Реферат
По дисциплине: "СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ"
На тему:
"НЕЛЕГКАЯ" ЛЕГКАЯ ПРОМЫШЛЕННОСТЬ"
г. Москва - 2009 г.
Содержание
Введение
История бизнеса (до 2009 г)
Опыт стратегического анализа
Малый бизнес является основой большинства экономик. Появившись однажды, малое предприятие продолжает оставаться таким, каким было изначально, - булочной около дома, автомастерской на окраине или ателье. Иногда растущий малый бизнес выходит не только за рамки отдельной торговой точки, но и за пределы родного региона. Увеличение масштаба бизнеса во многом зависит от амбиций предпринимателя, детище которого может перейти в разряд среднего предприятия либо, если интерес его владельца распространяется на другие отрасли экономики, разрастись до мини-холдинга.
Если в рамках малого бизнеса совмещение функций собственника и топ-менеджера является логичным и приемлемым, то по мере роста организации возникают классические проблемы управления, на которые накладывается специфика российского бизнеса. Собственник-руководитель, несмотря на видимый успех, все острее ощущает потерю контроля над процессом развития. Компания успешна, но она вплотную подходит к так называемому кризису роста.
В качестве ≪î отягчающего его обстоятельства можно указать на свойственное малому бизнесу распределение собственности в соотношении 50/50. Редкий бизнес может эффективно функционировать при такой структуре многие годы, здесь уместно провести аналогию между взаимоотношениями партнеров по бизнесу и супружеских пар с их классическими психологическими проблемами.
Наступает момент, когда необходимо оглянуться назад, т.е. провести стратегический анализ состояния компании и определить основные направления ее развития. Однако большинство руководителей малых предприятий по-прежнему концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и, соответственно, краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются ≪ на обочине ≫ хозяйственной деятельности.
Швейная компания N была основана в тот период, когда последствия перехода постсоветской экономики на рыночные рельсы ощущались особенно остро. Учредителями новой компании вы ступили две семьи, одна из которых владела предприятием по производству верхней одежды на сентапоне и небольшой одноименной торговой сетью (далее - акционер А), а другая имела опыт производства верхней одежды на гусином пухе (так называемые пуховики) и вела деятельность в своем ателье (далее - акционер Б). Кроме того, у второй семьи был небольшой транспортный бизнес по междугородним перевозкам, она занималась небольшими оптовыми поставками различных товаров на крупные предприятия в рамках тендеров.
Изначально компания работала через индивидуального предпринимателя - акционера А, в феврале 2005 г. было создано ООО с соотношением капитала 50/50. Затем появилось второе ООО (с аналогичным распределением капитала), реализующее готовую продукцию в отдаленные регионы. Обе организации работали по упрощенной схеме налогообложения.
Позднее первое ООО учредило ОАО для выполнения заказов по федеральным тендерам (МЧС, МВД, РЖД). Данным ОАО был проведен ряд сделок, реализованы контракты по пошиву фирменной одежды для крупных федеральных компаний.
Основной ассортимент составляли куртки и пальто, утепленные гусиным пухом и произведенные с использованием собственных конструкторских разработок. С 2008 г. холдинг начал выпуск демисезонной верхней одежды (плащи и куртки на сентапоне). Реализация продукции на местном рынке осуществлялась через торговую сеть акционера А (8% от общего объема), большая часть товара направлялась в отдаленные регионы (Новосибирск, Красноярск, Омск, Пермь, Ижевск, Казань, Тюмень, Сургут, Новый Уренгой, Нижневартовск, Якутск и т.д.).
С целью удовлетворения повышенного спроса на указанную продукцию в сезон реализации оптовым покупателям основные производственные мощности компании задействованы в течение всего года. Продукцию, предназначенную на будущий сезон, начинают выпускать еще в декабре текущего года, т.к. основные оптовые отгрузки покупателям приходятся на июнь и заканчиваются к ноябрю. Весь производственный цикл - от разработки дизайна до поступления выручки - составляет полтора года, входящий в них период заказа, изготовления (в основном за рубежом), доставки материалов составляет четыре месяца.
Для ведения производства компания арендовала муниципальные площади (около 1,6 тыс. м2) в жилом квартале города, в ремонт помещений было вложено более 3 млн руб. Каждые полгода городское собрание депутатов продлевало аренду. Кроме того, компания арендовала офисно-производственные помещения (около 230 м2) в центре города для размещения управленческого персонала. Удаленность офиса от собственного производства - около 3 км.
Компания взяла в аренду земельный участок в черте города под строительство четырехэтажного центра бытового обслуживания, данный проект активно продвигал акционер А. За счет прибыли холдинга было приобретено нежилое здание на въезде в город (общая площадь 1,8 тыс. м2), его оформили в собственность акционера А и целиком сдавали в аренду, в частности под автосалон известного европейского бренда.
Численность работников мини-холдинга превышала 120 человек, из них около 80 человек - производственный персонал (в том числе 45 швей).
В 2002-2007 гг. компания интенсивно росла. Объемы производства и продаж увеличивались ежегодно практически на 100%. Компания стала принимать участие в ежегодной отраслевой выставке в Москве на ВВЦ, где получала новые заказы. Особенностью ведения данного бизнеса была предзаказная кампания: после февральской выставки постоянные оптовые покупатели в подтверждение своих заказов на следующий год осуществляли предоплату в размере 20-30%. К сожалению, с начала 2009 г. условия на рынке несколько изменились: в связи с кризисом число предзаказов существенно уменьшилось. Более того, в 2009 г. пришлось частично перейти к продажам на условиях реализации.
Компания легко продавала столько, сколько могла произвести, используя собственные средства и кредитные средства банков, ограниченные залогами. С 2007 г. предприятие направляло часть готовой продукции в отдаленные регионы с отсрочкой платежа до 120 дней. Если бы на тот период у компании были финансовые возможности обеспечить больший объем производства, продукция, несомненно, была бы продана.
Компания расширялась и открывала новые направления деятельности, увеличивала штат. Несмотря на рост объемов продаж и прибыли, внутренние проблемы начали расти как снежный ком, что значительно усложняло управление столь сложной системой. К середине 2008 г. компания достигла определенного предела успешности, благодаря предпринимательскому таланту, наработанному профессиональному опыту, деловым связям и репутации, а также развитой интуиции собственников. Наступил кризис роста - стадия, требующая серьезного аналитического и системного подхода к управлению компанией. Примечательно, что оба собственника это понимали. Руководитель представительства банка, кредитующего компанию, предложил одному из собственников провести стратегический анализ состояния компании в рамках разработки дипломного проекта по стратегии.
Проект проведения стратегического анализа компании и выработки основных направлений ее развития состоял из традиционных этапов:
1) официальное предложение консультанта, решение о принятии предложения;
2) подписание консультантом соглашения о конфиденциальности;
3) издание приказа о создании рабочей группы по разработке концепции стратегического развития;
4) проведение ряда стратегических сессий по утвержденному расписанию, оформление полученных результатов.
Таким образом, предприятие получило программный документ "Стратегический анализ и разработка основных направлений стратегического развития группы компаний", а консультант - дипломный проект, подготовленный на основе практики.
В ходе стратегических сессий, в которых участвовали все собственники и основные топ-менеджеры холдинга, с целью определения стратегического потенциала компании был проведен анализ внешней и внутренней среды. Изучение внешней среды проходило в два этапа:
1) дальнее окружение компании (включая анализ факторов среды и PEST-анализ);
2) ближнее окружение (включая описание отрасли и ее анализ на основе пяти сил Портера). Важный итог отраслевого анализа - определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли (КФУ). Методом экспертной группы были выявлены КФУ для легкой промышленности (производство верхней одежды): качество, уникальность, стиль, цена. В процессе обсуждения с экспертами отрасли данные факторы были детализированы. К примеру, фактор ≪Качество≫ составляют следующие элементы:
материалы (подбор);
технические характеристики материалов;
пошив, технологичность;
экологичность / безопасность;
ручной труд.
Анализ внутренней среды также проводился в два этапа:
1) определение конкурентных преимуществ компании (оценка конкурентной силы, стратегический анализ издержек, SWOT-анализ);
2) анализ ключевых компетенций, позволяющий определить стратегический потенциал компании.
Методом экспертного опроса были выявлены четыре основных прямых конкурента компании: марки FINNFLARE, Savage, SnowImage, BaonDesam. Остальные марки составляли конкуренцию лишь по отдельным видам товаров. Безымянный контрафакт из Китая и Юго-Восточной Азии не рассматривался как конкурент ввиду ориентации на совершенно иной сегмент потребителя. В ходе анализа конкурентного профиля компанию сравнивали с конкурентами по ключевым факторам успеха в отрасли, был сформирован перечень конкурентных преимуществ / недостатков компании относительно наиболее сильного конкурента - FINN FLARE. Экспертная группа пришла к заключению, что компания плохо знает своих основных прямых конкурентов.