымматериалам?Зависит ли онаот единственногопоставщикаили у нее естьвыбор?

Каково оборудованиефирмы? Являетсяли оно новыми хорошо лиобслуживается?

Рассчитанали системазакупок наснижение материальныхзапасов и ускорениереализациипродукции?Имеются ли вфирме механизмыконтроля надвходящимиматериалами,их движениемв производствеи выходящимиизделиями?

Может лиорганизацияобслуживатьте рынки, которыене могут обслуживатьее конкуренты?

Обладаетли организацияэффективнойсистемой контролякачества продукции?

Насколькохорошо организовани спланированпроцесс производства?Можно ли егоулучшить?

Персонал.Решение многихпроблем современнойорганизациизависит отобеспеченности,как производства,так и управленияквалифицированнымии энергичнымиспециалистами.При анализефункции человеческихресурсоврекомендуетсяответить наряд следующихвопросов:

Каковыкомпетентностьи подготовкавысшего руководстваорганизации?

Есть ли планпреемственностируководящихдолжностей?

Имеем ли мыэффективнуюи конкурентнуюсистему вознаграждения?

Эффективноли мы используемподготовкуи повышениеквалификациируководящихкадров?

Имелись лислучаи уходаиз организацииведущих специалистовв последниегоды и почему?

Функционируетли в организациисистема оценкиработы персонала,и когда такаяоценка проводиласьв последнийраз?

Глубокийанализ каждогоиз этих вопросовв отдельностии комплекснаяоценка качествачеловеческихресурсов позволитруководствувыявить потенциальнослабые местав данной функциональнойзоне и предпринятьадекватныемеры.

Существуюти другие вопросы,которыми должнызаниматьсяруководители,чтобы сохранитьхорошее внутреннееи внешнее состояниеорганизации.Сюда относитсяорганизационнаякультура иимидж.

Организационнаякультура складываетсяиз поведениялюдей в организационнойсреде. В такомконтексте подорганизационнойкультуройпонимают целостнуюсистему выработанныхв организациии свойственныхее членам моделейповедения,обычаев, нравови ожиданий.Многие моделиповедения,составляющиекультуру, легкоусваиваютсянепосредственночерез стратегии,планы и процедуры.

Имидж организациикак внутри, таки вне ее, определяетсятем впечатлением,которое создаетсяс помощьюсотрудников,клиентов иобщественныммнением в целом.Это впечатлениепомогает организациидлительноевремя сохранятьклиентов. Опытвнедрениястратегическогопланированияи управленияпоказал, чтоуспех стратегическогопланированияв организациибольше зависитот общей культурысреды, в которойосуществляетсяпланирование,чем от конкретныхметодов планирования.Культура иимидж организацииподкрепляютсяили ослабляютсярепутацией.Последовательнали фирма в своейдеятельностии достижениицелей? Как онавыглядит посравнению сдругими организациямиданной отрасли?

При анализеслабых и сильныхсторон организациинеобходимоопределитьключевые факторыуспеха фирмы.

Ключевыефакторы успеха- это характерныедля даннойотрасли факторы,приносящиеей преимущества[27, стр.57-59].

КФУ различаютсяот отрасли котрасли, и дажево времени врамках однойотрасли. Отрасльредко имеетболее чем 3-5 КФУв определенныйотрезок времени.

ВыделениеКФУ, действующихв ближайшейперспективе,и определениесреди них важнейшихсоставляютзаметную частьработы постратегическомупланированию.Компания можетполучить конкурентноепреимущество,концентрируясьна одном илиболее КФУ. Примерыключевых факторовуспеха приведеныв таблице 3.

Результатоманализа внешнейи внутреннейсреды являетсясоставлениеSWOT-анализа, т.е.выявление иоценка внутреннихслабых и сильныхсторон, а такжеугроз и возможностейсо сторонывнешней среды.Как сильные,так и слабыестороны компаниимогут иметьразличноезначение. Однислабые стороныспособны оказатьфатальноевоздействиена организацию,другие же серьезноне повлияютна фирму, либомогут бытьлегко устранены.Томпсон и Стрикленд,рассматриваяSWOT-анализ, проводятаналогию сбухгалтерскимбалансом: сильныестороны - этоконкурентныеактивы, а слабыестороны –конкурентныепассивы. РезультатомSWOT - анализа должнобыть преобладаниесильных стороннад слабыми.

SWOT-анализ –довольно простоев использованиисредство дляполученияпредставленияо стратегическойситуации компании.Задача SWOT-анализасостоит в том,чтобы предоставитьспециалистувсю необходимуюинформациюдля определениявозможныхстратегий иих комбинаций.

Таблица 3.

Основныетипы ключевыхфакторов успеха

Ключевыефакторы успеха(КФУ)	Типы факторовуспеха
КФУ в областитехнологии	Способностьк производственныминновациям;способностьк продуктовыминновациям; опыт в использованииданной технологии; опыт научныхразработок
КФУ в областипроизводства	Низкие издержкипроизводства;высокое качествопроизводства;месторасположениезавода, обеспечивающиенизкие издержки
КФУ в областираспределения	Сильнаясеть оптовыхдистрибьюторов;низкие издержкираспределения;быстрая доставка
КФУ в областимаркетинга	Хорошообученные,эффективныесилы по продаже;широта продуктовойлинии
КФУ в областинавыков	Ноу-хау вобласти контролякачества;превосходящиеспособностии таланты
КФУ в областиорганизации	Хорошоспроектированнаяинформационнаясистема; способностьбыстро отреагироватьна изменениерыночных условий
Другие типыКФУ	Благоприятныйимидж (репутация)у покупателей; низкие издержки(не только впроизводстве); удобноеместорасположение; ответственные,компетентныеисполнители

Все многообразиестратегий,которые коммерческиеи некоммерческиеорганизациидемонстрируютв реальнойжизни, являютсяразличнымимодификацияминесколькихбазовых стратегий,каждая из которыхэффективнапри определенныхусловиях исостояниивнутреннейи внешней среды:

-ограниченныйрост. Эту стратегиюприменяютбольшинствоорганизацийв сложившихсяотраслях состабильнойтехнологией.При стратегииограниченногороста целиразвитияустанавливаются«от достигнутого»и корректируютсяна изменяющиесяусловия. Еслируководствов основномдовольно положениемфирмы, то очевидно,в перспективеоно будетпридерживатьсятой же стратегии,так как этосамый простойи наименеерискованныйпуть действия;

-рост. Этастратегия чащевсего применяетсяв динамичноразвивающихсяотраслях сбыстро меняющимисятехнологиями.Для нее характерноустановлениеежегодногозначительногопревышенияуровня развитиянад уровнемпредыдущегогода;

-сокращениеили стратегияпоследнегосредства. Дляэтой стратегиихарактерноустановлениецелей нижеуровня, достигнутогов прошлом. Кстратегиисокращенияприбегаюттогда, когдапоказателидеятельностиорганизацииприобретаютустойчивуютенденцию кухудшению иникакие мерыне изменяютэтой тенденции;

-комбинированнаястратегия. Этастратегияпредставляетсобой любоесочетаниерассмотренныхальтернатив– ограниченногороста, ростаи сокращения.Комбинированнойстратегиипридерживаютсякрупные организации,которые активнофункционируютв несколькихотраслях;

Факторы,влияющие навыбор стратегии.

На стратегическийвыбор, осуществляемыйруководителем,влияют разнообразныефакторы.

1.Риск.

Какой уровеньриска руководствосчитает приемлемым?Риск являетсяфактором жизникомпании, новысокая степеньриска можетразрушитькомпанию.

2.Знание прошлыхстратегий.

Часто сознательноили подсознательноруководствонаходится подвоздействиемпрошлых стратегическихальтернатив,выбранныхфирмой.

3.Реакция навладельцев.

Очень частовладельцы акцийограничиваютгибкость руководствопри выбореконкретнойстратегическойальтернативы.

4.Фактор времени.

Фактор временипри принятиирешения можетспособствоватьуспеху илинеудачи организации.Реализациядаже хорошейидеи в неудачныймомент можетпривести кразвалу организации.

Перечисленныев данной главепринципы иметоды построениястратегиипредприятия,а также видыстратегийбизнеса являютсяосновой стратегическогопланированияи составленыс использованиемопыта и знаниймногих выдающихсядеятелей менеджмента.

1.3Выборприемлемогоплана разработкистратегиипредприятия

Проанализировавметоды построениястратегии можносделать вывод,что не все изних реализуемыв российскихусловиях. Привыборе методовпринимаетсяво вниманиевозможностьполученияинформациио ситуации вотрасли и оположенииконкурентов,а также возможностипроведениянекоторых видованализа в рамкахдипломнойработы.

Отобравнаиболее приемлемыепути разработкистратегии,отражающиев полной мереситуацию, вкоторой действуеткомпания, былсоставлен плананализа деятельностипредприятияи факторовокружающейсреды, влияющихна его работу:

1.Характеристикавнешней средыпредприятия:

-макросреды;

-непосредственногоокружения.

2.Характеристикавнутреннейсреды предприятия:

-общая информацияо предприятии;

-производство;

-маркетинг;

-кадры;

-финансы.

3.SWOT- анализ,определениеключевых факторовуспеха (КФУ),построениематрицы БКГ.

Результатыэтого анализаприводят квыработкеальтернативныхстратегийработы предприятияи принятиюрешения, покакому из путейруководствоорганизациидолжно направитьсвою деятельностьдля получениянаибольшегоуспеха.

2.Аналитическаячасть

2.1Характеристикафакторов внешнейсреды

Любое предприятиенаходится ифункционируетв среде. Каждоедействие предприятиявозможно только,если средадопускает егоосуществления.Но условиянахожденияпредприятияв среде постоянноизменяются.Это обусловленомногообразиемотношений,складывающихсямежду ним иразличнымиэкономическимисубъектами.Совокупностьэтих отношенийи составляетпонятие внешнейсреды, котораяво многом определяетхарактер деятельностипредприятия.Для того чтобыопределитьстратегиюповеденияпредприятияи провести еев жизнь, необходимоиметь углубленноепредставлениео внешней среде,о тенденцияхее развитияи месте, занимаемомв ней предприятием.Внешняя средав стратегическомуправлениирассматривается,как совокупность2-х относительносамостоятельныхподсистем:макроокруженияи непосредственногоокружения.

Макросреда

Факторымакросреды– это факторыобщего плана,определяющиетекущую демографическую,экономическую,природную,научно-техническуюполитическуюситуацию, атакже особенностикультурногоуклада. Всекомпонентымакроокружениянаходятся всостояниисильного взаимноговлияния.

Финансово– экономическийкризис 1998 г. вРоссии, источникомкоторого послужилне столькообщемировойкризис, скольконакопившиесяза годы реформвнутрироссийскиепроблемы,сопровождалсяпадениемпромышленногопроизводства,сокращениемдоходов населения,ростом дефицитабюджета, высокогороста цен ивалютногокурса, тенденцийсокращениядоли валовогонакопления.В результатекризиса ценына иностраннуюпродукцию,захватившую90% российскогорынка резковыросли и сталинеприемлемымидля потребителей,чьи доходыснизились на68 %.

Но даннаяситуация сталатолчком дляроссийскихпроизводителей.Более низкаясебестоимостьпроизводимыхпродуктов, чему иностранныхфирм, позволившаядержать ценына уровне приемлемомдля потребителя,сделала отечественнуюпродукцию болеепривлекательнойдля россиян.В итоге изменилосьотношение вобществе котечественнымтоварам. Приобретаяроссийскуюпродукцию из-занеобходимостиэкономии денежныхсредств, потребительстал убеждаться,что качественныехарактеристикиотечественныхтоваров не хужеимпортных.Лозунг «Поддержимотечественногопроизводителя!»приобрел актуальностьи популярностьу большинствароссиян. В результатев 1999 г отмеченрост промышленногопроизводства,который сопровождалсякачественнымиизменениямив области финансовпредприятий,ростом прибыли,сокращениемколичестваубыточныхпредприятий,увеличениемоборотныхактивов предприятийв денежнойформе.

Реальнаяситуация вэкономике в1999 г. характеризоваласьумереннымитемпами инфляции,составившей36 %. Министерствоэкономики РФподготовилопредварительныйпрогноз показателейинфляции(индексов-дефляторовцен) до 2003 г. поотраслямпромышленности(табл. 4).

Таблица 4.

Основныепоказатели,представляемыедля разработкипрогнозасоциально-экономическогоразвития РФна 2001 год и напериод до 2003года
(вариантыиндексов даныс учетом разнойстепени инфляции)

Отрасль	вариантыиндексов	1998-1999	1999-2000	2000-2001	2001-2002	2002-2003
Химическаяпромышленность	1	158	137	121	114	110
Химическаяпромышленность	2	-	-	124	119	116

Индексы –дефляторынеобходимыпредприятиямдля планированиядеятельностина среднесрочныйпериод. В 2000 годуэкономистыпрогнозируютВВП на уровне5350 млрд. руб., инфляцияоцениваетсяв пределах 18%, среднегодовойкурс долларабудет равен32 руб. за одиндоллар.

В 1999 году произошлиследующиеизменения вэкономикеПриморскогокрая: впервыеза последние10 лет в промышленностикрая полученприрост объемовпроизводствак уровню предыдущегогода на 10,7%, в томчисле по крупными среднимпредприятиямна 9,2 %. Ценоваяситуация навнутреннемрынке края в1999 г. характеризоваласьпостепеннымснижениеминфляционныхпроцессов. Ростцен на потребительскомрынке составил31%, что ниже, чемв целом по РФ(36,5% - 38%). Существенноевлияние на ростпроизводстваоказала осуществляемаяв крае политикаподдержкипромышленности.Наметившиесяположительныетенденцииэкономическогоокружениястимулируютразвитиевзаимовыгодныхотношенийфинансовыхинститутовкрая и сферыпроизводства.

Доходы предприятия,напрямую зависятот платежеспособностипотребителей.ЧисленностьнаселениеПриморскогокрая за годсократилосьна 17,5 тысяч человеки составляет2179 тысяч. Несмотряна то, что денежныедоходы, полученныенаселением(34,2 млрд. руб.) возрослипо сравнениюс 1998 г. на 46,8%, реальныеже денежныедоходы снизилисьна 16 % и среднемесячныйденежный доходна душу населениясоставляет1299 тысячи руб.Более третинаселенияРоссии имеетдоходы нижеи без того невысокогопрожиточногоминимума.

Реформы,прошедшие встране, а такжесмена президентаи правительстване решили острыхбюджетныхпроблем государства.По-прежнемуне обеспечиваютсясоциальныегарантии населению,предусмотренныезаконом. Необеспечиваетсяв полной мерефинансированиельгот и социальнойпомощи ветеранами инвалидам,накопиласьзначительнаязадолженностьпо детскимпособиям. Этии другие федеральныеобязательствафинансируютсяприблизительнона треть. Приэтом если вМоскве и Санкт-Петербургеони исполняютсяна 100 %, то в другихрегионах на5-10 %.

Существующееположениезакрепляетсвоеобразный«контракт»между государствоми обществом,одна из сторонкоторого нев полной мереисполняет своиобязательства,а другая пользуетсязачетами, льготами,отсрочками,чтобы не исполнятьсвои. Такой«контракт»является однойиз главныхпричин неравныхусловий конкуренции,масштабногокризиса неплатежейи оттока капитала.

Избыточныеобязательствагосударствапородили высокиеи слишком сложныеналоги. Многочисленныельготы и неравноеотношениеналоговыхорганов кналогоплательщикамделают налоговуюсистему несправедливой.Налоговоеадминистрированиепока не достиглотого уровня,при которомплатить налогивыгоднее, чемукрыватьсяот них. Налоговаясистема содержитбольшое количествоплохо собираемыхналогов, осложняющиххозяйственнуюдеятельностьпредприятий,способствующихуходу бизнесав тень.

Политическаянестабильностьв стране задерживаетдальнейшееразвитиепромышленности,так как порождаетнедоверие кгосударствуи останавливаетинвестиционныйпроцесс: сбереженияне превращаютсяв инвестиции,а оседают ввиде наличныхдолларов наруках населенияи сейфах компаний.Задача правительствав связи с этимсостоит встабилизацииполитическихпроцессов встране.

В бюджетномпослании ПрезидентаРФ ФедеральномуСобранию РФ«О бюджетнойполитике на2001 год и среднесрочнуюперспективу»[5] указываютсяприоритетныенаправлениядеятельностиправительствав 2001 году. Однимиз них являетсяразработкаи внедрениев жизнь новойналоговойсистемы. Будетвведена единаяставка подоходногоналога: уменьшенообложение фондаоплаты труда;ликвидированыналоги, уплачиваемыес выручки отреализациитоваров, работи услуг; отмененобольшинствольгот и т.д. Этопозволит сделатьналоговуюсистему болеепростой и менееобременительнойдля налогоплательщиков.Будет завершенпроцесс ликвидациильгот, предоставляемыхзакрытымадминистративно-территориальнымобразованиям,продолжитсяупрощениесистемы таможенныхтарифов. Простыеи разумныеналоги должныстать новымфундаментомответственнойбюджетнойполитики. Процессурегулированияналоговойзадолженностипредприятийбудет существенноускорен припоследовательномвытеснениине денежнойформы расчетов.

С 1 марта 2000 г.отмененывзаиморасчетымежду субъектамиэкономическихотношений. Нодо сих пор непоследовалоразъяснениеэтого указа,а пока все остаетсяпо-прежнему.Этот указ, привступлениив силу подорветвзаимовыгодныеотношения междупредприятиями,так как припомощи взаиморасчетовпредприятияполучали сырьеи реализовывалисвою продукцию.

Очень сильноот этого указапострадаетОАО «Дальхимпром»,которое припомощи договоравзаиморасчетас другимипредприятиямиПриморскогокрая, сбывалсвою продукцию,а взамен брална реализациютовары другихфирм.

Серьезнымпрепятствиемдля работыпредприятийПриморскогокрая являетсяповышениеэнерготарифов.Борьба губернаторакрая с АО «Дальэнерго»ни к чему хорошемуне приводит,кроме как кпостояннымотключениямэлектричества,от чего страдаютне только предприятиякрая, но и население.Е. Наздратенковыдвинул предложениео введенииусредненногоэнерготарифана всей территорииРоссии, нопредложениене получилоподдержкиправительства.Вопрос о повышенииплаты за электроэнергиюпотребителямкрая остаетсяоткрытым. Есливсе же их повысят,то себестоимостьтоваров, производимыхприморскимипредприятиями,резко возрастети сделает ихнеконкурентоспособнымитоварам производителейдругих регионов.Это положениеприведет кбанкротствубольшинствапромышленныхпредприятийПриморскогокрая.

Рассмотревобщие дляпромышленныхпредприятийусловия существования,результатыдеятельностии прогнозы набудущее, необходимоперейти к анализуфакторов,непосредственновлияющих надеятельностьпредприятия,производящеготовары бытовойхимии, каковымявляется
ОАО«Дальхимпром».

Непосредственноеокружение

Изучениенепосредственногоокруженияорганизациинаправленона анализ состояниятех составляющихвнешней среды,с которымиорганизациянаходится внепосредственномвзаимодействии.При этом организацияможет оказыватьсущественноевлияние нахарактер исодержаниеэтого взаимодействия,тем самым онаактивно участвуетв формированиидополнительныхвозможностейи в предотвращениипоявления угрозее дальнейшемусуществованию.

При изучениинепосредственногоокруженияпредприятияв первую очередьнеобходимообратить вниманиена одну из главныхего составляющих- потребителей.Изучение потребителейпозволит предприятиюлучше уяснитьто, какой продуктв наибольшеймере будетприниматьсяпокупателями,на какой объемпродаж можетрассчитывать,в какой мерепокупателиприверженыпродукту именноданного предприятия,насколько можнорасширить кругпотенциальныхпотребителей,что ожидаетпродукт в будущеми т.д.

Дальхимпром- предприятие,работающеев Приморскомкрае. Здесьнаходитсяобласть егоинтересов,поэтому дляанализа непосредственногоокружения былвыбран именноприморскийрынок товаровбытовой химии.Потенциальнымипотребителямиэтих товаровявляются население,предприятияи организации.На рынке товаровбытовой химиипредставленобольшое множестворазнообразнойпродукции.Наибольшейпопулярностьюу потребителейпользуютсястиральныепорошки, хозяйственноемыло, жидкостидля мытья посудыи пасты длячистки сантехники.

Для определениякруга потенциальныхпотребителейДальхимпромаследует проанализироватькруг потребительскихпредпочтенийтоваров бытовойхимии (табл.5).

Таблица 5.

Список товаровбытовой химии,
пользующихсяспросом употребителейПриморскогокрая

Товары бытовойхимии	Название	Объем (в мл.)	Производитель
Средствадля мытья посуды	Fairy-лимон	500	Procter&Gamble (Великобритания,Чехия)
Средствадля мытья посуды	Золушка	500	ООО «Спектр» (С-Пб.)
Чистящиесредства длясантехники	Comet	400	Procter&Gamble, Новомосковскбытхим(Новомосковск)
	Санокс	1000	ЗАО «Аист»(С-Пб.)
	Суржа	450	ОАО «Дальхимпром»
Средствадля мытья стекол	Нитхинол	450	ОАО «Дальхимпром»
Средствадля мытья стекол	Истра	500	ЗАО «Мезопласт»(Москва)
Отбеливатель	Белизна	1000	Любых производителей
Средствадля чисткиковров	Капля	500	ЗАО «Веснянка»
Средствадля чисткиковров	Ковроль	510	Ангарскийзавод бытовойхимии (Ангарск)

Потребителитоваров бытовойхимии послефинансовогокризиса склонныоценивать товарв первую очередьпо его стоимостии легко переходитьс потребленияодной маркина другую. Еслицена товаравыше, чем нааналогичныетовары другихфирм, покупатель,несмотря на,приверженностьк одной маркебудет покупатьболее дешевую.Так обстоитдело с товарамииностранныхпроизводителей,цены на которыезначительновыше аналогичныхпродуктовотечественногопроизводства.

В виду насыщенностирынка товарамибытовой химииразличныхпроизводителей,предприятия,изготавливающиеэти товары, вбольшей степенизависят отпотребителя,чем потребительот них. Этазависимостьсказываетсяеще в том, чтообычный потребительпокупает товарыбытовой химииштучно и спериодичностью1,5-2 месяца, поэтомуконкурентнаяборьба междупредприятиямидолжна бытьза каждогопокупателя.

Вслед запредпочтениемтовара по ценепотребительосновываетсвой выбор натоваре, о хорошихкачествахкоторого онуже слышал отдругих потребителей,или сам убедилсяв них. Здесьвыигрываетпроизводитель,товар которогоповсеместнорекламируется,особенно нателевидении.Потребителитоваров бытовойхимии в основномхорошо информированыо предлагаемыхтоварах, и, услышаврекламу о новомтоваре, не боятсяпробовать, еслиего стоимостьдля них приемлемая.

Следующейсоставляющейнепосредственногоокружениялюбого предприятияявляются поставщики.От отношенийс ними зависитэффективностьработы предприятия,себестоимостьи качествовыпускаемойпредприятиемпродукции.Производителисырья, необходимогодля производстватоваров бытовойхимии, – этокрупные российскиепредприятия.Их немного, онирасположеныв основном вцентральнойчасти Россииили в Сибири,у них большоечисло потребителей,как российских,так и зарубежных.Поэтому ониобладают возможностьюдиктовать своиусловия потребителям.На сегодняшнийдень многиеиз них выпускают85 % своей продукциина экспорт,поэтому частовыставляютроссийскимпотребителямневыгодныеусловия поставок,на которые тевынужденысоглашаться.

До кризисапроцветалипромышленныепредприятия,которые имелииностранныхпартнеров иработали напривозномсырье. Но из-заскачка курсавалюты, производитьтакую продукциюстало экономическиневыгодно, таккак резко возрослаее себестоимость.В числе такихпредприятийоказался иДальхимпром.Сегодня выигрываютте отечественныепроизводителитоваров бытовойхимии, которыелибо находятсяв непосредственнойблизости отсвоих поставщиков,либо сами производятнеобходимоедля производствасырье, либозаручилисьподдержкойиностранногокапитала.

Немаловажноеместо в стратегическомуправлениизанимает изучениеследующегоэлементанепосредственногоокруженияпредприятия- конкурентов,то есть тех, скем предприятиюприходитсябороться заресурсы, которыенеобходимополучить извнешней среды,чтобы обеспечитьсвое существование.

Как уже былосказано раньше,приморскийрынок насыщентоварами бытовойхимии. Потребителюпредложеныразличные видытоваров отечественногои импортногопроизводства.Поэтому конкуренциямежду производителямиочень острая.

ОсновнымиотечественнымиконкурентамиДальхимпромявляются: Ангарскийзавод бытовойхимии (г. Ангарск),ЗАО «Мезопласт»(г. Москва), ОАО«Эра» (г. Тосно),ОАО «Спектр»(г. Санкт-Петербург)и др. Из иностранныхпроизводителейсамыми известнымявляется«Procter&Gamble» (Великобритания).

Конкуренциямежду производителямиусиливаетсяиз-за того, чтомногие предприятиявыпускают нарынок продукциюс тем же названием,что и Дальхимпром.Например, чистящаяпаста «Суржа»выпускаетсяОАО «Спектр»(г. Санкт-Петербург)и ООО «Химик»(г. Санкт-Петербург);средство длямытья окон«Нитхинол»- ЗМС «Полимер»(г. Москва); средстводля прочисткиканализаций«Крот» - «Ленбытхим»(г. Санкт-Петербург)и «НевоХимТрейдинг»(г. Санкт-Петербург)и т.д. Хотя частопродукция-аналогдальхимпромовскойуступает еепо качеству.Так приморская«Суржа» считаетсяу потребителейлучшей по сравнениюсо всеми другими.Дальхимпромпредставилее на конкурс«Сто лучшихтоваров России».

Конкурентнаясреда формируетсяне тольковнутриотраслевымиконкурентами,производящимианалогичнуюпродукцию иреализующимиее на одном итом же рынке.Субъектамиконкурентнойсреды предприятияявляются такжеи те предприятия,которые могутвыйти на рынок,а также фирмы,которые производятзамещающийпродукт. Фирмы- новички имеютбарьеры длявыхода на рыноктоваров бытовойхимии в виденеобходимостибольших капиталовложенийдля разворачиваниямасштабногопроизводства.

Товарами-заменителямидальхимпромовскойпродукции,представляющимиугрозу, являютсястиральныепорошки ихозяйственноемыло. Спрос наэти товарыникогда непадает, и ихпотребительможет легкоиспользоватьвзамен чистящихпаст и моющихсредств, производимыеДальхимпромом.

В таких сложныхи противоречивыхусловиях осуществляетДальхимпромсвою деятельность,а выстоять вних и адаптироватьсяпредприятиюдолжна помочьвнутренняясреда.

2.2ХарактеристикаОАО «Дальхимпром»

Общая информацияо предприятии

ОАО «Дальхимпром»- один из крупнейшихна ДальнемВостоке производителейтоваров бытовойхимии. Он расположенпо адресу г.Владивосток,ул. Снеговая,64.

Предприятие«Дальхимпром»было основанов 1931 г. как артель,затем в 1951 г. артельпреобразованав завод. 20 октября1992 г. путем приватизациигосударственногозавода былоучрежденоакционерноеобщество открытоготипа «Дальхимпром».

Целью деятельностипредприятияявляется насыщениерынка товарамии услугамисобственногопроизводства.

Предметомдеятельностипредприятияявляется:

1.разработкаи производствотоваров бытовойхимии и иныхтоваров народногопотребления;

2.проведениенаучно-исследовательскихработ;

3.оказаниемаркетинговых,агентских,консигнационных,складских ииных услуг;

4.оптовая ирозничнаяторговля.

Дальхимпромзанимает территориюплощадью 7 гектаровв промышленнойзоне г. Владивостока.На этой территориирасполагается4-этажное административноездание предприятия,2 цеха (цех попроизводствутоваров бытовойхимии и ремонтно-транспортныйцех). Предприятиеимеет 3 склада– склад сырья,склад готовойпродукции исклад привознойпродукции(товары бытовойхимии, реализуемыеДальхимпромом).Уставный капиталобщества составляет13,785 млн. руб.

Акционерамиобщества являются235 физическихлиц, в основномработникипредприятияи 5юридическихлиц, в числокоторых входятАО Торговыйдом «ВладивостокскийГУМ» и АКБ «Большойкамень». Дивидендыпо акциям невыплачивались4 года. По решениюакционеровпредприятията часть прибыли,которая идетна выплатудивидендов,направляетсяна развитиепроизводства.

Организационнаяструктура ОАО«Дальхимпром»представлена
нарисунке 1.

РуководствоДальхимпромав целях контроляза работойпредприятияи его сотрудниковпроводит различныесобрания ипроверки, такиекак:

совет директоров(проводится2 раза в неделю;обсуждаемаятема: стратегическиепланы развитияпредприятия);

планерка(проводится2 раза в неделю;участвуют:генеральныйдиректор, начальникивсех отделов;обсуждаемаятема: текущаядеятельностьпредприятия);

производственноесобрание (проводится1 раз в 2 недели;участвуют:генеральныйдиректор,коммерческийдиректор, начальникслужбы качестваи НИР, начальникпроизводства;обсуждаемаятема: развитиепроизводства,разработкаи внедрениеновых видовпродукции);

Рис. 1. Организационнаяструктура ОАО«Дальхимпром»

собраниеагентов попродаже (проводитсяв начале каждогомесяца; участвуют:генеральныйдиректор,коммерческийдиректор, агентыпо продаже;обсуждаемаятема: итогиработы агентовза месяц, выполнениеим плана продаж);

собраниекоммерческогоотдела (проводитсяежедневно;участвуют:коммерческийдиректор, продавцы,агенты по продаже;обсуждаемаятема: итогиработы продавцови агентов задень, сданнаяими выручка,выполнениеими плана продаж).

На предприятииработает специалист,занимающийсястратегическимпланированием.Он разрабатываетплан работыпредприятияна год, рассчитываетэкономическиеи финансовыепоказателидеятельностизавода. В егообязанностивходит такжеопределениеоптимальногообъема производствапродукции вассортиментедля увеличенияприбыли предприятия.

Стратегическойцелью деятельностипредприятияявляется ежегодныйрост производствапродукции на15 %. План производстватоваров бытовойхимии по годампредставленв таблице 6.

Вариантыплана объемовпроизводстваданы с учетомпрогноза инфляции,проведенногодля каждойотрасли промышленностиМинистерствомэкономикиРоссии. В оптовуюцену производимойпродукциизаложен индекс-дефляторцен, которыйрассчитываетсяс учетом инфляциив определенныйотрезок времени(табл. 4).

Таблица 6.

Объем ежегодногопроизводствапромышленнойпродукции
воптовых ценах(млн. руб.)

1998	1999	2000	2001		2002		2003
1998	1999	2000	В-1	В-2	В-1	В-2	В-1	В-2
5,624	7,847	10,8	12,4	13,6	14,2	15,8	16,5	17,4

Производство

В 1999 г. Дальхимпромпроизвел следующиевиды товаровбытовой химии.

Средствадля стирки:

-«Ландыш»и «Триалон»-синтетическиемоющие средствадля стиркиизделий любыхтипов ткани;

-«Волна»,«Бриз», «Белизна»- отбеливающие,пятновыводящиесредства,используемыепри стиркеизделий любыхтипов ткани.

Чистящиесредствапастообразные:

-«Суржа» –средство, очищающеержавчину насантехнике,раковине икафеле;

-«Санита»,«Восточная»,«Приморская»,«Универсальная»,«Нежная» –пасты, очищающиезагрязнениеванны, раковины,унитаза, некоторыепасты применяютсядля чисткипосуды.

Чистящиесредства жидкие:

-«Нитхинол»– средство длячистки стекол,зеркальныхповерхностей;

-«Санлюкс»(800 гр.) – средстводля чистки исанитарнойобработкиунитазов, раковин,ванн;

-«Галатея»(370 гр.) – средстводля чисткиСВЧ-печей, духовок,электрическихи газовых плит,поверхностейэмалированнойпосуды;

-«Magic» – пятновыводительс отбеливателем;

-«All Pure» – очистительс отбеливателем.

Жидкие игелеобразныечистящие средствав 500 гр. ПЭТ-бутылках:

-средствадля чисткипечей: «Галатея-Н»,«Галатея-гель»,«Парма-гель»;

-«Суржа-гель»– средство длячистки и удаленияржавчины, отложениясолей жесткостис поверхностиванны, раковины,унитаза;

-«Санлюкс-Н»–средство дляухода за сантехникой.

Моющие жидкиесредства:

-средстводля мытья посуды;

-средстводля мытья стекол,зеркал, кафеля.

Парфюмерно-косметическиесредства:

-кремы длярук: «Ромашка»,«Календула»,«Пихта».

Средствопо уходу заавтомобилем:

-«Антифриз»;

-«Тосол».

Средствапо уходу заобувью:

-крем дляобуви «Эмолин-Н»:черный, коричневый.

Прочие:

-сода;

цеолиты.

Таблица 7.

Объемы производствапродукцииза1998-1999 г.

Наименование продукции	Производство в1998 г. (тонны)	Производство в1999 г. (тонны)
Средствадля стирки	96	81
Чистящиесредства (пасты)	81	199
Чистящиесредства (жидкие)	31	89
Моющие средства	43	10
Средствапо уходу заобувью	11	1
Парфюмерно-косметическиесредства	2	0,4
Средствапо уходу заавтомобилем	23	13
Прочие	28	29
ИТОГО	315	421,4

В таблице7 приведеныданные производстваДальхимпромпродукции за2 года, анализируякоторые можносказать, чтов 1999 г. было произведенопродукции на33,05 % больше, чемв 1998 г.

Большая частьтоваров бытовойхимии, которыепроизвел Дальхимпром,была разработанаслужбой НИРпредприятиясовместно скомпанией PCIAmerica.

В 1995 г. Дальхимпромзаключил с PCIAmerica договор напоставкувысококачественногоамериканскогосырья. В 1996 г. заводначал разработкуи выпуск товаровразличногоназначения,используяамериканскоесырье. За 2 годасовместнойработы былоразработанои внедрено впроизводствооколо 20 видовтоваров бытовойхимии. Успешнаяработа с PCI America былаприостановленапо причинефинансовогокризиса, произошедшегов России в1998 г,следствиемкоторого сталоувеличениекурса американскогодоллара, приведшеек повышениюстоимостиимпортногосырья. Руководствопредприятияотказалосьот сотрудничествас американскойкомпанией,рассчитав, чторезко возросшаястоимостьосновного сырьяповысит себестоимостьпроизводимыхтоваров и сделаетих неконкурентоспособнымина рынке товаровбытовой химии.

У приморскогопредприятияскладываютсяочень непростыеотношения сроссийскимипоставщиками,так как онидиктуют заводуочень невыгодныедля него условия.Поставки наДальний Востоксырья осуществляютсятолько цистернамии только состопроцентнойпредоплатой.Для изготовления1 вида изделийнеобходимосразу несколькохимическихкомпонентов,а производственныемощности Дальхимпроматакие, что цистерны1 вида сырьяхватит на 5-6 летработы предприятия.За это времясырье можетпотерять своипотребительскиекачества, ктому же денегна такой объемзакупки у предприятиянет.

Поиск аналоговамериканскогосырья хорошегокачества сприемлемойценой и выгоднымиусловиямипоставок непринес успеха,поэтому в 2000 г.был прекращенвыпуск следующихвидов товаров:средства длястирки - Волна,Бриз, Белизна;жидкие чистящиесредства –Magic и All Pure, моющиесредства всехвидов, средствапо уходу заавтомобилеми др.

Одно из основныхнаправленийпроизводственнойдеятельностиДальхимпрома- изготовлениеразличных видовкрасок, прекращеноиз-за ряданеблагоприятныхусловий, мешающихразвитию данноговида деятельности.Этими условиямиявляются оченьвысокие тарифына электроэнергию;высокая стоимостьосновногосырья, производителикоторого расположеныв основном вевропейскойчасти Россиии высокиежелезнодорожныетарифы на провозсырья до Владивостока.В случае еслибы предприятиевсе же решиловыпускатькраску, то еесебестоимостьбыла бы настольковысокой, чтостала бынеконкурентоспособнойпродукциидругих производителей.

На сегодняшнийдень Дальхимпромвыпускаетпродукцию потехническимнормам, разработаннымлибо службойНИР завода,либо другимипредприятиями.Так чистящиепасты «Санита»,«Суржа», «Восточная»и моющая паста«Ландыш» являютсяразработкой,а, соответственно,и интеллектуальнойсобственностьюпермского НИИ«Россо». Правона производстводанных продуктоввыдается срокомна 5 лет и егонеобходимополучать уэтого предприятия.

С использованиемдругой разработкиНИИ «Россо»- «Нитхинола»,у Дальхимпромавозниклинепредвиденныесложности.Право на производствоэтого жидкогочистящегосредства истекаетв 2000 г. Завод выделилсредства навозобновлениесоответствующегоразрешения.Но пермскийинститут поменялкомпонентныйсостав рецепта,заменив этиловыйспирт изопропиловым.НИИ «Россо»сделал это,сославшисьна постановлениеправительства,запрещающийиспользоватьэтиловый спиртпри производстветоваров бытовойхимии. Даннаязамена невыгоднаДальхимпрому,так как этиловыйспирт – оченьнедорогоесырье. Поставщикомэтого сырьязаводу являетсятаможенноеуправлениеПриморскогокрая, конфискующееспирт, нелегальнопровозимыйпредпринимателямииз Китая в Россию.На закупку жеизопропиловогоспирта потребуетсявремя и значительныефинансовыесредства. Поэтомупроизводство«Нитхинола»приостановлено.

СобственнымиразработкамиДальхимпромаявляются средстводля стирки«Триалон»,чистящие пасты«Приморская»,«Универсальная»и «Нежная».Техническиеусловия производстваданных продуктовразрабатывалисьслужбой НИРзавода на основеуже производимыхранее средств.

Производствопарфюмерно-косметическихсредств руководствопредприятиярешило приостановитьв 2000 г., так как снынешнего годаполучать сертификатына данный видпродукции ипроводитьклиническиеиспытанияпродукциинеобходимов Москве, а этоневыгоднозаводу.

В 2000 г. внедреныв производствоновые разработкипредприятия:пасты «Светлая»,«Особая», «Сияние»,«Хозяюшка»,«Домашняя»и «Свежесть».Новые пастыво многом повторяютпо чистящимсвойствам другдруга и ужепроизводящиесязаводом пасты.Чистящая паста«Светлая»является неудачной разработкойслужбы НИРзавода. Онаоказалась оченьнеустойчивойи при хранениирасслаиваетсяна составныекомпоненты.

Находятсяв стадии внедренияв производствоеще 2 вида чистящихсредств – жидкостьдля чисткиковров и мягкоймебели «Уют»и «Антинакипин»- средство, очищающеенакипь в пластмассовыхи металлическихчайниках.

Технологическоеоборудование,на которомпроисходитпроцесс производствапродукции, былозакупленопредприятиемв 80-е годы. Ноустаревшимего назватьнельзя, так какза эти годы втехнологиипроизводствачистящих имоющих средств,практически,ничего не изменилось.

Руководствопредприятиявнимательноследит за новымиразработкамив областипроизводстватоваров бытовойхимии. НедавноДальхимпромприобрел установкудеминерализацииводы. Деминерализованнаявода улучшаеткачество производимыхна ее основеизделий. Онаиспользуетсядля производстважидких чистящихсредств.

Еще однимнедавнимприобретениемпредприятиястало оборудованиепо производствуПЭТ-упаковки.Это красиваяи современнаяупаковка, ктому же недорогая,так как Дальхимпромсам ее изготавливаетна недорогомсырье. Но сиспользованиемэтой тары упредприятиявозникли некоторыесложности.Во-первых, сырьедля изготовленияПЭТ-бутылкизакупаетсяпредприятиемв Китае и бываетне всегдакачественным,а во- вторых,до сих пор неизучены возможностипримененияданной тары.Так после выпускапартии жидкихчистящих средствв ПЭТ-бутылкеоказалось, чтоэта тара непредназначенадля упаковкив нее щелочныхрастворов, аизначальнонизкое качествосырья даеточень большойпроцент бракатары.

Оборудованиедля производстваполимернойтары (упаковкачистящих паст)устарело. Ононе позволяетизменить видвыпускаемойупаковки, ипредприятиевынужденоупаковыватьчистящие пастыв баночки, дизайнкоторых неменялся с давнихвремен. Этатара вызываетмного претензийпотребителей,так как она неудобна в обращении,а крышка к баночкене всегда нужногоразмера, из-зачего она илислишком тугозакрыта илиоткрываетсяслишком легко.Оборудованиенового поколениядля производстваразличных видовупаковок оченьдорогое, ипредприятиене имеет финансовыхвозможностейдля его приобретения.

Изменитьоформлениетары, сделатьего болеепривлекательнымдля клиентов,также не представляетсявозможным.Предприятиеимеет собственноепечатноеоборудование,которое наноситтрафаретнуюпечать на полимернуюупаковку. Этотвид оформлениятары удобенв применении,не требуетбольших затратвремени и достаточноэкономичен.Но у него естьи существенныенедостатки:наносимая натару печатьтолько одногоцвета; оборудованиене позволяетиспользоватьболее сложныйрисунок; печатьбыстро стираетсяс упаковки,делая ее непривлекательнойдля покупателя.

При оформленииупаковки можноиспользоватьболее красочныеи современныетипографскиеэтикетки. Нотакой вид оформленияполимернойтары имеетвысокую стоимость,что, следовательно,резко увеличитсебестоимостьвыпускаемойпродукции. Ктому же, предприятиене имеет оборудованиядля автоматизированногонанесенияэтикеток натару, а клеитьих вручную набольшой объемпродукцииэкономическиневыгодно.

Из-за высокойстоимостиосновного сырьяи сложных отношенийс поставщикамиДальхимпромне имеет возможностипроизводитьболее разнообразныйассортиментпродукции. Аразрабатыватьпринципиальноновые продуктынеобходимос использованиемкрупнойнаучно-исследовательскойбазы и большихфинансовыхвложений, чегона сегодняшнийдень предприятиене имеет.

Маркетинг

Дальхимпром- предприятиеистория, которогоначиналасьеще в начале20-века. Поэтомумногие поколенияприморцев знаюти доверяютпродукцииодного из старейшихпредприятияДальнего Востока.ПродукцияДальхимпромапользуетсяспросом употребителейсреднего истаршего возрастасо средним инизким уровнемдоходов. Производимыезаводом товарыпользуетсяспросом, таккак они хорошегокачества (некоторыевиды продукциизначительнолучше по качеству,чем аналогичныедругих производителей),приемлемыепо стоимости,существуетдоверие покупателейк предприятию.

Для того чтобыпривлечь вниманиемолодых клиентов,с более высокимуровнем доходовбыла разработанасерия гелеобразныхсредств, упакованныхв ПЭТ-тару, ноупаковка прииспользованиибыстро ломается,что вызываетнедовольствопотребителей.

Завод теряетбольшую частьсвоих покупателейиз-за частойсмены ассортиментавыпускаемыхтоваров. Толькопотребительпривыкнет кновой разработке,появится постоянныйспрос, какпредприятиеснимает товарс производствапо какой-либопричине. Этаситуация подрываетхорошее мнениепотребителейо Дальхимпроме.

Благоприятноеотношениепотребителейк продукциизавода былоиспорчено послетого, как в рецептуручистящих пастдля улучшениясвойств былдобавлен кварцевыйпесок. Вместоблагоприятногоэффекта пастаоставлялаглубокие царапинына эмалированнойповерхностираковин и ванн.После этогослучая в адреспредприятияпоступиломножествожалоб, и объемпродаж чистящихпаст резкоуменьшился.До сих пор многиеприморцы считают,что дальхимпромовскиепасты портятэмаль на сантехникеи опасаютсяпокупать их.

На заводене проводилисьмаркетинговыеисследованиярынка товаровбытовой химии.

Руководствопредприятияактивно стараетсяувеличить объемпродаж своейпродукции,используя дляэтого различныеканалы сбыта(рис. 1.). На территориизавода работаетпромтоварныймагазин, которыйреализуетвыпускаемуюпредприятиемпродукцию;организованарозничнаяторговля савтомашин навсех основныхторговых точкахгорода «Спортивной»,«1-Речке», «2-Речке»,«Окатовой»,«Тихой», «Баляево»;каждую пятницупредприятиеучаствует вярмарке нацентральнойплощади города.

Торговыеагенты Дальхимпромаработают спредприятиямигорода и края,торгующимитоварами бытовойхимии, предлагаяим продукциюзавода дляреализации.Новым направлениемдеятельноститорговых агентовявляется работас Владивостокскимипредприятиями-потребителямипродукциизавода (гостиницами,ресторанами,учебными заведениями,больницами,санаториямии т.д.). Агентыполучают заявкиот таких потребителейи бесплатнодоставляютим продукцию.

Дальхимпромналадил работусо многимиоптовыми базамигорода и края.«ВСТК Приморье»,«Североторг»,«Рейдер», «Магелан»,«Сфера» и др.оптовые предприятияполучают продукциюзавода на условияхбартера на своюпродукцию.Дальхимпромреализует этупродукцию сосвоих автомашинна торговыхточках городаи в магазинепредприятия.

Рис. 2. Схемаканалов распределенияпродукции ОАО«Дальхимпрома».

Для улучшенияинформированностипотребителейо работе Дальхимпромаруководствопредприятияиспользуетразличныесредства воздействия.Одним из самыхважных средствявляется реклама.Руководствозавода осуществляетработу с еженедельником«Товары, услуги,цены», где печатаетпрейскурантцен на ассортиментсвоей продукции.Иногда информацияо новинкахвыпускаемойпродукциипечатаетсяв еженедельнойрекламно-информационнойгазете «Дальпресс».Осуществляетсясотрудничествос информационнойслужбой «516-516».Газета «Владивосток»5 недель подрядпечатала насвоих страницахблочную рекламуновой сериичистящих паст«Эффект». Статьио Дальхимпромев газетах «Золотойрог» и «Конкурент»,а также телеочеркив передаче«Местное время»и на канале«Восток-ТВ»не носили явногорекламногохарактера, нодолжны былиподдержатьблагоприятноемнение населенияо предприятии.В них рассказывалосьо заводе, какоб одном изстарейшихпредприятийПриморскогокрая и об одномиз немногихпроизводителейтоваров бытовойхимии на ДальнемВостоке.

РуководствоДальхимпромаделает попыткиналаживаниякоммуникациис потребителями.Так в обязанноститорговых агентоввходит информированиеклиентов оновинках продукции,о свойствахи способахпримененияразличныхчистящих средств.Потребителичасто рассказываютагентам, чтоим нравится,а что нет в продукциизавода, высказываютсвои предложения.Эта информациядоводится доруководствапредприятия,которую оноанализируети принимаетсоответствующеерешение.

В целом руководствоДальхимпромауделяет недостаточновнимания рекламесвоей продукции,ссылаясь нанехватку денежныхсредств. Вместес тем хорошаярекламнаякомпания внесколькихсредствахмассовой информациипринесла бызаметный успехпредприятиюи сказаласьбы на объемахпродаж продукции,а разовая,непродуманнаяреклама – этолишь неэффективноевложение денег.

Кадры

Общая численностьработниковДальхимпромасоставляет115 человек. Восновном, этоквалифицированныеработники,давно работающиена предприятии.В начале 90-х годовна заводе работалооколо 500 человек,но вместе ссокращениемпроизводствапришлось сокращатьи штат сотрудников.Многим работникамруководствозавода предложилоостаться напредприятии,сменив своюспециальность.Таким образом,формировалсяштат продавцови агентов попродаже.

На предприятиихимическойпромышленностии Дальхимпромтому не исключение,существуютвредные дляздоровья работниковусловия труда.Работники свредными условиямитруда получаютна заводе положенныеКЗОТом льготыи выплаты. Всеработникизавода независимоот условийтруда проходятежегодныемедосмотрыпрямо на предприятии.

РуководствоДальхимпромвнимательноотносится ксоциальнойсфере. Работникампредприятияпредоставляетсяпутевки длялечения в санатории,выдаются путевкидля детей сотрудниковв летние лагеряотдыха. В 2000 г.руководствопредприятиявыделило деньгидля обеспечениясотрудникамбесплатноголечения ипротезированиязубов.

На предприятиивыплачиваютсяразного родаматериальныевознаграждения(к праздникам,на юбилейныйдень рожденияработника, привыходе на пенсию).Сотрудники,которые отработалина предприятии15, 25 и 35 лет получаютпремию.

Каждое подразделениезавода имеетсвою комнатуотдыха, где вобеденныйперерыв можноотдохнуть иперекусить.На территориипредприятиядля всех желающихоткрыта столовая,где обедаютне только сотрудникизавода, но иработникисоседних предприятий.

На сегодняшнийдень текучестьперсонала вцелом по предприятиюнебольшая, этосвязано с тем,что большинствосотрудниковДальхимпрома- это люди среднегои старшеговозраста, давносвязавшие своюжизнь с заводом.Исключениемиз этого являетсяотдел сбыта,где трудятсяв основномработники,недавно пришедшиена завод. Мобильностьперсонала вэтом подразделениеочень высока.

Штат работниковвыездной торговлипостоянноменяется, причинэтого явлениянесколько.Продавцы выезднойторговли продаюттовары бытовойхимии с автомашинпредприятияна всех основныхторговых точкахгорода. Всеготаких точек8: Первая речка,Окатовая, Баляево(«Китайскийрынок»), Втораяречка (2 автомашины),Луговая, Спортивная,Тихая.

График работыпродавцов: с8 до 18 часов вседни недели. ПоКЗОТу работникдолжен отработатьв месяц 21 деньи 9 дней ему даетсяна отдых. Ноиз-за нехваткипродавцов,заменить ихна время отдыханекому, поэтомупродавцы работаютпо 2 месяца безвыходных. Из-заэтого появляетсянедовольствоработниковусловиямитруда, и ониувольняются.Парадокс заключаетсяв том, что занятьвакантные местапродавцоввыездной торговлиприходило оченьмного желающих.Несколько днейони следилиза работойпродавцовнепосредственнона торговыхточках. Но,пообщавшисьс недовольнымиусловиями трудапродавцами,они бросалиработу.

Для работниковотдела сбыта– агентов попродаже и продавцоввыездной торговлиустанавливаетсяплан продажна месяц. Так,агенты по продажедолжны ежемесячносдавать в кассупредприятия80 тысяч рублейвыручки. Отвыполненияплана продажнапрямую зависитвеличина ихзаработнойплаты. Еслиагент недовыполнилплан, то отфиксированнойзаработнойплаты 1800 руб.отнимается100 руб. + % недовыполненияплана. Приперевыполненииплана к заработнойплате прибавляется100 руб. + % перевыполнения.

Заработнаяплата продавцоввыездной торговлитакже зависитот выполненияплана. Плансоставляетсяна основе анализапродаж на каждойторговой точкев отдельностии зависит отсезона года,от ассортиментапродукции иот прибыльноститорговой точки.План изменяетсякаждые 2-3 месяца.

С 1 марта 2000 г.план продаждля продавцовизменился. Онбыл пересмотренс учетом продажянваря - февраля2000 г. На некоторыхточках он былуменьшен. Самымиприбыльнымиявляются торговыеточки «Луговая»и «Первая речка».Здесь объемпродаж былувеличен (табл.8).

Фиксированнаязаработнаяплата продавцоввыездной торговлисоставляет1430 руб. за 21 рабочийдень. Начислениезаработнойплаты продавцамв зависимостиот выполненияплана происходиттакже как и уменеджеровпо продаже.

Таблица 8.

План продажпродавцоввыездной торговли

Торговаяточка	План продажна 21 рабочийдень (тыс. руб.)
«Китайскийрынок» (Баляево)	49-52
Вторая речка,1-ая точка	44-47
Вторая речка,2-ая точка	50-53
Окатовая	43-46
Луговая	53-56
Первая речка	56-59
Спортивная	37-40
Тихая	22-25

Финансы

Одним изкритериевфинансовогоположенияпредприятияявляется егоплатежеспособность,т.е. способностьпредприятиярассчитыватьсяпо своим долгосрочнымобязательствам.Рассмотревданные баланса- нетто ОАО«Дальхимпром»,можно сделатьвывод, чтопредприятиеплатежеспособно,так как текущиеактивы (8228 тыс.руб.) превышаютвнешние обязательства– заемные средства(2654 тыс. руб.) (табл.9).

Из таблицы9 видно, что за3 года уменьшилисьдолгосрочныеактивы (основныесредства,незавершенноестроительство,долгосрочныефинансовыевложения ит.д.). Причинойэтого сталапродажа предприятиемчасти неиспользуемогооборудования.Текущие активыувеличилисьза счет возросшихв 1999 г. на 19 % по сравнениюс 1998 г. производственныхзапасов и увеличенияубытков предприятия.Готовая продукцияи товары наскладах в 1999 г.составили 1607тыс. руб. и увеличилисьпо сравнениюс предыдущимгодом на 27 %.Дебиторскаязадолженностьк активам балансасоставила 2,6%или 646 тыс. руб.и снизиласьпо сравнениюс 1998 г. на 150 тыс. руб.за счет оплатызадолженностипокупателями.За 1999 г. полностьюпогашен кредитбанка в сумме550 тыс. руб. Кредиторскаязадолженность- 1963 тыс. руб. состоитиз задолженностипоставщикамза сырье (890 тыс.руб.), невыплаченнойзаработнойплаты (218 тыс.руб.), задолженностибюджету (514 тыс.руб.).

Таблица 9.

Баланс- неттоОАО «Дальхимпром»с 1997-99 гг. (тыс. руб.)

Показатели	1997	1998	1999
АКТИВЫ	32970	309050	31184
Долгосрочныеактивы	26566	24079	22975
Текущиеактивы, в т.ч.	6404	6871	8228
производственныезапасы	2033	1939	2312
готоваяпродукция	2763	1265	1607
денежныесредства	38	84	16
дебиторскаязадолженность	916	796	646
убытки	654	2787	3628
ПАССИВЫ	32970	30950	31184
Собственныйкапитал	29880	28690	28549
Заемныесредства, вт.ч.	3080	2260	2654
краткосрочныекредиты	657	575	663
расчеты скредиторами	2423	1675	1963

Поступлениеденежных средствв кассу предприятияв 1999 г. обеспечивалосьза счет: продажипроизведеннойпродукции ипродукции,полученнойпо бартеру отпредприятий,рассчитывающихсятаким образомза предоставленныеДальхимпромомтовары бытовойхимии; сдачив аренду предприятиемчасти своейземельнойсобственности,зданий и сооружений;продажи сырья,материалови оборудования,неиспользуемыхв производственнойдеятельности(табл. 10).

Таблица 10.

Отчет о прибыляхи убытках за1998-99 г. (в тыс. руб.)

Наименованиепоказателя	За отчетныйпериод	За аналогичныйпериод 1998 г.
1	2	3
Выручка отреализациитоваров, продукции,работ, услуг(минус НДС, акцизы и т.д.)	9691	6348
Себестоимостьреализациитоваров, продукции,работ и услуг	4034	3966
Коммерческиерасходы	1549	1075
Управленческиерасходы	3380	2413
Прибыль(убыток) отреализации	728	-1106
Процент кполучению	-	-
Процент куплате	-	-
Доход отучастия в другихорганизациях	-	1
Прочиеоперационныедоходы	318	587
Прочиеоперационныерасходы	782	995
Прибыль(убыток) отфинансово-хозяйственнойдеятельности	264	-1513
Прочиевнереализационныедоходы	43	93
Прочиевнереализационныерасходы	26	153

окончаниетаблицы 10

1	2	3
Прибыль(убыток) отчетногопериода	281	-1573
Налог наприбыль	176	-
Отвлеченныесредства	1227	560
Нераспределеннаяприбыль отчетногопериода	-1122	-2133

Из таблицы10 видно, чтоДальхимпромполучил прибыльв 1999 г. в размере281 тыс. руб., но,выплатив налогна прибыль и,сделав необходимыефинансовыевложения, предприятиестолкнулосьс нехваткойденежных средствв размере 1122 тыс.руб. Но в сравнениис предыдущимпериодом предприятиезакончило 1999г. более удачно.

Проанализировавданные таблицы10 можно сделатьвывод о том,что Дальхимпромимеет устойчивоефинансовоеположение засчет высокойдоли собственныхсредств в пассивебаланса, новысокие затратыпроизводственнойдеятельности,низкие уровнирентабельностипродаж и рентабельностиактивов отражаютнизкую конкурентоспособностьпредприятияв отрасли. Хотяпо некоторымосновным финансовымпоказателям,таким какрентабельностьпродаж и рентабельностьактивов намечаютсяположительныетенденции
(табл.11).

Таблица 11.

ФинансовыепоказателидеятельностиОАО «Дальхимпром»

Финансовыепоказатели	Средне-отраслевыезначенияпоказа-телей	Значенияпо заводу		Определениепоказателя
Финансовыепоказатели	Средне-отраслевыезначенияпоказа-телей	1998 г.	1999 г.	Определениепоказателя
1	2	3	4	5
Коэффи-циентабсолютнойликвидности	Не менее0,2	0,29	0,25	Показательхарактеризуетвысокую степеньликвидностибаланса; егоснижение в1999 г. по сравнениюс 1998 г. говоритоб увеличениинизко ликвидныхэлементов иувеличениириска компаниис точки зрениявозврата долгов.
Коэффи-циентрентабель-ностиактивов	Не менее 3	-0,06	-0,04	Показательприменяетсядля определенияуровня конкурентоспособностифирмы. Так каку Дальхимпромакоэффициентрентабельностиактивов значительнониже, чемсреднеотраслевойпоказатель,и это говорито неспособностируководствапредприятияиспользоватьоборотный инеоборотныйкапитал.

окончаниетаблицы 11

1	2	3	4	5
Коэффи-циентобеспечен-ностисобственнымисредствами	Не менее0,1	0,39	0,25	Характеризуетналичие собственныхоборотныхсредств, необходимыхдля финансовойустойчивостипредприятия.Дальхимпромимеет высокоезначение этогокоэффициента,что указываетна стабильностьфинансовойструктурыкапитала, т.е.обеспечиваетпривлекательностьдля кредиторови служит гарантиейполучениякредитов.
Коэффи-циентрентабель-ностипродаж	0,5	- 0,28	0,028	Коэффициентпоказывает,какую суммуоперационнойприбыли получаетпредприятиес каждого руб.проданнойпродукции.Низкие значенияэтого коэффициентаотражают ростзатрат напроизводствои падение объемовпродаж.

2.3Анализвнешней и внутреннейсреды ОАО«Дальхимпром»

Анализ среды– очень важныйэлемент стратегическогоуправленияпредприятием,требующийвнимательногоотслеживанияпроисходящихв среде процессов,оценки факторови установлениясвязей междуфакторами итеми сильнымии слабыми сторонами,а также возможностямии угрозами,которые заключеныво внешнейсреде и их влиянияна текущуюдеятельностьпредприятия.Анализ среды,в которой работаетДальхимпромпредставленв таблице 12.

Таблица 12.

Анализ факторовмакросреды

Группа факто-ров	Фактор	Тенденцияразвития	Проявление	Возможнаяреакция предприятия.
1	2	3	4	5
1.Эко-номи-ческие	1.1.Уро-веньинфляции	Возможнастабилиза-ция	При увеличенииинфляцииобесцениваниеденежных средств	Учет уровняинфляции приустановлениицен на товары
	1.2.Уро-веньреальногодохода населения	Возможноуменьшение	Снижениеуровня покупательскойспособностинаселения	Выпуск продукциис наименьшимииздержками
	1.3.Энерго-тарифы	Возможноувеличение	Увеличениесебестоимоститоваров и услуг	Выпуск продукциис наименьшимииздержками

продолжениетаблицы 12

1	2	3	4	5
	1.4.Нало-говыеставки	Возможноповышение	Отток денежныхсредств изсферы производствав бюджет	Изысканиепутей минимизации налогов
	1.5.Безработица	Высокийуровень сохраняется	Удешевлениерабочей силыи увеличениечисла претендентовна рабочееместо	Формированиерациональной кадровой политики. Пополнение штата сотрудников службы сбыта
2.Правовые	2.1.Несовершенствозаконодательнойбазы	Тенденциистабилиза-ции	Ущемлениеинтересовпроизводствен-нойсферы	Изыскание путей для эффективной работы
3.Политические	3.1.Нестабильностьв обществе	Тенденциине ясны	Приостановле-ние инвестицион-ногопроцесса ибанковского кредитованиябизнеса	Получениеденежных средствс помощью продажии сдачи в аренду основныхсредств

окончаниетаблицы 12

1	2	3	4	5
4.Меж-дународные	4.1.Либерализациявнешнеэкономичес-койдея-тельности,сотрудничества	Тенденциисохраняются	Появлениеновых рынковсбыта продукции	Поиск новыхзарубежныхпартнеров ипоставщиков
5.Социальные	5.1.Мобильностьнаселения	Тенденциироста сохраняются	Отток работников	Совершенствова-ниесистемы стимулированиятруда
5.Социальные	5.2.Уро-веньобразова-ния	Тенденциироста сохраняются	Увеличениечисла высокообразо-ванныхспециалистов	Рациональныйподбор кадров
6.НТП	6.1.НТП в сферепроизвод-ства	Тенденциироста сохраняются	Появлениеновых материаловоборудования,технологий	Поиск возможностейдля производствановых видовтоваров
6.НТП	6.2.НТП в социальнойсфере	Тенденциироста сохраняются	Рост уровняпотребностейнаселения	Маркетинговыеисследования,разработкановых продуктов

В процессевзаимодействияпредприятияс микросредойстратегическоеуправлениеинтересует,прежде всего,то, какие факторымикросредыоказываютнаибольшеевлияние напредприятиеи как должнавести себяорганизация,чтобы в условияхконкурентноговзаимодействияс другимипредприятиямидобиватьсяподдержаниябаланса в обменес внешней средой,а значит, иобеспечитьустойчивоесуществованиеорганизации.Основные факторынепосредственногоокружения иих влияние наОАО «Дальхимпром»приведены втаблице 13.

Таблица 13.

Факторынепосредственногоокружения

Группа факторов	Фактор	Проявление	Влияние нарынок	Возможнаяреакция предприятия.
1	2	3	4	5
1.Потреби-тели	1.1.Насе-ление	Тенденциистабилиза-цииспроса	Увеличениезапросов ипотребностей,требованиебезусловногокачества товаров	Маркетинговыеисследованияи разработкановых продуктов
1.Потреби-тели	1.2.Пред-приятияи организа-ции	Тенденциистабилиза-цииспроса		Дальнейшеестимулированиеспроса организацийпутем предоставлениедополнительныхуслуг

окончаниетаблицы 13

2.Конку-ренты

Отечест-венныеи

иностранные

Ужесточениеконкуренции

Возникнове-ниеразличныхпрепятствийдля укреплениясвоих позицийна рынке

Возможнаконкуренцияза счет высокогокачества товаров,маркетинговыхисследованийрынка и разработкиновой продукциии т.д.

3.Постав-щики

Произво-дителисырья и материалов

Тенденцииухудшенияотношений

Отсутствиесырья дляпроизвод-ствапродукции

Поиск новыхпоставщиков

Анализ текущейситуации нарынке товаровбытовой химии,анализ конкурентнойсреды и ситуациис обеспеченностьюпредприятийсырьем позволяетвыделить ключевыефакторы успеха(КФУ) Дальхимпром:

1.КФУ в областитехнологий(опыт в использованииразличныхтехнологийдля производстватоваров бытовойхимии; опытразработокновых товаров);

2.КФУ в областипроизводства(наличие необходимыхпроизводственныхмощностей;высокое качествопроизводства);

3.КФУ в областифинансов (предприятиеявляетсяплатежеспособным;собственныйкапитал предприятиязначительнопреобладаетнад заемным);

4.КФУ в областираспределения(быстрая и бесплатнаядоставка товаровпотребителю;эффективноеиспользованиеразличныхканалов сбыта;наличие собственныхканалов сбытапродукции);

5.КФУ в областикадров (высокийпрофессионализмработниковпредприятия);

6.КФУ в областиорганизации(эффективнаясистема управления;наличие адекватнойорганизационнойструктуры);

7.другие типыКФУ (довериепотребителейпредприятию).

Проведя анализвнешней среды,и получив данныео факторах,которые представляютопасность иоткрывают новыевозможности,необходимооценить: обладаетли предприятиевнутреннимисилами, чтобывоспользоватьсявозможностямии какие внутренниеслабости могутосложнитьбудущие проблемы,связанные свнешними опасностями.Этому служитанализ слабыхи сильных сторонпредприятияприведенныйв таблице 14.

Таблица 14.

Сильные ислабые стороныОАО «Дальхимпром»

Аспект среды

Сильныестороны

Слабые стороны

Продукт

-возможностьрасширенияассортиментавыпускаемойпродукции;

-хорошеекачествопродукции

расширениеассортиментазачастую идетне за счетразработкикачественноновых продуктов,а за счет небольшогоизмененияуже выпускаемыхпредприятиемтоваров

продолжениетаблицы 14

1	2	3
Организа-ция	-компетентноеруководство; -адекватнаяорганизационнаяструктурапредприятия; -эффективнаясистема контроля	слабых сторонне наблюдается
Производ-ство	-наличиенеобходимыхпроизводственныхмощностей; -высокоекачествопроизводства	-устарелаятехнологиядизайна иупаковкипродуктов; -высокаясебестоимостьвыпускаемыхтоваров; -небольшиеобъемы производства
Маркетинг	-эффективноеиспользованиеразличныхканалов сбыта,наличие собственныхканалов сбытапродукции; -предоставлениедополнительныхуслуг предприятиям-клиентам(быстрая ибесплатнаядоставка товаров)	-отсутствиеинформированностипокупателейо продукциипредприятия; -отсутствиемаркетинговыхисследованийрынка

окончаниетаблицы 14

Персонал

-небольшаятекучестькадров в целомпо заводу;

-предоставлениепредприятиемсоциальныхгарантийработникам

-задержкис выплатойзаработнойплаты;

-большаятекучестькадров в отделесбыта

Финансы

-предприятиеявляетсяплатежеспособным;

-собственныйкапитал предприятиязначительнопреобладаетнад заемным;

-высокаястепень ликвидностибаланса

-низкаярентабельностьпродаж из-завысоких издержекпроизводства;

-низкий уровеньконкурентоспособностифирмы;

-нехваткасвободныхденежных средств

Путем обобщенияданных анализафакторов внешнейи внутреннейсреды быласоставленатаблица угрози возможностей,слабых и сильныхсторон предприятия(табл. 15).

С помощьюпроведенногоанализа возможностейи угроз, а такжесильных и слабыхсторон Дальхимпромможно установить,что предприятиеимеет достаточныйпотенциал длясвоего дальнейшегоразвития. Онобладает многолетнимопытом производстватоваров бытовойхимии и наличиемнеобходимыхпроизводственныхмощностей. Ктому же продукция,выпускаемаязаводом, хорошегокачества ипользуетсяспросом потребителейПриморскогокрая. А слабымисторонамизавода являютсявысокие издержкипроизводства,сводящие нанет прибыльпредприятия,и отдаленностьпредприятияот основныхпоставщиковсырья.

Таблица 15.

Угрозы, возможности,слабые и сильныестороны
ОАО«Дальхимпром»

Возможности

Сильныестороны

-рынок товаровбытовой химиипродолжаетразвиваться;

-развитиеНТП способствуютпоявлениюновых продуктов,новых рынков,и новых потребителей;

-либерализациявнешнеэкономическойдеятельности,международноесотрудничествоприводит кпоявлениюновых партнеров;

-повышениеуровня образованиянаселенияприводит кувеличениючисла высокообразованныхспециалистов;

-безработицаприводит кудешевлениюрабочей силыи увеличениючисла претендентовна рабочееместо

-многолетнийопыт производстватоваров бытовойхимии, наличиенеобходимыхпроизводственныхмощностей;

-предприятиеявляетсяплатежеспособным;

-собственныйкапитал предприятиязначительнопреобладаетнад заемным;

-хорошеекачествовыпускаемойпродукции;

-эффективноеиспользованиеразлич-ныхканалов сбыта,наличие собст-венныхканалов сбытапродукции;

-предоставлениедополнительнойуслуги оптовымпотребителямв виде быстройи бесплатнойдоставки товара;

-высокийпрофессионализмработниковпредприятия

-компетентноеруководство;

-адекватнаяорганизационнаяструктурапредприятия;

-предоставлениепредприятиемсоциальныхгарантийработникам

окончаниетаблицы 15

Угрозы

Слабые стороны

-снижениеуровня покупательскойспособностинаселения;

-повышениеэнерготарифов;

-повышениеналоговыхставок;

-несовершенствозаконодательнойбазы приводитк ущемлениюинтересовпроизводственнойсферы;

-нестабильностьв обществеприводит кприостановлениюинвестиционногопроцесса ибанковскогокредитованиябизнеса;

-ужесточениеконкуренции;

-ухудшениеотношений спроизводителямисырья и материалов

-низкаярентабельностьпродаж из-завысокой себестоимостивыпускаемыхтоваров;

-нехваткаоборотныхсредств;

-небольшиеобъемы производства;

-расширениеассортиментаидет за счетнебольшогоизмененияуже выпускаемыхпредприятиемтоваров;

-устарелаятехнологиядизайна иупаковкипродуктов;

-отсутствиеинформированностипокупателейо продукциипредприятия;

-отсутствиемаркетинговыхисследованийрынка;

-задержкис выплатойзаработнойплаты работникампредприятия

Поэтомупредприятиюнеобходимопересмотретьассортиментвыпускаемойпродукции сцелью минимизациииздержек и сучетом легкодоступностисырьевой базы.К тому же необходимопровестимаркетинговыеисследованиядля того, чтобывыявить какиеновинки товаровбытовой химиипредприятиеможет производитьдля расширенияассортиментаи привлеченияновых клиентов.

РазвитиеНТП открываетновые возможностидля производителей,поэтому ихнеобходимопроанализироватьс целью поискановых направленийдеятельности,новых рынкови новых потребителей.Требуется найтитакое новоенаправлениедеятельностипредприятия,которое нетребовало быизменение егоструктуры ибольших капиталовложений,сочеталосьс производствомтоваров бытовойхимии, имелобы надежныхпоставщиков,большой спросу потребителейи приносилобы постоянныйдоход.

3.Проектнаячасть

Выбор стратегиипредприятиядолжен основыватьсяна данных остепени развитиярынка, о потенциалеразвития предприятияи востребованностиего продукциипотребителями.Рынок товаровбытовой химииявляется, хотяобразованнымдавно, но досих пор растущим.Здесь постоянноразрабатываютсяновые товары,способныеудовлетворитьразвивающиесяпотребностипотребителей,появляютсяновые технологиии новое сырье.Поэтому предприятие,которое решитудержатьсяна этом рынке,должно обладатьсилой выстоятьсреди безжалостныхконкурентов,производяпродукцию,которая сможетконкурироватьс товаром бытовойхимии любыхпроизводителей.

Проведенныйранее анализфакторов внешнейи внутреннейсреды, и, выделенныена его основесильные и слабыестороны деятельностиОАО «Дальхимпром»,позволиливыявить, чтопредприятиеимеет определенныйпотенциалроста, которыйпри правильнойстратегическойполитике иумелом внедренииее в производственнуюсреду сможет,не только удержатьпредприятие«наплаву», нои получитьмаксимальнуюприбыль отпроизводственнойдеятельности.

Выбор стратегиипроизводственнойдеятельностипредприятия,основываетсяна ряде характеристиквнутреннейи внешней средыДальхимпрома,приведенныхниже:

1.рынок товаровбытовой химииявляется растущими прибыльным;

2.развитиеНТП способствуютпоявлению новыхпродуктов,новых рынков,и новых потребителей;

3.Дальхимпромимеет многолетнийопыт производстватоваров бытовойхимии и необходимыепроизводственныемощности;

4.продукция,выпускаемаязаводом, хорошегокачества ипользуетсяспросом потребителейПриморскогокрая;

5.слабымисторонамидеятельностизавода являютсявысокие издержкипроизводства,сводящие нанет его прибыль,и отдаленностьпредприятияот основныхпоставщиковсырья.

Для успешнойработы на растущемрынке и получениямаксимальнойприбыли предприятиюнеобходимопересмотретьассортиментвыпускаемойпродукции сцелью минимизациииздержек и сучетом легкодоступностисырьевой базы.При этом необходимоиспользоватьсвой потенциали возможностив целях открытияновых направленийдеятельности,которые нетребовали быизмененияструктурыпредприятияи большихкапиталовложений,сочеталисьбы с производствомтоваров бытовойхимии, имелибы надежныхпоставщиков,большой спросу потребителейи приносилибы постоянныйдоход.

При построениистратегиипредприятиябыл выбранподход, которыйразработалИгорь Ансофф.Для условийрастущего рынкаон предложилприменитьследующие видыстратегий (рис.3).

ПРОДУКТЫ	РЫНКИ
		имеющиеся	новые
	имеющиеся	1.сокращениерасходов	2.развитиерынка
	новые	3.развитиетовара	4.диверсификация

Рис. 3. Матрица«продукт-рынок».

Каждое из4-х полей матрицыпредставляетопределеннуюстратегию. Поле1 показываетнаправленностьорганизациина существующиепродукты ирынки. Цельэтой стратегии– стабилизацияили расширениерынка. Возможныепути достиженияцелей – увеличениепотреблениячерез снижениецен из-за снижениясебестоимостии ухудшениякачества товара,а также черезрекламу. Поле2 включает стратегии,направленныена развитиерынка. Онипредусматриваютвыход на новыерынки с ужевыпущеннымтоваром. Возможнымипутями могутбыть: сбыт нановых региональных,национальныхили интернациональныхрынках; новыеобласти использованиястарых продуктов,внедрение ихна новых сегментахрынка. Поле 3включает стратегии,направленныена разработкуновых продуктов(инноваций),которые будутсбываться настарых рынках.Эти стратегииприменяютсяорганизациями,имеющими сильныепроектныеслужбы. Поле4 представляетстратегиидиверсификации,под которымипонимаетсяизменениенаправленийи сфер деятельности,то есть включениев производственнуюпрограммуизделий, неимеющих прямогосходства свыпускающимисяизделиями.Причинами,побуждающимипредприятиевыпускать новыепродукты ивыходить с нимина новые рынки,могут быть:стремлениепокинуть стагнирующиерынки даннойотрасли и проникнутьв отрасли свысокой нормойприбыли, уменьшениериска, а такжефинансовыевыгоды.

Стратегия,которую Дальхимпромможет использоватьв своей производственнойдеятельностиявляетсякомбинированнойи состоит из2-х частей: стратегии№ 1 «сокращениерасходовпроизводства»и стратегии№ 4 «диверсификации».

В рамкахстратегиисокращениерасходов производстванеобходимопроанализироватьпроизводимыйзаводом ассортиментпродукции вцелях сокращениясебестоимостикаждого изнаименований,увеличенияприбыли и долив объеме продаж.Анализ производимойДальхимпромомпродукцииприведен втабл. 16. Данныетаблицы даютпредставлениео необходимостиснижения издержекпроизводства.Производствомоющих средствявляется невыгодным,так как нерентабельнои не можетконкурироватьна рынке с товаромзаменителем- стиральнымпорошком, нипо цене, ни попотребительскимкачествам. Носпрос на моющиесредства употребителейвсе же есть, очем говоритвысокий объемпродаж, поэтомупредприятиюследует

Таблица 16.

Анализ ассортиментапродукции ОАО«Дальхимпром»

Ассорти- мент	Наиме-нование	Отличительныеособенностидля потребителей	Себестои- мость 1 тонны(тыс.руб.)	Оптоваяцена 1 тонны (тыс.руб.)	Прибыль 1 тонны (тыс.руб.)	Рентабель- ность продаж, %	Доля в объемепродаж 1999 г. покатегориямтоваров	Выводы
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Средствадля стирки
Синтети-ческиемоющие средствадля стирки	Ландыш	для стиркиизделий извсех типовткани	25,73	21,16	-4,57	-21,61	0,29	Моющие средстванельзя использоватьдля стиркив стиральноймашине, и онистоят дорожестиральногопорошка дляручной стирки
Синтети-ческиемоющие средствадля стирки	Триалон	для стиркиизделий из хлопчатобумаж- ной ткани	25,67	21,16	-4,51	-21,34	0,28

продолжениетаблицы 16

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Чистящиепастообразныесредства
1.Сред-ства,очищаю-щиержавчину насантех-нике,раковине икафеле, содержатщавеле-вуюкислоту	Суржа	высокаяконцентрациящавелевойкислоты	17,96	21,84	3,87	17,72	0,5	Лидер пообъемам продаж,самый востребуемыйу потребителейтовар
	Сияние	концентрациящавелевойкислоты меньше,чем в «Сурже»	16,90	20,82	3,92	18,84	Внедренав производствов марте 2000 г.	Отзывыпокупателейнеизвестны

продолжениетаблицы 16

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Средства,очищаю-щиезагрязне-нияванны, раковины,унитаза, кафеля	Санита	Пасты имеют одинаковыесвойства	21,33	20,82	-0,5	-2,44	0,22	Популярноеу потребителейсредство
	Особая	Пасты имеют одинаковыесвойства	18,14	20,82	2,67	12,85	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
2.Средст-ва,очищаю-щиепосуду	Восточ-ная	Пасты имеют одинаковыесвойства	20,02	20,82	0,8	3,84	0,14	Популярноеу потребителейсредство

продолжениетаблицы 16

1	2	3	4	5	6	7	8	9
2.Средст-ва,очищаю-щиекухонную посуду,а также ванны,раковины, кафель	Примор-ская		19,94	20,82	0,88	4,23	0,07	Не востребованапотребителями
	Универсальная	Паста содержитсоду	20,32	20,82	0,49	2,39	0,07	Не востребованапотребителями
	Нежная	Паста содержитсоду и глицерин	19,03	20,82	1,78	8,59	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
	Светлая	Паста белогоцвета, содержитсоду и глицерин	19,43	20,82	13,91	6,68	Внедренав производствов марте 2000 г	Очень большойпроцент брака

продолжениетаблицы 16

1	2	3	4	5	6	7	8	9
2.Средст-ва,очищаю-щиекухонную посуду,а также ванны,раковины, кафель	Све-жесть	Имеет приятныйзапах	18,66	20,82	2,16	10,39	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
	Хозя-юшка	Очищаетпосуду от пятенкофе и чая	17,93	20,82	28,93	13,89	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
	Домаш-няя	Очищаетпосуду длямикроволновойпечи	17,78	20,82	3,03	14,59	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
Жидкие чистящиесредства
	Нитхи-нол	Средстводля чисткистекол, зеркал	13,73	14,82	1,08	7,30	0,33	Популярноеу потребителейсредство

продолжениетаблицы 16

Крот-Н

(370 гр.)

средстводля прочисткиканализаций

13,76

14,8

1,03

7,01

Внедренав производствов ноябре

1999 г.

Появилсяпостоянныйспрос на

продукт упокупателей

Галатея

(370 гр.)

средстводля чисткиСВЧ-печей,духовок, электрическихи газовых плит,поверхностейэмалированнойпосуды

21,26

22,49

1,22

5,44

0,23

Популярноеу потребителейсредство

продолжениетаблицы 16

Жидкие

чистящиесредства в500 гр. ПЭТ-упаковке

Галатея -Н

средстводля чисткипечей, по свойствамне отличаетсяот «Галатеи»

30,50

33,34

2,83

8,51

Внедренав производствов ноябре

1999 г

Слабый спроспродукта упокупателей
из-запредпочтенияболее дешевойГалатеи

(370 гр.)

Галатея-гель

средстводля чисткипечей, болееконцентриро-ванное,чем «Галатея»

30,84

34,84

3,99

11,47

Внедренав производствов ноябре

1999 г

Слабый спроспродукта упокупателей

продолжениетаблицы 16

Жидкие

чистящиесредства в500 гр. ПЭТ-упаковке

Парма-гель

средстводля чисткипечей, степеньконцентрациивыше, чем в«Галатеи геле»

30,56

34,84

4,27

12,26

Внедренав производствов ноябре

1999 г

Пользуетсянаибольшейсреди жидких

чистящихсредств вПЭТ-упаковкепопулярностьюу потребителей

Суржа-гель

чистит иудаляет ржавчинус поверхностиванны, раковины,унитаза, содержитщавелевуюкислоту

42,83

37,84

-4,99

-13,20

Внедренав производствов ноябре

1999 г

Пользуетсянебольшой

популярностьюу потребителей

продолжениетаблицы 16

Сан-люкс

Чистит иудаляет ржавчину,отложениясолей жесткостис поверхностиванны, раковины,унитаза, концентрациящавелевойкислоты болеевысокая, чемв « Суржа-геле»

42,33

37,84

-4,49

-11,87

Внедренав производствов ноябре

1999 г

Пользуетсянебольшой

популярностьюу потребителей

окончаниетаблицы 16

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Разрабатываемыесредства
Жидкие чистящиесредства	Уют	Средстводля чисткиковров и мягкоймебели	13,76	14,80	1,03	7,01	Будет внедренов производствов июне 2000 г.	Отзывовпокупателейнет
Жидкие чистящиесредства	Антинакипин (2 вида)	Средство,очищающеенакипь с поверхностипластмассовыхи металлическихчайников	21,26	22,49	1,22	5,44	Будет внедренов производствов июне 2000 г.	Отзывов покупателейнет

постепенносокращать этонаправление,переходя сначалана производствоодного наименования- «Ландыша»,а затем либоснижать себестоимостьза счет поискаболее дешевогосырья, либовообще убратьэто направление,заменив его,новым.

Производствочистящих пастявляется прибыльнымнаправлениемдеятельностипредприятия.Наиболее приемлемымиз них являетсяизготовлениепаст, содержащихщавелевуюкислоту. Таквладивостокская«Суржа» считаетсяу потребителясамой удачнойсреди аналогичнойпродукциидругих изготовителейи лидером объемовпродаж, приносяпредприятиюощутимый доход.Поэтому Дальхимпромможет дальшенаращиватьее производствои делать попыткивыхода на новыегеографическиерынки. НоваяразработкаДальхимпрома– паста «Сияние»,содержащаящавелевуюкислоту меньшейконцентрации,является такжеприбыльной.Она имеет высокуюрентабельность,неплохиепотребительскиекачества, ицену ниже, чем«Суржа». Поэтомуона будетвостребованапотребителями.

С производствомостальныхчистящих пасту предприятияне все складываетсяудачно. Такчистящая паста«Санита» являетсяпопулярнойу потребителяи по объемампродаж следуетза «Суржей».Но ее изготовлениене приноситприбыли предприятию,так как из-завысокой себестоимостиимеет рентабельность–2,44 %. Новая разработкапредприятия- паста «Особая»по потребительскимкачествам схожас «Санитой»,но имеет рентабельностьнамного выше- 12,85 %. Поэтомупредприятиюследует либозаменить производство«Саниты»изготовлениемпасты «Особая»;тогда потеричасти клиентовможно избежать,проведя рекламнуюкампанию поновой пасте;либо сделатьпопытку поменятьтехническиеусловия производства«Саниты», заменивдорогое сырьеболее дешевым,и дать названиеновой пасты,созвучное ужеимеющемуся.

Дальхимпромпроизводитбольшое количествомягких чистящихпаст, которыеможно применятьдля чисткипосуды. Многиеиз этих пастимеют схожиепотребительскиекачества иодинаковуюстоимость,поэтому неразличимы дляпокупателя.Но предприятиюэти пасты приносятнеодинаковыйдоход из-засвоей различнойсебестоимостиизготовления.Наиболее популярноечистящее средствоэтой группы– паста «Восточная»,она имеет постоянныхпотребителейи хороший объемпродаж. Но прибылипредприятиюприносит немного,так как еерентабельностьравна 3,84 %. Затопасты «Приморская»и «Универсальная»оказалисьзабытымипотребителями.Их рентабельностьочень низкая- 4,23% и 2,39%, а доля продажеще ниже 0,07. Ихможно «безболезненно»для потребителейи предприятияснять с производства.Группа чистящихсредств, содержащихсоду и глицерин:«Нежная» и«Светлая» имеютодинаковыепотребительскиесвойства. Паста«Светлая»,отличающаясяот других посвоему цвету,является неудачнойразработкойпредприятия,так как имеетбольшой процентбрака. Предприятиюможно ограничитьсявыпуском толькочистящей пасты«Нежная», имеющейнеплохуюрентабельность- 8,59 % и популярностьу потребителей.

Новые разработкипредприятия– пасты «Свежесть»,«Хозяюшка»,«Домашняя»,хотя не являютсяоригинальнымипо своим потребительскимкачествам, ноимеют высокуюрентабельность- 10,39%, 13,89% и 14,59% соответственно.Они могут принестипредприятиюреальный доход,поэтому дляувеличенияобъема продажнеобходимоинформироватьнаселение обих появлениипри помощирекламы.

Жидкие чистящиесредства «Нитхинол»,«Крот-Н» и «Галатея»являются оченьпопулярнымиу потребителейсредствами,обеспечиваяпредприятиюхороший объемприбыли.

Серия жидкихчистящих средствв ПЭТ –упаковкеимеет высокуюрентабельность,но средствадля чисткипечей «Галатея-Н»и «Галатея-гель»непопулярноу потребителейиз-за предпочтенияими более дешевой«Галатеи» (370гр.). Самым популярнымв этой группечистящих средствявляется«Парма-гель».

Жидкое чистящихсредство «Суржа-гель»и «Санлюкс»нерентабельныиз-за высокойсебестоимости,предприятиюследует дляпроизводстваэтих средствиспользоватьболее дешевоесырье, а дляувеличенияобъемов продажусилить рекламуэтих средств.

Новые чистящиесредства –«Уют»(средство длячистки ковров)и «Антинакипин»(средство, удаляющеенакипь с пластмассовыхи металлическихчайников),разрабатываемыезаводом, являютсярентабельнымии, предположительно,будут пользоватьсяспросом употребителей.

На основеанализа ассортиментапродукции вцелях минимизациииздержек былразработанстратегическийплан производствапродукции на2000 г., приведенныйв таблице 17.Согласно этомуплану, предприятиеможет получитьв 3,5 раза большеприбыли, чемесли будетследоватьзаводскомупроизводственномуплану. Снижениесебестоимостипродукции ипересмотрассортиментавыпускаемыхтоваров - ещене все, чтопредприятиютребуетсясделать в рамкахстратегииснижения издержек.Необходимопересмотретьиспользуемоедля производстватоваров бытовойхимии сырье,с целью отказаот дорогостоящегои труднодоступногосырья и поискаприморскихили дальневосточныхсырьевых баз.

Но, несмотряна измененныйв соответствиис предлагаемойстратегиейассортиментныйсостав выпускаемойпродукции иувеличивающуюсяприбыль, предприятиювсе же необходимодля полнойфинансовойустойчивостиили расширятьассортиментпроизводстватоваров бытовойхимии или выходитьна новые рынкис новым товаром.Увеличитьассортименттоваров бытовойхимии, вряд ли,предприятиюудастся из-запроблем собеспечениемсырьем, а возобновитьконтракт самериканскойкомпанией, какэто отмечалосьраньше, не имеетсмысла так как,производимоеPCI America сырье являетсяслишком дорогостоящим.

Дальхимпром,благодарясвоему опытуработы в химическойотрасли промышленностии наличию необходимыхпроизводственныхмощностей,может применитьстратегиюдиверсификации.Данная стратегия,как уже былосказано выше,– это изменениесферы деятельности,то есть включениев производственнуюпрограммуизделий, неимеющих прямогосходства свыпускающимисяизделиями.

Таблица 17.

Объем производствапродукции в2000 г.

Наименование	объемапроизводстватоваров бытовойхимии в 2000 г. (тонны)		Прибыль 1тонны (тыс. руб.)	План объемаприбыли на2000 г. (тыс. руб.)
Наименование	План завода	Стратеги-ческийплан	Прибыль 1тонны (тыс. руб.)	План завода	Стратеги-ческийплан
1	2	3	4	5	6
Ландыш	50	40	-4,57	-228,66	-182,93
Триалон	40	-	-4,51	-180,61	-
Суржа	100	100	3,87	387,07	387,07
Санита	30	20	-0,5	-15,25	-10,17
Восточная	30	30	0,8	24,0	24,0
Приморская	20	-	0,88	17,62	-
Универсальная	20	-	0,49	9,94	-
Нежная	10	40	1,78	17,88	71,55
Светлая	10	-	1,39	13,91	-
Свежесть	10	30	2,16	21,64	64,94
Хозяюшка	10	30	2,89	28,93	86,80
Домашняя	10	30	3,03	30,39	91,17
Особая	10	50	2,67	26,75	133,75
Сияние	10	30	3,92	39,22	117,68
Нитхинол	25	30	1,08	27,06	32,47
Галатея	15	30	1,22	11,34	36,68
Крот-Н	10	30	1,03	10,37	31,12

окончаниетаблицы 17

1	2	3	4	5	6
Галатея-Н	4	3	2,83	23,98	8,50
Галатея-гель	6	3	3,99	11,34	11,99
Парма-гель	10	5	4,27	42,70	21,35
Санлюкс	15	5	-4,49	-67,39	-22,46
Суржа-гель	10	5	-4,99	-49,95	-24,97
Уют	10	30	1,03	10,37	31,12
Антинакипин	10	30	1,22	12,23	36,68
ИТОГО	475	571		231,93	826,03

Существует3 типа стратегийдиверсификации:

1.стратегиягоризонтальнойдиверсификации– производствоновой продукции,которая требуетиспользованияновой технологии.Новый продукториентированна потребителяпроизводимогопродукта исопутствуетему;

2.стратегияцентрированнойдиверсификации– производствоновой продукциис использованиемсуществующейтехнологии.Предприятиеначинает выпускатьновую продукцию,которая входитв производственныйпроцесс изготовлениястарого продуктана этапах дои после него;

3.стратегияконгломератнойдиверсификации- производствоновой продукции,технологическине связаннойс уже производимойпродукцией.Эта стратегиянаиболее сложнав реализации,так как имеетмало общегос прежнимиобластямидеятельности.

Дальхимпромможет производитьна своих площадяхлибо сопутствующиевыпускаемымтоварам бытовойхимии предметы,либо вообщепоменять рыноки выйти на негос совершенноновым товаром.Но предприятиюнеобходимо,чтобы производствонового товарасочеталосьс основнойдеятельностьюзавода - производствомтоваров бытовойхимии.

Примеромтакого новогонаправлениядеятельностиможет бытьпереработкаполимера иизготовлениеизделий изнего. Полимер– очень популярныйна сегодняшнийдень материал,из которогопроизводяттовары различногоназначения.Он недорогойи для производстваизделий из негоне требуетиспользованиякакого-либодополнительногосырья. Полимерприменяетсядля изготовлениялотков, подносов,пакетов, пленки,различныхдеталей иприспособленийдля строительстваи отделки помещений,упаковки, тарыи т.д. В Приморскомкрае нет предприятий,перерабатывающихэтот материали изготавливающихиз него товары.ОсновнымиконкурентамиДальхимпромамогут бытькорейские икитайскиепроизводители,поставляющиесвою продукциюна российскийрынок. Потребителямиизделий изполимера являютсяпищевая промышленность(различныехлебо-, мясо-,и молококомбинаты),предприятияпитания, строительныефирмы, предприятия,занимающиесяизготовлениеммебели и т.д.Предприятия-потребителимогут располагатьсяне только вПриморскомкрае, но и навсем ДальнемВостоке.

Переработкаполимерногоматериалавыгодна предприятию,так как можетпроизводитьсяна уже имеющихсяу предприятияустановках.Но для изготовленияиз этого материалапродукциитребуется новоетехнологическоеоборудование,а для налаживаниябесперебойноговыпуска изделийДальхимпромунеобходимаотлаженнаясистема поставоксырья. Чтобыобеспечитьвсе это необходимоналичие крупныхкапиталовложений,а так как предприятиене имеет такихфинансовыхвозможностей,то требуетсяпривлечениеинвесторов.На сегодняшнийдень в Россиинет крупныхотечественныхинвесторов,поэтому Дальхимпромдолжен будетсотрудничатьс иностраннымифирмам. Приэтом обязательнымтребованиемконтракта междупредприятиеми инвесторомдолжно бытьто, что инвесторобязуетсяобеспечитьзавод сырьеми технологическимоборудованием.

Изделия,производимыеиз полимера,должны бытьконкурентоспособнымипродукциикорейскогои российскогопроизводства.Поэтому ихнеобходимопроизводитьиз заведомодешевого, нокачественногосырья; еслиесть возможность,можно использоватьприморскоесырье.

Поиск инвесторовнеобходимоосуществлятьсреди предприятий,заинтересованныхв выпускаемойзаводом продукции,т.е. потребителей,либо сотрудничатьс производителемсырья. Но такпоследнее невполне реально,остаетсязаинтересоватьвыгодным предложениемпотребителей.Одним из предполагаемыхинвесторовпредприятияможет бытьавстралийскаякомпания«Австролюкс»,занимающаясяпроизводствоми реализациеймебели. ВоВладивостокенаходится еефилиал. Мебельпоставляетсяво Владивостокв разобранномвиде, а затемсобираетсяна территорииДальхимпрома,арендованной«Австролюксом».Выгода «Австролюкса»от такогосотрудничествазаключаетсяв том, что Дальхимпромможет производитьдля этого предприятияразличныекрепежныедетали из полимерадля сборкимебели, чтоизбавит «Австролюкс»от необходимостиих завозитьиз Австралии.

Кроме реализациипроизводственныхстратегийпредприятиюнеобходиморазработатьмаркетинговыестратегии,целью которыхбудет определениевкусов и требованийпотребителей,как к товарамбытовой химии,так и к новымвидам продукции,которые предприятиесобираетсявыпускать.Необходимоусилить информированностипотребителейоб этих товарах,используяразличныерекламныеисточники.

В дальнейшемглавной цельюдеятельностипредприятиядолжно статьпроизводствотоваров, могущихудовлетворитьв области ихприменениялюбые требованиясамых привередливыхпотребителей.

Руководствупредприятиянеобходимоне забыватьи о нуждахсобственногоколлектива.Ведь для успешнойреализациивыбраннойстратегиипредприятиюнеобходимо,чтобы весь егоперсонал былзаинтересованв этом. Необходимопересмотретьоплату трудаработников,внеся в нееэлемент участияперсонала вприбылях завода.Следует, чтобывсе работникипредприятия,начиная отруководстваи заканчиваярядовыми работниками,знали стратегическиецели и задачидеятельностиДальхимпромаи свое значениев успешномосуществленииэтих задач.

Только приреализацииэтих условийстратегиядеятельностиОАО «Дальхимпром»сможет приноситьреальную пользуи увеличиватьприбыль завода,делая его финансовоустойчивыми «твердо стоящемна ногах»предприятием.

Заключение

На основепроведенныхисследованийвнешней и внутреннейсреды ОАО«Дальхимпром»были сделаныследующиевыводы, повлиявшиена дальнейшийвыбор стратегиидеятельностипредприятия.Сильными сторонамидеятельностипредприятияявляются егоплатежеспособность,большой опытв производстветоваров бытовойхимии и наличиенеобходимыхдля этогопроизводственныхмощностей.

Так как рыноктоваров бытовойхимии являетсярастущим, предприятиеимеет возможность,развивая производствоэтих товаров,получить хорошуюприбыль.

СлабымисторонамидеятельностиДальхимпромаявляются оченьбольшие издержкипроизводства,снижающиеуровень прибылипредприятияи отсутствиеотлаженнойсистемы поставоксырья.

Возможностями,открывающимисядля завода,являются развитиеНТП и появлениев связи с этим новых технологийпроизводства,нового сырьяи, соответственно,новых товаров.Поэтому Дальхимпромне должен терятьвозможностиосвоения производствановых видовизделий.

Учитываяперечисленныесильные и слабыестороны предприятия,а также открывающиесявозможностибыла построенакомбинированнаястратегия,состоящая издвух частей:стратегииснижения издержекпроизводстваи стратегиядиверсификации.

В рамкахстратегииснижения издержекбыл проанализированассортимент,выпускаемойзаводом товаров.На основе данныхо рентабельностипродукции идоли продажза 1999 г. было вынесенопредложение:уменьшитьассортиментпродукции засчет удаленияиз производстванерентабельныхнаименованийтоваров, имеющихнизкую долюв объеме продаж; увеличитьобъемы производстваоставшихсянаименований.В итоге проделаннойработы прибыльпредприятияувеличиласьв 3,5 раза по сравнениюс ожидаемой.

В рамкахстратегиидиверсификациипредприятиемогло бы занятьсяпроизводствомизделий, неявляющихсядополнениемк уже имеющемусяпроизводствутоваров бытовойхимии, но технологическисвязанных сним. Примеромтакого производстваявляется переработкаи производствоизделий изполимера. Спроспотребителейна изделия изэтого видасырья у потребителейесть. Но дляналаживанияпроизводственногопроцесса требуютсянемалые капиталовложения.Поэтому предприятиютребуютсяинвесторы,способныевыделить финансовыесредства наустановкунеобходимыхтехнологическихлиний и организациюпоставки сырья.Одним из такихпредполагаемыхинвесторовможет статьавстралийскаякомпания«Австролюкс»,с которой Дальхимпромимеет тесноесотрудничество.

Литература

АнсоффИ. Стратегическоеуправление./Пер. с англ. М.:Экономика,1989. - 306 с.
Бланк И.А.Основы финансовогоменеджмента.Т.1. – К.: Ника- Центр,1999.-592 с.
БондаренкоТ.В. Стратегическийменеджмент:Учебное пособие.– Владивосток:ИздательствоДальневосточногоуниверситета,1997. – 100 с.
БоумэнК. Основы стратегическогоменеджмента./Пер. с англ. М.:Экономика,1997. - 106 с.
Бюджетноепослание ПрезидентаРФ ФедеральномуСобранию РоссийскойФедерации «Обюджетнойполитике на2001 год и на среднесрочнуюперспективу».,http://www.akm.ru.
ВинокуровВ.А. Организациястратегическогоуправленияна предприятии.– М.: Издательство«Финпресс»,1998. – 192 с.
ВиханскийО.С. Стратегическоеуправление:Учебник. - М.:ИздательствоМГУ, 1995.-252 с.
ГольдштейнГ.Я. Стратегическийменеджмент.:Конспект лекций.Тагонрог: ТРТУ,1995.- 93 с.
ГречиковаИ.Н. Менеджмент:Учебник. - 2-еиздание., переработанноеи доп. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ,1995.-480 с.
Ефремов В.С.Стратегиябизнеса. Концепциии методы планирования:Учебное пособие.- М.: Издательство«Финпресс»,1998.- 192 с.
Замятин Б.К.О существованиистратегическогоменеджмента.// Российскийэкономическийжурнал. – 1997, №4,стр.36.
Йеннер Т.Создание иреализацияпотенциалауспеха какключевая задачастратегическогоменеджмента.//Проблемы теориии практикиуправления.– 1999, №2, стр. 102.
Кинг У., КлиландД. Стратегическоепланированиеи хозяйствование/Пер. с англ. М.:Прогресс, 1982.- 254с.
Комаров В.Н.Стратегическийменеджмент.// Бухгалтерскийучет в торговле.- 1997, №4, стр.24.
Котлер Ф.Основы маркетинга/ Пер. с англ. В.Б.Боброва. – С.-Пб.:АО «Коруна»,АОЗТ «ЛитераПлюс», 1994. – 698 с.
Ламбен Ж.-Ж.Стратегическиймаркетинг.Европейскаяперспектива./Пер. с фр. СПб.:Наука, 1996. - 630 с.
ЛисиненкоМ. Финансовыекритерии оценкиконкурентоспособностифирмы.// Страховоедело.– 1999, №3, стр.15.
ЛюбимоваН.Г. Менеджмент– путь к успеху.- М.: ВО Агропромиздат,1992.
Масютин С.А.,Касимов В.П.Стратегическийменеджментна российскомпредприятии.//ЭКО. – 1999, №10, стр.10.
Майталь Ш.Экономика дляменеджеров:десять важныхинструментовруководителей./ Пер. с англ. М.:Дело, 1996. – 150 с.
Менеджменторганизации:Учебное пособие/ РумянцеваЗ.П., СоломатинН.А., АкбердинР.З. и др. – М.: ИНФРА– М., 1997. – 432 с.
Мескон М.,Альберт м., ХедоуриФ. Основы менеджмента/Пер. с англ. М.:Дело, 1992. – 361 с.
НестеровВ. Стратегическийанализ и решениесобственника.//Экономика ижизнь. – 1997, № 9,стр.20.
Организация,планирование,управлениедеятельностьюпромышленныхпредприятий:Учебное пособие./ С.Е. Каменипера,Ф.М. Русинова.– М.: Высшая школа,1984.- 335 с.
Портер М.Международнаяконкуренция./Пер. с англ. М.:Международные отношения,1993. - 492 с.
Рюли Э. Управлениересурсами какфактор стратегическогоуспеха.// Проблемытеории и практикиуправления.– 1995, №6, стр. 102.
Томпсон А.А.,СтриклендА.Дж. Стратегическийменеджмент.Искусстворазработкии реализациистратегии:Учебник длявузов/ Пер. сангл. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.– М.: Банки и биржи,ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
ТуленковН.К. Ключеваяпозиция стратегическогоменеджментав организации.//Проблемы теориии практикиуправления.- 1997, № 4, стр. 28.
Уткин Э.А.Антикризисноеуправление.- М.: Дело, 1997.- 351 с.
ФатхутдиновР.А. Стратегическийменеджмент.:Учебник длявузов. – 2-е изд.,доп. – М.: ЗАО«Бизнес- школа«Интел - Синтез»»,1998. –
416 с.
Эванс Дж. Р.,Берман Б. Маркетинг.:Сокр. Пер. с англ.– М.: Экономика,1990.- 350 с.

ПРОДУКТЫ	РЫНКИ
		имеющиеся	новые
	имеющиеся	1. сокращениерасходов	2. развитиерынка
	новые	3. развитиетовара	4. диверсификация

Рис. Матрица«продукт-рынок»

Таблица 1

Анализ ассортиментапродукции ОАО«Дальхимпром»

Ассорти- мент	Наимено-вание	Отличительныеособенностидля потребителей	Себестои- мость 1 тонны(тыс.руб.)	Оптоваяцена 1 тонны (тыс.руб.)	Прибыль 1 тонны (тыс.руб.)	Рентабель-ность продаж,%	Доля в объемепродаж 1999 г. покатегориямтоваров	Выводы
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Средствадля стирки
Синтети-ческиемоющие средствадля стирки	Ландыш	для стиркиизделий извсех типовткани	25,73	21,16	-4,57	-21,61	0,29	Моющие средстванельзя использоватьдля стиркив стиральноймашине, и онистоят дорожестиральногопорошка дляручной стирки
Синтети-ческиемоющие средствадля стирки	Триалон	для стиркиизделий изхлопчатобумажнойткани	25,67	21,16	-4,51	-21,34	0,28
Чистящиепастообразныесредства
1.Сред-ства,очищаю-щиержавчину насантех-нике,раковине икафеле, содержатщавелевуюкислоту	Суржа	высокаяконцентрациящавелевойкислоты	17,96	21,84	3,87	17,72	0,5	Лидер пообъемам продаж,самый востребуемыйу потребителейтовар
	Сияние	концентрациящавелевойкислоты меньше,чем в «Сурже»	16,90	20,82	3,92	18,84	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны

продолжениетаблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Средства,очищаю-щиезагрязне-нияванны, раковины,унитаза, кафеля	Санита	Пасты имеютодинаковыесвойства	21,33	20,82	-0,5	-2,44	0,22	Популярноеу потребителейсредство
	Особая	Пасты имеютодинаковыесвойства	18,14	20,82	2,67	12,85	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
2.Средст-ва,очищаю-щиепосуду	Восточ-ная	Пасты имеютодинаковыесвойства	20,02	20,82	0,8	3,84	0,14	Популярноеу потребителейсредство
2.Средст-ва,очищаю-щиекухонную посуду,а также ванны,раковины, кафель	Примор-ская		19,94	20,82	0,88	4,23	0,07	Не востребованапотребителями
	Универсальная	Паста содержитсоду	20,32	20,82	0,49	2,39	0,07	Не востребованапотребителями
	Нежная	Паста содержитсоду и глицерин	19,03	20,82	1,78	8,59	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
	Светлая	Паста белогоцвета, содержитсоду и глицерин	19,43	20,82	13,91	6,68	Внедренав производствов марте 2000 г	Очень большойпроцент брака
2.Средст-ва,очищаю-щиекухонную посуду,а также ванны,раковины, кафель	Свежесть	Имеет приятныйзапах	18,66	20,82	2,16	10,39	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
	Хозяюш-ка	Очищаетпосуду от пятенкофе и чая	17,93	20,82	28,93	13,89	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны
	Домаш-няя	Очищаетпосуду длямикроволновойпечи	17,78	20,82	3,03	14,59	Внедренав производствов марте 2000 г	Отзывыпокупателейнеизвестны

продолжениетаблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
Жидкие чистящиесредства
	Нитхинол	Средстводля чисткистекол, зеркал	13,73	14,82	1,08	7,30	0,33	Популярноеу потребителейсредство
	Крот-Н (370 гр.)	средстводля прочисткиканализаций	13,76	14,8	1,03	7,01	Внедренав производствов ноябре 1999 г.	Появилсяпостоянныйспрос на продукту покупателей
	Галатея(370 гр.)	средстводля чисткиСВЧ-печей,духовок, электрическихи газовых плит,поверхностейэмалированнойпосуды	21,26	22,49	1,22	5,44	0,23	Популярноеу потребителейсредство
Жидкие чистящиесредства в500 гр. ПЭТ-упаковке	Галатея-Н	средстводля чисткипечей, по свойствамне отличаетсяот «Галатеи»	30,50	33,34	2,83	8,51	Внедренав производствов ноябре 1999 г	Слабый спроспродукта упокупателейиз-за предпочтенияболее дешевойГалатеи (370 гр.)
Жидкие чистящиесредства в500 гр. ПЭТ-упаковке	Галатея-гель	средстводля чисткипечей, болееконцентриро-ванное,чем «Галатея»	30,84	34,84	3,99	11,47	Внедренав производствов ноябре 1999 г	Слабый спроспродукта упокупателей
Жидкие чистящиесредства в500 гр. ПЭТ-упаковке	Парма-гель	средстводля чисткипечей, степеньконцентрациивыше, чем в«Галатеи геле»	30,56	34,84	4,27	12,26	Внедренав производствов ноябре 1999 г	Пользуетсянаибольшейсреди жидкихчистящих средствв ПЭТ-упаковкепопулярностьюу потребителей

окончаниетаблицы 1

1	2	3	4	5	6	7	8	9
	Суржа-гель	чистит иудаляет ржавчинус поверхностиванны, раковины,унитаза, содержитщавелевуюкислоту	42,83	37,84	-4,99	-13,20	Внедренав производствов ноябре 1999 г	Пользуетсянебольшойпопулярностьюу потребителей
	Санлюкс	Чистит иудаляет ржавчину,отложениясолей жесткостис поверхностиванны, раковины,унитаза, концентрациящавелевойкислоты болеевысокая, чемв « Суржа-геле»	42,33	37,84	-4,49	-11,87	Внедренав производствов ноябре 1999 г	Пользуетсянебольшойпопулярностьюу потребителей
Разрабатываемыесредства
Жидкие чистящиесредства	Уют	Средстводля чисткиковров и мягкоймебели	13,76	14,80	1,03	7,01	Будет внедренов производствов июне 2000 г.	Отзывовпокупателейнет
Жидкие чистящиесредства	Антина-кипин(2 вида)	Средство,очищающеенакипь с поверхностипластмассовыхи металлическихчайников	21,26	22,49	1,22	5,44	Будет внедренов производствов июне 2000 г.	Отзывовпокупателейнет

Таблица 2

Объем производствапродукции в2000 г.

Наименование	План объемапроизводстватоваров бытовойхимии в 2000 г. (тонны)		Прибыль 1 тонны(тыс. руб.)	План объемаприбыли на2000 г. (тыс. руб.)
Наименование	План завода	Стратегическийплан	Прибыль 1 тонны(тыс. руб.)	План завода	Стратегическийплан
Ландыш	50	40	-4,57	-228,66	-182,93
Триалон	40	-	-4,51	-180,61	-
Суржа	100	100	3,87	387,07	387,07
Санита	30	20	-0,5	-15,25	-10,17
Восточная	30	30	0,8	24,0	24,0
Приморская	20	-	0,88	17,62	-
Универсальная	20	-	0,49	9,94	-
Нежная	10	40	1,78	17,88	71,55
Светлая	10	-	1,39	13,91	-
Свежесть	10	30	2,16	21,64	64,94
Хозяюшка	10	30	2,89	28,93	86,80
Домашняя	10	30	3,03	30,39	91,17
Особая	10	50	2,67	26,75	133,75
Сияние	10	30	3,92	39,22	117,68
Нитхинол	25	30	1,08	27,06	32,47
Галатея	15	30	1,22	11,34	36,68
Крот-Н	10	30	1,03	10,37	31,12
Галатея-Н	4	3	2,83	23,98	8,50
Галатея-гель	6	3	3,99	11,34	11,99
Парма-гель	10	5	4,27	42,70	21,35
Санлюкс	15	5	-4,49	-67,39	-22,46
Суржа-гель	10	5	-4,99	-49,95	-24,97
Уют	10	30	1,03	10,37	31,12
Антинакипин	10	30	1,22	12,23	36,68
ИТОГО	475	571		231,93	826,03

Стратегическое планирование предприятия на трехлетний период на примере ОАО Дальхимпром

1.Обзор существующихвзглядов настратегическийменеджмент

1.1Сущность,этапы и принципыстратегическогоменеджмента

1.2Стратегияпредприятияи методы еепостроения

1.3Выборприемлемогоплана разработкистратегиипредприятия

2.Аналитическаячасть

2.1Характеристикафакторов внешнейсреды

2.2ХарактеристикаОАО «Дальхимпром»

2.3Анализвнешней и внутреннейсреды ОАО«Дальхимпром»

3.Проектнаячасть