Игорь Карпачев, генеральный директор компании «i2 СНГ»
Логистическая отрасль в России демонстрирует экспоненциальный рост, который находит свое отражение в организации крупными компаниями собственных сетей дистрибуции, а также в развитии рынка логистических провайдеров. Логистика становится эффективным инструментом повышения эффективности компаний, поэтому многие предприятия стремятся оптимизировать управление своими цепочками поставок и создать добавленную стоимость в процессе движения товаров к конечным покупателям.
Зачастую, понимая управление цепочками поставок (SCM, Supply Chain Management) как утилитарную логистику (управление складом, транспортом), топ-менеджмент российских компаний распыляет ответственность за его реализацию между различными службами и департаментами. С другой стороны, не у всех высших менеджеров есть понимание того, что основной предпосылкой для внедрения концепции комплексного управления цепочками поставок является высокий уровень организации бизнес-процессов в компании, поскольку SCM является интеграцией и управлением ключевыми бизнес-процессами в пределах цепи поставок.
Это часть бизнеса, связанная с оптимизацией перемещения продукта от момента его появления (включая весь подготовительный период) до момента его продажи или потребления. Поэтому основной задачей российских компаний с точки зрения SCM концепции в настоящее время является построение долгосрочных взаимоотношений с членами цепи поставок.
Звенья одной цепи
Управление цепочками поставок представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. Термин SCM предложили в начале 1980-х годов американские компании i2 Technologies и Arthur Andersen. При организации SCM происходит смещение акцентов от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации бизнес-процессов. Это означает, что управление базовыми бизнес-процессами, такими как закупка — производство — распределение, подчинено решению главных задач по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.
Рассмотрим с точки зрения SCM функционирование крупного холдинга и основные звенья его цепи поставок.
Прогнозирование спроса
Работа цепочки поставок начинается с прогноза потребления на рынке. Это особенно важно для компаний из сектора ТНП, когда ассортиментная матрица выходит за тысячу наименований. Неточность в прогнозе оборачивается большими потерями: неиспользованием сырья и материалов, производственными потерями, потерями в торговле, косвенными потерями (непроизводство товаров, которые были востребованы рынком). Если прогноз занижен, продукт невозможно будет найти в продаже. Если же прогноз завышен, образуются излишние товарные запасы, что влечет за собой уценку товара и потерянную выгоду. Долгий производственный цикл, сезонные колебания спроса, широкая продуктовая линейка и сокращение жизненного цикла товаров — все это увеличивает вероятность ошибки в прогнозах.
Неточности возникают и в результате искажения информации внутри самой цепочки поставок («эффект кнута»). Другими источниками искажения информации являются промо-акции и недостаток знаний о запросах конечных потребителей. Компании могут снизить негативное воздействие «кнута», обеспечив прозрачность информации о потребностях по всей цепочке поставок.
Закупки
Колебания спроса — не единственный источник неопределенности в цепи поставок. Неопределенность есть и во взаимодействии с поставщиком — наверное, ни одна компания не может похвастаться тем, что все поставщики доставляют товар вовремя и в полном объеме, не взвинчивают цены. Задержки в материальных потоках часто возникают по причине того, что поставщик не может своевременно среагировать на изменения потребностей заказчика, задерживает оформление груза, либо не может проконтролировать его транспортировку. Чтобы снизить закупочные риски, компании обычно создают резервные запасы либо заключают контракты с «избыточным количеством» поставщиков. Однако это не всегда является лучшим выходом: страховые запасы — это по сути замороженные средства, которые можно было бы инвестировать в бизнес, и, как показывает практика, лучше наладить долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками, чем поддерживать огромный пул поставщиков. К примеру, компания Dell, мировой производитель компьютеров, в 1992 году сократила численность своих поставщиков с 204 компаний до 47. При этом она стала отдавать предпочтение поставщикам, находящимся вблизи ее заводов, даже несмотря на то, что стоимость продаваемых ими деталей могла быть выше, чем у зарубежных поставщиков.
Производство
В отличие от складских запасов, на увеличение или уменьшение производственных мощностей требуется значительное время. Эти риски можно снизить за счет большей гибкости, то есть за счет использования тех же мощностей для производства разных продуктов. Toyota снижает риски от простоя мощностей, ориентируя каждый завод на обслуживание нескольких рынков. В оптимизации производства основная цель — на основе анализа и прогнозирования спроса сформировать оптимальные производственные планы, процессы сборки и даже достичь рационального размещения оборудования.
Запасы
Излишние складские запасы негативно отражаются на финансовых показателях. Именно такой была ситуация на IT-рынке в начале 2000 года, когда складской цикл занимал около 12 недель. Комбинация чрезмерных запасов и падения цен ударила по многим компаниям, занимающимся производством компьютеров. В этой ситуации необходимо объединить запасы, создать общие компоненты для разных продуктов, отложить последнюю стадию производства до тех пор, пока не поступили все заказы. К примеру, компания Dell хранит большинство комплектующих на складах трех своих заводов не более 15 минут, а многие вообще не заказывают у поставщика до получения заявки от покупателя. К более габаритным комплектующим, например мониторам, применяется другой подход. Вместо отгрузки на заводы Dell они направляются со складов поставщиков (расположенных ближе к рынку сбыта, чем к заводам) непосредственно заказчику. Таким образом, для эффективного управления запасами необходимо обеспечить прежде всего их прозрачность, а во-вторых, наладить тесную связь управления запасами (в частности, складом) с другими подразделениями компании и контрагентами.
Как оптимизировать?
Оптимизация в логистике — это, в первую очередь, снижение потерь. Все управление цепочками поставок заключается в том, чтобы обеспечить потребителя наиболее качественным продуктом, то есть продуктом с наименьшими потерями качества. Иными словами, на пути от производства к потребителю качество продукта практически всегда падает, и задача управления цепочки поставок состоит в том, чтобы свойства продукта изменились в наименьшей степени. Для этого цепочки поставок должны быстро реагировать на изменяющиеся обстоятельства, обеспечивать быстрое перемещение товаров, быть прозрачными с точки зрения информации и способствовать тесной интеграции компании с ее партнерами и контрагентами. Цепь поставок не может работать успешно, если производитель не знает, какие запасы существуют у ритейлера, и наоборот.
Как этого добиться и с чего начать? Для наглядности рассмотрим наиболее типичную ситуацию с эволюцией концепции SCM в российских компаниях.
На начальном уровне компания фокусируется на совершенствовании внутренних процессов и функций. Практически все аспекты усовершенствований находятся в двух основных областях — закупках и логистике. Результатом функциональной интеграции являются существенное сокращение числа поставщиков и 3-PL-провайдеров, рационализация продуктового портфеля и оптимизация расходов на закупки. Этот локальный эффект ограничивается отдельной функцией или бизнес-подразделением и не имеет влияния на всю компанию.
На следующей стадии эволюция цепей поставок распространяется на межфункциональном уровне. Если раньше логистика в компании сводилась к складированию и перевозкам, то на новом этапе развития необходим и новый взгляд на логистику как комплексную систему планирования, управления и контроля материальных потоков. В этот период логистика начинает брать на себя все больше функций, которыми раньше занимался коммерческий отдел. Это обусловлено усложнением движения товаропотока и необходимостью применения специальных знаний и логистических методик. Менеджмент осознает эффективность новой концепции и стремится распространить ее внутри компании. Основной акцент делается на улучшении процессов прохождения продуктов и услуг по всей цепочке поставок, для чего отдельные области деятельности автоматизируются, внедряются информационные технологии (управление складом, транспортом). Закупочная стратегия ориентируется на построение стратегических взаимоотношений с узким кругом поставщиков. На этом уровне важным фактором становится управление спросом, поскольку компания осознает, что точные прогнозы являются залогом эффективного планирования продаж и операционной деятельности.
Препятствием к переходу на третий уровень является недоверие руководства компании к внешним партнерам и нежелание делиться с ними информацией. Менеджмент, поборовший эти стереотипы, переводит компанию на следующий новый уровень — максимальной прозрачности и сотрудничества.
На этом уровне закупки обеспечиваются силами нескольких важнейших поставщиков. Бизнес-партнеры участвуют в планировании деятельности компании и разработке новых продуктов и услуг. Отдел логистики налаживает стратегическое сотрудничество с квалифицированными 3-PL-провайдерами, в рамках которого внедряются информационные системы, улучшающие обмен информацией и прозрачность перемещений товаров между партнерами в цепях поставок. Маркетинг и продажи участвуют в формировании цепи поставок, обеспечивая участие ключевых потребителей в конфигурировании услуг через интерактивный online-портал. В целом использование современных технологий сотрудничества и обмена информацией (CRM, SRM, e-commerce, e-business) позволяет компаниям и ее внешним партнерам достичь высокого уровня прозрачности всей цепи поставок, следствием чего становятся сокращение времени обработки заказов, сроков предоставления услуг и эффективное управление материальными ресурсами.