Анализ использования потенциала предприятия (стр. 7 из 9)
По данным предприятия большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительного отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения ФРВ.
Таблица 9
Анализ использования фонда рабочего времени на ОАО «Стройсервис» в 2005 – 2006 гг.
| Показатель | На одного работника | Отклонение 2005 от 2006 г | |
| 2005 | 2006 | На одного работника | |
| 1.Календарное количество днейВ том числе:- Праздничные- Выходные дни- Выходные субботние дни2.Номинальный ФРВ3.Неявки на работу, дниВ том числе:- Ежегодные отпуска- Отпуска по учебе- Дополнительные отпуска с разрешения администрации- Отпуска по беременности и родам- Болезни- Прогулы- Простои4.Явочный ФРВ, дн.5.Продолжительность рабочей смены6.Бюджет рабочего времени,ч7.Предпраздничные сокращенные дни8.Льготное время подросткам9.Внутрисменные простои10.Полезный фонд рабочего времени11.Средняя продолжительность рабочего смены12.Сверхурочное отработанное время,ч13.Непроизводственные затраты рабочего времени | 3659525025434161539--2208176092-17497,95 | 36595250254441628211,80,242108168092,430,616387,898,3 | ---+ 10-+1+ 3- 1+2,8+0,2+4,0- 10--80-+0,4+30,6-111-31,5+9+8,3 |
Хороший настрой человека к предстоящей работе – это немаловажный фактор для процветания фирмы. Как и любая коммерческая организация ОАО «Стройсервис», это не просто группа людей, собравшихся вместе провести время, это живой организм, состоящий из личностей. А для того, чтобы этот организм жил, нужно наладить эффективный процесс взаимодействия между работодателем и работниками. Ключ к успеху – это сплоченность всех членов организации вокруг общей цели, именно в этом случае появится, помимо материальной заинтересованности, энтузиазм, новые идеи, увлеченность общим делом.
Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Ряд этапов трудовой жизни человека захватывает более ранние и поздние периоды его жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания.
Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача. Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.
Если человек разделяет общие цели, участвует в их достижении, вклад его должен быть обязательно отмечен. Поощрение должно следовать немедленно и всегда соотноситься с высшей целью, с делом. Наши сотрудники должны знать, что даже в самом малом они "бьют по мишени, вносят свою лепту" в дело. Именно так обстоят дела с созданием побудительных мотивов. Задача руководителя - "усадить своих подчиненных в одну лодку", помочь им почувствовать себя частью организации, ведь никто не станет дырявить лодку, в которой сидит. Только в этом случае сотрудники будут работать сверхурочно, если это необходимо, подходить к работе творчески, делать много больше того, что предписано заданием, а не следить за стрелкой часов, срываться с рабочего места со звонком, делать работу по минимуму.
Наивно было бы ожидать, что сотрудники будут добиваться достижения целей организации только ради блага самой организации. Люди преследуют свои цели. Когда они могут достичь свои личные цели, выполняя то, что требует от них организация, тогда и вероятность достижения целей организации повышается. Если цель достигнута, то вся честь и слава всегда должна принадлежать тем, кто в самом низу, чьими руками делается дело. Если дело провалено, то вина целиком должна возлагаться на руководство.
Людям свойственно повторять те поступки, которые заслуживают одобрения и получили положительную оценку. Когда людям в радость приходить на работу, когда они чувствуют, что их ценят, и что они состоялись, когда они получают приличное вознаграждение, да еще и учатся, когда у них есть необходимые навыки и оснащение, и когда руководство не отсиживается по кабинетам, а ежедневно общается с ними, стараясь убедить, что они могут многого добиться, тогда труд увлекает, и люди охотно проявляют свои усилия в общей упряжке.
Рисунок 3 - Формы стимулирования персонала
Общение с персоналом может осуществляться через беседы один на один, через специальную доску объявлений, с помощью ящика для жалоб и предложений. Большинство работников имеют личные или связанные с работой проблемы, которые могут повлиять на производительность. Желательно выявлять эти трудности как можно раньше. Работники должны чувствовать, что им помогут, посоветуют, подбодрят, что они не просто пришли на работу, а это - их второй дом. Все это в совокупности помогает трудиться с наибольшей отдачей.
Каждый руководитель имеет дело с двумя группами мотивов: внутренними и внешними. Внутренние мотивы создает сама работа, - это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиболее простой способ обеспечения внутренней мотивации – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешние мотивы создаются организацией. Это заработная плата, продвижение по службе, похвалы и премирование, а также дополнительные выплаты и поощрения. Вознаграждать нужно «не только крупные достижения, которые не так уж часты, но и «небольшие, чтобы воспитать чувство достижимости целей». Очень эффективны в этом плане неожиданные вознаграждения.
Рассмотрим элементы стимулирования в ОАО «Стройсервис»
Систему стимулирования формируют постоянные и переменные элементы, льготы и факторы мотивации. Изначально стимулирующие факторы можно разделить на моральные и материальные. В данной таблице представлена система стимулирования, применяемая на ОАО «Стройсервис».
Важнейшая задача деятельности в области трудовых ресурсов состоит в обеспечении того, чтобы организация располагала требуемым количеством персонала необходимого уровня и чтобы персонал соответствовал потребности стратегии.
Таблица 10
Система стимулирования на ОАО «Стройсервис»
| Стимулирование | |
| Материальное | Моральное |
| -заработная плата | - информирование о том, что происходит в компании |
| - премии | - отслеживание и учет потребностей персонала, их динамика |
| - бонусы | - согласование целей персонала с целями предприятия |
| - участие в прибыли | - планирование карьеры сотрудников |
| - льготы и дотации | - предоставление работы (интересной, творческой, сложной и т.д.) |
| - обучение персонала | - оценка и поощрение хорошо выполненной работы |
| - подарки | - делегирование полномочий, повышение ответственности сотрудников |
| - социальные программы | - персональное внимание |
| - машины (служебные) | -профессиональное развитие/карьерный рост/внедолжностная карьера |
| - сертификация сотрудников | - имидж компании (престиж) |
| - корпоративная культура, атмосфера, праздники, дни рождения и т.д. | |
В контексте реализации стратегии организации необходимы работники, которые обладают следующими качествами, способностями, навыками:
- привержены целям организации, верят в ее ценности;
- компетентны в работе;
- обеспечивают экономию затрат;
- могут обеспечить стратегическое изменение;
- обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.
Оценка работников должна определяться такими критериями, как прогулы, мораль, отношение к производству, активность работы в составе группы, освоение других специальностей и отношение к переменам.
3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ НА ОАО "СТРОЙСЕРВИС"
В результате анализа показателей по труду и заработной плате на предприятии ОАО "Стройсервис" можно сделать вывод от том, что степень эффективности применения трудовых ресурсов достаточно высока. Но для более эффективного использования трудовых ресурсов на предприятии ОАО "Стройсервис" рекомендуется создать комплекс стимулирующих мер.
На малых предприятиях в России методы мотивации имеют ряд особенностей. Многие руководители строят систему мотивации только на изменении окладов сотрудников. Между тем, недооцененными остаются другие стимулы, в частности возможности индивидуального планирования рабочего времени и выделения временного ресурса на свободный научный поиск, удобные рабочие условия труда, признание, моральные поощрения успехов, оказание страховых, жилищных услуг. Современный взгляд на управление персоналом на основе стимулов основан на пяти критериях, получивших название «SMART».
В соответствии с концепцией управления персоналом существуют три основных элемента, управляющих человеческим поведением: прошлый опыт (что делать), навыки и способности (как делать), мотивы - стимулы - (зачем делать). И хотя прошлый опыт и навыки и способности являются в какой-то степени объектом управления, мотивы заставляют искать наиболее эффективные способы стимулирования работников в организации. Существуют четыре основных типа вознаграждения. Два типа вознаграждения работают на поощрение поведения, остальные два – на потерю интереса к нему. Отдача В+ (1) появляется тогда, когда люди получают что-то положительное от выполнения работы. Это может быть как внешним (благодарственные письма от руководства, продвижения, дополнительное премирование и другое), так и внутренним вознаграждением (удовлетворение или гордость за выполненное задание). В+ является единственным стимулом, поощряющим людей делать что- либо, потому что они этого хотят. А хотят они, потому что получают за это что-то ценное. Второе вознаграждение, усиливающее поведение В- (2)(рис. 5) – это отрицательное вознаграждение. Оно срабатывает тогда, когда человек делает что-либо только чтобы избежать неприятностей.