Анализ управления персоналом в СООО "Скерон"

Сущность, цели и задачи управления персоналом. Организационно-экономическая характеристика СООО "Скерон". Прием и отбор работников на работу, методы стимулирования труда. Мероприятия по адаптации персонала. Совершенствование системы управления персоналом.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Управление персоналом как функция менеджмента

1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

1.2 Функции управления персоналом

2. Анализ управления персоналом в СООО «Скерон»

2.1 Организационно-экономическая характеристика СООО «Скерон»

2.2 Анализ системы управления персоналом в СООО «Скерон» и ее эффективность

3. Пути совершенствования системы управления персоналом в СООО «Скерон»

Заключение

Список использованных источников


ВВЕДЕНИЕ

Конец XX - начало XXI века ознаменованы высокими скоростями социальных перемен, которые, тем не менее, носят эволюционный характер. Эпохальные изменения происходят не везде одинаково. Многие из них вообще трудно назвать эпохальными. Но одна тенденция стала очевидной. Успех государства или отдельной организации с различными формами собственности и целями зависит от человека.

Процессы глобализации, стремительный рост объема информации, взрыв коммуникаций, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требования к менеджменту, к организациям и сотрудникам. Высокие скорости социальных перемен привели к значительным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 - 60 гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), информационными технологиями (80-е гг.) приоритетным управлением экономического роста стало управление персоналом. Факторы успеха на рынке стали факторами выживания предприятий. Каждый из них обязательно связан с деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к скоростям тех изменений внешне среды, которые были внесены в экономику бизнеса эпохальными преобразованиями.

Персонал из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником успеха в современной организации. Управление персоналом из специфической функции менеджмента стало основой менеджмента.

Таким образом, очевидно, что функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Исходя из вышеизложенного, можно говорить об актуальности выбранной для исследования темы.

Целью курсовой работы является разработка путей повышения эффективности управления персоналом в СООО «Скерон».

Достижение этой цели требует решения следующих задач:

- раскрыть сущность, цели и задачи управления персоналом;

- рассмотреть функции управления персоналом;

- провести анализ системы управления персоналом в СООО «Скерон»;

- предложить пути повышения эффективности управления персоналом в СООО «Скерон».

Предметом исследования в курсовой работе является система управления персоналом на предприятиях Республики Беларусь.

Объект исследования - совместное общество с ограниченной ответственностью «Скерон».

В процессе анализа были использованы экономико-статистические методы анализа: табличный, графический, аналогов, сравнений, относительных величин.

Аналитическая часть курсовой работы опирается на информацию специализированных источников, бухгалтерские и статистические данные СООО «Скерон».


1. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность, цели и задачи управления персоналом

Управление персоналом как специализированная функция в организации начало официально оформляться незадолго до 1900 г. До этого времени большинство решений относительно найма, увольнения, профессиональной подготовки и урегулирования вопросов заработной платы принималось отдельными менеджерами. Исследования в области научного управления, проводившиеся Фредериком У. Тейлором и другими учеными, начиная с 1885 г. оказали помощь менеджменту компаний в определении способов придания работе большей эффективности и снижения ее утомительности, повышая таким образом производительность труда работников.

По мере укрепления организаций многие руководящие функции, такие, как закупка и управление персоналом, стали выполняться специалистами. Первые агенты по найму были приняты на работу в компании BF Goodrich в 1900 г. Озабоченность в отношении общих небезопасных условий работы и детского труда привела к принятию некоторых государственных законов, защищающих интересы рабочих, начиная с 1908 г.

Рост размеров организаций привел также к созданию первых департаментов по вопросам персонала приблизительно в 1910 г. появились труды Фрэнка и Уильяма Гилбретов, относившиеся к построению структуры выполняемых задач и их эффективности. Исследования, проводившиеся Элтоном Мэйо в середине 20-х годов, выявили влияние, оказываемое рабочими группами на отдельных работников. Эти исследования привели к разработке принципов и применению приемов консультирования и тестирования работников в промышленности.

Конец XX - начало XXI века ознаменованы высокими скоростями социальных перемен, которые, тем не менее, носят эволюционный характер. Эпохальные изменения происходят не везде одинаково. Многие из них вообще трудно назвать эпохальными. Но одна тенденция стала очевидной. Успех государства или отдельной организации с различными формами собственности и целями зависит от человека. Процессы глобализации, стремительный рост объема информации, взрыв коммуникаций, технологический прогресс наряду с условиями неопределенности и риска предъявили новые требования к менеджменту, к организациям и сотрудникам.

Высокие скорости социальных перемен привели к значительным изменениям в технологиях бизнеса. Вслед за автомобилестроением (50 - 60 гг.), автоматизацией производства (70-е гг.), информационными технологиями (80-е гг.) приоритетным управлением экономического роста стало управление персоналом. Факторы успеха на рынке стали факторами выживания предприятий. Каждый из них обязательно связан с деятельностью сотрудников. Суть современного подхода к управлению персоналом, или менеджменту персонала, состоит в обеспечении условий адаптации человека и организации к скоростям тех изменений внешне среды, которые были внесены в экономику бизнеса эпохальными преобразованиями. Персонал из фактора производства в традиционной организации стал основой и источником успеха в современной организации. Управление персоналом из специфической функции менеджмента стало основой менеджмента.

Таким образом, очевидно, что функционирование и развитие любого предприятия (организации) немыслимо без обращения к персоналу. Для того чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.

Управление людьми важно для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

В 30-е годы принятие нескольких крупных законов о труде привело к росту профсоюзов. Значимость коллективного соглашения и взаимоотношений между профессиональными союзами и руководствами, последовавших за ростом влияния профессиональных союзов в 40-е и 50-е годы, расширила сферу ответственности подразделений занимающихся вопросами персонала во многих организациях, особенно в области производства, коммунальных услуг и транспорта. Как ведение учета заработной платы и пенсионных начислений, поддержание связи с учебными заведениями, также организация пикников для работников компании, часто становились основными задачами департаментов по работе с персоналом.

Повышенные законодательные требования и ограничения, ставшие следствием развития социального законодательства в 60-е и 70-е годы, вызвали серьезные изменения в работе департаментов персонала большинства организаций. Им пришлось повысить свой профессионализм и уделять больше внимания различного рода законодательным тонкостям в отношении политики и практики. Организации стали смотреть по-новому на участие работников в повышении эффективности деятельности компании. В результате автоматизации и изменения должностной структуры появились производительность и качество работы персонала.

В 80-е годы стратегическая роль управления человеческими ресурсами стала особенно существенной, поскольку организации сокращали свой штат, закрывали предприятия или проводили «структурную перестройку».

В 90-е годы одной из основных сфер интересов управления человеческими ресурсами становится работа в условиях многообразия рабочей силы. Компьютеризации деятельности кадровых подразделений, далее в небольших фирмах, стало уделяться большое внимание.

Главной идеей и главным назначением менеджмента становится управление персоналом организации, а также сам персонал. Значение управления персоналом выросло в связи с изменениями методов решения экономических задач и, прежде всего, самого человека.

Управление персоналом одна из важных функций менеджмента, но в последние годы управление персоналом выступает как научная дисциплина.

Менеджмент персонала устанавливает согласованные действия между отдельными сотрудниками и выполняет функции, которые вытекают из развития кадрового потенциала всей организации. Предметом научных исследований являются трудовые отношения и поведение человека в организации.

Управление персоналом как научная дисциплина взаимосвязана со многими областями человеческой деятельности.

Основная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и тем самым содействовал достижению целей предприятия. Особенность целей менеджмента и, прежде всего, целей управления персоналом состоит в том, что необходимо учитывать не только цели организации, но и индивидуальные цели сотрудников. Цели персонала не должны находится вне кадровой политики организации. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и организации.

Задачи управления персоналом и производственные задачи тесно связаны между собой. Каждый из сотрудников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений, а значит и задачи управления персоналом.

Главной целью и фактором производства, его развития и совершенствования является человек. Как участник производства он выступает в трех лицах. С одной стороны, человек является производителем, непосредственно участвующим в создании благ и услуг. С другой стороны, он потребитель, использующий все, что получено в процессе производства. Кроме того, человек координирует, согласовывает действия производителей и потребителей, выполняя функцию управленца.

Роль человека на разных ступенях развития производства различна. Так, для ремесленного производства характерно выполнение ремесленником всех операций, начиная от первичной обработки исходного сырьевого материала и заканчивая получением конечного продукта. Каждый производитель выступал здесь как единичный работник. Но начиная с простой кооперации производство уже не могло развиваться на базе единичного работника. Он превратился в частичного работника, закрепленного за функцией, что сопровождалось ростом производительности труда. Дальнейшее развитие разделения труда и специализация производства усилили взаимозависимость работников, предопределили возникновение совокупного работника. Появление крупного машинного производства продиктовало необходимость совместного труда работников в пределах отрасли, а затем и общества.

Совокупный работник, под которым понимаются все занятые в общественном производстве, преобразуется под воздействием научно-технического прогресса. В свою очередь НТП влияет на структуру совокупного работника: изменяется квалификационный состав трудящихся, возрастает удельный вес инженеров и лиц с высшим образованием.

Сегодня изменились и границы совокупного работника. Сюда сейчас включаются не только рабочие, но и служащие, ИТР, которые непосредственно участвуют в создании материальных благ. В условиях НТР общественный продукт охватывает результаты деятельности сферы науки и информации. Занятые в этой сфере также входят в состав совокупного работника. Сюда включают и трудящихся, занятых в сфере услуг и духовного производства, в том числе в жилищно-коммунальном хозяйстве, бытовом обслуживании, на пассажирском транспорте, в сфере здравоохранения, народного образования, культуры. В состав совокупного работника также входят занятые управлением общественным производством.

1.2 Функции управления персоналом

Из целей и задач вытекают следующие функции управления персоналом:

- планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

- определение способов рекрутирования, привлечения персонала.

Где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно колебаться.

- обучение и развитие персонала.

Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала. Именно обученный персонал будет решающим фактором в выживании и развитии предприятия. Сегодня профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

- планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

- мотивация персонала.

Побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

- руководство персоналом.

Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

- управление расходами на персонал.

Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы;

- организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности.

Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

- обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов.

Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

- освобождение персонала.

Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение;

- кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации.

Эта функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

- управление информацией.

Своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

- оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Проявляется в аттестации работников, на основе которой осуществляется стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

- контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Предполагает не только воздействие работников со стороны руководителей и уполномоченных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

- управление конфликтами.

Создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

- правовое регулирование трудовых отношений.

Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, зафиксированных в уставе предприятия;

- налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

- обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

- социальное обеспечение сотрудников.

Социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья;

- планирование и развитие организационной культуры.

Развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки;

- обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти [2, с. 197].

С учетом изменений в системе управления персоналом выделяют четыре группы факторов:

1. Технико-технологические:

- изменение структуры и форм занятости: дифференциация персонала и формирование «внутренних рынков труда»;

- пересмотр организации труда с акцентом на интегрированные трудовые функции и групповую работу;

- непрерывное повышение квалификации и переподготовка персонала;

- создание комплексных систем управления качеством работы.

2. Личностные:

- создание системы непрерывного образования кадров;

- ориентация системы стимулирования на предпринимательство, новаторство, участие в управленческих решениях;

- изменение стиля руководства и повышения роли «корпоративной культуры» в системе управления;

- комплексный подход к воспроизводству человеческих ресурсов в организации, закрепление и развитие ключевых кадров.

3. Экономические и социально-политические:

- аккумулирование передового международного опыта управления кадрами;

- создание новых форм конструктивного сотрудничества работников, профсоюзов и администрации компании;

- усиление взаимодействия кадровых служб с государственными органами;

- политизация управления трудом.

4. Развитие теории управления:

- формирование целостного «ведения» управления персоналом, понимание роли личности в обеспечении эффективной работы организации;

- повышение аналитической обоснованности решений по использованию трудовых ресурсов.


2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СООО «СКЕРОН»

2.1 Организационно-экономическая характеристика СООО «Скерон»

Совместное общество с ограниченной ответственностью «Скерон» было создано в декабре 2002 г. Основной вид деятельности СООО «Скерон» оптовая и розничная торговля строительными и отделочными материалами. Помимо этого, компания «Скерон» производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ: монтаж систем водопровода, канализации, отопления; установка гидромассажных ванн, душевых кабин с парогенератором; установка сантехнического оборудования всех видов; сервисное обслуживание, ремонт. СООО «Скерон» также выполняет следующие виды внутренних отделочных работ: облицовочные работы; электромонтажные работы, монтаж подвесных потолков; малярные работы; монтаж гипсокартонных систем различной сложности; укладка полов (ламинат, паркет); перепланировка.

СООО «Скерон» работает на рынке строительных материалов и услуг Республики Беларусь с 1992 г. на основании государственной лицензии, выданной Министерством Архитектуры и Строительства. За период деятельности компания завоевала у своих клиентов заслуженное признание как профессиональных и ответственных специалистов, ей доверяют и сотрудники компании умеют это ценить. СООО «Скерон» приобрел опыт работы, сотрудничая как с индивидуальными заказчиками, так и с организациями.

СООО «Скерон» предлагает полный комплекс услуг по продаже и установке сантехники зарубежных производителей: Roca, Pool Spa, Instal Project, Grohe, SANPLAST и др., является эксклюзивными дилерами компании Pool Spa, Instal Project и официальными дилерами компании Roca в Республике Беларусь.

В 2003 г. у СООО «Скерон» открылся новый салон сантехники, где работают профессионалы, прошедшие стажировку в крупнейших фирмах-производителях: Roca, Pool Spa и Instal Project.

Рассмотрим организационную схему управления СООО «Скерон», которая приведена на рисунке 2.1. Связь между директором и основными подразделениями СООО «Скерон» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид управления сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом - администрацией.

Рисунок 2.1 Структура управления СООО «Скерон»

В целом структура управления СООО «Скерон» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности СООО «Скерон» за 2007-2008 гг. (приложение А) представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности СООО «Скерон» за 2007-2008 гг.

Показатели Ед. изм.. 2007 г. 2008 г. Отклонение (+,-) Темп роста, %
1 2 3 4 5 6
Товарооборот (за вычетом налогов)
- в действующих ценах млн. руб. 25526 36619 +11093 143,5
- в сопоставимых ценах млн. руб. 25526 31898 +6372 125,0
Доход от реализации
- сумма млн. руб. 5528 7798 +2270 141,1
- в % к обороту % 21,66 21,29 -0,37 -
Расходы на реализацию
- сумма млн. руб. 4833 7009 +2176 145,0
- в % к обороту % 18,93 19,14 +0,21 -
Прибыль от реализации товаров
- сумма млн. руб. 695 789 +94 113,5
- в % к обороту % 2,72 2,15 -0,57 -
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов млн. руб. 14 -19 -33 -
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов млн. руб. -231 -265 -34 -
Прибыль
- сумма млн. руб. 478 505 +27 105,6
- в % к обороту % 1,87 1,38 -0,49 -
Налог на прибыль млн. руб. 115 121 +6 105,2
Прочие налоги, сборы из прибыли млн. руб. 204 199 -5 97,5
Прочие расходы и платежи из прибыли млн. руб. - - - -
Чистая прибыль
- сумма млн. руб. 159 185 +26 116,4
- в % к обороту % 0,62 0,51 -0,11 -
Торговая площадь м2 1000 1000 - 100,0
Товарооборот на 1 м2 торговой площади
- в действующих ценах млн. руб. 25,526 36,619 +11,093 143,5
- в сопоставимых ценах млн. руб. 25,526 31,898 +6,372 125,0
Среднесписочная численность работников чел. 102 107 +5 104,9
Средняя выработка на одного работника
- в действующих ценах млн. руб. 250,25 342,23 +91,98 136,8
- в сопоставимых ценах млн. руб. 250,25 298,11 +47,86 119,1

Товарооборот СООО «Скерон» за 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличился на 11093 млн. руб. или на 43,5 % в действующих ценах и на 6372 млн. руб. или на 25 % в сопоставимых ценах. Доход от реализации СООО «Скерон» увеличился за 2008 г. по сравнению с 2007 г. на 2270 млн. руб. или 41,1 %. Уровень дохода от реализации снизился на 0,37 % к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации положительно повлияли увеличение объема товарооборота.

Расходы на реализацию СООО «Скерон» увеличились на 2176 млн. руб. или на 45 %. Темп прироста товарооборота составил 43,5 %, а сумма расходов на реализацию продукции выросла на 45 %, что и обусловило увеличение их уровня на 0,21 % к обороту. Темп роста расходов на реализацию продукции составил 1,11 % (+0,21 / 18,93 × 100). Такая ситуация свидетельствует об ухудшении эффективности использования текущих затрат за счет перерасхода расходов на реализацию продукции. В результате увеличения уровня расходов на реализацию продукции сумма относительного перерасхода составила 76,9 млн. руб. (+0,21 × 36619 / 100).

Прибыль от реализации товаров СООО «Скерон» за 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 94 млн. руб. или на 13,5 %. Уровень прибыли от реализации продукции к товарообороту снизился на 0,57 %. Убыток от операционных доходов и расходов за 2008 г. составил 19 млн. руб., в 2007 г. была получена прибыль от операционных доходов и расходов на сумму 14 млн. руб., убыток от внереализационных доходов и расходов вырос на 34 млн. руб. По сравнению с 2007 г. общая сумма прибыли СООО «Скерон» за 2008 г. выросла на 27 млн. руб. или на 5,6 %. Увеличение прибыли обусловлено тем, что расходы на реализацию росли более медленными темпами, чем товарооборот и доходы от реализации. Чистая прибыль СООО «Скерон», увеличилась на 26 млн. руб.

Торговая площадь СООО «Скерон» не изменилась и составила 1000 м2 , товарооборот на 1 м 2 торговой площади увеличился на 11,093 млн. руб. в действующих ценах и снизился на 6,372 млн. руб. в сопоставимых ценах.

СООО «Скерон» успешно выполнил план по укомплектованию численности работников и производительности их труда, что положительно сказалось на развитии товарооборота. Среднесписочная численность работников СООО «Скерон» по сравнению с 2007 г. увеличилась на 5 чел. В связи с тем, что темп роста товарооборота превысил темп изменения численности работников, товарооборот на одного работника увеличился на 91,98 млн. руб. в действующих ценах и снизился на 47,86 млн. руб. в сопоставимых ценах.

2.2 Анализ системы управления персоналом в СООО «Скерон» и ее эффективность

Среднесписочная численность работников СООО «Скерон» на 01.01.2008 г. составляла 102 чел., а на 01.01.2009 г. - 107 чел. Динамика среднесписочной численности персонала СООО «Скерон» за 2007-2008 гг. по категориям персонала представлена данными рисунке 2.2.


Рисунок 2.2 Динамика численности работников СООО «Скерон» по категориям персонала за 2007-2008 гг

Как видно из данных рисунка 2.2, численность руководителей и специалистов СООО «Скерон» за 2008 г. по сравнению с 2007 г. снизилась на 1 чел. в каждой категории, а численность рабочих, наоборот, увеличилась - на 7 чел. Проведем анализ распределения функций в аппарате управления СООО «Скерон», данные анализа представим в таблице 2.2.

Таблица 2.2. Функциональная матрица СООО «Скерон»

Наименование и содержание функции управления Наименование и содержание процедур Исполнители
отдел маркетинга бухгалтерия отдел снабжения производственные участки отдел сбыта ПЭО
1 2 3 4 5 6 7 8
Прогнозиро-вание Анализ. Планирование. Прогнозирование О, П, У, С П, С П, У - У Р, С
Организация Руководство. Распределение обязанностей. Обобщение информации У П, С - - - -
Координация Установление отв. лиц П - - - Р
Стимулиро-вание Материальное поощрение П П, О, Р П П П П
Учет и контроль Ведение учета. Предварительный, текущий, последо-вательный контроль У П, С У - У Р

В таблице приняты следующие обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Таким образом, анализ показывает, что некоторые отделы практически не принимают участия в управлении (производственные участки), другие же дублирует функции управления, то есть имеются недочеты в организации. В реализации функций организации и координации отделы принимают участие только с правом совещательного голоса. Данные функции целиком возложены на высшее руководство.

В СООО «Скерон» определены общие подходы к деятельности по управлению человеческими ресурсами:

1. Планирование трудовых ресурсов в СООО «Скерон».

2. Обеспечение кадрами в СООО «Скерон».

3. Система адаптации персонала (организация труда и отношения с работниками).

4. Система развития персонала (развитие работников).

СООО «Скерон» управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, а также опыт работы в сфере торговли. Подбор кадров в СООО «Скерон» осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данную организацию с положительной стороны. Для всех работников разработаны должностные инструкции и инструкции по технике безопасности. Организация и культура труда управленческого персонала в СООО «Скерон» соответствует современным требованиям. Смело принимаются и реализовываются нестандартные и новые решения, которые обсуждаются коллегиально во время проведения деловых переговоров и совещаний.

При написании курсовой работы были проведены исследования, которые показали, что в СООО «Скерон» используются следующие источники найма персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости. Проанализировав данные источники найма, мы можем сказать, что наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17 % от общего числа (таблица 2.3). К внутренним источникам в данном случае следует отнести продвижение по служебной лестнице.

Таблица 2.3. Источники найма кадров предприятия СООО «Скерон» в 2008 г.

Наименование источника найма Удельный вес, %

Рекомендации друзей и родственников

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала

Объявления, реклама

Источники внутри предприятия

Инициативные письма-обращения о приеме

Отдел занятости

35

15

25

17

5

3

Всего: 100

Прием и отбор персонала на работу в СООО «Скерон» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом (15 %) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

При наборе персонала в 2008 г. СООО «Скерон» обращалось к следующим кадровым агентствам: «Статус», «АТТИКА», «АНКОР» и «Коллекция открытий». Однако наиболее эффективной оказалась работа с агентством «Коллекция открытий», так как оно работает без предоплаты, то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Сроки подбора специалистов составляют от 1 до 3 недель, а стоимость услуг составляет от 12 до 17 % от годового дохода специалиста. Агентство берет на себя ответственность за соответствующее исполнение кандидатом своих обязанностей в течение испытательного срока, обычно от 3 до 6 месяцев. В случае если кандидат не проходит испытательный срок, агентство гарантирует бесплатную замену кандидата.

Поиск кандидатов агентством осуществляется в собственной базе данных (она достаточно обширная, ежедневно увеличивается на 80-100 резюме: по факсу, электронной почте); поиск через рекламу в СМИ; поиск через Internet; поиск с помощью сайта агентстваhttp://www.ko.by/, который является лидирующим во многих рейтингах; прямой поиск руководителей и эксклюзивных специалистов из числа успешно работающих в настоящий момент (у агентства установлены тесные связи с профессионалами различных сфер деятельности, что позволяет быстро и точно выходить на необходимых специалистов).

Процедура оценки и отбора кандидатов агентством «Коллекция открытий» следующая:

- анализ резюме и анкет кандидатов, в которых большое внимание уделяется не только персональным данным, но и деловым качествам кандидатов (образование, опыт работы, уровень пользования компьютером, владение иностранным языком), их способности к объективной самооценке. Анкета позволяет составить общую и профессиональную характеристику о кандидате, и определить степень конкурентоспособности кандидата на рынке труда;

- телефонное собеседование;

- собеседование в офисе кандидатов со специалистами по подбору персонала;

- проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

После этого данные по кандидату поступают специалисту по кадрам СООО «Скерон».

В частности отбор кандидатов в СООО «Скерон» на должность маркетолога проводился по следующим критериям:

- обязательные: высшее экономическое образование; знание иностранного языка (средний уровень); знание основ маркетинга (умение работать с поставщиками и клиентами);

- желательные: знание экономики (ценообразование, ввозные правила и расходы); коммуникации; опыт работы с поставщиками; умение работать на компьютере.

Методы внутреннего набора в СООО «Скерон»заключаются в том, что работник отдела кадров рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях.

Рассчитаем экономическую эффективность методов набора в СООО «Скерон» (таблица 2.4).

Таблица 2.4. Экономическая эффективность методов набора

Источник набора Доля от общей суммы всех видов набора, % Уровень принятия разосланных предложений, % Уровень принятия предложений на работу, %
Рекомендации друзей и родственников 35 21 14
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала 15 12 1
Объявления, реклама 25 12 13
Источники внутри предприятия 17 2 15
Инициативные письма-обращения о приеме 5 5 -
Отдел занятости 3 3 -

Из таблицы 2.4 видно, что 21 % из числа лиц обратившихся на предприятие по рекомендациям друзей и родственников принимают разосланные предложения, но при этом на работу устраиваются 14 %, через рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала, и объявления, рекламу принимают приглашения на работу 12 %, из них устраиваются на работу 1 % и 13 %, соответственно.

Наибольший процент принятия предложений на работу - это набор внутри предприятия, так как работники реально могут оценить уровень сложности предлагаемой работы и материальное вознаграждение за ее выполнение, а также уровень своей подготовки для выполнения новых обязанностей.

От того, как проведена эта работа и насколько эффективно, зависит вся последующая деятельность предприятия. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к решению данных вопросов со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

В качестве примера возьмем оформление и прием на работу менеджера по рекламе. В процессе работы СООО «Скерон» по продвижению и рекламе продукции предприятия на рынке возникла необходимость в квалифицированном специалисте в области рекламных услуг. Специалист по кадрам направил запросы в кадровые агентства и центры занятости с примерным перечнем требований к кандидату на должность менеджера по рекламе (продвижению): высшее, желательно экономическое образование, опыт планирования, организации, проведения, координации рекламных кампаний от 1 года, знание рекламных технологий, наличие связей в СМИ, рекламных агентствах и т. д. Через две недели после рассылки в СООО «Скерон» обратилось три претендента на данную вакансию, две женщины 25-30 лет и молодой человек 22 лет с опытом работы в этой области. Они заполнили анкеты установленного на предприятии и передали их специалисту по кадрам.

Специалист по кадрам СООО «Скерон» передал анкеты директору предприятия с соответствующими пояснениями и своим профессиональным мнением, сложившимся во время беседы с каждым претендентом. В течение трех дней информация рассматривалась директором, а также начальниками отделов, деятельность которых будет непосредственно связана с работой менеджера по рекламе. Свой выбор руководитель предприятия остановил на молодом человеке. Работник отдела кадров пригласил его на собеседование к директору и попросил принести характеристики с прежнего места работы. После собеседования с молодым человеком был заключен трудовой договор и коллективное соглашение. Работник отдела кадров познакомил его с распорядком рабочего дня и показал рабочее место, а также представил молодого сотрудника работникам предприятия.

Таким образом, если стоит задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности, то сотрудники кадровой службы должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации.

Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров СООО «Скерон» приведены в таблице 2.5.


Таблица 2.5. Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров СООО «Скерон»

Наименование мероприятий 2007 г., млн. руб. Удельный вес, % 2008 г., млн. руб. Удельный вес, % Прогноз 2009 г.
Подготовка, переподготовка 9,8 29,1 10,2 29,4 10,5

Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек:

в том числе:

23,9 70,9 24,5 70,6 24,8
на предприятии 5,4 16 6,5 18,7 7
в учебных заведениях 18,5 54,9 18 51,9 17,8
Итого: 33,7 100 34,7 100 35,3

По сравнению с 2007 г. в 2008 г. расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров на СООО «Скерон» возросли на 1 млн. руб. (с 33,7 млн. руб. до 34,7 млн. руб.). В 2009 г. планируется потратить на эти цели 35,3 млн. руб. По сравнению с 2007 г. увеличился удельный вес средств предприятия, направляемых на подготовку и переподготовку (на 0,3 %), однако уменьшились расходы, связанные с повышение квалификации руководителей и специалистов (на 0,6 млн. руб. или на 0,3 %). В 2008 году увеличились расходы, связанные с повышением квалификации, руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы на обучение в учебных заведениях. Также в СООО «Скерон» организовано обучение на местах на производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии, которые проводятся в санитарный день, и охватывает более 70 % работников предприятия. За квартал в среднем во всех формах обучения проходят подготовку 5 человек. Ведется работа по формированию резерва кадров на вышестоящие должности, по замещению руководителей и специалистов «практиков» молодыми дипломированными специалистами.

В таблице 2.6 приведен план мероприятий СООО «Скерон» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышению квалификации на 2008 год.


Таблица 2.6. План мероприятий СООО «Скерон» по набору, обучению, переподготовке кадров, повышению квалификации на 2008 год

Наименование мероприятия Кол-во человек Срок выполнения
1 2 3
Принятие специалистов и работников из числа массовых профессий В течение года
Организовать обучение на производственно- экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии 5 В течение года
Повысить квалификацию руководителей, специалистов и работников из числа массовых профессий в институте переподготовки и повышения квалификации и иных ВНУ 3 В течение года
Провести аттестацию руководителей и специалистов, определить резерв на выдвижение на руководящие должности 4 IIIквартал

Все запланированные мероприятия были выполнены в установленные сроки.

Руководство организацией большое значение отводит мотивационным факторам. СООО «Скерон» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:

- при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 20 % оклада, при наличии на это средств;

- выдача премий работникам организации к юбилейным датам, при наличии на это средств;

- расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные братья, сестры);

- три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников.

Нематериальное стимулирование персонала СООО «Скерон» осуществляется в следующих направлениях:

1) стимулирование свободным временем: предоставление за активную и творческую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска, сокращение длительности рабочего дня при высокой производительности труда;

2) организационное стимулирование: повышение удовлетворенности выполняемой работой, увеличение самостоятельности при выполнении работы, организация праздников и встреч, возможность участия персонала в управлении.

С целью выявления того, как сами работники СООО «Скерон» оценивают различные характеристики своей работы, было проведено анкетирование сотрудников, результаты которого приведены в таблицах 2.7 - 2.8. Опрос проводился в августе 2008 г. среди работников торгового зала(было опрошено 27 чел.).

Таблица 2.7. Факторы повышения производительности труда в СООО «Скерон»

Факторы повышения производительности Распределение ответов в %
заставляют работать интенсивнее делают работу привлекательной заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной
Хорошие шансы продвижения по службе 55 30 15
Хороший заработок 56 20 24
Оплата, связанная с результатами труда 40 30 20
Признание и одобрение хорошо выполненной работы 36 34 30
Работа, которая заставляет развивать свои способности 50 30 20
Сложная и трудная работа 41 44 15
Работа, позволяющая думать самостоятельно 55 30 15
Высокая степень ответственности 41 41 18
Работа, требующая творческого подхода 45 30 25

Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о том, что в СООО «Скерон» среди факторов повышения производительности труда, которые заставляют работать интенсивнее, наибольшая доля принадлежит следующим факторам: хороший заработок (56 % опрошенных), хорошие шансы продвижения по службе (55 % опрошенных работников), работа, позволяющая думать самостоятельно (55 % опрошенных) и работа, которая заставляет развивать свои способности (50 % опрошенных).

Среди всех опрошенных 44 % считают, что сложная и трудная работа делает ее привлекательной, а 41 % опрошенных пришли к выводу, что привлекательной работу делает высокая степень ответственности. По мнению большинства опрошенных работников торгового зала СООО «Скерон» заставляют работать интенсивнее и делают работу привлекательной следующие факторы: признание и одобрение хорошо выполненной работы (30 % опрошенных), работа, требующая творческого подхода (25 % опрошенных), хороший заработок (24 % опрошенных).

В августе 2008 г. среди всех работников СООО «Скерон» (107 чел.) был проведен опрос по выявлению факторов, делающих работу более привлекательной. Результаты данного опроса приведены в таблице 2.8.

Таблица 2.8. Факторы, делающие работу в СООО «Скерон» более привлекательной

Факторы, которые делают работу более привлекательной Заставляют работать интенсивнее, % Делают работу более привлекательной, % И то и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов 19 65 16
Удобное расположение 45 30 25
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды 51 25 24
Работа с людьми, которые нравятся 55 35 10
Хорошие отношения с непосредственным начальником 30 40 30
Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации 15 60 25
Гибкий график работы 65 20 15
Значительные дополнительные льготы 30 40 30

Данные таблицы 2.8 свидетельствуют о том, что в СООО «Скерон» среди факторов, которые заставляют работать эффективнее, наибольшее значение имеют: гибкий график работы (65 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (55 % опрошенных); на рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды (51 % опрошенных); удобное расположение (45 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (30 % опрошенных).

Среди факторов, которые делают работу в СООО «Скерон» более привлекательной, наибольший удельный вес принадлежит: работа без больших напряжений и стрессов (65 % опрошенных); достаточная информация о том, что вообще происходит в организации (55 % опрошенных); значительные дополнительные льготы и хорошие отношения с непосредственным начальником (40 % опрошенных); работа с людьми, которые нравятся (35 % опрошенных).

Среди факторов, которые и заставляют работать эффективнее, и делают работу более привлекательной, в СООО «Скерон» наибольшая доля ответов принадлежит хорошим отношениям с непосредственным начальником и дополнительным льготам (30 % опрошенных).

Также в августе 2008 г. было проведено анкетирование работников СООО «Скерон» по поводу взаимоотношений руководителя и подчиненных. Так, на вопрос “Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственными руководителями?” ответило “да” только 14 % опрошенных, “почти всегда” - 60 %, “очень редко” - 25 % и “затрудняюсь ответить” - 1 %. Результаты опроса показали, что у 25 % опрошенных нет достаточно хорошего контакта с руководителем. Эти данные подтверждают и ответы на вопрос “Есть ли у Вас взаимопонимание и желание советоваться с руководителями на личные темы?”: да, всегда - 5 %; не всегда - 50 %; очень редко - 30 %; не знаю - 15 %. В результате обследования установлена интересная тенденция: там, где господствует авторитарный стиль руководства, чаще всего отсутствует взаимопонимание, и подчиненные не удовлетворены взаимоотношениями с руководством. Так, анализ причин конфликтов в коллективах показал, что на первом месте находятся условия труда и общая моральная обстановка в коллективе, плохая организация труда. Если две первые причины являются следствием профессиональной неподготовленности руководителя в области управления, то третья следствие его упущений в плане социально-психологической подготовки. Недостаточная общая моральная подготовка в коллективе зависит, в первую очередь, от умения руководителя вести воспитательную работу.

В августе 2008 г. среди всех работников СООО «Скерон» было проведено исследование, на основании анкеты (приложение Б). Анкета содержала вопросы, которые можно разделить на 6 общих категорий. Результаты анкетирования сведены в таблицах 2.9 - 2.14.

Таблица 2.9. Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», %

Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1 2 3 4
1. Удовлетворенность работой, в том числе:
1.1. Вам интересна выполняемая работа? 80 10 10
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии? 80 15 5
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой? 80 5 15

Как свидетельствуют данные таблицы 2.9, 80 % работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией. Вместе с тем 20 % либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии.

Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Таблица 2.10. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций? 80 20 -
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию? 50 50 -
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки? 100 - -

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 20 % работников считают, что знаний им не достаточно и 50 % хотели бы повысить свою квалификацию.

Таблица 2.11. Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1 2 3 4
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками
3.1. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе? 70 20 10
3.2. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе и по чьей вине? 20 70 10
3.3. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив? 20 70 10

Результаты опроса (таблица 2.11) показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность. Это свойственно для коллективов. Учитывая, что предприятие по численности относиться к разряду средних, то 30 % для анализируемого предприятия - достаточно большая цифра. Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, так как данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.12, у сотрудников СООО «Скерон» есть возможность продвижения по службе.

Таблица 2.12. Результаты анкетирования по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит? 70 30 0
4.2. Как Вы считаете, руководитель играет роль в сплоченности коллектива? 75 20 5

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии (результаты таблица 2.13).

Таблица 2.13. Результаты анкетирования по категории «условия работы», %

Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Удовлетворенность условиями работы
5.1. Вы оцениваете Вашу работу как сложную? 70 30 0
5.2. Удовлетворяют ли Вас условия работы? 70 30 0

Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация» приведены в таблице 2.14.


Таблица 2.14. Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов да нет Затрудняюсь ответить и прочие ответы
6. Материальное удовлетворение
6.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы? 80 20 0
6.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда? 70 30 0
6.3. Вы премируетесь за производительность труда? 50 50 0

В основном работников СООО «Скерон» удовлетворяет уровень заработной платы.

Подводя общие итоги анализа можно выделить следующее:

1) как свидетельствуют данные таблиц, у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также, как положительный момент, следует отметить то, что работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости;

2) у работников предприятия есть материальная заинтересованность;

3) в коллективе существует дружественная атмосфера, присутствует социальная и моральная мотивации труда.

В СООО «Скерон» действует стандарт адаптации персонала , включающий следующие этапы:

Этап 1. Знакомство с производственными особенностями организации, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны опытных работников. Программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.

Этап 3. Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Типовая должностная инструкция специалиста по адаптации персонала в СООО «Скерон» приведена в приложении В. Программа мероприятий по адаптации персонала СООО «Скерон» приведена в таблице 2.15

Таблица 2.15. Программа мероприятий по адаптации персонала СООО «Скерон»

Мероприятие Ответственный исполнитель Сроки
разъяснительная работа в организации специалист по адаптации постоянно
создание корпоративной культуры труда директор, специалист по адаптации, коллектив постоянно
четкое формулирование и разъяснение коллективу целей организации, как долгосрочных, так и текущих директор постоянно
наглядная агитация специалист по адаптации постоянно
инструктирование работников специалист по адаптации, руководители подразделений, наставники постоянно
совершенствование материально заинтересованности в труде директор, экономист, специалист по адаптации постоянно (пересмотр не реже, чем раз в 2-3 года)
выявление роли индивида в группе руководитель подразделения, непосредственный начальник работника, специалист по адаптации постоянно

Отдел службы персонала отвечает за «доставку» нового сотрудника в отдел, а руководитель отдела отвечает за дальнейшую судьбу сотрудника. На СООО «Скерон» есть такая практика: при индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель: поздравляет нового сотрудника с началом работы; представляет его коллективу; знакомит с подразделением и обстановкой в нем; подробно излагает требования, в том числе и неписаные; сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе; рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета.

После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора (наставника) из своего отдела. В течение первых двух недель непосредственный руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогать устранить проблемы, это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.

Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. В результате постоянных и систематических контактов специалиста по персоналу с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации: связывает ли новый сотрудник свое будущее с предприятием; удалось ли установить дружеские связи с некоторыми членами коллектива; стала ли работа для сотрудника привычной (не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности); соответствует ли новый сотрудник требованиям предприятия.

Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется менеджером по персоналу и руководителем отдела на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе.

Руководство предприятия СООО «Скерон» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод, что управление персоналом в СООО «Скерон» является эффективным, однако в будущем предприятию необходимо обратить внимание на следующие моменты: на предприятии не достаточно используется внутренний резерв подбора кадров (всего 17 % от всех источников найма персонала), необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии (переподготовке, переквалификации), в СООО «Скерон» не проводиться аттестация персонала, а процесс адаптации персонала требует большего участия в нем руководителя организации.


3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СООО «СКЕРОН»

Основные направления развития системы управления персоналом СООО «Скерон» сводятся к следующему:

1. Совершенствование процесса подбора кадров.

Проведенные во второй главе исследования показали, что при наборе персонала услуги агентств обходятся СООО «Скерон» дороже, чем подбор кандидатов сотрудниками самого предприятия, поэтому в 2009 г. СООО «Скерон» необходимо при отборе и подборе персонала в основном использовать различные источники внутри предприятия, в частности, рассматривать кандидатуры, состоящие в резерве.

В СООО «Скерон» недостаточно используется внутренний резерв, необходимо уделить внимание повышению квалификации уже работающих кадров на предприятии. Предлагается замещение вакантной должности с использованием процедуры внутреннего конкурса, либо из внутреннего резерва, путем отбора сотрудников соответствующих требованиям к должности, имеющих положительные результаты деятельности. Информирование о таких вакансиях можно разместить в виде объявления на информационной доске предприятия, доступной каждому работнику или объявить на общем собрании коллектива. В объявлении для внутреннего конкурса помимо содержания работы, отразить квалификационные требования к кандидату на вакансию. В целях совершенствования системы подбора управленческого персонала в СООО «Скерон» предлагается при найме кандидата на вакантную должность пользоваться услугами профессионального психолога. Наличие на предприятии психолога также облегчает разрешение различных внутрифирменных конфликтов, возникающих при производственном процессе.

При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя СООО «Скерон» можно предложить анкету «Самооценки личности» (приложение Г). Это позволит ускорить знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма. После этого необходимо провести работу по определению наличия качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, займет эту должность.

2. Ежегодное проведение аттестации персонала СООО «Скерон».

Для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело рекомендуется раз в год проводить аттестацию (ранее аттестация персонала в организации не проводилась), поскольку результаты аттестаций позволяют определить наиболее эффективные источники найма персонала внутри предприятия.

Прохождение аттестации позволит убедится в соответствии кандидата на должность, возможность карьерного роста. При подборе, а также при продвижении кандидата по карьерной лестнице после получения данных аттестационной комиссии необходимо составить профиль требований. Профиль требований позволяет определить степень соответствия основных квалификационных признаков сотрудников определенным должностям. Требования к должности учитывает специальные способности и личные черты, которые обязаны выполнять соискатели или те, кто уже занимает эти должности. Они должны включать десять ясно сформулированных требований, которые оцениваются в баллах, тот претендент, который набирает наибольшее число баллов, получает эту работу или продвижение по карьерной лестнице.

Если претендент не проходит аттестацию или набирает недостаточно количество баллов психолог, анализируя аттестационный лист, выявляет возможные причины не прохождения по аттестации. После обработки данных психологом, информация анализируется в отделе кадров, где решается дальнейшая судьба кандидата: переподготовка, направление на курсы повышения квалификации, перемещение вниз по служебной лестнице и, в крайнем случае, - увольнение. Использование этих путей повышения эффективности набора, отбора и оценки персонала позволят предприятию значительно улучшить результаты своей деятельности, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и предприятия в целом.

3. Для укрепления набора, отбора и оценки персонала следует предложить наладить работу со студентами ВУЗов выпускных курсов, поводить с ними предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра. Методы работы со студентами:

- возможное материальное стимулирование лучших студентов для сотрудничества с предприятием;

- предоставление прохождения практики на предприятии;

- предложение тем дипломных проектов, в разработке которых заинтересованно предприятие;

- проведение конкурса среди студентов для найма на вакантную должность.

В целях совершенствования системы оценки и подбора персонала в СООО «Скерон» необходимо:

- при наборе персонала необходимо пользоваться как внутренним, так и внешним источником подбора персонала на общем основании, так как это будет создавать конкуренцию, и стимулировать работников предприятия;

- при внешних источниках приобретения персонала нельзя обходиться только подачей объявления в государственную службу занятости, необходимо давать объявления и предъявлять требования которыми должен обладать претендент в СМИ, газеты, журналы, Интернет;

- при приеме на работу нельзя обходиться только собеседованием и мнению знакомых. Необходимо также применять другие методы, например, метод тестирования, информации о кандидате, а также повторное собеседование после применения методов;

- ввести компьютерное тестирование, которое сможет оценить работника, не пользуясь эмоциями, а только знаниями тестируемого;

- при каждом этапе прохождения собеседования, тестирования необходимо пользоваться спектрограммой, сравнением профилей требований кандидатов и должности, которая из множества претендентов поможет выбрать необходимого специалиста;

- проводить опросы работников подразделений, как письменные, так и устные, которые дают возможность определить психологическую совместимость, опросы, которые позволяют определить, как коллектив относится к своему начальнику, отметить негативные и положительные стороны;

- для оценки персонала необходимо разработать тесты, которые определяют не только способности, но как они проявляются на практике.

4. Совершенствование процесса подготовки кадров.

Поскольку СООО «Скерон» кроме розничной торговли строительными материалами производит все виды сантехнических и внутренних отделочных работ, в целях совершенствования подготовки кадров в организации необходимо в первую очередь необходимо пересмотреть содержание учебных программ рабочих производственных участков с точки зрения соответствия их современным требованиям, следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения. Целесообразно подготовить сценарии для съемки учебных видеофильмов на тему выполнения ремонтных работ.

Мероприятия по совершенствованию профессионально-технического обучения трудящихся СООО «Скерон» можно свести к следующему: увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя».

5. Проведение мероприятий по снижению текучести кадров.

На рисунке 3.1 приведены результаты опроса уволившихся рабочих СООО «Скерон» за 2008 г.

По какой причине Вы меняете работу?
Низкая зарплата 43%
Отсутствие перспектив роста 24%
Несложившиеся отношения с руководством 11%
Тяжелые и опасные условия труда 6%
Неудобное расположение работы 5%
Другое 11%

Рисунок 3.1 Результаты исследования мотивов выбытия рабочих СООО «Скерон» за 2008 г

Данные рисунка 3.1 свидетельствуют о том, что выбытие рабочих СООО «Скерон» за 2008 г. в основном связано с низким уровнем оплаты труда (43 %). Уволившиеся рабочие считают, что тяжелые условия труда, с которыми сопряжена работа по всем видам сантехнических и внутренних отделочных работ, не достаточно хорошо оплачиваемы.

После увольнения работников затрачивается определенное время на поиск и отбор новых работников. Специалистом по кадрам СООО «Скерон» рассчитано, что общие потери рабочего времени на эти мероприятия составят 84 человеко-дней: (12 чел. × 7 дн.), где 12 - количество уволившихся работников за 2008 г., а 7 - средние затраты времени в днях на подбор кадров.

Потери эффективного рабочего времени привели к недополучению выручки за 2008 г. в сумме:

(84 чел.-дн. × 342,23 млн. руб. / 360 дн.) = 79,85 млн. руб.,

где 342,23 млн. руб. - средняя выработка на одного работника СООО «Скерон» за 2008 г.

Таким образом, снижение в 2009 г. текучести кадров позволит СООО «Скерон» увеличить выручку, кроме того, в приведенные выше расчетах не учтены потери за время адаптации работника на новом месте, во время которой производительность труда нового работника ниже, чем отработавшего на предприятии не менее нескольких месяцев.

Если бы руководство СООО «Скерон» повысило в среднем на 5 % заработную плату уволившимся за 2008 г. работникам, то дополнительные расходы по оплате труда составили бы 8,876 млн. руб. (1232,8 тыс. руб. × 12 × 12 × 5 % / 100 %), где 1232,8 тыс. руб. - месячный фонд заработной платы одного работника, 12 - количество месяцев в анализируемом периоде.

Поскольку потери эффективного рабочего времени привели к недополучению выручки за 2008 г. на сумму 79,85 млн. руб., а дополнительные расходы по оплате труда уволившихся за 2008 г. работников составили бы 8,876 млн. руб., то СООО «Скерон» могло бы сэкономить 70,974 млн. руб. (79,85 млн. руб. - 8,876 млн. руб.).

Таким образом, проведенные выше расчеты показали, что вместо поиска нового работника более эффективным является удержание работника путем повышения заработной платы. Экономический эффект составляет 70,974 млн. руб.

6. Для эффективной работы СООО «Скерон» процесс адаптации персонала требует активного участия в нем руководителя организации.

В обязанности руководителя СООО «Скерон» должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива. Руководству предприятия также следует уделить внимание на вторичную адаптацию, поскольку сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы.

7. Совершенствование организации труда.

Для рациональной организации труда персонала в СООО «Скерон» важную роль имеет выбор оптимального количества квалифицированного торгового персонала, то есть минимальное, но достаточное количество работников в единицу времени.

По данным проведенных наблюдений и опросов работников организации, интенсивность входящего потока потребителей и пропускная способность организации увеличиваются в вечерние периоды времени. В последний час работы организации поток посетителей в зал прекращается, так как в этот период, как правило, осуществляется расчет с потребителями. Следовательно, исходя из расчета, с 9.00 до 18.00 достаточное количество продавцов для СООО «Скерон» составляет 5 чел. (1000 м2 торговой площади), а с 18.00 до 22.00 - 6 чел. В настоящий момент в организации применяется внутрисменная работа по принципу «два через два». На смене работает 6 продавцов, которые распределяются по залу пропорционально. Таким образом, можно сделать вывод, что организация нерационально использует трудовые ресурсы, так до 18.00 достаточное количество продавцов для обслуживания посетителей составляет 5 чел.

В планируемом году СООО «Скерон» может привлечь (перевести) на работу на неполный рабочий день в часы «пик» (18.00 - 22.00) 1 продавца, что позволит экономнее распределять бюджетный фонд организации, а точнее сократить расходы по статье «Расходы на оплату труда».

В результате относительное высвобождение работников составит 1 чел., или 0,93 % к фактической численности работающих за 2008 г. (1 / 107 × 100). За счет этого фактора производительность труда работников возрастет на 0,94 % (0,93 / (100 - 0,93) × 100), или на 3,22 млн. руб. (342,23 × 0,94 / 100).

Таким образом, в СООО «Скерон» возможно повышение эффективности использования трудовых ресурсов, внедрение предложенных мероприятий позволит повысить эффективность хозяйствования торговой организации.

8. Стимулирование трудовой активности работников СООО «Скерон».

Руководству СООО «Скерон» также можно порекомендовать следующее:

1) в трудовых контрактах ограничиться упоминанием о распространении на работника предусмотренных законом социальных гарантий;

2) используемые методы мотивации дифференцировать в зависимости от степени полезности конкретного работника работодателю;

3) соблюдать в отношении индивидуально устанавливаемых льгот принцип конфиденциальности информации.

Изучение этих вопросов необходимо для руководителя, так как и от их правильного решения во многом зависит успех работы коллектива.

9. Проведение мероприятий по предупреждению и устранению конфликтов в СООО «Скерон».

В целях предотвращения конфликтных ситуация между работниками СООО «Скерон» и посетителями необходимо уделить больше внимания квалификационному уровню сотрудников, занятых непосредственно обслуживанием посетителей. СООО «Скерон» может воспользоваться услугами ООО «XXI век-консалт», которое специализируется на проведении бизнес-семинаров, практических семинаров и тренингов. Для работников СООО «Скерон» можно предложить прохождение тренинга «Разрешение конфликтов в организации. Конфликты с посетителями организации». Целями данного тренинга являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией. После прохождения тренинга сотрудники СООО «Скерон» смогут: понимать причины возникновения конфликтов в организации; не создавать конфликтогенные ситуации в общении с клиентами; обучить персонал технологиям конструктивного разрешения конфликта и пр.

Стоимость участия в тренинге 1 чел. - 625 тыс. руб., в стоимость входит оплата раздаточного материала, кофе-пауз, обеда. ООО «XXI век-консалт» предлагает гибкую систему скидок, а именно: при участии в открытом тренинге 2-х и более представителей одной компании - 5%. СООО «Скерон» планирует направить на тренинговые мероприятия 5 продавцов-консультантов. Следовательно, расходы организации с учетом 5 % скидки составят: 2,969 млн. руб. (0,625 млн. руб. × 5 × 0,95).

Планируется, что результатом проведения данных мероприятий станет рост товарооборота СООО «Скерон» в среднем на 5 % за счет умело предложения товаров посетителям и умелого общения с ними, то есть рост товарооборота организации к 2008 г. в абсолютном выражении составит 17,112 млн. руб. (342,23 млн. руб. × 5 % / 100 %).

Экономический эффект от проведения мероприятий определим составит:

Э = 17,112 млн. руб. - 2,969 млн. руб. = 14,143 млн. руб.

Из приведенных выше расчетов, можно сделать вывод, что экономический эффект участия работников СООО «Скерон» в тренингах положительный, так как затраты на проведение мероприятий в 2,969 млн. руб. позволят получить дополнительно товарооборот на сумму на 14,143 млн. руб.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы.

1. Актуальность управления персоналом обусловлена тем, что процессы трансформации, в которые включена организация, невозможны без изменения требований к сотрудникам и в первую очередь к самому персоналу управления. Эти изменения должны коснуться: инновационных способностей; способностей к разрешению конфликтов; умений создавать сплоченную команду и организовывать групповую работу. Торговый персонал фирмы должен четко представлять стратегические цели и установки фирмы, поскольку именно из них вытекают основные задачи для торгового персонала.

Проведенный анализ управления персоналом в СООО «Скерон» позволил сделать следующие выводы.

2. Структура управления СООО «Скерон» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления, данная структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство обществом.

3. Подбор кадров в СООО «Скерон» осуществлен в соответствии с требованиями должностных инструкций, уровень квалификации постоянно повышается, что характеризует данную организацию с положительной стороны. Наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17 % от общего числа, к ним относится продвижение по служебной лестнице. При наборе персонала в 2008 г. СООО «Скерон» обращалось к следующим кадровым агентствам: «Статус», «АТТИКА», «АНКОР» и «Коллекция открытий». Наиболее эффективной оказалась работа с агентством «Коллекция открытий», так как оно работает без предоплаты. Наибольший процент принятия предложений на работу - это набор внутри предприятия, так как работники реально могут оценить уровень сложности предлагаемой работы и материальное вознаграждение за ее выполнение, а также уровень своей подготовки для выполнения новых обязанностей.

4. По сравнению с 2007 г. в 2008 г. расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров на СООО «Скерон» возросли на 1 млн. руб. В 2009 г. планируется потратить на эти цели 35,3 млн. руб. По сравнению с 2007 г. увеличился удельный вес средств предприятия, направляемых на подготовку и переподготовку (на 0,3 %), однако уменьшились расходы, связанные с повышение квалификации руководителей и специалистов. В 2008 г. увеличились расходы, связанные с повышением квалификации, руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы на обучение в учебных заведениях. Также в СООО «Скерон» организовано обучение на местах на производственно-экономических семинарах по учебному плану, разработанному на предприятии, которые проводятся в санитарный день.

5. У сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Как положительный момент, следует отметить то, что работники имеют возможность бесплатно повышать свою квалификацию по мере необходимости; у работников предприятия есть материальная заинтересованность; в коллективе существует дружественная атмосфера, присутствует социальная и моральная мотивации труда, однако существует необходимость расширения стимулирующей зоны оплаты за счет установления оптимальных соотношений гарантированного обществом минимума заработной платы, обеспечивающей воспроизводство квалифицированной рабочей силы, и максимально возможного заработка, обеспечивающего качественные различия в уровне благосостояния у работников с разным трудовым вкладом.

6. Руководство предприятия СООО «Скерон» постоянно работает над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов приятия, а также их рационального использования.

На основе проведенного анализа рекомендуется следующее:

7. Совершенствование процесса подбора кадров.

СООО «Скерон» необходимо при отборе и подборе персонала в основном использовать различные источники внутри предприятия, в частности, рассматривать кандидатуры, состоящие в резерве, поскольку это менее затратный способ подбора персонала, чем услуги кадровых агенств. При подборе кандидатов из внешних источников на должность специалиста или руководителя СООО «Скерон» можно предложить анкету «Самооценки личности», это позволит ускорить знакомство с кандидатом и повысит эффективность и надежность найма.

8. Ежегодное проведение аттестации персонала СООО «Скерон».

Для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело рекомендуется раз в год проводить аттестацию (ранее аттестация персонала в организации не проводилась), поскольку результаты аттестаций позволяют определить наиболее эффективные источники найма персонала внутри предприятия.

9. Для укрепления набора, отбора и оценки персонала следует предложить наладить работу со студентами ВУЗов выпускных курсов, поводить с ними предварительную работу, начиная с середины предпоследнего семестра.

10. Совершенствование процесса подготовки кадров: увеличить количество семинаров среди руководящих работников и специалистов по курсу «Психология взаимоотношений и этика поведения руководителя», пересмотреть содержание учебных программ рабочих производственных участков с точки зрения соответствия их современным требованиям, следует создать учебные аудитории, оборудованные схемами, плакатами, техническими средствами обучения.

11. Проведение мероприятий по снижению текучести кадров.

Вместо поиска нового работника более эффективным является удержание работника путем повышения заработной платы, экономический эффект составляет 70,974 млн. руб.

12. Для эффективной работы СООО «Скерон» процесс адаптации персонала требует активного участия в нем руководителя организации.

В обязанности руководителя СООО «Скерон» должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. Руководству предприятия также следует уделить внимание на вторичную адаптацию, поскольку сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы.

13. Совершенствование организации труда.

Для рациональной организации труда персонала СООО «Скерон» в планируемом году СООО «Скерон» может привлечь на работу на неполный рабочий день в часы «пик» (18.00 - 22.00) одного продавца, что позволит экономнее распределять бюджетный фонд организации, а точнее сократить расходы по статье «Расходы на оплату труда». За счет этого фактора производительность труда работников возрастет на 0,94 % или на 3,22 млн. руб.

14. Стимулирование трудовой активности работников СООО «Скерон».

Руководству СООО «Скерон» также можно порекомендовать следующее: в трудовых контрактах ограничиться упоминанием о распространении на работника предусмотренных законом социальных гарантий; используемые методы мотивации дифференцировать в зависимости от степени полезности конкретного работника работодателю; соблюдать в отношении индивидуально устанавливаемых льгот принцип конфиденциальности информации.

15. Проведение мероприятий по предупреждению и устранению конфликтов в СООО «Скерон».

В целях предотвращения конфликтных ситуация между работниками СООО «Скерон» и посетителями необходимо уделить больше внимания квалификационному уровню сотрудников, занятых непосредственно обслуживанием посетителей. СООО «Скерон» может воспользоваться услугами ООО «XXI век-консалт», которое специализируется на проведении бизнес-семинаров, практических семинаров и тренингов. Экономический эффект участия работников СООО «Скерон» в тренинге составит 14,143 млн. руб.

Таким образом, цель курсовой работы достигнута и реализация предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом СООО «Скерон» приведет к увеличению эффективности работы исследуемой организации.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» 2001.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

3. Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента: Учеб. пособие. - Мн.: Новое знание, 2001. - 320 с.

4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. Мн.: ООО Мисанта, 2002.

5. Бухалков М. И., Кузьмина Н. М., Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 318 с.

6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 256 с.

7. Гончаров В.И. Менеджмент предприятия. В 2ч. Ч. 2. - Мн.: МИУ, 2003. - 256 с.

8. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

9. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

10. Кеник К.И. Трудовой договор. Практическое пособие. - Мн.: Молодеж. Науч. о-во, 2002. - 224 с.

11. Кивачук В.С. Оздоровление предприятия: экономический анализ - Мн.: Амалфея, 2002. - 384 с.

12. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. М.: Академический проект, 2003. - 399 с.

13. Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономика и организация труда. - Мн.: ООО «Мисанта», 2002 - 166 с.

14. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.

15. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. - М.: КноРус, 2007. - 232 с.

16. Менеджмент: Деловая карьера / Н.П. Беляцкий. - Мн.: Вышэйшая школа, 2001. - 302 с.

17. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 282 с.

18. Пашуто В.П. Организация и нормирование труда на предприятии: Учебное пособие. - Мн.: Новое знание, 2001. - 304 с.

19. Производственный менеджмент. Управление предприятием: Учеб. пособие / С.А. Пелих, А.И. Гоев, М.И. Плотницкий и др.; Под ред. проф. С.А. Пелиха. - Мн.: БГЭУ, 2003. - 555 с.

20. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с.

21. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002. - 704 с.

22. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с.

23. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2005. - 415 с.

24. Хрипач В.Я. и др. Экономика предприятия. - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

25. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. - М.: Гросс Медиа, 2007. - 247 с.

26. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-методическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 329 с.

27. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004. - 327 с.

28. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др. - М.: Новое знание, 2003 - 677 с.