Оцениваем менеджеров: методы assessment’а
Оценка персонала уже заслужила право называться одним из ключевых направлений кадровой работы в современной организации. Даже если такая функция не значится в должностной инструкции ни одного из сотрудников компании. Даже если нет четкого представления, когда и зачем это нужно делать. Даже если руководство втайне продолжает удивляться, за что при этом оно платит деньги (как правило, немалые). Поэтому мы предлагаем более детально и структурировано посмотреть на то, в каких случаях и как осуществляется оценка персонала, чтобы прояснить самый главный вопрос – какие управленческие решения должны базироваться на результатах подобных оценочных мероприятий.
В самых общих словах оценка персонала – это инструмент управления кадровым ресурсом компании, призванный решать следующие задачи:
оценка соответствия кандидата требованиям позиции;
выбор менеджеров и специалистов, которые смогут возглавить новые отделы и направления бизнеса при динамичном росте организации;
оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
оценка совместимости сотрудников;
определение потребности и возможностей сотрудников в тренингах, обучении и развитии;
разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом и введению новых сотрудников в должность;
формулирование должностных обязанностей и требований к позиции;
оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;
выявление причин неэффективной работы команды.
Основные методы оценки персонала:
экспресс-тестирование;
комплексное тестирование;
углубленное тестирование (индивидуальный аудит);
анкетирование;
ассессмент-центр;
бизнес-интервью.
При этом для оценки ключевого персонала применяются в основном два метода: ассессмент центр и бизнес-интервью. Оценка низшего персонала этими методами в большинстве случаев будет неоправданно дорогой для компании-заказчика. Метод бизнес-интервью направлен не только на оценку профессиональных компетенций менеджеров, но и на выявление их внутренней мотивации. Как правило, эта процедура занимает около двух часов на человека (а иногда может потребовать и больше времени) и проводится обязательно несколькими консультантами. Однако как отдельный продукт данный метод не нашел широкого распространения на российском рынке услуг кадрового консультирования. Среди рекрутинговых компаний его предлагает, например, компания ИМИКОР. Близкая услуга существует и у Росэксперт - ExecutiveAssessment по технологии Korn/FerryInternational – это комплексное изучение профессионального, менеджерского, лидерского и личностного потенциала топ-менеджеров в ходе интервью по профессиональным достижениям и жизненным событиям.
Наиболее популярным методом оценки компетенций ключевых кадров (как правило, речь идет об управленческих позициях) является ассессмент-центр, который присутствует в арсенале как многих кадровых агентств (Росэксперт, HillInternational, АНКОР, Визави Консалт и др.), так и компаний, для которых разработка методик и проведение оценок персонала является приоритетным направлением деятельности (SHL, ЭКОПСИ Консалтинг, DeTech и др.). Кроме того, сегодня многие компании, особенно крупные глобальные бренды, представленные во многих странах мира, организуют собственные, внутренние центры оценки. В этой связи остановимся на данном методе более подробно.
Ассессмент-центр – это метод, с помощью которого оценивается соответствие характеристик специалиста компетенциям, определяющим эффективную работу на планируемой или занимаемой должности.
Появление ассессмент-центра как метода можно отнести еще к 1942 году, когда Отборочная комиссия военного министерства Великобритании (WarOfficeSelectionBoards), столкнувшись с необходимостью срочного повышения качества отбора офицеров в действующую армию, применила именно такой способ оценки. Уже тогда в набор инструментов ассессоров входили групповые упражнения, тесты и индивидуальные интервью. Впоследствии метод получил широкое распространение в государственных структурах Великобритании и США, и лишь затем приобрел популярность в коммерческих организациях.
Однако свое официальное наименование ассессмент-центр получил в связи с конкретными событиями. В 1956 году AT&T осуществила исследование по оценке потенциала большого количества сотрудников компании. Оно вошло в историю бизнеса как TheManagementProgressStudy, а название места его проведения – AssessmentCentre - закрепилось за новым методом.
В идеале использование технологии AssessmentCenter позволяет решать следующие задачи:
формулирование должностных обязанностей и требований к кандидату;
оценка соответствия кандидата требованиям позиции;
получение наиболее полной информации о компетенциях кандидатов или оцениваемых сотрудников;
оценка соответствия этих компетенций конкретной должности в организации;
оценка совместимости сотрудников;
оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность.
Таким образом, основными целями проведения AssessmentCenter являются избежание ошибок в процессе подбора людей на ключевые позиции и выбор кандидатов, обладающих компетенциями, максимально соответствующими требованиям позиции и корпоративной культуре компании. Кроме того, успешная работа AssessmentCenter позволяет выявить кандидатов с высоким потенциалом, так как его задания не привязаны к критериям академической квалификации, а связаны непосредственно с будущей деятельностью человека в компании. Поэтому ассессмент-центр служит и такой важной задаче, как формирование пула интересных кандидатов или кадрового резерва компании (в случае, если оцениваются штатные сотрудники).
Процесс assessment’a
Метод AssessmentCenter не предполагает оценку функциональных навыков (hardskills) специалистов. Он нацелен на определение уровня развития именно softskills, или компетенций (компетенция – некий устойчивый поведенческий pattern, то есть типичное поведение, которое менеджер демонстрирует для решения управленческих задач).
Исследованиями доказано, что при прочих равных функциональных навыках из двух кандидатов более успешен на управленческой позиции будет тот, у кого необходимые ключевые для позиции компетенции развиты в большей степени. Вторая особенность заключается в том, что функциональным навыкам можно научить сравнительно быстро и с большей гарантией успеха, в случае если человек достаточно восприимчив и обучаем, поскольку в условиях структурированного обучения эти навыки усваиваются значительно быстрее, нежели компетенции. Например, чтобы поднять одну компетенцию с уровня, требующего развития, до достаточного уровня, требуется 1,5-2 года целенаправленных усилий, причем с использованием не только формальных тренингов, но и непосредственного развития на рабочем месте.
Каждая компания (правда, пока на высоком уровне это касается только крупных западных корпораций), определяет для себя профиль ключевых компетенций (анализ работы и моделирование компетенций). То есть организация решает, какие ключевые поведенческие навыки в стратегической перспективе будут иметь для нее решающее значение. А затем разрабатывается профилирование по позициям, то есть определяется, для какой позиции какой набор этих компетенций играет первостепенную роль.
Оценщиками могут выступать как внешние приглашенные консультанты, так и внутренние ассесссоры, при условии, разумеется, что у компании есть собственный ассессмент-центр. Специалисты в области оценки персонала говорят, что идеальный метод - прямое наблюдение за работой человека в течение 2-3 месяцев. Но он остается лишь теоретическим эталоном, на практике же предпринимается моделирование типичных ситуаций – кейсы.
Типы кейсов могут быть самыми различными. Чтобы рассмотреть их на конкретных примерах, мы обратились к экспертам компании SHL с просьбой рассказать об их масштабном проекте по оценке персонала для одной из крупнейших европейских корпораций.
Ирина Бевз, директор по работе с клиентами компании SHL:
В последние три года развитие на российском рынке компании, которая стала нашим заказчиком (речь идет о глобальной корпорации, одном из лидеров мирового рынка высоких технологий), характеризовалось динамичным ростом, что вызвало необходимость в активном рекрутменте. Уникальность подхода состояла в том, что при подборе персонала для шорт-листа кандидатов использовались методы ассессмента, что не так часто делается, поскольку этот метод хотя и существенно повышает эффективность отбора, но сам по себе достаточно трудоемкий и затратный. Но для заказчика этот метод можно назвать традиционным, так как у компании существует и свой внутренний глобальный ассессмент-центр. Поэтому они решили сделать то же самое и в России, в качестве подрядчиков пригласив нашу компанию.
Клиент поставил следующие задачи: оценить степень развития ключевых поведенческих компетенций для каждой заявленной позиции и оценить, сможет ли каждый из кандидатов адаптироваться в корпоративную культуру компании. Надо отметить, что в организации достаточно специфическая корпоративная культура, она демократичная и ориентирована в первую очередь на людей. Кроме того, для нее характерна матричная структура, что отличает ее от множества российских и американских компаний. Я бы сказала, что это - европейская культура в квадрате, потому что редко какая компания, даже европейская, достигает такой горизонтальности, как наш клиент. И вот в России они искали людей, которые смогут в этой структуре эффективно работать.
Проект был сложен, во-первых, логистически, как это всегда бывает при интенсивном рекрутинге – от нашей команды требовалась большая гибкость и очень оперативное реагирование на потребности клиента, а, во-вторых, задача усложнялась тем, что это высокотехнологичная компания, и нам надо было хотя бы на базовом уровне понять специфику ее работы. Позиций было несколько десятков: от инженеров до топ-менеджмента. Мы проводили по 1-2 ассессмента в неделю в очень разнородных группах. Поскольку кандидаты шли на разные позиции, для каждой из них мы делали отдельный мини-анализ работ. То есть фактически для каждой позиции мы делали индивидуальную схему оценки и подбирали упражнения. При этом были использованы как бизнес-кейсы, разработанные SHL и адаптированные для применения в России, так и кейсы, предложенные компанией-клиентом.