Смекни!
smekni.com

Построенные навечно: основные элементы структуры успешной организации (стр. 1 из 3)

Сергей Владимирович Дохолян, доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента Дагестанского государственного университета.

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации.

Среди основных элементов проектирования организации можно выделить следующие:

разделение труда и специализация,

департаментизация и кооперация;

связи между частями и координация;

масштаб управляемости и контроля;

иерархия организации и ее звенность;

распределение прав и ответственности;

централизация и децентрализация;

дифференциация и интеграция.

Разделение труда и специализация

Как известно, разделение труда приводит к созданию в организации все новых и новых видов работ. В организации вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых человек должен начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную работу. Работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.

Разделение труда в организации происходит по двум направлениям:

постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт). Такое разделение работ называется горизонтальной специализацией;

разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Этот путь специализации имеет вертикальную природу.

Специализация дает ряд преимуществ:

способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сущности дела;

ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать именно эти направления в работе;

упрощает потребность коммуникации и процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством;

облегчает процесс формализации работы.

В то же время специализация порождает и негативные результаты:

уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни — функционализма;

приводит к усилению координационной деятельности;

развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда;

приводит к снижению уровня морали и удовлетворенности работой и как следствие этого порождает абсентеизм и текучесть кадров.

В определенных обстоятельствах положительная сторона специализации — повышение производительности — может нивелировать ее отрицательную сторону — снижение морали. Однако в процессе проектирования организации всегда необходимо помнить и о той, и о другой стороне специализации.

Рост специализации отдельных работ в организации ограничивается возможностями их координации. Для решения этой проблемы начинают группировать схожие работы и их исполнителей, т.е. проводят определенное организационное обособление исполнителей схожих работ. Данный процесс организационного обособления называется департаментизацией. Посредством департаментизации организация может расширяться практически беспредельно.

Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности.

Департаментизация и кооперация

Департаментизациям, основанным на довольно-таки простых принципах линейного деления организации: по численности; по времени; по территории или природным факторам, присуще отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения их специализации.

С развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов в организации, возникла функциональная департаментизация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. Для производственной организации это означает, что нередко наряду с линейным делением работ в ее основном звене к этому добавляется функциональное деление производства.

Разновидностями функциональной департаментизации являются группирование работ по процессу, т.е. по типу производства, и по технологии, т.е. по типу оборудования. В обоих случаях работы группируются по принципу их схожести.

Использование функциональной департаментизации и ее разновидностей в проектировании организаций связано с рядом преимуществ:

возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника и, главное, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции;

способность придавать силу и престиж важнейшим функциям. Следствием этого являются укрепление вертикальных связей и коммуникаций в организации и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней в организации.

Однако при сверхспециализации возникает функционализм, создающий непроницаемые организационные перегородки между сгруппированными работами и ослабляющий таким образом горизонтальные связи. В результате происходит размывание общей организационной цели. Создается замкнутость в рамках отделов, и становится меньше людей, думающих об организации в целом. В подразделениях организации начинает развиваться инстинкт самосохранения, ведущий к консерватизму, складывается ситуация, при которой ненужную работу невозможно удалить из организации. Все это приводит к возникновению противоречий, конфликтов между функциональными участками.

Возникшие проблемы функциональной департаментизации частично были решены путем группирования работ вокруг результата, т.е. департаментизацией по продукту. Впоследствии появились ее разновидности: по потребителю; по рынку. Принцип схожести, как и в функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата.

Департаментизация по продукту разрешила ряд проблем, возникших при ресурсном подходе:

удалось исключить текучку из работы руководства организации путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом;

значительно повысить внимание к конечному результату (продукту, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает людей;

поднять ответственность «продуктового» руководителя, что способствует развитию децентрализации, инициативы и автономии. В результате в рамках продуктовой организации растет эффективность.

В то же время продуктовая департаментизации имеет и ряд недостатков:

развитие продуктовой иерархии ведет к дублированию в работе и соответствующему увеличению численности персонала, а также к неэффективному использованию ресурсов. В результате этого растут расходы на содержание дополнительных служб;

рост организации и автономизация ее частей затрудняют проведение контроля сверху. Развитие диверсификации увеличивает множественность ролей, выполняемых работником в организации, а следовательно, может приводить к увеличению стресса, вызываемого работой.

Матричная департаментизация явилась отражением попыток одновременно максимизировать преимущества и минимизировать слабые стороны как функционального, так и продуктового подхода. Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.

Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового.

Каждая матрица отношений включает в себя три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Технология перехода к использованию матричного подхода в проектировании организации состоит из трех стадий.

На первой стадии создаются временные целевые группы по продукту, проекту или территории. Эти группы формируются из представителей различных частей организации. Формально эти представители остаются в подразделениях, их делегировавших, но они уже должны также подчиняться руководителю целевой группы.

На второй стадии такие группы получают статус постоянных подразделений в организации. Но их участники по-прежнему еще представляют интересы направивших их служб.

На третьей стадии в этой постоянной группе назначается формальный руководитель, ответственный за интеграцию всех работ в группе от начала до конца. Он уже вступает в деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей.

Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами, функциями и продуктом, техническими и административными целями.

Использование матричного подхода к департаментизации порождает ряд негативных последствий для организации. В основе трудностей, с которыми в случае использования данного подхода сталкивается организация, лежит система двойного подчинения. При отсутствии баланса, который не так легко установить, двойное подчинение может стать источником многих конфликтов в организации. В частности, матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение в отношениях между членами организации, увеличивает их стресс.